La importancia de estudiar las relaciones laborales dadas al interior de la empresa chilena

1Las consecuencias de la reestructuración de la producción y la organización del trabajo en Chile, han sido ampliamente abordadas y discutidas por las ciencias sociales desde dos amplias perspectivas críticas. Por un lado, partiendo desde los condicionamientos institucionales y estructurales, se han investigado y analizado las herencias del Plan Laboral de 1979 en el contexto de un capitalismo flexible y oligopólico, contando además con las garantías y soportes otorgados por un Estado subsidiario. Esta línea de estudios ha relevado cómo los encadenamientos productivos y comerciales han levantado enormes barreras para que los trabajadores puedan superar sus condiciones precarias de trabajo a través de la organización y acción colectiva2.

2Por otro lado, existen algunas investigaciones y reflexiones que se han centrado en los procesos de acción colectiva, señalando que el mundo sindical se encuentra atomizado en muchas organizaciones pequeñas, en el marco de una cobertura de negociación colectiva que, restringida a nivel de empresa, apenas alcanza a un 6 % del sector privado, muy por detrás de países como Argentina, Brasil y Uruguay. Además, se ha mostrado que, salvo sectores estratégicos de la economía que han mostrado señales de revitalización sindical, en el mundo del trabajo priman bajos niveles de politización, lo que se traduce en bajos niveles de conflictividad abierta, pese a su leve aumento en los últimos años3.

3Sin duda, ambas líneas de investigación han aportado considerable evidencia para explicar por qué el orden laboral chileno se ha mantenido incólume y los trabajadores han sido incapaces de apuntalar un proceso de reforma laboral que modifique sustantivamente los pilares del Plan Laboral de 19794 . Ahora bien, existe un ámbito insuficientemente tratado por las investigaciones sobre trabajo en Chile que, en diálogo con el estado del arte existente, puede indicar ciertas claves para comprender las razones del mantenimiento del modelo económico y laboral chileno. Se trata del “centro de trabajo”, ámbito organizacional donde trabajadores, con distintas trayectorias, posiciones y grados de calificación, coordinan junto a supervisores y directivos las labores diarias de producción en la empresa5.

4En este ámbito, el problema fundamental para la dirección de la empresa radica en cómo controlar el proceso de trabajo con el objeto de aumentar la productividad y, por ende, la ganancia corporativa. Esta compleja problemática no puede ser resuelta mediante mecanismos de mercado, lo que equivale a decir que la empresa necesita gestionar y organizar las relaciones sociales de producción que se despliegan en los centros de trabajo. Para ello, la dirección debe considerar tanto los condicionamientos externos (mercados competitivos o concentrados en los que se inserta la unidad productiva) como internos (eventuales formas de resistencia de parte de los trabajadores a las formas de gestión del trabajo en la empresa)6. De algún modo, el asunto reside en cómo lidiar con las incertidumbres de un proceso de trabajo cuya frontera de control “se define y redefine a través de un proceso continuo de presión y reacción, conflicto y adaptación, lucha abierta”7 entre los diversos perfiles de trabajadores y directivos en los distintos contextos político-económicos en que se inserta la empresa.

5Por otro lado, este problema de cómo aumentar las ganancias de la empresa ya no se puede resolver apelando a las formas de control tradicionales basadas en el ejercicio personal, directo y arbitrario del poder por parte del empresario8. Con el proceso de creciente separación entre la propiedad y el control de las empresas modernas del siglo XX, se ha ido institucionalizando el campo del management, por lo que ahora son los gerentes y las capas administrativas quienes deben gestionar el proceso de trabajo9. En este marco, han emergido diversos caminos que van desde las estrategias tayloristas-fordistas de control jerárquico y burocrático de las labores que se deben realizar en el proceso de trabajo10 , pasando por la escuela de relaciones humanas del industrialismo que se enfoca en el clima laboral y las motivaciones de los trabajadores desde una perspectiva socio-normativa11 , hasta los enfoques post-fordistas del “new management” que han emergido en un contexto de crisis de los patrones tradicionales de acumulación capitalista12.

6Estas nuevas técnicas de gestión de recursos humanos, emergidas durante los ochenta en los países centrales, se han preocupado fundamentalmente de la autonomía, flexibilidad y compromiso corporativo de los trabajadores del conocimiento y de servicios de sectores económicos dinámicos13. En el fondo, buscan identificar y comprometer a los trabajadores con los intereses de la empresa bajo el principio de “responsabilidad por objetivos”14 y a través de diversos dispositivos, como los programas de cultura corporativa15. Para ello, la gestión del proceso de trabajo debe fomentar una cultura de participación, autonomía e integración que permita comportamientos flexibles que se adapten a los desafíos que va asumiendo la empresa.

7En definitiva, tales nuevas técnicas de gestión de recursos humanos despliegan mecanismos de control que buscan maximizar el uso de recursos humanos en el largo plazo, a diferencia de la idea de disminuir costes a corto plazo de las perspectivas tradicionales de management16. Ahora bien, como este modelo de management ha ido expandiéndose a diversas experiencias corporativas, se ha terminado yuxtaponiendo y combinando con otras formas de gestión anteriores lo que, finalmente, complejiza empíricamente el análisis17.

8Pues bien, por otro lado, no pueden comprenderse estas diversas estrategias de management sin entrar en el problema de las identidades o subjetividades de los trabajadores en el propio espacio de trabajo. En el fondo, ¿en qué medidas los mecanismos de control moldean nuevas subjetividades de los trabajadores? En específico, ¿cómo reaccionan los trabajadores ante las diversas estrategias de control desplegadas desde la dirección de la empresa? En este ensayo, se parte del supuesto de que las estrategias de control en el proceso de trabajo no pueden desbaratar del todo las posibilidades de resistencia de los trabajadores subalternos en la empresa. Por más que exista una minuciosa selección de personal, que los gerentes planifiquen actividades de sección o empresa para integrar a la comunidad laboral, y que existan políticas de promoción para los trabajadores, siempre habrá un margen de indeterminación en el proceso de trabajo que puede dar paso a dinámicas de resistencia individual y/o colectiva. Por “resistencia” se entiende todo tipo de prácticas, comportamientos o acciones de disidencia individual o colectiva que despliegan los trabajadores frente a las estrategias de management con el objetivo de lograr beneficiosas negociaciones de su esfuerzo a cambio de salarios18.

9De cualquier manera, no todas las formas de reacción a los mecanismos de control se deben entender como prácticas de resistencia. Éstas van a variar de acuerdo a los diversos perfiles de trabajadores que constituyen grandes empresas dinámicas: desde la variada gama de trabajadores de planta, hasta los supervisores directos y administrativos que se ubican en los “mandos medios” de la dirección. Estos últimos encarnan las tensiones que, en muchos casos, se desarrollan en los centros de trabajo entre las necesidades y objetivos de la primera capa gerencial, que representa directamente a los intereses de la empresa, y los trabajadores de planta que se ubican en las posiciones de mayor subordinación19.

10Ahora bien, como señala Friedman20, los controles de la dirección van cambiando en la medida en que el sistema productivo se torna más complejo, se incorporan nuevas técnicas a la producción y aumenta la presión de la resistencia de los trabajadores. De alguna manera, si los costos de la organización del trabajo en términos de la resistencia de los trabajadores son muy altos, serán desplegadas estrategias alternativas de management. En otras palabras, una de las principales variables que explica la constante renovación de las estrategias de control del proceso de trabajo, además de las características del mercado en donde se inserta la empresa, radica en la incorporación de las subjetividades de la resistencia a las dinámicas de organización del trabajo. Esto quiere decir que el control y la resistencia se encuentran mutuamente imbricados como categorías analíticas que permiten comprender la organización del proceso de trabajo. Así, por ejemplo, si durante los años sesenta los movimientos obreros y sociales demandaban mayor autonomía, responsabilidad y flexibilidad frente a los trabajos de fábrica y oficina monótonos y alienantes, las nuevas técnicas de gestión de recursos humanos que se consolidan en los ochenta en parte de Europa y Estados Unidos se apropian de tales elementos construyendo nuevas formas de control normativo que apelan a nuevas subjetividades y compromisos en el trabajo21.

11Más allá de que las prácticas de control de la dirección de la empresa innoven y se transformen a partir de la apropiación de los discursos de resistencia en los centros de trabajo, las reacciones de los trabajadores pueden ser variadas. Vale decir, las prácticas disidentes de los trabajadores no deben ser consideradas, en sí mismas, como formas de resistencia a las estrategias de management. Siguiendo a Burawoy22, las reacciones de los trabajadores a los mecanismos de control pueden ser funcionales a los intereses de la empresa. En muchos casos, estas prácticas se pueden entender como formas de adaptación a los marcos y dinámicas de producción en la empresa. En este sentido, es un problema empírico determinar si determinados discursos, acciones o conductas disidentes colectivas, o incluso individuales, responden a meras adecuaciones a los intereses de la empresa, ya sea por el compromiso que se tenga con ésta o como formas de adaptación consentida a sus dinámicas, o más bien se pueden constituir como bases para construir subjetividades o identidades críticas y alternativas a la dirección de la empresa, haciendo más probable la emergencia de organizaciones sindicales autónomas.

12En suma, el problema de los mecanismos de control y las formas de reacción de los trabajadores en los espacios laborales es un ámbito privilegiado para entender los condicionamientos y posibilidades respecto a perfiles y modos de organización y acción colectiva que sean autónomos a los intereses de la empresa. Los centros de trabajo constituyen espacios que, por antonomasia, permiten articular las experiencias colectivas de los trabajadores en función de proyectos comunes23. Asimismo, son los ámbitos privilegiados para el despliegue todo tipo de estrategias de control y prácticas antisindicales en la empresa. En este sentido, para analizar o reflexionar en torno al sindicalismo en el mundo del trabajo, no basta con estudiar los condicionamientos estructurales o institucionales que se puedan identificar en el país. Se debe entrar a explorar cómo se traducen esos condicionamientos en los espacios organizacionales de la empresa, considerando, además, que lo que ocurre al interior de la empresa tiene “relativa autonomía” de su entorno social, cultural, político y económico24.

La cultura organizacional en la empresa chilena

13¿Qué evidencia existe sobre el carácter que tiene las relaciones laborales y procesos de trabajo en las corporaciones chilenas? En el contexto de particular reestructuración de la organización del trabajo en el país, en tanto procesos de tercerización, desconcentración y flexibilización de la producción, algunos estudios organizacionales se han enfocado en las culturas que permean las prácticas laborales en las empresas del país. De acuerdo a Pérez Arrau25, la llegada de las nuevas técnicas de Gestión de Recursos Humanos a Chile (GRH) se da en los años ‘80, contexto de dictadura en el cual se estaban desarrollando los mencionados procesos de reestructuración de la producción y el trabajo en el marco de las reformas neoliberales. Así pues, se pasa de un escenario en el cual las empresas se encontraban altamente reguladas por el Estado, a un mercado altamente desregulado y crecientemente competitivo, en el contexto de la apertura hacia los mercados internacionales.

14Según los estudios de cultura organizacional de empresa, las políticas y prácticas de GRH son muy desiguales. Por un lado, se encuentra un conglomerado de profesionales con trabajos prestigiosos, de puestos relativamente estables en medianas o grandes empresas, con salarios bastante altos y con adecuadas condiciones laborales en relación al promedio nacional. En este segmento de ocupaciones de medias y altas jerarquías en la empresa prima un modelo “soft” de GRH que consigna la importancia de la autonomía, responsabilidad, flexibilidad y compromiso de los empleados. Por otra parte, se aprecia una proporción más amplia del trabajo que, concentrado en pequeñas y medianas empresas, tienen pocas oportunidades de desarrollo y bajos salarios26. En estos casos, mayoritarios en la estructura laboral chilena, la literatura indica que las empresas chilenas se identifican con el modelo “hard” de GRH, según el cual los trabajadores son percibidos como elementos de “costo-efectividad” más que como recursos activos e indispensables en las corporaciones27. De cualquier manera, el discurso del new management (al modo “soft”) se presenta para amplias capas de trabajadores, lo que coexiste con prácticas de management que están lejos de esos modelos ideales, asumiendo características paternalistas, autoritarias, y discriminatorias28 .

15El paternalismo sería un rasgo que permearía las culturas organizacionales de gran parte de las corporaciones latinoamericanas. Está basado en una relación social personalizada que no se preocupa tanto de la eficiencia en la producción como de la lealtad de los trabajadores. Se expresa como una relación laboral basada en el conocimiento personal mutuo, la arbitrariedad y la amplia discreción que tiene la dirección de la empresa para tomar decisiones de manera unilateral. Su fundamento principal radica en la desconfianza en las habilidades y capacidades de los trabajadores29. En el fondo, la confianza se entiende como dependencia y lealtad pasiva del trabajador hacia la dirección empresarial. El problema radica en que existiría una tensión entre la raigambre cultural del paternalismo y los procesos de modernización que se viven en las últimas décadas en Chile y que implican, entre otros aspectos, una fuerza laboral más educada y empoderada30. Además, la mayor productividad que han reportado grandes empresas no se ha traducido en proporcionales incrementos salariales de los trabajadores, lo que se acentúa por la limitada capacidad de negociación de los sindicatos. De este modo, según Rodríguez & Ríos, “el paternalismo funcionaría como una ideología que justifica tal brecha”31.

16En directa sintonía con el paternalismo de las relaciones laborales, diversos estudios relevan el autoritarismo existente, en alusión a las formas jerárquicas de control del proceso de trabajo32 . Su contraparte es el permanente miedo entre los empleados a las eventuales acciones que pudieran tomar, por diversos motivos, las jefaturas de empresa. Se trata de una verdadera “cultura del temor” que explica el bajo nivel de conflictos abiertos en el centro de trabajo33.

17Los resultados del estudio de Rodríguez34 indican que la falta de participación de los trabajadores puede ser entendida como “falta de libertad de expresión” o miedo a las consecuencias (castigo, aislamiento o despido) que pueda conllevar opinar sobre ciertas materia: esto se expresa en que el 78,6 % de los trabajador señala hablar “con sospecha y miedo” respecto a las decisiones de la empresa, las que suelen ser tomadas por los directivos (managers) en una estructura de relaciones altamente jerarquizada. Los participantes, entonces, consideran que los managers son estrictos, arrogantes e indiferentes, con estilos de management que privilegian resultados por sobre procesos y personas. Los managers verían a los trabajadores como “máquinas”, “instrumentos” y “objetos”.

18Sin embargo, la omnipotencia de los managers es indirectamente reforzada por los trabajadores, quienes tienen miedo de exponerse a castigos o represalias. Se genera un círculo vicioso en el cual los managers, por su parte, consideran que los trabajadores “se aprovechan”, “toman ventaja de las situaciones”, “no muestran iniciativa” y “no ponen mucho esfuerzo porque no reconocen el valor del trabajo”. Esto se expresa en una paradoja: el 85 % de los encuestados reconoce que las decisiones sobre su trabajo las toman cargos superiores a ellos mismos, un 60,7 % sostiene que les gustaría ser parte de tales decisiones y un 27,9 % que ellos debieran ser exclusivamente los responsables de ellas35.

19La paradójica coexistencia de una crítica a las escasas oportunidades de participación en la empresa y la legitimación de la centralización de la toma de decisiones señalada en el estudio de Rodríguez36, es entendida por Araujo37 como parte de la contradicción entre la crítica y la defensa del autoritarismo presente en los trabajadores en Chile. De acuerdo a la autora, por un lado, existe un sentimiento de inconsistencia posicional en los individuos; sus posiciones en la estructura laboral aparecen como porosas, por lo que los individuos se sienten obligados a producir y sostener su estabilidad laboral constantemente. Esto se traduce, básicamente, en un extendido miedo al despido, posibilitado por la legislación laboral. Por su parte, los cargos de jefatura o supervisión están siempre alertas a la no obediencia y el aprovechamiento de parte de los subordinados, por lo que refuerzan sus actitudes autoritarias a través de tácticas de contención como las amenazas de despido, la mantención de relaciones distantes entre las partes y las exigencias de presencialidad de los trabajadores bajo “estricta vigilancia”38.

20En este marco, el estudio de Rodríguez, un 16,5 % de supervisores entrevistados indicaron que para obtener buenos resultados de parte de sus empleados era necesario “decirles lo que debe ser hecho” y “decirles que deben hacer bien el trabajo o de otra forma habrá despidos”. En el mismo sentido: “(…) ellos trabajan bien cuando les dices claramente que deben hacer. El rol del manager es fuertemente asociado a la vigilancia y el control y, por lo tanto, la evaluación del trabajo no tiene una dimensión de desarrollo personal”39. Los managers, de acuerdo al estudio de Abarca, Majluf & Rodríguez40 , prefieren usar reforzamientos positivos, pero cuando se confronta el uso de recompensas y el uso de sanciones, ellos indican que utilizan sanciones de manera más frecuente. En el fondo, la aparente calidez, cercanía y afectividad entre trabajadores y la dirección de las empresas, en realidad, esconden desconfianzas, jerarquías, distancias y conflictividades latentes41.

21Una última característica relevada por la literatura, es la presencia de discriminación social en las empresas. Esto se evidenciaría en las políticas de reclutamiento de personal, especialmente en los puestos más altos de la empresa: redes personales (lazos familiares y de amistad), edad, sexo y origen social son considerados en la contratación de managers y profesionales42. En palabras de Rodríguez, “las decisiones de selección están fuertemente determinadas por el “pedigrí” de cada candidato –a quiénes conoce, con quiénes se asocia, quiénes lo recomiendan”43 . Se trata del papel de las redes de compadrazgo en el reclutamiento, cuya popularidad se expresa en el uso convencional de recomendaciones, que no sólo responden a un fin funcional, sino que son entendidas como parte de un sistema de favores y lealtades44 . Si bien en muchos casos se usan instrumentos sofisticados contratando costosos servicios de consultoría para realizar contrataciones,

“(…) muchas empresas ejercen discriminación encubierta al publicar avisos en los medios solicitando candidatos con buena presencia y/o fotografía reciente. También se discrimina por estado civil, color de piel, apellido, sexo o por el barrio en que se vive”45.

22Una interesante aproximación para sintetizar estas características organizacionales de paternalismo, autoritarismo, y discriminación, es el paradigma que, de acuerdo al estudio de Gómez & Rodríguez46, tendría mayor presencia en las relaciones laborales dentro de las empresas. Se trata del paradigma “pesimista-fatalista”, donde se valora la pasividad y la subordinación de los trabajadores para garantizar el funcionamiento de la empresa. Se presenta un discurso productivista con orientación unívoca hacia el beneficio (comprar barato para vender caro), justificando prácticas autoritarias y un estilo de liderazgo signado por la centralización de la toma de decisiones. Los trabajadores no son evaluados sólo por su pasividad, sino también por su capacidad para anticiparse a las expectativas de sus superiores, las que se ocupan como legitimadoras de los procesos internos de la empresa. Es decir, los mismos empleados participan del ejercicio autoritario del poder en la organización, cuyas prácticas pueden también ampararse en la costumbre ( “siempre se ha hecho así”). En este paradigma, los trabajadores son sujetos de control estricto bajo el supuesto de que la productividad aumenta con crecientes niveles de supervisión; en esa medida, desincentiva la autonomía de los empleados.

23En definitiva, para concluir, se debe señalar, en primer lugar, la enorme brecha existente entre, por un lado, la importancia discursiva que managers y capas superiores de empleados les asignan a las nuevas técnicas de gestión de recursos humanos y, por otro, las dinámicas realmente presentes en las empresas, en las cuales se identifican los rasgos señalados de paternalismo, autoritarismo, y discriminación. En otras palabras, esto se puede comprender como una tensión existente entre las altas expectativas de democratización en las empresas que los discursos meritocráticos del “new management” construyen, en tanto autonomía, participación, cooperación y capacidad de asumir liderazgos para tomar decisiones, y la frustrante cultura organizacional que atraviesa a las empresas chilenas, donde priman sentimientos de vulnerabilidad y dependencia.

24Se trata de culturas que se encuentran respaldadas por un modelo económico neoliberal, una estructura de mercado concentrado y segmentado, y un marco institucional que compele a los trabajadores a aceptar, a riesgo de sanciones coercitivas, prácticas percibidas como injustas. Estas condiciones no sólo terminan enervando las posibilidades de disputas directas y abiertas en los espacios laborales, sino que, principalmente, genera estímulos para la obediencia en el trabajo y el sostén de las existentes prácticas manageriales de control. Esto no necesariamente quiere decir que se presente, por parte de los subordinados, una legitimación de las prácticas de management en Chile. Más bien, puede indicar que se está en presencia de formas de obediencia consentidas, vale decir, meramente aceptadas, pero no necesariamente conciliadas en tanto asumidas desde la convicción y el compromiso que el “new management” espera del trabajador.

25El segundo aspecto que se puede concluir de los estudios revisados es que las prácticas del management se diferencian de acuerdo al tipo de empresa, considerando particularmente su tamaño, y según el perfil particular de trabajador, considerando su calificación y posición en la organización. Tan sólo en grandes empresas dinámicas y en las capas superiores y más calificadas de empleados se presentarían ciertas pautas de new management que valoran conductas autónomas, responsables, proactivas e innovadoras de parte de los trabajadores.

Para una aproximación crítica a los estudios de las relaciones laborales en la empresa

26Como se pudo apreciar, la literatura de las culturas organizacionales de empresa aporta bastante evidencia para entrar a caracterizar el carácter de las relaciones laborales en los centros de trabajo. Sin embargo, se identifican dos grandes vacíos. Por un lado, al enfocarse principalmente en cuestiones de “cultura organizacional”, no existe mayor evidencia en torno a los específicos mecanismos de control del proceso de trabajo que despliegan las empresas para aumentar, en el corto o largo plazo, su productividad. Menos aún se distinguen tales mecanismos según los diversos perfiles de trabajadores existentes en las empresas (en base a sus posiciones organizacionales, por ejemplo). Estos aportes se limitan a diferenciar a los trabajadores profesionales de primera categoría, en los cuales primarían modalidades “soft” de management, del resto de las capas trabajadores en las cuales se practica un management “hard” que, adicionalmente, incorpora elementos paternalistas, autoritarios y discriminatorios.

27Por otro lado, tampoco se vinculan tales problemas de cultura organizacional con las formas de conflicto laboral que puedan existir. Solamente se indica que tales culturas empresariales tienden a reprimir las posibilidades de conflicto abierto, pero sin referirse de manera específica a las formas de organización y acción individual o colectiva que, en tanto resistencia, consentimiento, o compromiso, puedan desplegar los trabajadores. De este modo, la idea de cultura organizacional de empresa difumina a los sujetos específicos que se relacionan en los centros de trabajo. ¿Quiénes y cómo controlan el proceso de trabajo? ¿Quiénes y cómo resisten? ¿Acaso algunos controladores son también controlados?

28La omisión analítica de los mecanismos específicos de control y de los problemas de conflictividad que suponen las posibles reacciones de los trabajadores se debe al enfoque funcionalista que primaría en gran parte de estos estudios. En el fondo, la pregunta de estas investigaciones parte del supuesto de que las nuevas técnicas de gestión de recursos humanos son deseables para la integración social y las relaciones armónicas en los espacios laborales. De este modo, la cuestión fundamental radicaría en desmentir la supuesta primacía de un management de tipo “soft” en las empresas chilenas, argumentando que las culturas laborales están lejos de estar permeadas por este tipo de gestión deseable, por más que a nivel discursivo se encuentre presente en muchas empresas. Finalmente, muchos de estos estudios terminan señalando recomendaciones para avanzar en la dirección de adoptar elementos del llamado new management.

29En este marco, compartiendo implícitamente con los planteamientos estructural-funcionalistas de Dunlop47 para estos autores el conflicto constituye una patología que, en tanto anomia, se puede representar como una desviación social que debe ser corregida por el sistema mismo: en este caso el management empresarial. Sólo a través de relaciones armónicas y consensuadas, que corresponden a la naturaleza y, al mismo tiempo, al ideario normativo de las relaciones laborales bajo el management, la empresa puede llegar a sus niveles más altos de productividad. En el fondo, el conflicto no se entiende necesariamente desde una perspectiva política ni mucho menos como un antagonismo estructurado entre empleadores y trabajadores, sino que se concibe desde una arista exclusivamente organizacional. En este sentido, se trata de un conflicto “evitable” por lo que su ausencia constituye un valor a alcanzar. En otras palabras, el equilibrio de la empresa, condición básica para alcanzar mayores niveles de productividad, depende de que se controle y atenúe toda forma de conflictividad.

30Desde esta perspectiva, y retomando lo planteado en el primer apartado de este ensayo, una aproximación que rescate elementos de la sociología crítica48 puede construir evidencia más atingente para responder a la pregunta por los límites y dificultades que enfrenta actualmente el sindicalismo en Chile. Para ello, en primer lugar, no es plausible relegar al “conflicto” en el centro de trabajo a una categoría residual de “desviación”. Las relaciones laborales se constituyen como relaciones de poder, por lo que el conflicto sería un componente permanente en el proceso de trabajo, más allá de si se manifiesta o no49.

31En este sentido, más allá de las culturas organizacionales, la pregunta se debe dirigir a los mecanismos de control que, combinados, permiten controlar las conflictividades abiertas en el proceso de trabajo: control directo o personal (paternalista), control burocrático (reglas impersonales, estandarizadas y estratificadas según perfil de trabajador), y control normativo (programas de cultura corporativa e incentivos simbólicos para la identificación de los trabajadores con los intereses de la empresa). Asimismo, asumiendo el carácter conflictivo de los centros de trabajo, se entiende la posibilidad de emergencia de formas de resistencia de parte de los trabajadores50. En el fondo, las relaciones de autoridad no se pueden asumir de manera unilateral, pues precisamente el management se configura, en gran medida, en relación a las reacciones de hostilidad que puedan surgir en la empresa.

32Por otro lado, en relación a las nuevas técnicas de gestión de recursos humanos, se debe problematizar su deseabilidad toda vez que constituirían nuevas formas de control de tipo normativo. Las ideas de autonomía, responsabilidad y compromiso de los trabajadores esconderían lógicas instrumentales que, en realidad, imposibilitan la discusión abierta sobre valores y la posibilidad de crítica por parte de los trabajadores en los centros de trabajo51 . Serían estrategias que, al apropiarse de las críticas sociales que puedan emerger en los espacios de trabajo, construyen idearios normativos con el objeto de integrar y comprometer a los trabajadores a ritmos más exigentes de trabajo en pos de aumentar la productividad en la empresa52.

33Finalmente, esto conduce a reestructurar el marco analítico de investigación en la materia. En pocas palabras, es importante abrir una línea de estudios sobre los discursos empresariales de control y los mecanismos concretos que operan en el proceso de trabajo, y su relación con los procesos de subjetivación de los trabajadores en el espacio laboral o centro de trabajo. En relación a tales procesos de subjetivación, se debe distinguir entre los discursos o gramáticas53 y las prácticas concretas de resistencia54 , consentimiento55 o compromiso56 que desarrollan los trabajadores. Es decir, no es lo mismo referirse a las experiencias concretas de reacción a los diversos mecanismos de control, que a los criterios de evaluación crítica o justificatoria que los actores movilizan en relación a ellas.

34En suma, en esta línea de estudios resulta interesante problematizar cómo se desarrolla la tensión entre el discurso y la práctica del management; en específico, los mecanismos de control en el proceso de trabajo y las formas de reacción de los trabajadores. Sin embargo, desmarcándose de la literatura funcionalista existente, el foco del problema no está puesto en el grado de efectividad que tienen las nuevas técnicas de gestión de recursos humanos y en los desafíos que se plantean para su futuro éxito. Más bien, desde una perspectiva crítica a los estudios organizacionales de empresa, el interés radica en comprender cómo las técnicas de gestión, en sus elementos pragmáticos y discursivos, son movilizadas como parte del amplio repertorio de dispositivos de control del proceso de trabajo que disponen las capas directivas en la empresa, considerando el rol fundamental que tiene el variopinto de respuestas o reacciones de los trabajadores (resistencias, consentimientos o compromisos con la dirección de la empresa). Vale decir, el foco de análisis está puesto en el complejo “control-reacción” que se desarrolla en los procesos de trabajo, asumiendo la influencia recíproca que tienen ambas dimensiones. Sólo desde esta aproximación se puede indagar la zona gris de los centros de trabajo en Chile y cómo las relaciones de poder que ahí se despliegan permiten comprender obstáculos y desafíos que se presentan para el sindicalismo.