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Chapitre 6. Évoluer au sein de l’entreprise. Comment se construisent et se différencient les parcours ?

p. 96-109

Résumé

Les parcours dans l’entreprise ne sont pas toujours synonymes d’évolution positive. Or, si la formation accompagne fréquemment les promotions, elle bénéficie peu aux salariés concernés par des parcours bloqués, ou heurtés par des changements organisationnels, malgré les souhaits et les besoins exprimés.


Texte intégral

1Le discours managérial actuel valorise les salariés très mobiles, voire « nomades », gérant eux-mêmes leur carrière et passant « d’employeur en employeur au gré des apprentissages réalisés » (Glaymann et Grima, 2013, p. 153-154). Pourtant, malgré un turnover accru observé durant les dernières décennies en France (Picart, 2014), rester longtemps chez le même employeur est toujours une réalité pour un grand nombre de salariés. Selon Amossé et Ben Halima (2010), on observe « tout à la fois plus d’actifs qui changent de situation et plus d’actifs qui sont chez le même employeur depuis pratiquement le début de leur carrière » (p. 3). Mais cet ensemble des salariés stables n’est pas uniforme, ce qui invite à explorer davantage cette diversité et à enrichir la représentation des marchés internes d’entreprise.

2En effet, le marché interne défini originellement par Doeringer et Piore comme un ensemble de règles d’allocation et de rémunération de la main-d’œuvre propres à l’entreprise – par opposition au marché externe où elles résultent de l’offre et de la demande de travail – a souvent été représenté comme un espace garantissant une stabilité, voire une mobilité ascendante, à ses salariés, par acquisition de qualifications spécifiques (Germe, 2001). Or la transformation des marchés internes sur les dernières décennies (Lefresne, 2002) conduit à relativiser cette vision et à rendre compte de la forte diversité des dynamiques de mobilité à l’intérieur même de l’entreprise. Observer cette diversité sous l’angle de l’accès à la formation permet de mieux comprendre les mécanismes sous-jacents aux processus de segmentation en son sein.

3Plusieurs travaux mobilisant les données françaises ont déjà montré que les salariés promus sont généralement aussi ceux qui sont les plus formés par leur entreprise. Ce lien reflète surtout les effets de sélection plutôt qu’une relation causale : souvent, les salariés sont choisis pour être promus et sont formés à cette occasion (Béret & Dupray, 1998 ; Melnik & Couprie, 2017). Mais les parcours ascendants ne concernent qu’une partie des salariés. D’autres, au contraire, peuvent être fragilisés à la suite d’une restructuration ou de l’introduction de nouvelles formes de gestion et d’organisation du travail (Rorive, 2005 ; Marsden, 2009 ; Perez, 2014 ; Melnik-Olive & Stephanus, 2019). D’autres encore peuvent être bloqués sur des emplois peu qualifiés, apportant peu de satisfaction et sans perspectives d’évolution (Charlon-Dubar et al., 1990). Qu’en est-il alors de la formation quand il s’agit de débloquer une situation professionnelle ou éviter un déclassement, entendu ici comme une perte d’autonomie, de responsabilités ou de charge d’encadrement par exemple ? 

4Ce chapitre propose de dépasser l’opposition traditionnelle entre stables et instables en explorant la diversité interne de la catégorie des salariés présents au moins trois ans dans l’entreprise, ayant donc une certaine ancienneté. Ces salariés relativement stables représentent 60 % de ceux interrogés dans le cadre de Defis (voir la présentation du dispositif). La diversité des situations professionnelles et les changements, positifs comme négatifs, sont abordés via une approche multidimensionnelle liée aux caractéristiques des salariés et au contexte de l’entreprise (Encadré 1).

Encadré 1 | Source et méthode

L’étude porte sur les salariés interrogés lors des trois premières vagues de l’enquête Defis (en 2015, 2016 et 2017), présents dans l’entreprise répondante en 2013 et qui y travaillent toujours fin 2017, soit six sur dix. Leur ancienneté médiane dans l’entreprise est de 11 ans en 2013. L’échantillon comporte 4 750 salariés. Ce sous-ensemble constitue le champ de l’étude.

La typologie des parcours a été construite via une méthode statistique usuelle en deux étapes. La première consiste en une analyse factorielle (analyse des correspondances multiples). Cette analyse a été conduite sur les indicateurs classés en quatre dimensions, décrivant la situation professionnelle du salarié au début du suivi (situation initiale) et les changements survenus durant le suivi. Dans un second temps, une classification ascendante hiérarchique (CAH) a été réalisée sur les indicateurs synthétiques résultant de l’analyse factorielle.

Chaque dimension a été abordée par le biais de plusieurs items. La dimension « Caractéristiques du travail et ses conditions en 2015 », composée de six items, appréhende les contraintes et la pénibilité du travail, telles que perçues par le salarié au début du suivi. La dimension « Qualité subjective de l’emploi en 2015 » (quatre items) apporte des éléments sur la satisfaction globale du salarié dans l’emploi, celle vis-à-vis du salaire, de la conciliation travail-vie privée, ainsi que sur l’adéquation du travail par rapport aux qualifications au début du suivi. La dimension « Changements professionnels 2014-2017 » (trois items) apporte les informations quant aux changements (de poste, fonction, établissement ou unité) intervenus dans la situation du salarié dans l’entreprise. Une quatrième dimension, « Évolution professionnelle 2014-2017 » (cinq items), apporte des éléments plus subjectifs concernant les évolutions en matière de responsabilités, d’autonomie, d’intérêt du travail, de salaire et de conditions de travail, déclarées par le salarié lors des trois interrogations.

La typologie ainsi obtenue synthétise la manière dont les différentes dimensions se combinent, et permet de regrouper les salariés présentant les situations semblables en classes. Chaque classe a été nommée en fonction des dimensions qui la caractérisent le plus et qui la distinguent des autres.

Ces classes sont ensuite décrites en fonction des caractéristiques individuelles des salariés qui les composent et de celles de leurs entreprises. La manière dont l’accès à la formation s’articule avec les parcours en entreprise est mise en lumière pour chaque classe.

Pour plus de détail, voir Melnik-Olive & Stephanus, 2020.

5Loin d’être systématiquement synonymes d’amélioration, les évolutions de la situation professionnelle des salariés ne répondent pas toujours à leurs aspirations et dépendent du contexte et des pratiques des entreprises. Certains salariés connaissent une stabilité professionnelle dont ils se satisfont. D’autres, confrontés à un déclassement ou bloqués sur des emplois peu qualifiés, se trouvent professionnellement fragilisés. Si la plupart des salariés expriment le souhait de se former et d’évoluer, de fortes disparités d’accès à la formation sont observées selon les types de parcours au sein de leur entreprise.

Appréhender les mobilités dans l’entreprise

6Un tiers des salariés a connu au moins un changement de fonction durant les quatre années observées. Plus d’un sur cinq a déclaré au moins un changement de poste, et 15 % ont changé d’unité ou d’établissement. Globalement, ils déclarent plus souvent des évolutions positives en matière de salaire, de responsabilité ou d’autonomie. Mais si les conditions de travail se sont améliorées pour un salarié sur cinq, un sur trois déclare au contraire une dégradation. Cette vue d’ensemble est à nuancer dans la mesure où les évolutions professionnelles perçues par les salariés sont très différentes selon le contexte dans lequel ils évoluent, ou selon leur position dans l’entreprise.

7Une typologie construite à partir d’une analyse statistique permet de rendre compte de cette diversité et de dégager cinq types de parcours : deux ascendants, un descendant et deux autres caractérisés par une absence de changement (Schéma). Ces parcours reflètent pour partie le cycle de la vie professionnelle : la promotion intervient le plus souvent en début ou en milieu de carrière, la stabilité plutôt en deuxième partie. Le parcours descendant, quant à lui, apparaît étroitement lié à des changements organisationnels dans l’entreprise.

Schéma | Cinq parcours-types élaborés à partir de quatre dimensions

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Champ : salariés des entreprises de 10 salariés et plus âgés de 16-65 ans en 2013, toujours dans l’entreprise répondante à la date de la 3è vague de l’enquête, soit en 2017.

Source : Defis 2015-2017, Céreq-France compétences.

Quand la formation accompagne la promotion

8Les deux parcours ascendants sont marqués par des hausses cumulées de salaire, de responsabilités, d’autonomie ou d’intérêt du travail. Ils concernent cependant des catégories de salariés différentes. Le premier parcours, celui de la « promotion fonctionnelle » (28 % de la population étudiée), regroupe les salariés les plus jeunes – la moitié a moins de 40 ans – qui ont tous connu un changement soit de fonction, soit de poste, ou, moins souvent d’établissement. Employés le plus souvent par de grandes entreprises de 500 salariés et plus, ils occupent fréquemment des postes de cadre et exercent des fonctions de supervision. Leur profil se distingue par un niveau de diplôme et de qualification particulièrement élevé et par la plus faible ancienneté.

9Les chances d’avoir une promotion fonctionnelle sont plus grandes pour les cadres et diminuent significativement avec l’âge. Lorsque l’on prend en compte les différentes caractéristiques individuelles et d’entreprises, les hommes et les femmes semblent avoir les mêmes chances de promotion1. Cela signifie que d’autres facteurs influencent plus les chances de promotion que le genre en tant que tel (Melnik & Couprie, 2017). Ces chances sont plus importantes pour les salariés en CDI à temps complet (par rapport au temps partiel) et les salariés des grandes entreprises. Au-delà de la taille, les caractéristiques et le contexte de l’entreprise comptent.

10D’un côté, les promotions fonctionnelles sont plus fréquentes dans certains secteurs comme le textile-habillement, la métallurgie et l’industrie alimentaire. D’un autre côté, voir son environnement de travail impacté par un plan de licenciement diminue significativement les chances d’une telle promotion.

11Un second type de parcours ascendant renvoie à une « promotion non-formalisée » (24 %). Il concerne des salariés ayant également déclaré des évolutions positives sur plusieurs registres, sans avoir changé de fonction, de poste, d’établissement ou d’unité. Plus âgés que les salariés ayant connu une promotion fonctionnelle, plus souvent de qualifications intermédiaires, ils travaillent majoritairement dans de petites et moyennes entreprises dans lesquelles prédomine la polyvalence et dont l’organisation présente moins d’opportunités de mobilité interne que celle des plus grandes. La promotion sans changement de fonction ou de poste semble ainsi intervenir selon une logique de valorisation ou de fidélisation des salariés.

12Dans ces deux types de parcours, les salariés sont les plus formés dans leur entreprise (Tableau 1) et ont majoritairement, et bien plus que les autres, bénéficié de formations liées à la prise de nouvelles responsabilités (Tableau 2). Ils ont été également les plus nombreux à avoir eu un entretien professionnel avec leur supérieur hiérarchique ou un représentant des ressources humaines. Ces caratéristiques renvoient aux pratiques des entreprises en matière de sélection et de formation des salariés qu’elles souhaitent promouvoir.

Une carrière établie suscite moins de besoins en formation

13Le troisième type de parcours renvoie aux carrières que l’on pourrait qualifier d’établies (28 %), qui se caractérisent par une absence de changements professionnels et peu d’évolutions, à la baisse comme à la hausse. Cette stabilité va de pair avec l’expression par les salariés d’une satisfaction particulièrement élevée dans leur emploi. Celui-ci est perçu comme correspondant à leur qualification et à leurs compétences, permettant par ailleurs de concilier vie privée et vie professionnelle. Cette catégorie concerne les salariés les plus âgés et regroupe relativement peu de salariés diplômés à bac+5 ou exerçant une fonction d’encadrement. En revanche, les contrats à temps partiel y sont davantage présents. Les salariés ont plus de chances d’être dans ce type de situation lorsqu’ils travaillent dans une petite entreprise, et quand leur environnement de travail n’est pas affecté par des transformations importantes, qu’il s’agisse de restructurations ou d’autres changements organisationnels ou technologiques.

Tableau 1 | Parcours-types des salariés et formations entre 2014 et 2017

Parcours-types

Part de salariés qui...

Promotion fonctionnelle

Promotion non-formalisée

Parcours établi

Parcours bloqué

Parcours heurté

Ensemble

souhaitent se former dans
les 5 années à venir

74

70

57

70

77

68

ont été formés dans le cadre du travail

81

70

59

48

66

67

ont eu au moins une

formation non-réglementaire

72

61

50

37

57

58

déclarent un manque de formation

48

42

27

60

67

43

ont participé à un entretien professionnel*

79

68

61

48

55

66

sont informés du CEP

28

30

21

20

15

25

Champ : salariés des entreprises de 10 salariés et plus âgés de 16-65 ans en 2013, toujours dans l’entreprise répondante à la date de la 3è vague de l’enquête, soit en 2017.
Lecture : 70 % des salariés bloqués ont exprimé en 2015 le souhait de se former et 48 % ont suivi au moins une formation dans le cadre du travail entre 2014 et 2017. * Entretien professionnel ayant porté sur les questions relatives à la formation ou aux perspectives de carrière, au sens de la loi du 5 mars 2014.

Source : CNEFP-Céreq, Defis 2015-2017.

14Ces salariés à la carrière établie expriment moins souvent que les autres le souhait de se former : 57 % contre 68 % en moyenne. Plutôt satisfaits de leur situation professionnelle, peu affectés par des transformations dans leur entreprise, ils cherchent moins que les autres à faire évoluer leur travail et à prendre davantage de responsabilités ou changer de métier. Les particularités du métier exercé, une identité professionnelle forte sont autant de raisons pour lesquelles « faire carrière » n’a pas nécessairement le même sens pour tous (Pihel, 2017). Tel peut être le cas des chauffeurs routiers ou des conducteurs de transport en commun, très présents au sein de cette catégorie. Une forme de « préférence adaptative » ou d’autocensure (Julhe, 2016), notamment pour les moins qualifiés, n’est également pas à exclure. En effet, plus âgés et plus souvent à temps partiel, les salariés de cette catégorie anticipent peu de chances de promotion. Ils sont également plus nombreux à percevoir un risque de perte d’emploi, par rapport aux salariés promus.

15Néanmoins, s’ils accèdent moins que les salariés promus à la formation dans le cadre du travail, c’est encore le cas d’une majorité d’entre eux (59 %). La moitié de ces salariés a bénéficié d’au moins une formation non-réglementaire et plus de 60 % déclarent avoir eu un entretien professionnel. Comme pour les salariés dans leur l’ensemble, les formations visent ici principalement « d’être plus efficace au travail » (81 % des formés) et « mieux connaître son environnement au travail » (67 % des formés). Moins que les autres catégories, ces salariés se forment dans le but d’accompagner un changement ou changer de métier (Tableau 2). Quant aux salariés non formés, ils déclarent nettement moins souvent que les autres un manque de formation.

Tableau 2 | Parcours-types et objectifs des formations suivies par les salariés ( %)

Parcours-type

But d’au moins

une formation suivie

Promotion fonctionnelle

Promotion non-formalisée

Parcours établi

Parcours bloqué

Parcours heurté

Ensemble des
formés

être plus efficace dans son travail

87

86

81

67

74

82

Accompagner un changement dans son activité

67

55

42

36

53

54

Prendre davantage de responsabilités

58

53

23

22

27

42

Changer de métier ou de profession

25

13

7

13

17

16

Eviter de perdre son emploi

12

16

14

13

9

13

Mieux connaître son
environnement de travail

75

73

67

57

66

70

Renforcer l’esprit d’équipe

53

46

39

21

33

43

Trouver un emploi ou créer une entreprise

5

7

4

8

11

6

Champ : salariés des entreprises de 10 salariés et plus âgés de 16-65 ans en 2013, formés entre 2014 et 2017
et toujours dans l’entreprise répondante de Defis à la date de la 3ème vague de l’enquête (en 2017).
Lecture : 87 % des salariés formés de la classe « promotion fonctionnelle » ont suivi au moins une formation dans le but d’être plus efficace au travail.

Source : CNEFP-Céreq, Defis 2015-2017.

16L’absence d’évolutions décrite ci-dessus renvoie à des situations d’une stabilité professionnelle relative perçues comme satisfaisantes. À l’opposé, se trouvent des salariés insatisfaits de leur emploi, dont les situations fragiles, en absence de changements positifs et de perspectives d’amélioration, sont désignées comme des parcours « bloqués ».

Peu de formation pour les salariés bloqués dans leurs parcours

17Contrairement au précédent, ce quatrième type de parcours professionnel, qualifié de bloqué, regroupe 12 % des salariés pour qui le statu quo va de pair avec une faible satisfaction dans l’emploi et une perception très défavorable de leurs conditions de travail.

18Parmi eux, huit sur dix ont déclaré un travail pénible ou répétitif ; ils sont tout autant à juger leur travail insuffisamment rémunéré. De manière très significative, cette catégorie se distingue par des emplois peu qualifiés, les ouvriers et les employés de commerce constituant plus de la moitié des effectifs. Par exemple, un salarié bloqué sur cinq est un ouvrier non qualifié, alors que ces derniers ne représentent que 9 % de l’ensemble. C’est aussi parmi les salariés bloqués que l’on retrouve massivement les personnes les moins diplômées. La part des salariés déclarant un problème de santé ou de handicap les empêchant d’effectuer certaines tâches au travail y est plus élevée qu’en moyenne.

19Les risques de connaître un parcours bloqué augmentent fortement dans les entreprises frappées par un plan de licenciement. A contrario, ils diminuent lorsque des pratiques favorables à la formation et les instances représentatives sont implantées dans l’entreprise. Pour ces salariés, le taux d’accès effectif à la formation s’écarte le plus fortement de leur souhait exprimé de se former (Tableau 2). En effet, moins de la moitié d’entre eux ont accédé à une formation dans le cadre de leur travail en 2014-2017, et seulement un tiers en excluant les formations réglementaires2. Les formations ayant pour but de prendre davantage de responsabilités y sont rares et les formations d’adaptation, moins fréquentes que dans les autres groupes (Tableau 2).

20Parmi ceux n’ayant suivi aucune formation, une majorité déclare en ressentir le manque (60 % contre 43 % en moyenne). Occupant des emplois peu qualifiés, déclarant des conditions de travail plus défavorables, ils expriment majoritairement le souhait de faire évoluer le contenu de leur activité. Ils sont aussi particulièrement nombreux à souhaiter changer de métier ou à trouver un autre emploi. Plus que pour d’autres salariés, se pose la question de l’accès à la formation qualifiante pour ces personnes bloquées dans leurs parcours professionnels.

21Or, les attentes de ces salariés en matière d’accès à la formation qualifiante et d’évolution professionnelle apparaissent peu ou pas prises en compte par leurs entreprises. Ils ont été particulièrement peu nombreux à avoir eu un entretien professionnel depuis 2015 : moins de la moitié contre deux tiers en moyenne. Le conseil en évolution professionnelle (CEP) pourrait être un dispositif particulièrement profitable pour eux en raison des faibles perspectives d’évolution dans leur emploi actuel et, pour beaucoup, d’un bas niveau de qualification.

Des attentes fortes envers la formation pour les salariés aux parcours heurtés

22Un dernier type de parcours renvoie à des situations de fragilisation de salariés plus qualifiés, résultant souvent de changements organisationnels ou technologiques dans leurs entreprises. Qualifié de parcours heurté (8 %), il concerne les salariés ayant connu plusieurs évolutions professionnelles descendantes. Ici, près de huit salariés sur dix ont déclaré des baisses d’autonomie, d’intérêt ou une dégradation des conditions de travail, mais les pertes de responsabilité et de salaire y sont aussi beaucoup plus fréquentes. Près de neuf salariés sur dix ont connu au moins trois types d’évolutions négatives, souvent associées à un changement de poste, de fonction ou d’établissement.

23On y trouve plus de seniors, et une part relativement plus importante de professions intermédiaires, d’employés administratifs, mais aussi de cadres. Les femmes y sont surreprésentées, mais en raison d’un effet de structure plutôt que de l’effet propre du genre, non significatif. Plus de la moitié des salariés au parcours heurté est diplômée de l’enseignement supérieur, avec toutefois une sous-représentation de diplômés à bac+5. Plus d’un tiers travaille au sein de très grandes entreprises (contre un quart pour l’ensemble). Toutefois, au-delà de la taille, certaines transformations au sein des entreprises telles qu’une restructuration, un plan de licenciement ou d’autres changements organisationnels ou techniques, accroissent le risque de connaître ce type de parcours. Exprimant le plus souvent le souhait de se former (77 % contre 68 % en moyenne), ces salariés voient la formation se réduire à l’adaptation au poste. Entre 2014 et 2017, seuls 27 % des salariés formés ont accédé à une formation correspondant à leur souhait de progression (Tableau 2).

24Ces salariés, bien qu’enclins à évoluer au sein de leur entreprise – plus de la moitié en exprime le souhait – déclarent aussi plus souvent que ceux ayant un parcours établi ou ascendant, vouloir changer de métier ou trouver un autre emploi. Au cours des trois années d’observation, seuls 55 % d’entre eux ont eu un entretien professionnel abordant des perspectives de carrière et des besoins de formation, alors que c’était le cas de près de 80 % des salariés ayant bénéficié d’une promotion fonctionnelle. Les changements professionnels perçus comme dommageables, une faible prise en compte de leurs aspirations professionnelles par l’entreprise, mais aussi un fort sentiment d’insécurité dans l’emploi constituent autant de raisons pour souhaiter se réorienter.

Renforcer le conseil en évolution professionnelle en direction des salariés fragilisés

25Les aspirations à se former et à évoluer des salariés fragilisés dans leur emploi, en particulier de ceux bloqués dans leur parcours ou déclassés, sont les moins fréquemment prises en compte par leurs entreprises. Dans le même temps, la plupart de ces salariés déclaraient ne pas connaître le dispositif public du CEP (Encadré 2 | Intégrer le CEP aux pratiques RH des entreprises). Parmi les salariés bloqués, seul un sur cinq disait en être informé en 2017 ; cette part est encore moins importante pour les salariés aux parcours heurtés. Toutefois, lorsqu’ils en ont connaissance, ces derniers rencontrent plus souvent un conseiller.

Encadré 2 | Intégrer le CEP aux pratiques RH des entreprises

Anaïs Chatagnon, Matteo Sgarzi > Mission Relations internationales, Céreq

Créé en 2014, puis réformé en 2018, le conseil en évolution professionnelle (CEP) « constitue un processus d’appui à tout actif pour faire le point sur sa situation professionnelle, et, le cas échéant, élaborer, formaliser et mettre en œuvre une stratégie visant l’évolution professionnelle » (arrêté du 29 mars 2019). Une étude qualitative conduite par le Céreq et l’Iredu en 2022 auprès des conseillers travaillant avec les actifs occupés du secteur privé* montre que le CEP est surtout perçu par les salariés et par les entreprises comme un accompagnement des projets professionnels en dehors de l’entreprise actuelle. Cette perception est confortée par le fait que l’appui se traduit notamment par une aide à la constitution des dossiers de demandes de financement via le Projet de transition professionnelle (PTP) ou le dispositif Démissionnaire, pour lequel le passage par la case CEP est obligatoire.

Quel que soit le niveau de qualification, une part importante de salariés sollicite le CEP comme réponse au mal-être au travail et dans l’objectif de quitter une situation professionnelle qui ne leur convient plus. Les salariés moins qualifiés insistent également sur la recherche de meilleures rémunérations et conditions de travail. Il ressort de l’enquête que, notamment pour les salariés dont les aspirations ne trouvent pas écho dans leur entreprise, le CEP peut offrir un espace d’écoute, d’échanges et de réflexion, apporter des réponses à leurs interrogations et un appui pour enclencher une démarche.

Pour une partie des conseillers interviewés, il s’agirait d’investir davantage les pans du CEP visant à aider les salariés à mieux connaître leurs droits et les possibilités d’évolution professionnelle, à mieux préparer les entretiens professionnels sur l’évolution de leur carrière en entreprise et à enclencher des changements positifs. À cet égard il est opportun de rappeler que moins de la moitié (43 %) des salariés de PME ont bénéficié d’un entretien professionnel en 2015-2016, et cela malgré l’obligation réglementaire, taux qui monte à 75 % dans les entreprises de plus 250 salariés (Guillemot & Sigot, 2018).

L’étude conclut que l’appropriation d’opportunités de formation ou d’accompagnement par les salariés plus fragilisés possède encore une belle marge de progression. Les dispositifs existants et mobilisables peinent à s’affirmer et bénéficient peu d’une impulsion de la part des entreprises, pas toujours en capacité et / ou en volonté d’assurer des actions de sensibilisation et de promotion. Il conviendrait d’élargir l’usage du CEP en favorisant son articulation avec les stratégies et outils RH des entreprises et en encourageant son recours par les salariés. Les moins qualifiés en particulier pourraient en effet s’en saisir pour penser leurs parcours et leurs évolutions professionnelles, y compris au sein de l’entreprise actuelle. Ces enjeux sont au coeur des préoccupations des prestataires de ce service mais impliquent un travail, en partenariat, de longue haleine.

* Il s’agit d’un des volets d’une étude conduite conjointement par le Céreq et l’Iredu pour le Centre européen de développement de la formation professionnelle (Cedefop). Ce projet s’intéresse à la traduction, en Italie et en France, de la Recommandation européenne (2016) Upskilling pathways : new opportunities for adults, qui ambitionne le renforcement et l’élargissement des compétences des adultes peu ou pas qualifiés.

Conclusion

26Les parcours des salariés au sein de leur entreprise sont loin d’être uniformes. Ils peuvent être ascendants, descendants quand ils sont marqués par une dégradation de la situation professionnelle, ou encore caractérisés par une absence de changement ou d’évolution. Cette absence de changement correspond pour certains à une situation relativement stable dans un emploi qui les satisfait. En revanche, pour les salariés bloqués sur des emplois peu qualifiés et de faible qualité, elle fait figure d’impasse.

27Ces disparités en matière d’évolution professionnelle sont liées aux niveaux de diplôme, aux qualifications, à l’âge des salariés comme aux caractéristiques des entreprises qui les emploient. Elles correspondent, en partie, aux différents cycles de la vie professionnelle : la promotion intervient plus souvent en début ou milieu de carrière, tandis que la stabilité ou le déclassement se situent plutôt en deuxième partie.

28Les disparités en matière d’accès à la formation et de prise en compte des aspirations des salariés par l’entreprise permettent également de mieux saisir les mécanismes de cette différenciation. En dépit des aspirations de la majorité des salariés à se former et à évoluer professionnellement, les écarts sont notables entre les salariés promus et ceux bloqués sur les emplois peu qualifiés ou ceux ayant connu une détérioration de leur situation professionnelle. Au-delà de la sécurisation des parcours individuels, c’est aussi la préservation des compétences et la performance de l’entreprise qui sont en jeu.

29Favoriser l’information et l’accompagnement des salariés aux parcours bloqués ou heurtés grâce au conseil en évolution professionnelle permettrait de mieux prendre en compte leurs problématiques spécifiques et ainsi définir l’horizon de leur évolution professionnelle. Pour que celle-ci ait lieu au sein de l’entreprise, encore faudrait-il que ces salariés puissent bénéficier d’entretiens professionnels et que ces derniers donnent lieu à des échanges tenant compte des recommandations du CEP.

Bibliographie

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Rorive, B. (2005). Restructurations stratégiques et vulnérabilités au travail. La Revue de l’Ires, 47, 117-134.

10.3917/rdli.047.0117 :

Notes de bas de page

1 Par ailleurs, l’analyse toutes choses égales par ailleurs ne fait pas ressortir l’effet propre du genre pour aucun type de parcours. Pour plus de détail sur les variables prises en compte voir Melnik et Stephanus, 2020.

2 Premier poste de dépenses en matière de formation, les formations obligatoires et réglementaires regroupent les formations hygiène et sécurité et celles visant d’autres habilitations ou certifications obligatoires (Beraud, 2016).

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