1J’ai travaillé pendant huit ans en tant que directrice de la lecture publique dans le réseau de médiathèques dont il est ici question, recrutée initialement pour piloter l’ouverture de la nouvelle médiathèque centrale. Ouvrir une nouvelle médiathèque, traverser des situations d’accueil difficiles sont des expériences très intenses, qui engagent au-delà du simple investissement professionnel. La recherche-intervention également. En effet, la crise et la recherche-intervention ont ceci de commun qu’elles sont des traversées. Et qu’il n’y a pas de billet de retour.

2Il y a eu au cours du périple des jours difficiles, des ruptures profondes et une forme de deuil : celui d’un projet à reconstruire, d’une équipe en partie dissoute, d’une identité professionnelle bousculée. À un moment donné, il a fallu refermer les portes de la médiathèque suite à des faits de violence, sans savoir à quel moment nous pourrions les rouvrir. Nous vivions encore dans le monde « d’avant » la crise sanitaire sans que nous ne sachions qu’il s’agissait du monde « d’avant », et ce type d’incertitude n’était pas encore devenu ordinaire. Au seuil de ce point de bascule, j’ai appelé des collègues ayant vécu des situations similaires. Ils ont pris le temps de me raconter les prises de conscience et les mises en acte que cette décision de refermer les portes de la bibliothèque avait déclenchées. Ils ne m’ont pas caché le coût : ils y avaient perdu dans l’année qui avait suivi la moitié de leur équipe.

3En parallèle à cette crise, la recherche-intervention qui l’a accompagnée pendant deux années a été une expérience professionnelle, humaine et intellectuelle qui a profondément transformé mes représentations professionnelles. Jusqu’ici, face aux incivilités quotidiennes, nous avions mis en œuvre des approches adaptatives, monodisciplinaires et axées sur la résolution de problème : travail sur l’accueil, transformation des profils de postes via l’intégration de compétences issues du social et de l’animation, aménagement des espaces, venue d’animateurs et de médiateurs dans les murs. J’avais centré mes efforts sur la gestion des incivilités et la souffrance des collègues face à ces situations.

4Le prisme de l’approche systémique, de la psychosociologie et de l’analyse urbaine a opéré un déplacement : de quoi cette violence était-elle le symptôme ? Ce qui semblait être l’objet central de nos préoccupations et le sujet initial de la recherche – le troisième lieu, les incivilités, la violence, la souffrance – est apparu comme secondaire. Nous avons changé de focale et d’objet de travail. Notre travail a porté sur le rôle de la médiathèque, son ancrage urbain, son insertion au sein d’un système d’acteurs, ses partenariats et sa politique d’accueil. La psychosociologie, par l’apport de l’analyse des interactions, de la conflictualité, de la place de chacun et de l’attention portée au rôle joué par l’institution, a apporté un nouvel éclairage précieux. C’est par ce biais que nous avons trouvé une issue à la crise : en cessant de travailler sur celle-ci et en nous recentrant sur nos fonctions et nos ressources.

5Une recherche-intervention n’est pas un processus de travail comme les autres. Elle vient questionner non seulement son objet, mais aussi notre rapport à cet objet, la manière dont nos représentations le façonnent. Elle repose sur l’engagement, la confiance et les interactions entre les acteurs. Il ne s’agit pas d’observer les usages à une distance confortable, mais d’accepter la remise en cause, de déconstruire certaines représentations, de questionner ses pratiques, de débusquer les utopies, de mettre en lumière les rapports sociaux en jeu. Elle a été un processus fondateur de reconstruction du projet de la médiathèque et un accélérateur de changement.

6Ceci n’est pas un récit de la violence en bibliothèque. C’est le récit de ce que la violence raconte de la bibliothèque, de ce dont elle fait symptôme, de ce qu’elle vient mettre en jeu dans le projet d’établissement, de ce qu’elle interroge des représentations de ses professionnels.

7Ceci n’est pas le récit d’une médiathèque qui met fin à une situation de crise en trois semaines après sept ans de difficultés quotidiennes. C’est le récit d’une remise en question, d’une déconstruction de certaines pratiques professionnelles et d’un réancrage du projet de lecture publique.

8Il ne contient aucun renoncement à la transformation des bibliothèques, il cherche bien au contraire à la poursuivre, en la fondant sur une approche pluridisciplinaire issue des sciences humaines, sur l’épreuve des faits plutôt que des idéaux et sur le rôle profondément politique de la médiathèque sur son territoire.

Le point de départ : de l’innovation… à la crise

Le projet initial : innovation et rôle social

9À la fin des années 2010, la Bibliothèque publique d’information me propose de faire de la médiathèque le terrain d’une recherche-intervention sur le rôle social de la médiathèque. Le projet prend forme autour du questionnement du rôle et des limites de la médiathèque troisième lieu dans un contexte de difficultés d’accueil du public adolescent. J’y vois alors la chance de bénéficier d’une expertise rare sur un temps long et l’opportunité de participer à un projet pilote en termes de méthode de travail. Depuis son ouverture, l’innovation est inscrite dans le projet de service de la médiathèque et constitue l’ADN de son équipe.

10J’aime ce métier pour ce qu’il offre de transformations et de réinventions : nous avons inscrit au cœur du projet l’apprentissage et l’expérimentation continus afin de faire évoluer les pratiques de travail et d’améliorer les services proposés au public. L’ouverture d’une nouvelle médiathèque centrale a été un premier jalon, qui s’est poursuivi par la transformation de l’organisation du travail, la refonte du projet de service, un travail accentué sur la transition numérique, ainsi qu’une réflexion sur l’intelligence collective et les environnements de travail apprenants.

11Cela se traduit en interne par un organigramme très transversal qui fait la part belle à la polyvalence, à la créativité et au développement des interactions entre collègues disposant de spécialités différentes. La diversification des services se lit dans celle des profils : designer, éditrice, travailleuse sociale, ludothécaire, chargées d’organisation de festivals et éducateur spécialisé se mêlent aux bibliothécaires.

12Concernant le projet de service, l’innovation et le rôle social des médiathèques en constituent les fils rouges. Il s’agit de remettre le public au centre, d’accentuer le travail de médiation, de développer l’attractivité des médiathèques, de repenser les espaces et de moderniser les lieux en les ouvrant à des fonctions sociales et à des services numériques qui étaient auparavant relégués au second plan, de développer les partenariats en direction des publics absents et fragiles. La fréquentation est importante et reflète la forte mixité sociale de la ville, le niveau de compétence de l’équipe élevé. Les annonces d’emploi attirent de nombreux candidats intéressés par la beauté du lieu, la dynamique d’équipe et une organisation du travail perçue comme offrant la possibilité de ne pas s’enfermer dans la routine.

De l’innovation aux incivilités quotidiennes, puis à la crise

13Dès l’ouverture de la nouvelle médiathèque pourtant, comme nous l’avons déjà vu, les incivilités rythment le quotidien de l’équipe. Les premières années sont difficiles, les collègues parfois divisés sur les décisions à prendre, les journées d’accueil souvent épuisantes. La présence massive des enfants et des adolescents dans les lieux est perçue avec une forme d’ambivalence : à l’inquiétude et au sentiment d’être débordé répond une forme de fierté. Celle de parvenir à attirer ce public adolescent qui souvent déserte les médiathèques, d’observer une mixité sociale réelle dans les lieux, de tisser des relations parfois fortes avec ces jeunes que de nombreux collègues connaissent par leurs prénoms. Par ailleurs, le projet de service met l’accent sur la diversification des services et des missions : la fonction d’animation et la fonction sociale qu’endossent une partie des collègues sont valorisées et apparaissent comme la mise en acte du modèle du bibliothécaire « couteau-suisse ».

14Nous cherchons à mieux comprendre les usages des jeunes et à adapter nos modalités d’accueil. Ainsi le groupe de travail « adolescent » travaille aussi bien sur des procédures harmonisées en cas d’incivilités, que sur une adaptation de nos pratiques professionnelles aux usages des jeunes : tolérance d’un certain niveau de bruit, acceptation du fait que le travail « en silence » n’est pas la seule modalité d’apprentissage, proposition d’assises permettant des postures relâchées, etc. Nous recherchons l’équilibre entre accueil des jeunes et sérénité des lieux et la ligne de crête semble souvent bien étroite.

15Comment en sommes-nous arrivés à l’embolie ? Pendant plusieurs années, j’ai eu le sentiment que nous trouvions le chemin d’une amélioration, certes lente, mais continue. Si le bruit, l’impolitesse et les non-respects du règlement étaient chronophages et usants, les rencontres instaurées avec les parents étaient assez efficaces, la convention d’accueil de toutes les classes de 4^e à la médiathèque avait permis de tisser un lien pédagogique étroit avec les collèges, les partenariats avec des animateurs pendant les vacances avaient rendu les conditions d’accueil plus aisées, la création d’un poste dédié aux adolescents avait contribué à structurer notre action. Par ailleurs, nous avions très peu été confrontés à des faits de violence dans les murs lors des premières années : il s’agissait majoritairement d’incivilités.

16Enfin, la dynamique d’équipe était très forte : les collègues faisaient preuve de beaucoup d’engagement dans leur métier, de créativité, de compétence, et les relations interpersonnelles étaient étroites. Par ailleurs, une large partie de l’équipe avait contribué à l’ouverture du nouveau lieu. Il existait un puissant attachement à la médiathèque et à son projet social et d’innovation, qui pouvait pour une partie de l’équipe constituer un élément d’identité professionnelle très fort. Rétrospectivement, il me semble que cela a favorisé l’acceptation de situations d’accueil qui auraient pu déclencher beaucoup plus rapidement un mouvement de retrait. L’aspect très « stimulant » de cette dynamique d’équipe pouvait compenser pour certains la difficulté du quotidien.

17Une tentative d’agression particulièrement grave en direction de l’équipe a constitué un point de bascule. Au sentiment de progrès relatifs dans la maîtrise des situations d’accueil s’est substitué pour moi un sentiment de danger et de perte de contrôle de la relation avec le public adolescent. À partir de ce moment-là, la situation n’a cessé de se dégrader : les incivilités se sont durcies et ont parfois mué en faits de violence, plusieurs collègues ont été menacés et agressés, des jeunes également. Cette situation a duré deux ans et est allée crescendo.

Un périmètre flou et la difficulté d’un diagnostic partagé au sujet de la crise

18En direction de la ville et des partenaires, je me dis a posteriori que le double discours qui émanait de la médiathèque, à la fois valorisant sur le plan de la fréquentation et des services et alertant sur le plan des incivilités, a sans doute rendu difficile la lecture de la situation et n’a pas permis de faire des incivilités un objet de diagnostic aisément partagé. La nouvelle médiathèque était-elle un succès ou était-elle en crise ? Les difficultés d’accueil étaient-elles graves ou bien les bibliothécaires avaient-ils simplement des difficultés à faire face à des situations courantes dans des quartiers populaires ?

19La médiathèque était reconnue comme un lieu beau et valorisé, un espace d’innovation, un équipement moteur en matière de numérique. La diversification des services et le fait que la lecture publique se situe à la croisée de nombreuses politiques étaient bien identifiés. Le réseau des médiathèques s’était fait une place dans les politiques sociales, éducatives, numériques, de santé, d’aménagement du territoire, etc.

20Si la dimension multiforme du lieu était identifiée, cependant ses contours étaient flous. À quoi servait cet équipement et où s’interrompait son périmètre ? D’une certaine manière, après avoir beaucoup communiqué sur la transformation qu’avaient connue les médiathèques, celles-ci avaient fini par être identifiées à leur polyvalence et à leur démarche d’innovation plutôt qu’à leurs services et fonctions. Certains partenaires nous demandaient de jouer un rôle de vigie sur certaines situations individuelles, d’autres réorientaient vers la médiathèque en premier recours tout besoin numérique, des parents nous envoyaient les enfants fiévreux que l’école refusait d’accueillir. Nous avons même fini par être « prescrits » par un médecin, qui avait recommandé à une mère dont le fils n’était pas encore scolarisé suite à une arrivée récente en France d’envoyer son enfant passer ses journées à la médiathèque.

21Comment percevoir nettement, dans ces conditions, l’étendue de l’embolie générée par la crise ?

La traversée de la crise et la recherche : déconstruction et transformation de nos représentations professionnelles

La recherche-intervention : coproduction de connaissances et accélération du changement

22Lorsque la recherche-intervention a été initiée, j’ai accueilli ce projet avec enthousiasme. Je le voyais comme un outil d’analyse et de recherche de solution, d’accompagnement de la démarche d’innovation et de valorisation du projet d’établissement vis-à-vis de ma hiérarchie et de ma tutelle. La co-conduite du projet par l’Association des bibliothécaires de France et la Bibliothèque publique d’information a d’ailleurs été un élément décisif pour faire valider ce projet et son financement.

23A posteriori la recherche-intervention m’apparaît comme un processus de transformation, grâce aux apprentissages qu’elle a nourris et aux changements d’orientations qu’elle a conduit à initier. Peut-être faut-il le préciser, car ce dispositif est peu fréquent en médiathèque, qu’il ne vise pas à produire de la connaissance sur ce qu’il se passe ou à distance de ce qui se passe, mais à coproduire avec les acteurs des connaissances qui servent à ce qui se passe. Il accompagne de ce fait le changement au sein d’un système d’acteurs.

24Cette méthodologie de travail a été déroutante. J’étais familière de la recherche sociologique, et avais imaginé de prime abord que les deux dispositifs seraient proches, se fondant essentiellement sur des enquêtes, observations et analyses. Je travaillais par ailleurs avec un psychosociologue, qui animait depuis quelques mois des séances d’analyse de pratiques à la médiathèque, en lien avec les situations d’accueil difficiles. Cela nous avait sensibilisés à cette discipline parfois mal identifiée qu’est la psychosociologie et que nous pourrions décrire, très brièvement comme la science des interactions entre faits psychologiques et faits sociaux, mais ce cadre de travail était très différent.

25Je souhaitais travailler sur le rôle et les fonctions de la médiathèque troisième lieu dans un contexte d’accueil massif et difficile du public jeune et adolescent. D’une certaine manière, la recherche a débuté par un questionnement systématique de la question posée. Que signifiait le concept de troisième lieu ? Quelles étaient les fonctions des médiathèques ? Qu’entendions-nous très précisément par rôle social ? La méthode proposée visait à partir non d’une problématique prédéfinie et orientée par nos projections professionnelles mais de l’analyse sur le terrain des usages réels du lieu, de sa fonctionnalité et de l’intentionnalité qui y était inscrite de la part des habitants comme des professionnels.

26La recherche-intervention a ainsi d’abord été un processus de dialogue et de déconstruction, de confrontation des représentations à l’épreuve des faits. Elle a été un accélérateur de changement très puissant. Depuis plusieurs années, je m’intéressais aux dispositifs de transformation de l’action publique, au management du changement et les intégrais dans mes pratiques professionnelles : design, approche orientée utilisateur, organisations apprenantes, co-développement, nudges, facilitation, expérimentation, etc. Je trouvais ces outils stimulants et féconds, ils m’avaient souvent permis de trouver de nouvelles approches. La recherche intervention apportait autre chose : la refondation proposée ne s’appuyait pas sur des outils ou des méthodes, mais sur un étayage très solidement ancré en sciences humaines.

De la recherche à l’intervention : changer d’objet de travail et accepter la déconstruction pour trouver une issue à la crise

27Au fil des premiers mois de la recherche, comme on le sait, la situation s’est dégradée. Alors que les observations d’usages et entretiens avec le public devaient débuter, conduits par Joëlle Bordet et Christophe Evans, nous avons dû nous résoudre à fermer le réseau des médiathèques pour plusieurs semaines et à interrompre la recherche. C’est ainsi que celle-ci a basculé du côté de l’intervention, c’est-à-dire l’accompagnement de la traversée de la crise à travers un travail appuyé sur (et donc avec) les systèmes d’acteurs.

28L’intervention a été un processus très soutenant, mais aussi très éprouvant. La confiance forte qui s’était instaurée avec l’intervenante et la solidarité au sein d’une large partie de l’équipe de direction ont été des facteurs clés pour que la médiathèque puisse rouvrir dans de bonnes conditions. Cependant, gérer de front la gestion d’une crise et la déconstruction d’une partie de nos représentations professionnelles a été particulièrement difficile.

29Du côté de la crise, il fallait assurer la fermeture des lieux, l’accompagnement de l’équipe, sa sécurité, les échanges avec la Direction générale et les élus pour trouver un accord sur les dispositifs qui permettraient de trouver une issue. L’équipe était fortement bousculée, j’observais une exacerbation des solidarités mais aussi des dissensions et manquais de temps pour les traiter d’un point de vue managérial.

30Du côté de la recherche, il fallait remettre en question certains aspects du projet que nous avions conduit, accepter de déconstruire des représentations qui avaient fortement structuré mon engagement dans mon métier, opérer une bifurcation accélérée dans la façon d’aborder la question des incivilités et conduire, autant que faire se peut, l’équipe dans ce changement de cap qui aurait nécessité un temps d’accompagnement beaucoup plus long.

31Aurions-nous trouvé une issue à cette crise sans la recherche-intervention ? Nous aurions certainement identifié des leviers pour rendre la réouverture possible et améliorer la situation. Sans doute en serions-nous venus à mettre en place des dispositifs renforcés, notamment de sécurité. Mais sans une analyse fine de ce dont la violence et les incivilités étaient le symptôme au sein du quartier et du projet de la médiathèque ; sans le travail de réassurance collective réalisé avec l’ensemble des acteurs culturels, éducatifs et sociaux, nous n’aurions pas connu cette expérience radicale et troublante : passer en trois semaines d’une médiathèque théâtre d’incivilités et de violences quotidiennes à un lieu durablement serein.

32Dans les mois qui ont suivi, j’ai eu le sentiment d’avoir changé de métier. Nous n’étions plus sur le qui-vive à chaque ouverture de la médiathèque, les collègues avaient retrouvé un rôle de médiation affirmé à l’accueil, nous appréciions de pouvoir réaliser un travail continu et approfondi autour de nos différents projets, n’étant plus interrompus en permanence par la gestion des urgences.

33Quand la prise de recul a été possible, j’ai réalisé à quel point la recherche avait eu lieu malgré tout, grâce à l’intervention. La crise avait opéré comme un accélérateur. Au fil des semaines, il est devenu évident à mes yeux que nous ne nous étions pas contentés de traverser une crise, mais que nous avions bien travaillé sur la question du rôle et des limites de la médiathèque, à la fois dans ses missions sociales et dans son rôle d’accueil du public adolescent.

De la transformation de nos représentations à la transformation du projet de service

34Quel a été le facteur décisif de cette réouverture sereine ? Pour moi, c’est une transformation globale de notre regard sur le rôle de la médiathèque au sein de la ville ainsi qu’un travail de coopération très étroit avec nos partenaires, impulsé par la psychosociologue et la municipalité.

Cesser le déplacement de fonction

35La première clé est d’avoir identifié le déplacement de fonctions dans lequel avait glissé la médiathèque et d’accepter que ce qui avait pu être identifié comme un succès des nouveaux services proposés puisse être réinterprété aussi comme une fragilité de notre projet. Nous intervenions souvent bien au-delà de notre champ de compétences, assumant parfois des fonctions d’animateur, d’éducateur, d’assistants sociaux, voire d’agents de sécurité sur la voie publique. La recherche avait mis en lumière à plusieurs reprises l’anomie du lieu : les fonctions de celui-ci n’étaient plus suffisamment identifiées, ni par les partenaires, ni par le public. Les jeunes qui fréquentaient la médiathèque ne la distinguaient pas de la maison de la jeunesse, voire de la rue. Or tous les lieux ne sont pas équivalents : c’est là tout l’intérêt de pouvoir circuler entre des espaces aux fonctions, règles, fréquentations et dimensions symboliques différentes. Ce glissement avait contribué à alimenter la crise.

36Je percevais mieux combien les enfants et les adolescents avaient été le symptôme le plus saillant de ce déplacement de fonction. Les adolescents et les psychosociologues ont ceci en commun qu’ils repèrent au premier coup d’œil les failles d’une organisation. Leurs méthodes diffèrent cependant, les premiers ayant une propension à s’y engager avec enthousiasme afin de les faire éclater en fractures, quand les seconds nous proposent de prendre conscience des points de fragilité et de les réduire. Dans les deux cas, la tentation peut être grande de tirer sur le messager au lieu d’écouter ce qu’il a à nous dire. Mais ce serait prendre le symptôme pour la cause du problème.

37Quoi qu’il en soit, les incivilités n’étaient pas le seul signe de ce déplacement. Avec le recul, je comprenais que le numérique avait également constitué un symptôme de la perte de fonction de la médiathèque. Le nouvel équipement avait été le premier au sein de la ville à effectuer sa transition numérique. Cela s’était avéré positif : les services étaient très appréciés et constituaient un indéniable facteur d’attractivité. Profitons-en pour tordre le cou à une affirmation maintes fois entendue : non, les incivilités n’émanaient pas en premier lieu des jeunes venus pour jouer aux jeux vidéo, ces derniers ayant le droit à une heure de jeu par jour et sur inscription tenaient bien trop à la possibilité de revenir le lendemain pour trop s’affranchir des règles. Mais au fil des années et de la dématérialisation croissante de nombreux opérateurs publics et privés, l’outil avait éclipsé l’usage. Tout le monde orientait les usagers vers la médiathèque, que leur demande relève du champ social, administratif, éducatif ou de la recherche d’emploi, sous prétexte que nous disposions d’ordinateurs et étions à l’aise avec les nouvelles technologies. Or notre transition numérique ne pouvait pas justifier que nous reprenions en charge toutes les missions que ne pouvaient assumer les services qui n’avaient pas opéré cette mutation ou qui l’avaient opérée aux dépens de l’accueil physique. La médiathèque pouvait être à la pointe sur le plan numérique, mais elle ne pouvait pas tenir lieu de réponse à l’ensemble des besoins numériques culturels, de santé, éducatifs, ou encore sociaux de la population. Là encore il était nécessaire que chacun regagne sa place.

38Ce changement de paradigme n’a pas été évident. La forte fréquentation des adolescents tout comme le recours massif à la médiathèque pour les questions numériques avaient constitué des marques de reconnaissance de la réussite du projet que nous conduisions. Nous avions par exemple beaucoup communiqué sur les usages numériques qui semblaient à même de légitimer le fait que la médiathèque, loin d’être mise à mal par le numérique, en était au contraire un espace pilote. Il faut d’ailleurs reconnaître que ce déplacement de fonction n’aurait pas pu avoir lieu et durer autant sans une excellente capacité de l’équipe à s’adapter et sans son désir d’apprendre et de développer de nouvelles compétences. Sans ces qualités, nous serions arrivés beaucoup plus tôt à un point de rupture.

Coopérer autrement

39La seconde clé a été de réinvestir l’analyse du territoire et le travail de coopération avec nos partenaires. Joëlle Bordet m’a permis de beaucoup mieux comprendre les dynamiques sociales et urbaines du quartier dans lequel la médiathèque était implantée. Elle m’a aussi poussée à mieux analyser certaines difficultés que nous rencontrions dans nos relations partenariales. La journée interprofessionnelle qu’elle a organisée avec la Direction générale pendant la fermeture des lieux a été fondamentale à ce titre. J’ai été frappée par deux choses. La première a été de constater à quel point nous méconnaissions nos cultures professionnelles réciproques, alors que nous travaillions de manière étroite avec nos partenaires depuis des années à travers de très nombreux projets conduits ensemble. La seconde a été de mieux identifier certains conflits sous-jacents dans nos relations partenariales. J’avais beaucoup communiqué sur la modernisation des services de la médiathèque et la montée en compétences de son équipe, dans l’objectif de transformer la perception de la lecture publique qui souffrait d’une image obsolète. Le fait que la médiathèque ait centralisé de très nombreux investissements municipaux et que sa modernisation ait été beaucoup mise en lumière n’avait pas toujours été évident pour d’autres services municipaux qui étaient moins bien équipés. Cela était renforcé par la conception extensive de nos missions qui nous avait progressivement fait glisser sur les fonctions d’autres professionnels et qui nous avaient parfois conduits à leur demander d’intervenir, paradoxalement, sur des fonctions qui n’étaient pas les leurs. Par exemple, il n’appartenait pas au service jeunesse de réguler les incivilités. Enfin, la recherche avait mis en exergue le fait que ces relations partenariales n’étaient pas exemptes de rapports sociaux et qu’il ne fallait pas sous-estimer leur incidence sur nos collaborations.

40Suite à cela, nous avons été plus attentifs au travail de nos partenaires et nous avons davantage œuvré à nous insérer dans des dynamiques de coopération plutôt qu’à mettre en valeur la réussite d’une modernisation conduite en solo.

Se recentrer et se décentrer

41En résumé, nous pourrions dire que la sortie de crise est passée à la fois par un recentrement sur nos missions fondamentales et par un décentrement de notre équipement physique pour penser davantage la médiathèque comme bien commun ayant intérêt à s’inscrire dans les réseaux et coopérations existants à l’échelle de la ville.

42Peu à peu, en centralisant de trop nombreuses fonctions, nous avions perdu le centre de gravité du projet, sans lequel la diversification devient indifférenciation. La recherche a conduit à clarifier le rôle de la médiathèque, à réidentifier ses fonctions, son périmètre, ses limites. Cela a servi de fil rouge pour déterminer le bien-fondé de chacune de nos actions et pour davantage nous appuyer sur la complémentarité de nos partenaires. Bien sûr, nous continuions à assurer des fonctions sociales, numérique et d’accueil de la jeunesse. Mais celles-ci prenaient sens à partir de notre mission culturelle et d’accès à l’information.

43Cela nous a permis non seulement de redonner du sens au projet de service et de rouvrir dans de bonnes conditions, mais aussi de retrouver la maîtrise du temps. Le déplacement de fonction nous conduisait à gérer successivement chaque urgence à l’instant où celle-ci se présentait, notamment à l’accueil. Que faire par exemple lorsqu’en pleine période d’attentats un groupe de jeunes inscrivait des propos provocateurs à l’écran lors d’un atelier numérique ou visionnait sur téléphones personnels des images de décapitation ? Fallait-il lancer d’emblée un débat critique avec eux alors que les collègues présents lors de l’atelier n’en avaient ni le temps ni nécessairement la compétence ? Ou pouvions-nous simplement faire cesser ces actes en nous appuyant sur notre règlement et y revenir plus tard, dans un temps et un format choisis, à travers nos outils de médiation culturelle ?

44Le « Dictionnaire du diable des bibliothèques »1 distingue deux sortes de bibliothécaires :

• « Bibliothécaire traditionnel : bibliothécaire capable de sacrifier un lecteur pour conserver un livre. »
• « Bibliothécaire moderne : bibliothécaire capable de sacrifier un livre pour conserver un lecteur. »

45Si ces définitions peuvent paraître antinomiques, il semble que dans les deux cas le bibliothécaire soit défini ici par la médiation qu’il tisse entre le livre et le lecteur. Notre métier connaît des transformations importantes, nécessaires et stimulantes. Celles-ci auront d’autant plus de sens, me semble-t-il, qu’elles s’appuieront sur un pivot solidement ancré, celui de la médiation de la culture et de la connaissance.

Repenser le management de crise, l’organisation du travail et les modalités de recrutement

46Dans les mois qui ont suivi la réouverture, la recherche s’est poursuivie. L’étau de la crise s’était desserré et je commençais à pouvoir prendre du recul sur ce qui s’était passé. Un certain nombre d’apprentissages, dont les contours étaient restés relativement flous au cœur de la tourmente, devenaient progressivement plus nets. La crise et la recherche n’avaient pas seulement modifié un projet ou un objectif de travail, ils avaient profondément transformé mon rapport à mon travail et mes représentations professionnelles, bien au-delà des problématiques traitées sur le moment. Mon regard sur le management d’équipe n’y avait pas échappé.

47Dans un premier temps, c’est ma façon d’aborder le management de la crise qui a changé. Les incivilités chroniques généraient des situations de fragilité, de tension, voire de stress majeur pour les collègues. Elles contribuaient également à nourrir des relations très étroites entre eux, qui entremêlaient vie privée et vie professionnelle de manière importante. J’essayais de prévenir et de traiter la souffrance des collègues. En dehors de l’analyse de pratiques menée par le psychosociologue, qui était un soutien important, il faut avouer que c’était assez peu efficace. Les responsables de pôle de l’équipe de direction étaient globalement très à l’écoute, intervenaient sur le terrain, prenaient le temps de débriefer des situations difficiles rencontrées et de soutenir les collègues, d’accompagner leurs démarches lorsque des faits plus graves avaient lieu. Il existait par ailleurs une forte solidarité entre collègues et, de manière générale, un fort esprit d'équipe. Malgré cela, les difficultés se poursuivaient et la souffrance des collègues ne diminuait pas.

48La recherche et la traversée de la crise m’ont appris à aborder cette question davantage par le prisme de l’organisation du travail que par celui du soutien individuel. Désormais, je m’attachais moins à traiter directement le stress ou la souffrance des collègues, qu’à les prendre en compte de manière structurelle. Il s’agissait de leur garantir des conditions de travail stables, cadrantes et contenantes, en intervenant notamment sur l’organisation du travail ou encore la délimitation des périmètres d’intervention. L’enjeu était également de leur proposer de s’appuyer sur nos ressources et compétences culturelles et informationnelles pour sortir de la crise plutôt que de les faire travailler sur la crise en elle-même. La conception de l’organisation du travail s’était beaucoup inspirée de la permaculture : si le jardin est bien conçu, les plantes ont à leur disposition la ressource nécessaire à la résilience en cas de coup de chaleur ou d’attaque de limaces. Le jardinier ne s’épuise plus à arroser tous les jours, mais il est garant de la conception de l’écosystème. Ce changement de regard sur la gestion managériale de la crise m’y ramenait. Cet apprentissage a été pour moi l’un des plus structurants et aidants, car, en tant que directrice, il était essentiel à mes yeux de mettre en place un cadre de travail serein.

49La traversée de la crise a aussi eu des répercussions sur l’organisation interne et le management général de l’équipe. En traversant deux années de gestion de crise continue qui s’étaient soldées par la fermeture de l’équipement et un turn-over majeur au sein de l’équipe, j’avais dû laisser de côté de nombreuses problématiques managériales : une évolution de l’organigramme en attente, le management courant, le traitement de certaines situations sensibles. Une fois réglées les questions d’accueil et de sécurité de l’équipe, les nécessités du management sont naturellement revenues sur le devant de la scène.

50Il m’est apparu très nettement à quel point le manque de cadre suffisamment clair dans les modalités d’accueil et les fonctions du lieu avait pour corollaire un besoin de davantage de cadre dans les modalités de travail et la définition des fonctions de chaque collègue. Lorsque la recherche avait débuté, la psychosociologue avait été frappée de constater à quel point les professionnels se présentaient pour la première fois non à partir de leurs fonctions, mais de leur polyvalence et de leur dynamisme. J’avais souhaité, dans le management, décloisonner les silos, travailler sur une transversalité très poussée et sur la complémentarité des compétences spécialisées. Cela avait eu des effets très positifs : les services proposés au public bénéficiaient des échanges croisés entre collègues et des espaces de créativité qui leur étaient laissés, les personnels avaient développé de nombreuses compétences nouvelles, et les conflits avaient nettement diminué au sein de l’équipe. En revanche, cela maintenait l’organisation dans un état de flou : il était difficile pour les collègues de dire exactement qui faisait quoi et de s’appuyer sur une structure stable dans le temps, la répartition des tâches évoluant à chaque nouvelle arrivée dans l’équipe. L’horizontalité favorisait la prise d’initiative mais rendait plus difficile pour les cadres intermédiaires d’assumer des fonctions managériales, ce qui contribuait à offrir un cadre très souple et ouvert, mais ne favorisait ni le respect de procédures communes ni la gestion des difficultés.

51Je ne regrette pas le modèle d’organisation transversale expérimenté, bien au contraire, il me semble qu’il a énormément apporté, aussi bien à la qualité des services qu’à la dynamique d’équipe. Je ne souhaiterais pas revenir à une organisation traditionnelle cloisonnée et verticale. Je vois plutôt dans ce constat critique une maturation du projet d’organisation transversale expérimenté. Ainsi après la réouverture, j’ai cherché une façon de concilier une organisation souple, interdisciplinaire, favorisant l’expérimentation, et une structuration plus claire des missions, accordant plus d’importance à la fonction d’autorité que joue l’institution.

52J’ai aussi tenu davantage compte de l’historicité de l’équipe et de son ancrage territorial. À chaque recrutement, j’avais la chance de recevoir d’excellents candidats. J’avais misé sur la complémentarité des compétences et l’atypicité des profils. Toujours guidée par le modèle de la permaculture, je cherchais à constituer une équipe diverse, m’attachais à organiser la circulation des compétences et l’apprentissage continu. L’erreur n’était pas, me semble-t-il aujourd’hui, dans cette diversité, qui a été très profitable à l’équipe et au service rendu au public. Elle était dans l’angle mort : j’avais sous-estimé l’importance de la diversité sociale et de l’ancrage au territoire. Je recrutais beaucoup de jeunes collègues installés à Paris, attirés par la stratégie d’innovation et un rôle social parfois idéalisé, mais qui ne construisaient pas de véritable rapport de familiarité avec le territoire et se contentaient du trajet entre les transports en commun et la médiathèque. À partir de ce constat, j’ai été plus attentive à l’apport des collègues déjà ancrés sur le territoire, au recrutement de collègues habitant ou connaissant bien la ville ainsi qu’à la diversité des parcours et des milieux sociaux.

À l’arrivée : un nouveau rapport à mon métier

De la quête d’identité au réancrage à la culture et à la connaissance

53Que dire à l’issue de cette double traversée, de la crise et de la recherche-intervention ? À quelle destination sommes-nous arrivés ? Je l’ai vécue avant tout comme une reconstruction féconde de ma pratique professionnelle. Quand j’ai commencé à travailler au début des années 2010, j’ai embrassé ma profession dans sa quête d’identité. La question dans le métier était lancinante et revenait au fil des journées professionnelles : à quoi servons-nous ? Aurons-nous besoin de bibliothèques demain ? Quelles compétences devons-nous développer ? Comment moderniser nos pratiques et répondre aux nouveaux besoins du public ? Comment appréhender la transition numérique ? Il était question d’aménager des troisièmes lieux, de remettre le public au centre, de développer notre attractivité, d’assumer de nouvelles fonctions sociales, d’intégrer le numérique à notre pratique.

54J’ai trouvé passionnant de participer à cette transformation. C’est d’ailleurs à cela que j’ai consacré la première partie de ma carrière : rénovation d’une première médiathèque, ouverture d’une seconde inspirée du modèle du troisième lieu, transformation de l’organisation du travail et de l’approche managériale, transition numérique, refonte du projet de service, formation au design de service, à l’expérience utilisateur, rénovation et reconstruction de médiathèques de quartier, etc.

55La recherche est venue remettre au premier plan ce qui m’avait fait choisir ce métier : son lien à la culture et au savoir adossé à sa fonction sociale. Depuis plusieurs années, nous nous étions beaucoup interrogés sur nos limites : les journées d’études, concernant de très nombreuses thématiques, reprenaient en chœur « jusqu’où aller ? ». À force de me poser la question des marges, j’ai eu le sentiment parfois de n’avoir plus suffisamment porté mon attention sur le centre à partir duquel réarrimer l’activité de la médiathèque.

56C’est ainsi que nous avons résolu la crise que nous traversions : nous avons cessé de travailler sur la crise et sur nos difficultés d’accueil ou sur la souffrance de l’équipe. À la place, nous nous sommes appuyés sur nos ressources et avons réinvesti notre champ de compétence, l’accès à la culture et à la connaissance. Ce faisant, nous avons permis que la médiathèque reprenne sa place et que ses fonctions soient identifiées clairement par notre public et nos partenaires, ce qui nous a permis de refonder les partenariats avec ces derniers sur des bases plus solides. Nous avons aussi réinvesti les fonctions symboliques d’institution et d’autorité du lieu, qui n’étaient pas incompatibles avec le travail réalisé autour de l’innovation et de l’accueil. À partir de ce pivot, de cette boussole, nous pouvions poursuivre la stratégie de modernisation des services, mais en ayant toujours présent à l’esprit ce à partir de quoi nous diversifiions et en affirmant notre spécificité en tant que médiathèque.

Une approche étayée par l’analyse urbaine, la psychosociologie et l’analyse systémique

57Alors que le processus de la recherche-intervention touchait à sa fin, j’ai ressenti très fortement le besoin de poursuivre ce lien si fécond entre travail de terrain et réflexion fondée sur l’analyse des territoires et de l’urbain, la psychosociologie et l’analyse systémique. La recherche-intervention avait ouvert des espaces à explorer plus qu’elle n’avait délivré d’apprentissages arrêtés. Au fil des mois, nous avions effleuré de nombreux concepts, comme les non-lieux, ou la distinction entre lieu public et place publique, qui m’avaient semblé pouvoir ouvrir des pistes de réflexion intéressantes, mais dont le sens restait assez vague : je souhaitais y revenir pour mieux les comprendre. Nous avions aussi remis en question un certain nombre de représentations professionnelles courantes, par exemple au sujet du troisième lieu, du rôle social de la bibliothèque ou de l’inconditionnalité de l’accueil, et j’avais besoin de prendre du recul.

58Le processus de travail s’est donc prolongé à travers des lectures dans des champs que j’avais très peu abordés lors de ma formation professionnelle et qui m’apparaissaient désormais aussi structurants qu’indispensables. Dans les années qui avaient précédé, j’avais beaucoup lu sur les méthodes et théories de l’innovation et du management. Dans le cas de l’innovation, l’approche était souvent méthodologique, relevant de la boîte à outils du transformateur public. Dans le cas du management, les théories s’appuyaient souvent sur une approche sociologique et proposaient des modèles d’action issus pour partie du développement personnel. Suite à la recherche, mes lectures m’ont plutôt portée vers l’analyse des lieux et de l’urbain, des systèmes d’acteurs, des rapports sociaux et des dynamiques de groupe. Ces derniers ont largement contribué à étayer ma pratique professionnelle. Faire dialoguer le designer de service et le spécialiste des rapports sociaux et de l’analyse urbaine me semble aujourd’hui indispensable.

59Que dire en conclusion ? Craindre au quotidien pour la sérénité puis pour la sécurité de mon équipe et du public que nous accueillions a été très éprouvant. On ne sort pas indemne des situations de violence, ni de la fermeture d’un lieu pour lequel on a investi autant d’énergie et d’attachement. L’intervention-recherche en cela n’a pas été qu’un simple accompagnement de sortie de crise. Elle a permis de redonner du sens à ce que nous avions traversé et a ouvert des espaces d’analyse essentiels pour reconstruire le projet des médiathèques. Nous pouvions difficilement en rester là et nous contenter de tourner la page.

60L’écriture de ce livre m’a permis de prolonger ce travail de lecture et de réflexion, de conserver le collectif stimulant et soutenant constitué par le comité de pilotage de l’intervention-recherche, et surtout de partager ce qui nous a permis de sortir de la crise, en espérant que cela puisse être utile à d’autres collègues. La traversée de cette crise et de cette intervention-recherche aura été, sur le plan professionnel, l’expérience la plus difficile mais aussi la plus stimulante et la plus enrichissante qu’il m’ait été donné de traverser. Je remercie très vivement toutes les personnes et les institutions qui ont rendu cet accompagnement possible et espère que ce livre permettra de le transformer au moins en partie en un bien commun.