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La transition énergétique

 | 
Solène Hazouard
, 
René Lasserre

IV – Défis et transformations du marché de l'électricité

Compétitivité : la transition énergétique menace-t-elle nos sites de production ?1

Joachim Lang
Traduction de Marie-Céline Georg

Texte intégral

  • 1 Article rédigé en mars 2016, NdE.

1Depuis plus d'un siècle, notre branche gagne sa vie en fournissant de l'énergie à la population. L'essentiel a toujours été de produire, transporter et fournir de l'électricité et du gaz avec efficacité et fiabilité. C'était le cœur commercial de notre activité, et ça l'est encore aujourd'hui. Jusqu'à présent, les données que nous collections dans ce cadre n'étaient qu'accessoires : elles servaient essentiellement à traiter les opérations commerciales. Grâce aux solutions économiques de stockage et aux nouvelles possibilités d'analyse, les données ont acquis une valeur commerciale propre. En effet, elles permettent d'offrir de nouveaux services aux clients. Les données sont devenues précieuses, bientôt plus précieuses peut-être que l'énergie dont la livraison a généré leur existence. On peut tout à fait envisager de fournir de l'électricité ou du gaz comme on propose aujourd'hui de nombreuses applications de smartphone : apparemment gratuites, mais en réalité payées par les données du client. En bref : du gaz ou de l'électricité gratuitement, à condition que le client renonce à sa vie privée. Utopique ? Peut-être. Impensable ? Certainement pas.

Évolution de l'environnement concurrentiel et disruption

2Ces nouveaux enjeux changent radicalement l’environnement concurrentiel de notre branche. Si les performances numériques sont devenues un facteur de compétitivité décisif, le client ne va plus comparer les fournisseurs d’électricité entre eux. Au lieu de cela, il va nous comparer avec des banques et des assurances, avec Google et Amazon.

3Simultanément, des prestataires extérieurs à la branche peuvent pénétrer dans le domaine énergétique en proposant des prestations numériques attractives. Pour l’économie de l’énergie, cela signifie qu’il ne suffit plus d’être bon dans son activité énergétique proprement dite. Il est au moins aussi important de maîtriser la génération des données, leur analyse, et la numérisation des processus, afin de s’en servir pour concevoir des offres attractives pour les clients. Sinon, d’autres le feront.

4Voilà ce qu’est l’avenir, et c’est déjà le présent : l’énergie va devenir un accessoire, tout comme le lait accompagne les céréales au petit-déjeuner. Elle doit être disponible, de bonne qualité et aussi bon marché que possible – ce qu’elle était déjà. Le produit que le client connaît et apprécie, ce sont les céréales.

5Est-ce un diagnostic trop sombre de l’économie énergétique ? On devrait être de cet avis si on suit le concept de la disruption tel qu’il a été développé il y a 20 ans. Selon ce point de vue, les entreprises établies ont très peu de chances de se maintenir sur un marché ciblé par une innovation disruptive.

6En effet, elles devraient pour cela remettre en question précisément ce qui leur a permis d’être grandes, fortes et performantes. Elles devraient être prêtes à cannibaliser leur propre activité. Elles devraient être en mesure de se réinventer.

7Tout cela n’est pas facile. C’est d’autant plus difficile lorsqu’on maîtrisait particulièrement bien son activité précédente, parce qu’on ne peut pas s’empêcher de penser avant tout à ce qui a fonctionné pendant des décennies. Comme on dit familièrement, « on prend les mêmes et on recommence ». Pourquoi cela devrait-il subitement cesser de fonctionner ?

8C’est précisément la tentation fatale à laquelle les entreprises établies ont beaucoup de mal à résister. La guerre entre les entreprises énergétiques établies et les nouveaux arrivants numériques est-elle déjà terminée avant même d’avoir commencé ?

9Absolument pas ! Les prophéties apocalyptiques ne se justifient pas. Le fatalisme n’est pas une nécessité. Il faut plutôt le courage de rompre avec le type traditionnel du fournisseur d’énergie intégré : celui-ci a fait son temps. Comment, en tant qu’exploitant de grandes centrales et marchand de grandes quantités d’énergie, peut-on aider ses clients de manière crédible à trouver des solutions décentralisées, proches d’eux, et à utiliser plus efficacement l’énergie ?

Une spécialisation dans les énergies nouvelles et les solutions client

10Chez E.ON, nous divisons très clairement nos activités entre les énergies classiques et les énergies nouvelles. La direction dans laquelle nous avons choisi d’orienter notre nouvelle stratégie est visible dans notre slogan : Empowering customers, shaping markets (donner du pouvoir aux clients, modeler les marchés). Nous avons regroupé dans une entreprise spécifique, sous le nom d’Uniper, les activités relatives aux énergies classiques, en particulier les centrales conventionnelles et le marché global de l’énergie. E. ON, de son côté, se concentrera totalement sur les énergies renouvelables, les réseaux énergétiques et les solutions client.

11Ce nouvel avenir énergétique a déjà commencé et prend de la vitesse. Centrales solaires et stockages toujours plus performants, numérisation de tout l’approvisionnement énergétique et nouvelles prestations associées, électro-mobilité, Power-to-Heat, smart grids avec la mise en réseau intelligente des infrastructures énergétiques : tout cela va révolutionner l’approvisionnement énergétique. Ce n’est plus la vente de kilowatts qui prime, mais la fourniture de solutions énergétiques globales adaptées aux besoins de nos clients.

12À l’avenir, E.ON va résolument axer son travail sur ses clients, pour optimiser et numériser tous les processus en fonction de leurs exigences. Le moteur de cette transformation sera notre nouvelle organisation marketing centrale (CMO). Nous y intégrerons et y coordonnerons toutes les fonctions marketing pour l’ensemble des activités du groupe, par exemple le développement de produits innovants, la communication avec les clients, l’analyse du marché et la gestion de la marque. Tous les processus associés seront harmonisés à l’échelle du groupe. Cette nouvelle unité réunira également les capacités numériques du groupe et promouvra la transformation numérique.

13Pour cela, nous mettons notamment en place un Future Lab qui élaborera des projets disruptifs reposant sur l’exploitation de données. Nous allons radicalement raccourcir le chemin qui mène d’une bonne idée à un produit convaincant. Pour cela, il faut prendre des décisions rapides et agiles, définir des responsabilités claires et disposer d’une culture d’entrepreneuriat. En fin de compte, il s’agit de sortir d’une posture défensive face aux nouveaux défis, pour passer à l’action. Ceux qui veulent seulement défendre leur activité actuelle ont déjà perdu. À l’inverse, ceux qui considèrent les nouvelles possibilités comme des chances d’entreprendre peuvent les convertir en croissance et en création de valeur ajoutée.

Prise de participation dans des start-up

14Mais pour cela, il faut être prêt à apprendre, par exemple auprès de start-up. Les cultures et les processus des entreprises établies et des start-up ne sont pas des opposés inconciliables. Chacun peut apporter ses atouts à un projet commun : la force d’innovation d’un côté, la masse critique de l’autre. Nous faisons partie des premiers à nous être implantés dans la Silicon Valley avec notre propre personnel. Par des co-investissements stratégiques, nous accédons volontairement non seulement à de nouvelles idées technologiques, mais aussi à de nouvelles impulsions culturelles.

15Nous prenons des participations dans des start-up pour apprendre, pas pour les dominer. C’est pour cela que nous laissons toute latitude à nos partenaires, et que nous les aidons à développer leurs idées. Nous partageons les risques et les chances : si nous réussissons ensemble, la valeur de la start-up augmentera et nous pourrons proposer de nouvelles solutions à nos clients.

16En 2013, Thermondo a été le premier chauffagiste en ligne d’Allemagne. Aujourd’hui, il est le plus gros acteur du marché. Ce fournisseur allie la rapidité et l’étendue de l’offre d’une entreprise sur Internet à l’exceptionnel savoir-faire d’un chauffagiste expérimenté. Grâce à une plate-forme en ligne et à une infrastructure informatique propre à l’entreprise, les clients peuvent comparer différents fabricants de systèmes de chauffage et diverses technologies, rapidement, facilement et à moindres frais.

17Un autre exemple est greenwave. Dans le nouveau monde énergétique des solutions intelligentes pour les particuliers et les entreprises, les locaux des clients contiendront une multitude d’appareils interconnectés. De plus en plus de données vont être échangées pour optimiser l’utilisation, la combinaison et le pilotage des appareils. Ceux-ci doivent donc parler la même langue informatique, ce qui est loin d’être le cas à l’heure actuelle. C’est pourquoi des systèmes spécifiques, passerelles ou switchs, assurent la communication. À l’avenir, le client pourra consulter les données collectées sur des portails en ligne ou des smartphones. Ainsi, il y aura accès en permanence et pourra piloter ses appareils comme il le souhaite. Nous envisageons l’intégration de tous ces équipements informatiques dans les habitations de nos clients. Avec des partenaires comme greenwave, nous voulons saisir l’occasion de simplifier la connexion et le pilotage d’un grand nombre d’applications, et de proposer de nouvelles prestations à nos clients. Par exemple, il peut s’agir de commander le chauffage ou de connaître en toute transparence la consommation propre de l’électricité produite par les panneaux photovoltaïques de nos clients.

18Début novembre 2015, nous avons également pris une participation dans la start-up Bidgely. Cette jeune pousse américaine propose aux entreprises des applications énergétiques dans le cloud, consultables sur Internet ou par téléphone mobile en temps réel. Ainsi, les ménages peuvent mieux gérer leur consommation d’énergie. De plus, ils reçoivent par exemple des conseils pour optimiser leurs appareils électriques et de chauffage, envoyés directement sur leur téléphone mobile. Ils peuvent aussi comparer leur consommation d’énergie à celle de ménages comparables dans leur voisinage.

Numérisation et valeur ajoutée

19Comme le montrent ces exemples, nous abordons la numérisation de bien des manières. Certaines choses fonctionnent déjà très bien, d’autres tâtent encore le marché pour comprendre ce que les clients veulent et ce qu’ils ne veulent pas ou pas encore. En fin de compte, ce qui réussit n’est pas ce que nous préférons, mais ce qui apporte une valeur ajoutée au client. D’un autre côté, les souhaits des clients ne tombent pas du ciel : ils naissent au moment où les clients voient ce qui est possible. C’est cela que nous voulons montrer, et développer avec et pour les clients.

  • 2 John Hagel, John Seely Brown, Maggie Wooll et Andrew de Maar, Patterns of Disruption – Anticipating (...)

20Les entreprises établies peuvent répondre efficacement aux tendances disruptives générées par la numérisation. John Hagel, qui connaît la question en profondeur, a écrit : « En ces temps de mutations exponentielles, celui qui se laisse séduire par les sirènes de la Silicon Valley ou qui contemple avec trop de fascination l’échec d’autres entreprises établies risque d’être détourné des nouvelles occasions et de les laisser passer2. »

21En nous concentrant clairement sur l’organisation de l’avenir énergétique, nous tournons notre regard vers ces nouvelles occasions, et nous les saisissons dans le domaine de la numérisation via une multitude d’activités. Nous connaissons nos points forts et nous élaborons des réponses entrepreneuriales pour nos marchés et nos clients.

22La transition énergétique est un catalyseur. Elle oblige, tôt ou tard, toutes les entreprises actives sur le marché de l’énergie à se confronter à un avenir totalement nouveau. Seuls ceux qui sont prêts à s’adapter en profondeur à ces modifications resteront compétitifs et pourront y prendre part. Plus vite nous trouverons des réponses à ces défis en Europe, mieux nous pourrons en profiter.

Notes

1 Article rédigé en mars 2016, NdE.

2 John Hagel, John Seely Brown, Maggie Wooll et Andrew de Maar, Patterns of Disruption – Anticipating Disruptive Strategies in a World of Unicorns, Black Swans, and Exponentials [en ligne], Deloitte University Press, [s.l.], 2015, p. 21. Disponible sur : https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/nl/Documents/technology/deloitte-nl-deloitte-patterns-of-disruption.pdf [consulté le 01/08/2016].

Auteur

Directeur du bureau E.ON SE à Berlin (jusqu’en 2016)
Actuellement directeur général de la Fédération de l’industrie allemande (Bundesverband der deutschen Industrie, BDI), Bruxelles

Marie-Céline Georg (Traducteur)

© CIRAC, 2017

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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