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Chapitre 7. Que font les restructurations aux parcours des salariés ?

p. 110-121

Résumé

Les restructurations peuvent fragiliser les parcours des salariés en suscitant notamment un sentiment d’insécurité et une dégradation des conditions de travail. Les mobilités externes induites sont plus souvent perçues comme contraintes, même lorsqu’il ne s’agit pas de licenciement.


Texte intégral

1Près d’un tiers des salariés des pays européens ont connu une restructuration ou une réorganisation sur leur lieu de travail en 2015 ; avec 37 %, la France se situe légèrement au-dessus de cette moyenne (Eurofound, 2018). Le rôle croissant des marchés financiers et des investisseurs dans la gouvernance des entreprises, le besoin de s’adapter à un environnement économique et technologique en constante évolution confèrent désormais aux restructurations un caractère multiforme et permanent (Beaujolin-Bellet & Schmidt, 2012).

2Les origines et les finalités des restructurations varient d’une organisation à l’autre et ce terme recouvre des réalités très différentes. La situation socio-économique de l’entreprise – appartenance à un groupe, actionnariat, santé économique, etc.– oriente les objectifs poursuivis. Les entreprises restructurent aussi bien dans un contexte économique défavorable que dans un contexte d’expansion, à l’occasion des rachats, fusions, changements de direction (La revue de l’IRES, 2005). Elles peuvent aussi restructurer pour resserrer les marchés internes, rajeunir la pyramide des âges ou changer la structure de leurs qualifications (Signoretto, 2015). Souvent accompagnées de réductions d’effectifs, ces pratiques se répercutent sur le marché du travail et sur les trajectoires professionnelles des salariés (Eurofound, 2018).

3La crise sanitaire a ravivé ces problématiques. Entre mars et mai 2021, 146 000 personnes étaient inscrites à Pôle emploi à la suite d’un licenciement économique, soit une hausse de 7 % (Ghrairi, 2021), en dépit des mesures exceptionnelles prises par les pouvoirs publics. Celles-ci, en premier lieu l’activité partielle, ont en effet permis de maintenir le nombre de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) à un niveau sensiblement inférieur à celui de la crise économique de 2008-2009.

4Les restructurations accompagnées de suppressions d’emplois sont les plus préoccupantes pour les pouvoirs publics. Pour autant, les salariés qui restent dans l’entreprise ayant connu un plan social ou un autre type de restructuration en subissent également les conséquences. En effet, les réductions d’effectifs ou autres transformations profondes de l’organisation peuvent se traduire par une dégradation du climat social, une intensification du travail ou encore l’émergence d’un sentiment d’insécurité (Bonvin & Simon, 2009). Si les restructurations offrent de nouvelles opportunités de promotion pour certains, elles créent pour d’autres de « nouvelles vulnérabilités » en fragilisant leur situation professionnelle (Rorive, 2005). Les salariés dont l’environnement de travail a ainsi été affecté risquent davantage de connaître un parcours « heurté » par une baisse de responsabilités, d’autonomie et parfois de salaire, même en présence des instances représentatives et du dialogue social (Melnik-Olive & Stephanus, 2020).

5La Commission européenne, sans remettre en cause la nécessaire flexibilité des entreprises, reconnaissait en 2010 dans son Livre Vert les effets négatifs des restructurations « mal menées », y compris sur les salariés dont l’emploi n’était pas menacé a priori. Par ailleurs, le rapport officiel remis en 2010 au Premier ministre identifiait parmi les facteurs importants de risques psychosociaux la fréquence des restructurations et le sentiment engendré d’insécurité dans l’emploi (Lanchmann, Larose & Penicaud, 2010). Ces risques ont été également soulignés dans un baromètre consacré à l’accompagnement des changements en entreprise : les salariés ayant connu une réorganisation ou une réduction d’effectifs ont deux fois plus de chances de déclarer un mauvais état de santé mentale1. D’après la même enquête, 60 % des salariés soulignent l’absence d’occasions de s’exprimer sur les changements ou la non-prise en compte de leurs suggestions et de leurs craintes.

6Certaines pratiques de management mises en œuvre dans le cadre de tels changements conduisent à une perte de sens au travail, à une intensification du travail, une détérioration des conditions de travail et du climat social, etc., qui peuvent pousser des salariés au départ. La distinction entre mobilités subies et choisies se trouve dans ces cas brouillée (Perez, 2013). Or les salariés contraints au départ connaissent plus souvent un chômage durable et une baisse de revenus (Amossé et al., 2011 ; Melnik-Olive & Stephanus, 2019a).

7Pour les entreprises aussi, les restructurations peuvent présenter un risque. Lorsqu’elles engendrent un sentiment d’insécurité, une baisse de motivation et d’investissement individuel, une augmentation de turnover, la performance organisationnelle s’en trouve affectée (Guerrero, 2008).

8Fort de ces constats, ce chapitre interroge le rôle des restructurations dans la déstabilisation des trajectoires individuelles. Elles sont ici appréhendées dans leurs différentes dimensions, elles-mêmes interdépendantes : financière, organisationnelle et technologique.

9Une typologie originale a été élaborée à partir du volet « Entreprise » de l’enquête Defis pour inscrire les différentes formes de restructurations et les changements professionnels vécus par les salariés dans le contexte socio-économique de l’entreprise2. Le volet « Salarié », quant à lui, fournit notamment les indicateurs de fragilisation des salariés au travail. Les intitulés des questions ayant permis cette approche sont exposés en Annexe 1.

Encadré 1 | Les données Defis

Les résultats présentés dans ce chapitre portent sur les salariés employés au 31/12/13 dans les entreprises répondantes de Defis interrogés lors des deux premières vagues de l’enquête (en 2015 et 2016). Les salariés âgés de plus de 56 ans, les apprentis, ainsi que les salariés encore en formation initiale au 1er janvier 2014 ont été exclus de l’analyse. L’échantillon global comptait 8 493 salariés, dont 6 181 toujours présents dans l’entreprise de 2013.

Les restructurations liées à la situation socio-économique de l’entreprise

10Les effets des restructurations sur l’emploi et les trajectoires individuelles dépendent en grande partie de leur nature et du contexte dans lequel elles s’inscrivent. En effet, la situation économique et la gouvernance de l’entreprise influencent non seulement leurs raisons profondes, mais aussi la gestion de la main-d’œuvre, le dialogue social et plus généralement les marges de manœuvre des acteurs concernés (Lefresne & Sauviat, 2009). Par exemple, pour les entreprises indépendantes, le plan social est le plus souvent justifié par le dépôt de bilan ; pour celles appartenant à un groupe, il est davantage motivé par des réorganisations (Sauviat, 2010).

11L’étude présentée ici prend donc en compte la diversité des situations socio-économiques des entreprises dans l’analyse des effets des restructurations sur les parcours des salariés. Une analyse factorielle suivie d’une classification ascendante hiérarchique (CAH) prend appui sur deux groupes de variables actives. Le premier se réfère au contexte économique et concerne la taille et l’évolution du marché et du chiffre d’affaires durant les trois années précédant l’analyse (2012-2015). Le second groupe concerne la structure de l’entreprise et sa gouvernance : présence des capitaux étrangers, appartenance à un organisme financier ou non financier, à une famille, un groupe, mono ou pluriétablissements. Ainsi, deux principaux axes se dégagent.

12L’un distingue les entreprises selon l’évolution de leur chiffre d’affaires. L’autre les oppose selon leur structure de propriété et le type du marché sur lequel elles opèrent. Nous qualifions de dépendantes les entreprises appartenant à un groupe, un organisme financier ou une société non financière, intervenant sur le marché international ou national. Celles n’appartenant pas à un groupe et dont la structure de propriété ne contient ni capital étranger, ni organisme financier, opérant plus souvent sur un marché régional, sont qualifiées d’indépendantes. Les entreprises dites indépendantes sont divisées en trois groupes selon l’évolution de leur activité – en baisse, stable ou en croissance. Les entreprises dites dépendantes sont divisées en deux groupes : en croissance/en déclin ou stables.

13Les résultats confortent ceux des travaux sur les déterminants des restructurations. Le contexte économique et la structure de propriété apparaissent très discriminants. Environ 80 % des entreprises ayant connu un plan de licenciement3 ou une baisse d’effectifs sont regroupées parmi celles dont l’activité est plutôt en baisse. Elles ont aussi majoritairement connu une réorganisation interne sous forme d’une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques. Les fusions-acquisitions ou les changements de propriétaire sont majoritaires dans les classes regroupant les entreprises dites dépendantes. Un tiers des acquisitions (i.e. rachat d’une autre entreprise) durant la période 2012-2015 est observé dans des entreprises dépendantes en croissance.

Quand les salariés se trouvent fragilisés dans leur entreprise

14Les évolutions susceptibles de fragiliser la situation professionnelle du salarié (Tableau 1) sont corrélées aux restructurations. Un plan de licenciement se traduit, toutes choses égales par ailleurs, par une augmentation très significative des risques de baisse de salaire et de perte d’emploi, ainsi que de conditions de travail perçues comme dégradées. Les restructurations sans plan de licenciement augmentent malgré tout significativement les risques de perte de salaire et de responsabilités. Les changements techniques impactant le travail affectent surtout le sentiment d’avoir des conditions de travail dégradées et un sentiment accru d’insécurité dans l’emploi. Les changements dans l’organisation du travail, quant à eux, jouent significativement sur les quatre indicateurs subjectifs de fragilisation.

15Les effets des types de situation socio-économique sur les indicateurs de fragilisation varient. Ainsi, être employé par une entreprise indépendante à l’activité stable semble accroître les risques de ressentir une dégradation des conditions de travail par rapport à une entreprise dépendante en croissance.

16En outre, certaines catégories de salariés sont plus susceptibles d’être fragilisées que d’autres. Les salariés non diplômés du supérieur et les employés de commerce déclarent plus souvent des baisses de salaire que les plus qualifiés. Le risque de perte d’emploi est plus souvent perçu par les salariés plus âgés et ceux en contrats temporaires. Toutes choses égales par ailleurs, les femmes déclarent plus souvent que les hommes des conditions de travail dégradées. En revanche, les ouvriers non qualifiés et non diplômés du supérieur le font moins souvent, peut-être en raison de conditions de travail initiales déjà défavorables.

Restructurations, mobilités externes et ressenti des salariés 

17Les restructurations et les changements associés peuvent fragiliser le parcours du salarié dans l’entreprise jusqu’à conduire à une rupture. Démissionner signifie parfois sortir d’une situation qui n’est plus soutenable (Perez, 2013). Il est donc important d’appréhender les mobilités dans leur double dimension, juridique d’un côté, et subjective de l’autre (Annexe 1).

18Les probabilités des différents modes de départ ont été calculées relativement à celle de rester dans l’entreprise (Tableau 1). Si un plan de licenciement augmente très significativement la probabilité pour un salarié d’être licencié, il augmente aussi celle d’une rupture à l’amiable. Les restructurations sans plan de licenciement accroissent également la probabilité d’être licencié, mais réduisent celle de quitter l’entreprise à la suite d’une fin de contrat. Par ailleurs, la probabilité qu’un salarié perçoive son départ comme contraint augmente en cas de restructuration, qu’elle soit accompagnée ou non d’un plan de licenciement. Cependant, avoir connu une restructuration n’impacte pas la probabilité d’une mobilité externe perçue comme choisie. Ainsi, si l’on pouvait supposer que certains départs négociés dans le cadre de restructurations financières étaient choisis, les salariés semblent avoir un point de vue différent.

Tableau 1 | Effets des restructurations et de la situation socio-économique de l’entreprise sur le vécu et les parcours des salariés

Effets sur la fragilisation
dans le travail

Effets sur les mobilités
(modes juridiques)

Effets sur
les mobilités

Baisse
de
salaire

Moins de responsabilités

Conditions de travail dégradées

Risque de perte d’emploi

Démission

Licenciement

Fin de contrat

Autre rupture

Contrainte

Choisie

Modification de l’environnement de travail

Restructuration

(réf. Aucune restructuration)

Avec plan de licenciement

+**

ns

+***

+***

ns

+***

ns

+**

+***

ns

Sans plan de licenciement

+**

+***

ns

ns

ns

+***

-*

ns

+*

ns

Situation socio-économique de l’entreprise

Indépendante

(réf. Dépendante en croissance)

en baisse

ns

ns

ns

+**

ns

ns

ns

ns

ns

ns

stable

ns

ns

+*

-*

ns

-*

ns

ns

-**

ns

en croissance

ns

ns

ns

ns

ns

-**

ns

ns

ns

ns

Dépendante

stable ou en baisse

+***

+*

ns

+**

ns

ns

ns

ns

+*

ns

Travail modifié par un changement

Organisation du travail (réf. non)

Oui

+**

+***

+**

+**

+***

ns

ns

+***

ns

+***

Introduction d’un nouveau produit
(réf. non)

Oui

ns

ns

ns

ns

ns

ns

ns

ns

ns

ns

Techniques ou procédures utilisées (réf. non)

Oui

ns

ns

+**

+*

ns

ns

ns

ns

ns

ns

* significatif à 10 %, ** significatif à 5 %, *** significatif à 1 %. Autres variables prises en compte dans l’analyse économétrique : âge, sexe, contrat de travail, diplôme, catégorie socioprofessionnelle, ancienneté du salarié, taille et secteur de l’entreprise employeur. Lecture : les salariés déclarant une restructuration avec plan de licenciement ont, à autres déterminants donnés, une probabilité supérieure aux autres de déclarer une baisse de salaire.
Champ : salariés de moins de 56 ans (hors apprentis ou travailleurs en formation initiale) des entreprises de 10 salariés et plus (N=8 493). Le champ utilisé dans les estimations des effets des restructuration sur les indicateurs de fragilisation des salariés couvre uniquement les salariés toujours en entreprise de 2013 (N=6 181).

Source : Céreq-France compétences, Defis volets Entreprise et Salarié, 2015 et 2016.

19Un diplôme du supérieur protège d’un licenciement et plus généralement d’une mobilité perçue comme contrainte. Après plus de 40 ans, la probabilité d’une rupture à l’amiable augmente, tout comme celle de déclarer un départ choisi. Ce résultat pourrait refléter l’existence de mesures d’âge proposées par les entreprises. Enfin, conformément à d’autres travaux (Bouvier, 2008), les ruptures à l’amiable et autres semblent moins ouvertes aux ouvriers qui ont une moindre probabilité de quitter l’entreprise dans ce cadre.

20Le changement technique ou l’introduction de nouveaux produits et services ne semblent pas se traduire par des mobilités externes. En revanche, le changement dans l’organisation du travail exerce un effet très significatif sur les probabilités de démission ou de rupture à l’amiable. Même si, du point de vue du salarié, les changements dans l’organisation du travail apparaissent plus souvent contingents aux départs perçus comme choisis, ce lien interroge : ne s’agit-il pas de mobilités contraintes par le contexte ?

Quand les départs des salariés reflètent la stratégie des entreprises

21Les résultats confortent l’importance du contexte socio-économique de l’entreprise dans l’analyse des restructurations et de leurs effets sur les salariés. Ainsi, les salariés déclarant un environnement impacté par un plan de licenciement sont surreprésentés au sein des entreprises ayant connu une baisse d’activité, qu’elles soient indépendantes ou dépendantes. Les restructurations sans plans de licenciements et autres types de changements organisationnels concernent plus souvent les salariés des entreprises dépendantes (Annexe 2).

22La situation socio-économique de l’entreprise se répercute également sur les mobilités perçues comme contraintes, notamment les licenciements. Plus précisément, les salariés d’une entreprise indépendante stable ou en croissance risquent moins un licenciement ou une autre rupture perçue comme contrainte, que ceux d’une entreprise dépendante pourtant en croissance. De plus, les salariés de ces entreprises ayant leur activité en baisse ou stable risquent plus de subir un départ contraint que les salariés d’une entreprise indépendante stable, mais sans pour autant qu’il s’agisse d’un licenciement.

Conclusion

23Les transformations survenues dans l’entreprise ainsi que sa situation socio-économique sont susceptibles d’introduire une instabilité dans les situations d’emploi. Ces résultats témoignent de tendances dominantes, mais ils ne signifient pas nécessairement que toute restructuration a un impact négatif sur les salariés. Il ne s’agit pas d’adopter une vision déterministe, mais de souligner l’importance des logiques qui les sous-tendent et des pratiques qui les accompagnent (Bonvin & Simon, 2009). En effet, ce sont les conditions de leur mise en œuvre, trop souvent « peu respectueuses des collectifs de travail et des conditions favorisant l’implication et la réalisation d’un travail de qualité » (Perez, 2013, p. 222) et les motivations qui les fondent qui sont susceptibles de déstabiliser les salariés. Les liens entre les politiques d’entreprises, leurs formes de gouvernance et les parcours des salariés restent à explorer davantage. Par exemple, les configurations organisationnelles favorisant la participation des salariés dans l’entreprise, notamment les organisations capacitantes (Vero & Zimmermann, 2018) seraient-elles susceptibles de sécuriser les trajectoires professionnelles ? Les organisations visant à « remettre l’homme au cœur de la réflexion économique » issues de l’économie sociale et solidaire, et notamment les sociétés coopératives (Trividic, 2018), constituent parfois une solution pour les salariés. Ainsi, en 2022, 8 % des SCOP étaient issues d’une reprise d’entreprise en difficulté par les salariés et 15 % d’une transmission d’entreprise saine.

24La mise en évidence des effets déstabilisateurs des restructurations interroge enfin les modalités d’accompagnement des salariés dont les trajectoires s’en trouvent heurtées (voir chap. 7). Les résultats présentés dans cet article fournissent des éléments en faveur des dispositifs d’accompagnement des parcours plutôt que de gestion des conséquences des restructurations menée « à chaud ». Les dispositifs tels que le conseil en évolution professionnelle (CEP) pourraient permettre d’avancer dans cette direction. Mais cet accompagnement n’est pas du seul ressort de l’action publique, il engage aussi les entreprises et leur responsabilité sociale. Au demeurant, des pratiques accrues de restructurations dépourvues d’accompagnement et de dialogue social suffisant pourraient s’avérer, y compris pour les entreprises, en décalage avec leur recherche de performance.

Bibliographie

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Amossé, T., Perraudin, C. & Petit, H. (2011). Mobilité et segmentation du marché du travail : quel parcours professionnel après avoir perdu ou quitté son emploi ? Economie et Statistique, 450, 79-105.

Beaujolin-Bellet, R. & Schmidt, G. (2012). Les restructurations d’entreprises. Paris : La Découverte.

Bonvin, J.-M. & Simon, A. (200). Les restructurations d’entreprises et leur impact sur les travailleurs. Comparaison de deux études de cas dans l’industrie métallurgique suisse. Dans B. Appay & S. Jefferys (eds), Restructuration, précarisations, valeurs (p.75-87).Toulouse : Octares.

Bouvier, A. (2018). Quels salariés parviennent à négocier leur indemnité de rupture conventionnelle ? Dares analyses, 006.

Eurofound (2018). ERM report 2018: Impact of restructuring on working conditions. Luxembourg : Publications office of the European Union.

La Revue de l’IRES, n°47, 2005.

Lanchmann, H., Larose, C. & Penicaud, M. (2010). Bien-être et efficacité au travail - 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail. Consulté : https://travail-emploi.gouv.fr.

Lefresne, F. & Sauviat, C. (2009). Restructurations. Mode de gouvernance et régimes de restructuration. Travail et Emploi, 117, 39-51.

Melnik-Olive, E. & Stephanus, C. (2019a). Les parcours professionnels des salariés contraints de quitter leur emploi. La formation en entreprise protège-t-elle de l’insécurité ? Dans Qualifications et Parcours - Qualification des parcours (p. 75-89). Marseille : Céreq, coll. « Céreq Échanges » (n° 10). 

Melnik-Olive, E. & Stephanus, C. (2019b). Que font les restructurations aux salariés ? Socio-économie du Travail, 5(1), 99-133. 

Melnik-Olive, E. & Stephanus, C. (2020). L’accès à la formation au prisme des parcours des salariés en entreprise. Dans Guillemot, D. & Melnik, K. Formation continue et parcours professionnels : entre aspirations des salariés et contexte de l’entreprise (p.33-41). Marseille : Céreq, coll. « Céreq Échanges » (n° 15). 

Perez, C. (2013). Changements organisationnels et déstabilisation des salariés : quels modes de rupture des contrats de travail ? Revue Française de Socio-Economie, 12, 209-229. 

10.3917/rfse.012.0209 :

Rorive, B. (2005). Restructurations stratégiques et vulnérabilités au travail. La Revue de l’Ires, 47, 117-134. 

10.3917/rdli.047.0117 :

Sauviat, C. (2010). Chiffrer les restructurations : un exercice incomplet, Les Chantiers de l’Idies, Note de travail n°11. 

Trividic, G. (2018). Les Scop : un type d’entrepreneuriat collectif ? Question(s) de management, 2(21), 31-42.

Vero, J. & Zimmermann, B. (2018). À la recherche de l’organisation capacitante : quelle part de liberté dans le travail salarié ? Savoirs, 47(2), 131-150. 

Annexe

Annexe 1 | Appréhender les restructurations dans leurs différentes dimensions

Ce travail s’intéresse aux changements ressentis par les salariés et repérés grâce aux questions suivantes : « Depuis janvier 2014/2015, votre environnement de travail a-t-il été fortement modifié par… Une restructuration ou fusion ou un déménagement de l’établissement, l’entreprise où vous travaillez ? Un plan de licenciements dans l’établissement où vous travaillez ? ». Les changements renvoyant aux dimensions organisationnelle et technique sont appréhendés à partir des questions suivantes : « Depuis janvier 2014/2015, votre travail a-t-il été modifié par : un changement dans les techniques ou procédures utilisées ? L’introduction d’un nouveau produit, service, marché, client ? Un changement de l’organisation du travail ? ».

Appréhender la fragilisation des salariés au travail : 4 indicateurs

Les questions suivantes ont permis de distinguer les évolutions de salaire, de responsabilités et des conditions de travail entre 2014 et 2016 pour les salariés demeurés dans la même entreprise depuis le début du suivi : « Comment a évolué votre rémunération (en dehors des augmentations de salaire liées à l’ancienneté ou au SMIC) ?» ; « Diriez-vous que votre niveau de responsabilité a augmenté, a baissé, n’a pas évolué ? » ; « Diriez-vous que vos conditions de travail se sont améliorées, se sont détériorées, n’ont pas changé ? ».

À partir de ces questions, trois variables binaires identifiant les évolutions à la baisse ont été construites : 10 % des salariés « stables » déclarent une baisse de rémunération, 7 % une baisse de niveau de responsabilité et 23 % une dégradation de leurs conditions de travail.

Enfin, une variable binaire identifiant les salariés qui, à la question « Dans les 12 prochains mois, pensez-vous avoir un risque de perte d’emploi ? » ont répondu « très probable » ou « probable » (29 % des salariés) a permis d’approcher le sentiment d’insécurité du salarié dans son emploi.

Appréhender les mobilités externes dans leur double dimension, juridique et subjective

Les différentes formes de mobilités externes sont abordées dans le questionnaire du point de vue du mode juridique de départ et du point de vue subjectif du salarié grâce à deux questions : « Pourquoi avez-vous cessé de travailler pour cette entreprise  ? Vous avez démissionné ; c’était la fin de votre contrat ; licenciement ; autre rupture de contrat (dont rupture à l’amiable) » ; « Pourquoi avez-vous cessé de travailler pour cette entreprise ? Vous avez été contraint par l’entreprise ? Vous l’avez choisi ? ».

Parmi les salariés en emploi fin 2013, 11 % ont connu une rupture à l’amiable ou non précisée, 8 % ont démissionné, 7 % sont partis à la fin de leur contrat et 4 % ont été licenciés entre 2014 et 2016. D’un point de vue subjectif, 11 % ont connu une mobilité externe contrainte et 19 % une mobilité choisie. Au total, à l’automne 2016, près d’un tiers des salariés du champ ont quitté l’entreprise dans laquelle ils travaillaient en décembre 2013.

Annexe 2 | Répartition des salariés par situations d’entreprise avec ou sans restructuration (données pondérées)

Situation d’entreprise 

Salariés d’une entreprise

en restructuration… 

Salariés d’une entreprise sans restructuration 

(66 %) 

Ensemble
des salariés 

avec  plan de
licenciement 

(10 %) 

sans plan de licenciement 

(24 %) 

Indépendante en baisse 

21 

13 

18 

17 

Indépendante stable 

Indépendante en hausse 

11 

Dépendante stable ou en baisse 

47 

43 

38 

40 

Dépendante en hausse 

24 

31 

28 

29 

Total 

100 

100 

100 

100 

Champ : salariés de moins de 56 ans (hors apprentis ou travailleurs en formation initiale) des entreprises de 10 salariés et plus (N=8 493). 

Source : Céreq-France compétences, Defis volets Entreprise et Salarié, 2015 et 2016.

Notes de bas de page

1 Enquête Baromètre 2016 sur l’accompagnement humain du changement consultable sur www.ifop.fr.

2 Pour plus de détail concernant cette typologie voir Melnik-Olive et Stephanus (2019b).

3 Ici, le plan de licenciement ne correspond pas toujours au dispositif du plan de sauvegarde de l’emploi (le PSE, ancien plan social), il s’agit d’une donnée déclarative.

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