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Chapitre 8. Les mobilités vers les fonctions managériales en Europe : incidence de la parentalité et des politiques familiales

p. 123-135

Résumé

La persistance du plafond de verre dans les premières parties de carrière en Europe tient à des dimensions individuelles et institutionnelles. Devenir parent pénalise toujours les mères, et profite aux carrières des pères. Ne pas bénéficier de système d’accueil des jeunes enfants défavorise seulement la carrière des femmes, alors que le reste à charge pour les familles ne joue pas de rôle substantiel.


Texte intégral

1L’objectif d’égalité professionnelle entre femmes et hommes est affiché dans l’Union européenne depuis sa création et a été réaffirmé dans les années 1990 en accordant une place centrale à la promotion de l’accès des femmes aux postes à responsabilité. Elle s’inscrit dans le développement du Gender mainstreaming, c’est-à-dire la prise en compte d’une exigence d’égalité entre les femmes et les hommes dans toutes les politiques mises en œuvre au niveau communautaire (Jacquot, 2014).

2Pourtant, les femmes ont toujours moins de chances de devenir managers durant leur parcours professionnel, comme l’illustrent les travaux sur le plafond de verre en France et à l’étranger (Benquet & Laufer, 2016 ; Bertrand, 2018) et ce malgré des avancées récentes observées dans les pays industrialisés (Davidson & Burke, 2012). Cette ambition est d’autant plus légitime que dans la plupart des pays européens, les femmes sont plus souvent que les hommes, diplômées du supérieur1.

3En 2017, selon Eurostat, les femmes ne représentent encore que 36 % des managers dans l’Union européenne, mais cette proportion est très variable selon les pays. Plus largement, il existe une variabilité des situations relatives des femmes selon les régulations nationales qui touchent en particulier au fonctionnement du marché du travail et aux politiques sociales et familiales. Elle relève aussi de l’état des rapports sociaux de sexe dans un espace national donné qui place les femmes et les hommes dans un cadre plus ou moins égalitaire vis-à-vis de leurs rôles respectifs dans les sphères privée et professionnelle.

4Un facteur d’inégalité majeur vis-à-vis des mobilités promotionnelles tient à la parentalité. Les inégalités professionnelles entre femmes et hommes se creusent en effet lorsque les unes et les autres deviennent parents, en accélérant les carrières des pères relativement à celles des mères (Bygren & Gähler, 2012 ; Kleven et al., 2019). Or les contextes institutionnels, dont participent les politiques familiales, permettent plus ou moins facilement de battre en brèche ces inégalités et d’articuler les sphères professionnelle et familiale.

5Au travers de l’examen de données relatives à 17 pays d’Europe sur la place des femmes et des hommes dans des postes à responsabilité, ce chapitre cherche à repérer des composantes institutionnelles susceptibles d’affecter cette mobilité ascendante et notamment lorsqu’ils et elles deviennent parents.

Exercer des fonctions de management : quels effets supposés de la parentalité et des politiques familiales ?

6En France, l’arrivée d’un enfant conduit le plus souvent à un partage plus déséquilibré des activités professionnelle et familiale entre conjoint·es (Pailhé & Solaz, 2007). Les interruptions ou réductions d’activité des mères à la suite des naissances produisent des effets durables sur leur carrière (Lequien, 2012 ; Meurs & Pora, 2019).

7Cette pénalité à l’encontre des mères relève de deux types d’explications. En premier lieu, l’articulation vie professionnelle/vie familiale est plus difficile pour les mères car la majeure partie de la charge parentale et domestique leur incombe toujours (Champagne et al., 2015 ; Treas & Tai, 2016). Ce constat traverse tous les pays européens puisque le temps de travail domestique féminin, notamment en présence de jeunes enfants, reste largement supérieur à celui des hommes (Périvier, 2004). Pour certaines femmes, la stratégie développée pour faciliter cette articulation consiste à s’orienter vers des carrières plus modestes que celles auxquelles elles pourraient prétendre, ou à travailler dans des professions ménageant des rythmes de travail plus compatibles avec la vie familiale.

8En second lieu, les écarts d’évolution de carrière entre mères et pères relèvent de la discrimination de la part des employeur·es, alimentée par les stéréotypes comportementaux associés au genre : moindre disponibilité supposée des femmes dès lors qu’elles sont mères, rapport à la mobilité géographique plus contraint ou soumis aux prérogatives du conjoint, distance à l’éthos masculin des fonctions de management renvoyant à la représentation commune : « think manager, think male » (Schein, 2001).

9Si le processus de construction des inégalités entre les sexes sur le marché du travail s’élabore dans la sphère professionnelle comme dans la sphère privée, il dépend également d‘autres éléments comme l’orientation des politiques publiques ou l’idéologie de genre – plus ou moins favorable à l’égalité des rôles sociaux entre femmes et hommes.

Encadré | Données et méthode

Les données sont issues des enquêtes européennes sur les forces de travail (EU-LFS) pour l’année 2015 et concernent 17 pays présentant des contrastes en termes de régimes d’activités entre femmes et hommes et de politiques sociales et familiales (Tableau 1). Elles portent sur les situations professionnelles et sur les caractéristiques sociodémographiques, comme le niveau de formation initiale ou la situation familiale. Seule la population active occupée salariée, âgée de 25 à 39 ans, est retenue dans l’échantillon. Cette période de la vie est celle où les femmes et les hommes sont à la fois pris·es par l’intensité de leur investissement professionnel et mobilisé·es par la construction familiale et l’engagement temporel inhérent.

Les fonctions de management, soit les professions assorties de fonctions d’autorité et de pouvoir, sont identifiées par les modalités 1 (directeur/rices et cadres dirigeant·es) et 2 (professions intellectuelles et scientifiques) de la nomenclature ISCO 2008 et la déclaration concomitante de l’exercice de responsabilités hiérarchiques2.

Au plan méthodologique, on mobilise une approche multiniveaux (Raudenbush & Bryk, 2002) de façon à attester que les chances d’exercer des fonctions de manager varient significativement d’un pays à l’autre. Elle permet d’évaluer le rôle des variables individuelles, comme le fait d’avoir des enfants, une fois l’hétérogénéité des contextes nationaux prise en compte et réciproquement, celui des dimensions contextuelles, à caractéristiques individuelles données.

Les informations permettant de caractériser les contextes nationaux sont issues de données secondaires notamment des bases d’Eurostat et de l’OCDE. Pour approcher l’incidence des politiques publiques en faveur de la famille, une variable apprécie de manière indirecte l’offre publique de services de garde via la proportion d’enfants de 0 à 3 ans qui ne bénéficient d’aucune heure de service en 20163. Cet indicateur est complété par une mesure du montant des frais de garde restant à la charge des familles pour celles qui y inscrivent un enfant. Cet indicateur mesure les coûts nets payés par les parents pour les services de garde à temps plein, après prise en compte de toutes les prestations4. Enfin, la variété des contextes culturels est saisie à travers une question sur l’importance accordée au partage des tâches domestiques dans les couples, tirée de l’European Values Survey 2008. Une variable qui prend la valeur 1 lorsque le partage des tâches ménagères dans le succès du mariage est jugé très important est ainsi introduite dans les modèles.

10Ainsi, au travers des aides financières (prestations ou avantages fiscaux), de l’étendue des services d’accueil de la petite enfance et des aides temporelles (volume et partage de congés parentaux) (Thévenon et al. 2014), les politiques familiales contribuent à faire progresser la position des femmes sur le marché du travail (Olivetti & Petrongolo, 2017).

11Les services de garde d’enfants permettent aux mères de consacrer plus de temps à un travail rémunéré et devraient donc accroître leur capacité à concurrencer les hommes pour des postes hiérarchiques. On s’attend en revanche, à ce que l’offre de services de garde soit sans effet sur les chances des pères de devenir manager car devoir arbitrer entre le travail et les enfants relève de cas marginaux. À l’inverse, un faible niveau d’aides financières et donc un reste à charge conséquent pour les familles pourrait renforcer le modèle du male breadwinner et les inciter à intensifier leur investissement professionnel, les avantageant in fine pour occuper des fonctions de manager. Dans le même temps, le poids du reste à charge pourrait désinciter les femmes à investir dans leur carrière au profit de la sphère familiale pour restreindre ce coût, limitant finalement leur déroulement de carrière. Une relation inverse ne doit pas être écartée. Un coût net de garde élevé pour les familles impose d’exercer une activité professionnelle lucrative, ce qui rendrait d’autant plus attractif et désirable l’occupation d’un poste à responsabilités et ce, pour les deux parents.

12Par ailleurs, les politiques familiales des différents pays sont toujours profondément façonnées par leur contexte culturel (Budig et al., 2012). Lorsque celui-ci est progressiste et à politique familiale donnée, les chances des femmes d’occuper des postes de managers seraient renforcées. Une opinion favorable à un partage égalitaire des tâches domestiques et familiales affaiblirait les stéréotypes de genre et un partage effectif plus équilibré permettrait aux femmes de dégager davantage de temps pour leurs carrières. On peut s’attendre à ce qu’il en aille différemment pour les hommes dont la disponibilité au travail serait entamée en cas de partage effectif des activités domestiques et parentales sans compter une remise en cause des stéréotypes de genre par les employeur·es.

Plafond de verre et éléments de contextes nationaux en Europe

Des femmes moins souvent managers que les hommes (presque) partout en Europe

13Pour les 17 pays considérés, on observe qu’en moyenne, 10 % des femmes sont managers, contre 12 % des hommes. Il existe de fortes variations d’un pays à l’autre et même quelques pays où les femmes détiennent ces postes dans la même proportion que les hommes comme en Irlande, Italie ou Suède. Les écarts relatifs sont les plus importants à la fois en Slovaquie où le poids des managers est plutôt faible et aux Pays-Bas, où leur part est deux fois plus importante. Des estimations pays par pays des chances relatives des femmes d’occuper des fonctions de manager montrent qu’existe partout un plafond de verre, à l’exception de l’Irlande et de la Suède (Tableau 1).

Tableau 1 | Situations nationales

Pays

Managers femmes
( %)

Managers hommes
( %)

Effet d’être une femme sur la proba. d’être manager*

Enfants -3 ans sans heure de garde ( %) (a)

Coût du service de garde ( % du revenu du ménage)

Partage équilibré
des tâches (b)

Autriche

AT

7

11

-0.06

79,5

2,6

36

Belgique

BE

9

11

-0.24

56,1

11,4

42

Croatie

HR

7

8

-0.29

84,4

5,1

30

Rép. Tchèque

CY

8

10

-0.31

95,3

4,9

44

France

FR

7**

9

-0.29

51,1**

9,8**

46**

Grèce

GR

3

4

-0.25

91,1

4,1

40

Hongrie

HU

5

8

-0.31

84,4

5,0

53

Irlande

IE

17

17

ns

71,0

26,1

50

Italie

IT

4

4

-0.36

65,6

4,0

34

Malte

MT

18

23

-0.45

68,6

0,0

56

Pays-Bas

NL

9

16

-0.42

47,0

21,3

33

Pologne

PL

11

12

-0.24

92,2

16,3

50

Slovaquie

SK

4

7

-0.35

99,5

16,8

29

Slovénie

SI

9

10

-0.26

60,5

9,5

38

Suède

SE

15

14

ns

49,0

3,9

41

Suisse

CH

12

17

-0.25

70,2

26,3

44

Royaume Uni

UK

21

25

-0.14

71,5

40,8

49

Moyenne

10

12

73

12

42

(*) Coefficient estimé de la variable sexe (être une femme) de modèles logistiques pays par pays pour la probabilité d’être manager - en contrôlant du niveau d’éducation, du statut marital, de la présence d’enfant, de la classe d’âge, de l’expérience professionnelle, du secteur d’activité et du degré d’urbanisation de la zone d’habitation, mais aussi du biais de sélection d’être en emploi salarié. Ces coefficients sont tous significatifs à 1 %, à l’exception de l’Irlande et de la Suède.
(a) Proportion d’enfants de 0 à 3 ans qui ne bénéficient d’aucune heure de service de garde en 2016.
(b) Partage égalitaire des tâches jugé très important pour un couple marié, en %.
**Lecture : en France, parmi les femmes salariées et ayant entre 25 et 39 ans, 7 % sont managers. 51,1 % des enfants de moins de 3 ans ne bénéficient d’aucune heure de service de garde en 2016. Le reste à charge pour les services de garde est de 9,8 % du revenu du ménage. 46 % des personnes interrogées pensent qu’une partage équilibré des tâches ménagères est très important dans le succès du mariage.

Source : EU-LFS 2015 pour les proportions de managers ; Eurostat pour le taux de participation ; OCDE family database pour le coût net des frais de garde ; EVS 2008 pour l’opinion relative au partage des tâches ménagères.

Politiques familiales et représentations des rôles genrés : des configurations nationales variées

14Les pays peuvent être comparés au regard de l’importance du recours aux structures de garde de la petite enfance, du coût privé de ce service et de l’opinion quant au partage des tâches domestiques dans le couple, indicateurs sans corrélation significative entre eux. Il existe une relation faiblement décroissante entre la part des femmes managers et la part des familles dont aucun enfant (entre 0 et 3 ans) n’est dans une structure de garde formelle (Figure 1). Ainsi, plus la part des familles n’ayant pas recours à un système d’accueil des jeunes enfants est élevée, moins il y a de femmes managers. Globalement, les pays où les femmes sont fréquentes dans ces fonctions, comme le Royaume-Uni, l’Irlande ou la Suède, affichent des taux de non-recours moyens. À l’inverse les Pays-Bas, la Grèce ou la Croatie présentent à la fois un faible pourcentage de femmes managers et un fort taux de non-recours.

Figure 1 | Part des femmes managers et part des familles dont aucun enfant entre 0 et 3 ans n’est pris en charge dans une structure de garde formelle

Image 100000000000051400000290AA77EE1B3668B2B4.png

Source : EU-LFS 2015 pour les proportions de managers ; Eurostat pour le taux de participation en service de garde formelle.

15Au regard du reste à charge des frais de garde des enfants, les choses sont moins claires. Il existe des pays où le reste à charge plutôt élevé n’empêche pas l’accès d’une proportion importante de femmes à des fonctions de management comme en Irlande, au Royaume-Uni ou en Suisse. Cependant, la Suède et Malte présentent des situations inverses où le fort taux d’accès des femmes à ces postes est associé à un reste à charge particulièrement faible. Enfin, pour ce qui est de l’importance accordée au partage des tâches domestiques au sein des ménages, une corrélation positive se dégage entre le taux d’adhésion à un partage équilibré des tâches entre conjoint·es et la proportion de femmes dans des fonctions de management5.

16Au-delà de ces statistiques descriptives, la variété des contextes explique-t-elle les chances différentes des femmes et des hommes d’occuper ces fonctions de manager ? Dans quelle mesure avoir un enfant n’a-t-il pas les mêmes conséquences selon ces contextes ?

Occuper des fonctions managériales : ce qui tient aux contextes, ce qui tient aux individus

Une occupation des fonctions managériales sensible aux contextes nationaux

17Les chances des femmes comme des hommes d’occuper des fonctions de manager ne sont pas indifférentes au contexte national. En effet, elles varient de près de 10 % pour les femmes (resp. 9 % pour les hommes) du seul fait des différences de caractéristiques entre pays, la variation restante tenant aux différences entre les individus6. Le rôle des contextes nationaux, indépendamment de la manière dont on peut les caractériser, semble donc presque aussi déterminant pour les hommes que pour les femmes.

18Sur la base des indicateurs de politique familiale, il apparaît qu’un volume important d’enfants d’âge préscolaire privés d’un moyen de garde formel abaisse significativement les chances des femmes de pouvoir exercer des fonctions de manager alors qu’il s’avère sans effet pour les hommes. Ce résultat confirme que la charge familiale ne se pose pas dans les mêmes termes pour les hommes et pour les femmes (Tableau en annexe). En outre, à offre de services de garde donnée, le reste à charge n’est significatif ni pour les femmes ni pour les hommes dans l’ensemble des pays considérés.

19Enfin, une représentation égalitaire des rôles genrés s’avère facilitatrice pour les deux sexes. En effet, une expression très favorable au partage équilibré des tâches domestiques entre conjoint·es pour la réussite du mariage contribue à améliorer les chances d’occuper un poste de manager non seulement pour les femmes, mais également pour les hommes.

La présence d’enfant(s) : toujours une entrave pour les mères, un atout pour les pères

20Si les contextes interviennent, le rôle des caractéristiques individuelles reste primordial. Ainsi, comme attendu, plus le niveau de diplôme est élevé, plus les chances d’occuper ces fonctions de manager sont grandes. Parmi les salarié·es de moins de 40 ans, les plus âgé·es ont davantage de chances d’occuper de tels postes que les autres, traduisant le rôle, plus marqué pour les hommes que pour les femmes, de l’expérience professionnelle accumulée sur l’avancement dans la carrière. L’ancienneté dans l’emploi joue aussi positivement, mais cette fois à même hauteur pour les deux sexes (tableau en annexe).

21Si la chance pour une femme de devenir manager est corrélée positivement à la taille de l’entreprise, ce n’est que dans les unités de moins de 20 salarié·es, que les hommes accèdent significativement moins à ces fonctions. En revanche, le secteur d’activité joue un rôle homogène pour les deux sexes.

22Alors que les zones de densité intermédiaire et peu peuplées sont défavorables aux femmes par rapport à celles densément peuplées, les hommes ont davantage de chance d’atteindre ces fonctions dans les premières que dans les secondes, liée à leur plus grande présence dans les PME industrielles situées aux abords de villes petites ou moyennes.

23Du point de vue des caractéristiques familiales, toutes choses égales par ailleurs, le mariage plutôt que le célibat profite aux postes de manager et de manière plus conséquente pour les hommes que pour les femmes.

24Enfin, à autres conditions données, y compris la caractérisation des contextes nationaux, la présence d’enfant(s), quel que soit leur âge, limite les chances des femmes d’occuper des fonctions de manager ; en revanche, la présence d’enfant(s) de moins de 6 ans confère un avantage aux pères. Ces résultats suggèrent une tendance à une « respécialisation » des tâches entre conjoint·es après une naissance et un rebond de l’investissement professionnel masculin comme l’ont pointé Pailhé et Solaz (op. cit.) pour la France. Ainsi, la présence d’enfant(s) entrave l’avancée des femmes dans ces fonctions et favorise celle des pères de jeunes enfants. Enfin, l’effet de la présence d’un enfant de moins de trois ans — pénalité pour les mères, bonus pour les pères — varie selon les contextes nationaux7. Ces derniers affectent ainsi la manière dont l’arrivée d’un enfant est susceptible d’interférer avec l’occupation de fonctions managériales.

Conclusion

25Au travers de l’examen de données relatives à 17 pays d’Europe, plusieurs résultats sont ici mis en évidence. Premièrement, la présence des enfants pénalise toujours les mères, même lorsque ceux-ci sont adolescents ou deviennent adultes. Pour les pères, le bonus à la paternité semble persister tout au long des six premières années de vie de l’enfant le plus jeune, tranche d’âge lors de laquelle l’enfant a le plus besoin d’aide et de soutien pour grandir, rôle que les mères continuent très largement d’endosser. Deuxièmement, du point de vue des contextes institutionnels, plus ou moins « soutenants » en termes de politiques familiales, les modalités de la prise en charge de la petite enfance apparaissent centrales. Ainsi, à coût net du recours à un système de garde formelle donné, l’absence de participation au système d’accueil des jeunes enfants (proxy de l’offre de places), laissant potentiellement moins de latitude aux femmes pour leur investissement professionnel et pour concurrencer les hommes dans l’accès à des postes hiérarchiques, défavorise leur avancement de carrière. Enfin, l’importance accordée au partage des tâches domestiques montre une corrélation forte et positive avec le fait que les femmes et les hommes occupent des postes de manager : plus l’opinion en la matière est progressiste, plus les femmes comme les hommes se trouvent dans des contextes facilitateurs pour exercer de telles fonctions.

26Des systèmes d’accueil de la petite enfance développés et l’importance accordée à l’équilibre du partage des tâches entre conjoint·es favorisent la capacité des femmes et des hommes d’investir des postes de managers. Ces éléments tendent à montrer que l’égalité professionnelle nécessite que le modèle de double earner-carer (pourvoyeur de revenus et apporteur de soin) se développe au détriment du modèle du male breadwinner.

27En définitive, pour lutter contre le plafond de verre auquel se heurtent les femmes en emploi, les mesures de politiques publiques qui pourraient s’avérer les plus efficaces sont celles agissant sur les représentations des rôles genrés comme l’opinion sur le partage des tâches domestiques et parentales, tout en étant accompagnées de mesures de politiques sociales en faveur des familles comme l’élargissement de l’offre de garde de la petite enfance ou l’instauration d’un congé paternité obligatoire et de même durée que celui des mères.

Bibliographie

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Annexe

Probabilité d’être manager pour les femmes et pour les hommes avec contrôle des effets individuels et de contexte pays (a)

 

Femmes

Hommes

Effet Individu

Éducation

Enseignement primaire ou premier cycle de l’enseignement secondaire

-1.19***

-0.92***

Deuxième cycle de l’enseignement secondaire ou enseignement post-secondaire non supérieur

réf.

Enseignement supérieur de cycle court ou niveau licence ou équivalent

1.48***

1.73***

Niveau master ou équivalent

2.11***

2.56***

Niveau doctorat ou équivalent

2.50***

2.86***

Situation familiale

Célibataire

réf.

Veuf ou veuve, divorcé·e ou légalement séparé·e

ns

0.14*

Marié·e

0.08***

0.14***

Enfants

Pas d’enfant (ou enfant de + de 24 ans)

réf.

Le + jeune enfant a moins de 3 ans

-0.19**

0.17***

Le + jeune enfant a entre 3 et 5 ans

-0.30***

0.15***

Le + jeune enfant a entre 6 et 14 ans

-0.32***

ns

Le + jeune enfant a entre 15 et 24 ans

-0.27**

ns

Classes d’âge

25-29 ans

réf.

30-34 ans

0.41***

0.43***

35-39 ans

0.68***

0.72***

Ancienneté (mois)

0.01***

0.01***

Taille de l’entreprise

1 à 10 personnes

-0.36***

-0.28***

11 à 19 personnes

-0.08**

-0.11***

20 à 49 personnes

-0.07**

ns

+ de 50 personnes

réf.

Secteur d’activité

Agriculture, sylviculture et pêche

-0.50***

-0.30***

Industrie manufacturière, industries extractives et autres

-0.26***

-0.21***

Construction

ns

-0.16***

Commerce réparation

ns

0.08*

Transports et entreposage

-0.56***

-0.61***

Hébergement et restauration

ns

ns

Information et communication

réf.

Activités financières et d’assurance

-0.33***

-0.20***

Activités immobilières et administratives

-0.46***

-0.35***

Activités spécialisées, scientifiques et techniques

ns

0.11*

Administration publique, Activités extraterritoriales

-0.50***

-1.10***

Enseignement

-0.68***

-0.86***

Santé humaine et action sociale

-0.10*

-0.31***

Arts, spectacles et activités récréatives, autres activités
de service, activités des ménages en tant qu’employeurs

-0.37***

-0.30***

Degré urbanisation

Zone densément peuplée

réf.

Zone intermédiaire

-0.13***

0.06**

Zone peu peuplée 

-0.20***

-0.14***

Effet pays

 % des 0-3 ans hors système de garde formelle

-0.20**

ns

Coût net d’usage du système de garde

ns

ns

Importance du partage des tâches domestiques

0.30***

0.22***

Constante

-3.51***

-3.68***

Variance de l’aléa sur le fait d’avoir un enfant de moins de 3 ans

0.08***

(0.02)

0.08***

(0.02)

ll

-30513,9

-30851.9

Observations

121 063

116 365

Coefficient intraclasse du modèle vide

0.097

0.087

* p<0.10, ** p<0.05, *** p<0.01
(a) : Modèle multiniveau avec aléas sur constante et pente.
Champ : population de 25 à 39 ans en emploi salarié.

Source : EU-LFS 2015.

Notes de bas de page

1 Selon Eurostat, en 2020, dans l’ensemble des pays de l’UE, 46 % des femmes âgées de 25 à 34 ans sont diplômées de l’enseignement supérieur contre 35 % des hommes.

2 À partir de la question formulée ainsi dans le questionnaire français « Dans cet emploi, votre tâche principale était-elle de superviser d’autre salariés (hors apprentis et stagiaires) ? oui/non ».

3 Cet indicateur a été privilégié car les taux de participation effectifs ne permettent pas de prendre en compte l’extrême variété des systèmes de garde formelle dans les différents pays.

4 Les calculs concernent des familles avec deux enfants âgés de 2 et 3 ans pour une durée de garde à temps plein de 40 heures. Les parents tous les deux actifs occupés sont âgés de 40 ans et ont un revenu à eux deux qui équivaut à 67 % du revenu moyen brut 2015 du pays. Pour une description détaillée des hypothèses qui sous-tendent les calculs du modèle Impôts-Prestations de l'OCDE et les indicateurs politiques connexes voir OCDE (2023).

5 Faute d’espace, les figures pour ces deux derniers indicateurs ne sont pas reproduites.

6 Un modèle multiniveau n’incluant aucune variable explicative de niveau individuel ou contextuel montre que la part attribuable aux pays dans la variation des chances d’occuper des fonctions de managers est de 0,087 pour les hommes et de 0,097 pour les femmes, attestant de l’intérêt de la modélisation multiniveau (cf. coefficient intraclasse du modèle vide, Tableau en annexe).

7 En atteste la significativité de la variance de l’aléa sur le fait d’avoir un enfant de moins de 3 ans (Tableau en annexe).

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