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La Démocratie à l’épreuve de la gouvernance

 | 
Linda Cardinal
, 
Caroline Andrew

Première partie. Qu'est-ce que la gouvernance ?

1. La gouvernance en tant que manière de voir : le paradigme de l’apprentissage collectif1

Gilles Paquet

Texte intégral

  • 1 Ce texte a été préparé pour le colloque France-Canada sur la gouvernance qui a eu lieu à Ottawa au (...)

Governance not by the best among all of us but by the best within each of us.
Joseph Tussman

Introduction

1Le mot « gouverner » connote toutes les activités des agents et de groupes sociaux, politiques, économiques, administratifs, qui contribuent par des efforts ciblés à influencer, orienter, guider ou contrôler certains aspects ou certaines dimensions particulières d’un système ou d’une socio-économie. Il s’agit d’une réalité justiciable de ce que Karl Popper nomme le Monde 2, le monde subjectif des valeurs, de la conscience, des plans et des activités enclenchées par ces plans dans des efforts pour contrôler le Monde 1, celui des choses matérielles (Popper, 1972).

2La gouvernance se réfère aux patterns qui émergent de la combinaison et de la réconciliation de toutes ces actions stratégiques des divers acteurs et groupes, y compris les effets non voulus et non prévus. Il s’agit d’un ordre caractérisé par une logique dominante qui est la résultante de tous ces efforts partiels en provenance des secteurs privé, public et civique pour influencer l’orientation de l’organisation ou du système dans le sens de leurs intérêts. La gouvernance n’est donc pas nécessairement sous le contrôle de qui que ce soit. Elle peut, par exception, être entre les mains d’un seul gouverneur dans le cas d’un système tyrannique, mais le plus souvent elle constitue un jeu complexe qui ne tombe sous le dominium d’aucun maître. La gouvernance est une réalité du Monde 3 de Karl Popper – celui des structures objectives produites par les humains, intentionnellement ou non – en ce sens qu’elle institue pour ainsi dire l’appareil de guidage de manière à harmoniser les pressions en provenance des deux autres mondes. On peut évidemment agir directement sur la gouvernance jusqu’à un certain point par des efforts pour changer directement la logique dominante, les règles du jeu, les droits et responsabilités de certains acteurs.

3Quant à la gouvernabilité, c’est la capacité d’assurer l’arrimage toujours à recommencer entre les besoins de coordination et de gouvernance engendrés par le contexte en changement – une sorte de mélange de Monde 1 et de Monde 3 tels qu’ils existent à un moment donné – et les ambitions émergeant du Monde 2 visant à conserver l’intégrité et la résilience de l’organisation, à garder le cap sur des directions susceptibles d’en assurer la survie. Il s’agit d’une mesure de la capacité de créer à partir de l’assemblage d’agents, de groupes et d’institutions en place (et des contraintes et possibles divers qu’ils représentent), les patterns collectifs de gouvernance susceptibles de répondre adéquatement à ces défis (Kooiman, 1993).

4Dans ce monde dynamique, de plus en plus complexe et diversifié, chacun tente de gouverner. Mais la gouvernance est complexe, et la gouvernabilité n’est pas assurée.

5Un paradigme est une façon de voir le monde, « a cluster of fundamental principles guiding the perception and organization of data [...] a widely shared system of assumptions and beliefs operating at a basic, almost unconscious level of experience » (Ogilvy, 1986-1987 : p. 13). C’est le décodeur qui nous permet de structurer nos perceptions de la réalité extérieure en un tout plus ou moins cohérent. L’examen de l’évolution des paradigmes de la gouvernance est l’étude de l’évolution de la manière d’interpréter cette fonction de gouvernance dans les divers systèmes sociaux.

6Le paradigme qui a dominé la scène depuis les années 1950-1960 a tendu à considérer que l’on pouvait gouverner les grandes organisations comme si elles étaient essentiellement des quasi-machines : le moyen le plus populaire pour gouverner étant une structure de guidage centralisée et hiérarchique. Dans ce contexte, le problème de la gouvernabilité ne se pose que trivialement : l’environnement est présumé placide, le gouverneur omniscient, et la quasi-machine organisationnelle se prête supposément à la manipulation et au contrôle. Ce qui fait que les plans et les projets en provenance du Monde 2 s’accomplissent : il s’agit simplement de contrôler mécaniquement l’appareil de guidage pour amener le système à destination.

7Cette analogie mécaniste a gâté bon nombre des théories sur la fonction de gouvernance.

8Dans son livre intitulé Images de l’organisation, Gareth Morgan nous rappelle qu’il peut y avoir une foule d’autres manières de se représenter l’organisation : l’organisation peut être vue comme un organisme, un cerveau, une culture, une prison psychique, un système autonome, un instrument de domination, et ainsi de suite. Chacune de ces métaphores véhicule une façon différente de concevoir ce que l’on entend par « gouverner », « gouvernance » et « gouvernabilité ».

9Il s’agit évidemment de vues toutes partielles et partiales qui font penser à la vieille légende indienne des six aveugles et de l’éléphant : chacun en arrive à des interprétations fort différentes selon la partie de l’animal qu’il arrive à tâter. Le vécu de l’organisation dans ses diverses manifestations engendre différentes images de l’organisation et différentes notions de la fonction de gouvernance. Pas question de proposer simplement une métaphore de rechange pour représenter l’organisation et une notion connexe de gouvernance. Cela ne ferait qu’ajouter un aveugle de plus à la troupe. Notre propos est de reconnaître d’emblée le caractère dynamique, complexe et changeant de l’organisation et d’en proposer une vision syncrétique et évolutionnaire.

10En fait, tout comme le Monde l et l’environnement, les plans et les projets des humains dans le Monde 2 évoluent. En conséquence, les organisations, les institutions et les systèmes socio-économiques du Monde 3 sont aussi en perpétuelle évolution : ils se constituent comme les formations géologiques par sédimentation, par de multiples couches qui se superposent au long de leur histoire. On peut donc lire l’histoire de leurs transformations comme un parchemin sur lequel on aurait écrit à plusieurs reprises, en n’effaçant chaque fois qu’une partie du manuscrit afin qu’il y ait de la place pour le nouveau texte. L’histoire organisationnelle doit se lire comme un palimpseste.

11Dans ce texte, je veux examiner quelques-unes des raisons pour lesquelles le paradigme mécaniste est devenu de plus en plus inadéquat ; montrer qu’un nouveau paradigme est en train de naître, qu’une nouvelle manière de comprendre ce qu’on veut signifier par gouverner, gouvernance et gouvernabilité est en train de prendre racine ; et de poser l’hypothèse que seule une notion évolutionnaire de l’organisation ancrée dans la notion d’apprentissage collectif peut fournir un outillage mental utile dans l’étude de la gouvernance. Dans un premier temps, je présente certains éléments d’un cadre d’analyse emprunté à Max Boisot pour guider mes travaux. Dans un second temps, j’indique brièvement le sens de l’évolution récente des perspectives sur la gouvernance et je mets en évidence les pressions internes et externes qui remettent en question l’efficacité des patterns traditionnels de gouvernance. Dans un troisième temps, je définis à gros traits la nouvelle forme de gouvernance fondée sur l’apprentissage collectif. Enfin, dans un quatrième temps, j’examine succinctement les implications de cette nouvelle perspective pour la définition des nouvelles compétences nécessaires et des nouvelles formes de leadership requises.

1. Un cadre d’analyse

12Un cadre d’analyse est, selon la formulation de Leibenstein (1976 : p. 17), « a set of relationships that do not lead to specific conclusions about the world of events […] the mold out of which theories are made ». C’est une façon de faire un arrangement préalable des objets de l’enquête.

13Pour le problème qui nous intéresse, un tel cadre d’analyse n’est pas facile à élaborer, car il doit pouvoir baliser et intégrer des travaux en provenance des champs les plus divers (organisation industrielle, gestion stratégique, théories contractuelles de l’organisation, etc.). Deux grandes stratégies de recherche ont prévalu à ce jour. La première cherche le facteur x qui serait la clé de voûte, le commun dénominateur (coûts de transaction, droits de propriété, contrats explicites ou implicites, etc.) qui permettrait de baliser l’ensemble du terrain des opérations. La seconde abandonne ce genre de quête pour se contenter de postuler que l’organisation émerge d’interdépendances dynamiques complexes et en quelque sorte implicites (Alchian, 1965 ; Ouchi, 1980 ; Stinchcombe, 1990 ; Williamson, 1975, 1985). Ni l’une ni l’autre de ces approches n’est satisfaisante : la première vise trop haut, la seconde trop bas.

1.1. L’approche Boisot

14L’approche que je propose vise à trouver une troisième voie entre les deux premières. Elle adopte l’approche multifactorielle de Max Boisot pour qui les organisations sont des systèmes d’information, et donc peuvent être considérées comme une façon de structurer et de partager l’information (Boisot, 1987,1995). Cette approche (élaborée à partir des travaux préliminaires de William Ouchi, d’Oliver Williamson et d’autres) suggère de classer les organisations dans un espace à trois dimensions – un espace informationnel – qui définit un système organisationnel par les degrés d’abstraction, de codification et de diffusion de l’information qui le caractérisent. Cet espace informationnel à trois dimensions peut être décrit comme suit (voir la figure 1 : p. 14).

15Plus on est loin de l’origine, au point le plus au sud du cube présenté dans la figure 1, sur l’axe vertical, plus l’information est codifiée (c’est-à-dire, plus sa forme est clarifiée, stylisée, simplifiée), plus on est loin de l’origine latéralement sur l’axe horizontal vers l’est, plus l’information est diffusée largement et facilement (c’est-à-dire, plus l’information est largement partagée) ; et plus on est loin de l’origine latéralement sur l’axe horizontal vers l’ouest, plus l’information véhiculée est abstraite (c’est-à-dire plus son contenu est décanté, plus le nombre de catégories est réduit, plus on se déplace du Monde 1 vers le Monde 3 de Karl Popper).

16Cet espace à trois dimensions qu’utilise Max Boisot peut être radiographié de multiples façons. Pour notre propos, nous nous contenterons de deux perspectives : celle qui met l’accent sur un certain nombre de types idéaux de structures de transaction et celle qui met l’accent sur une stylisation du processus d’apprentissage.

17Ces deux perspectives, parmi bien d’autres que Boisot a développées avec beaucoup plus de soin que nous ne pouvons le faire ici, nous serviront de guide dans nos analyses.

a. Types-idéaux de structures de transaction

18Pour fixer les idées, Boisot a défini un certain nombre de structures de transaction dans les coordonnées définies par le cube présenté plus loin. À chacune de ces structures correspond un ensemble de caractéristiques. D’abord, il y a les organisations où l’information est très concrète et n’est ni codifiée ni largement diffusée parce que les transactions sont fondées sur le savoir-faire et l’autorité personnelle du chef, lesquels se traduisent souvent par un pouvoir charismatique qui commande la loyauté et l’obéissance. C’est le monde du fief. Ensuite, il y a le monde de la bureaucratie : l’information y est plus abstraite (rapports mensuels, etc.) et codifiée sous forme de règles précises mais disponibles strictement pour les membres de l’organisation, ce qui veut dire que l’information reste peu diffusée.

19Tout comme dans le premier cas, il s’agit d’une coordination hiérarchique, mais construite sur une information plus structurée et décantée. Et puis il y a l’ensemble des organisations construites autour d’une information encore plus abstraite, mais aussi plus structurée et extrêmement codifiée, mais dans lesquelles l’information est aussi largement diffusée. C’est le monde du marché avec son information signalétique stylisée – les prix – et la coordination par les jeux de la main invisible. Finalement, il y a les organisations dans lesquelles les transactions sont fondées sur une information plus concrète et sont basées sur des valeurs partagées, des contacts personnels et des négociations entre pairs : le non-dit y est important, l’information est non codifiée, mais les fondements du clan – la culture organisationnelle commune, les valeurs communes – sont vastement partagés. Boisot a représenté graphiquement ces types-idéaux dans un schéma que nous reproduisons à la figure 1.

Figure 1. Types-idéaux de formes d’organisation

Figure 1. Types-idéaux de formes d’organisation

Source : Max Boisot, 1995 : p. 237

Figure 2. Boucle d’apprentissage social et blocages potentiels

Figure 2. Boucle d’apprentissage social et blocages potentiels

Source : Max Boisot, 1995 : p. 190

20Dans chacun de ces sous-espaces du cube de Boisot, « gouverner », et « gouvernance » connotent des réalités fort différentes. Très clairement, gouverner est une activité verticale de commandement dans la bureaucratie et le fief, et cette activité est ancrée dans une forte base de pouvoir (personnel dans le cas du fief, institutionnalisé dans le cas de la bureaucratie) ; dans le marché et le clan, parce que la connaissance et l’information sont diffusées, le pouvoir Test aussi, et gouverner revient à tenter d’intervenir latéralement. Les patterns de gouvernance vont aussi différer : clairement hiérarchiques dans le cas du fief et de la bureaucratie, ils sont plus horizontaux et transversaux dans le cas du marché et du clan. Quant à la gouvernabilité, elle dépend moins exclusivement des formes organisationnelles que de l’arrimage entre elles et le contexte.

b. Le processus d’apprentissage et ses blocages

21À l’intérieur du cube, Max Boisot a dessiné un cycle d’apprentissage social qui vise à styliser le processus de production et de diffusion de nouvelles connaissances. C’est un processus en deux grandes phases composées de trois étapes chacune : la première phrase est axée sur la dimension cognitive, et la seconde sur la diffusion de la connaissance nouvelle.

22Dans la première phase, l’apprentissage commence par une exploration (scanning) de l’environnement et de l’information concrète largement diffusée et connue qui mène à la découverte d’anomalies, de paradoxes par certains individus ou certains petits groupes. À cette étape (s) fait suite un second moment où le problème (p) posé par l’anomalie ou le paradoxe est clarifié et stylisé de manière qu’il se prête mieux formellement à un effort de solution de problème. La troisième et dernière étape de cette première phase applique la solution du problème à une famille plus grande de difficultés par un processus d’abstraction (at) qui, en assurant une extension de l’applicabilité de la nouvelle connaissance, en augmente la généralité, et donc la communauté des utilisateurs potentiels.

23La seconde phase, axée sur la diffusion, passe aussi par trois étapes. D’abord, par la diffusion (d) de cette nouvelle connaissance à une population plus grande de personnes et de groupes. Ensuite se situe l’étape de l’absorption (ar) de cette nouvelle connaissance par la population de telle manière qu’elle soit internalisée et devienne une connaissance implicite ou tacite. Enfin vient l’étape de l’impact (i), cette nouvelle connaissance étant incorporée dans les pratiques concrètes et les artefacts. Boisot a stylisé joliment cette boucle d’apprentissage (voir la figure 2) et a de même identifié les différents blocages qui y correspondent et qui peuvent empêcher la boucle de produire l’apprentissage social maximal.

24Dans la figure 2, on peut retracer les diverses étapes de la boucle d’apprentissage et aussi les différents blocages qui correspondent aux six étapes : dissonance cognitive en (s), inhibitions et blocages épistémiques de toutes sortes qui peuvent faire dérailler ou simplement altérer la définition et la solution du problème en (p) ; blocages par rapport à l’abstraction qui peuvent accompagner certains styles d’apprentissage ou engluer les problèmes trop exclusivement dans le concret hic et nunc en (at) ; empêchement de la diffusion de la nouvelle connaissance à cause des droits de propriété, etc., en (d) ; blocages sur le plan des valeurs et du dynamisme de conservation, qui font que ceux qui pourraient en profiter refusent d’écouter, en (ar) ; et finalement blocages possibles en (i) à cause de la difficulté de trouver des moyens d’incorporer la connaissance nouvelle.

25Il faut dire clairement que cette boucle d’apprentissage n’est pas strictement un processus de recherche des moyens les plus efficaces pour atteindre certaines fins bien définies. Il s’agit d’un apprentissage à deux boucles si l’on peut dire : à mesure que le système tourne, les anomalies et les paradoxes notés vont tout autant engendrer une redéfinition des objectifs poursuivis qu’une redéfinition des moyens utilisés (Argyris et Schon, 1978).

c. Culture et gouvernance

26La culture dans laquelle baigne l’organisation où le système joue un rôle important dans l’émergence des structures de transaction, des institutions et des dispositifs cognitifs sur lesquels est construite la boucle d’apprentissage. La culture peut jouer son rôle de facilitation ou d’inhibition tant dans le processus de production d’une connaissance nouvelle que dans celui de la diffusion de la connaissance. En effet, l’existence d’un éthos commun riche ou pauvre, les caractéristiques particulières d’une culture (c’est-à-dire les propensions à aborder et à traiter les problèmes d’une certaine façon rendant les communications plus ou moins faciles) auront un impact significatif sur la façon dont vont se cristalliser les institutions, les structures transactionnelles et la boucle d’apprentissage.

27Ainsi que le suggère Max Boisot, cela peut tendre à confiner la boucle d’apprentissage davantage dans un sous-espace du cube (dans une tranche mince tout près du plan abstraction-codification, à gauche, quand l’apprentissage est réduit à une toute petite communauté ; ou pivotant autour du monde du marché, du monde de la bureaucratie ou du monde du clan ; ou encore des boucles d’apprentissage complémentaires – l’une dans la zone du concret, du non-codifié et du vastement diffusé, l’autre dans la zone du codifié et de l’abstrait, mais du non-diffusé, ce qui correspond, pour ce qui est de la première, à la boucle d’apprentissage collectif du monde du patient, par exemple, alors que, pour ce qui est de la seconde, c’est bien davantage celle du médecin spécialiste – la seconde prenant le relais de la première quand celle-ci s’essouffle, etc.). Mais la culture peut aussi accélérer tout le processus d’apprentissage en le catalysant quand le contexte est richement texturé au sens de Hall ou imbibé de confiance au sens de Fukuyama (Hall, 1976 ; Fukuyama, 1995 ; Boisot, 1995 : p. 225).

28On sait que les institutions sont des dispositifs cognitifs qui aident à coordonner les activités d’un système et à faciliter l’apprentissage collectif, donc à fournir des moyens d’économiser de l’information dans le processus de gouvernance. La culture pose en ce sens le problème du système de valeurs dans lequel le système est encastré. Ce système de valeurs change avec le temps, mais souvent avec une certaine lenteur. Il influence donc la trame de l’ordre institutionnel et tend à susciter l’émergence d’institutions congruentes à cet ordre.

29Il s’ensuit que la forme de la gouvernance et la façon de réconcilier les différents intérêts vont être fortement influencées par la culture économique, politique et civique ambiante, et que la boucle d’apprentissage va se structurer d’une manière plus ou moins centripète ou centrifuge selon la nature des logiques ou des idéologies dominantes. C’est ainsi que la gouvernance au Canada demeure engluée dans des formes fortement centripètes : cela est dû à la grande concentration économique dans le secteur privé et à l’habitus centralisateur qui imprègne l’ordre institutionnel fédéral (Paquet, 1995,1996a). De plus, il faut se rappeler que l’ordre institutionnel a plusieurs étages et qu’il est en construction continue. Si cet édifice repose entièrement sur un système de valeurs, tous les étages ne sont pas également meublés : les règles fondamentales, comme celles qui définissent le contexte légal, vont changer plus lentement à la base que les arrangements, les conventions et les normes ou règles plus détaillées des étages supérieurs (Paquet, 1996a).

2. L’évolution de la gouvernance

30Il y a cinquante ans, c’est dans le langage des sciences de la gestion qu’on discutait de la fonction de gouvernance. On présumait sans hésitation que les organisations avaient à leur tête des chefs énergiques poursuivant des objectifs organisationnels précisément définis, connaissant bien leur environnement, pouvant prévoir raisonnablement ce qui en émergerait si on adoptait une stratégie de non-intervention, et pleinement informés des règles du jeu avec lesquelles ils devaient composer. La tâche était relativement simple : élaborer des mécanismes de contrôle propres à amener l’organisation là où l’on voulait.

31Cette approche convenait manifestement dans bien des circonstances, mais le rythme du changement s’est accéléré et les problèmes se sont compliqués au fil des ans. Les organisations privées, publiques et civiques se sont heurtées de plus en plus souvent à des problèmes « pernicieux », c’est-à-dire qu’elles ont dû faire face à des situations où les objectifs étaient mal définis ou très ambigus, et où les relations moyens-fins étaient extrêmement mal définies et mal comprises. Gouverner est devenu infiniment plus complexe.

32De plus, il y a eu transformation dramatique de la trame de l’environnement : la mondialisation accélérée des marchés, l’accélération du changement technique, la montée d’une économie basée sur la connaissance et la déterritorialisation de l’économie ont transformé les règles du jeu. Pour survivre, il n’a plus suffi pour les organisations d’assurer une flexibilité passive ou réactive, il a fallu faire prevue d’une flexibilité stratégique innovatrice. Or pour ce faire, une collaboration accrue est devenue nécessaire entre des partenaires qui, autrefois, se seraient perçus comme des ennemis jurés. Pour venir à bout de ces problèmes pernicieux, et s’adapter créativement au nouvel environnement, il a fallu inventer une nouvelle façon de concevoir la gouvernance (Rittel et Webber, 1973 ; Leblond et Paquet, 1988 ; Best, 1990 ; Killick, 1995 ; De la Mothe et Paquet, 1996).

33Voilà qui a creusé un clivage de plus en plus important entre « gouverner » et « gouvernance » : la gouvernabilité même des grandes organisations a été de plus en plus remise en question. Les gestionnaires en sont arrivés à douter de leur pouvoir quand il est devenu clair que leurs plans étaient le plus souvent balayés, déjoués ou détournés par les circonstances ambiantes, et que ce qui s’était avéré une stratégie gagnante dans un passé récent devenait parfois suicidaire dans une période ultérieure.

34C’est que la richesse des interactions, la densité des réseaux et l’accélération du changement ont transformé de plus en plus l’organisation en jeux dont la logique dominante échappe aux définisseurs de situations. Les organisations paraissent de plus en plus déconcertées, et gouverner en tant qu’activité de pilotage devient de plus en plus une série de réactions ad hoc, face à des systèmes engendrant constamment des résultats surprenants et inattendus.

a. Dérives

35Il y a eu une dérive systématique dans les secteurs privé, public et civique vers des formes d’organisations quasi désintégrées fondées sur une information plus diffuse parce que celles-ci sont plus efficaces at getting the news. Cette quasi-désintégration des grandes organisations par la privatisation, la sous-traitance, la déréglementation, etc., s’est accompagnée en même temps d’une quasi-réintégration à l’aide d’instruments fort différents : les contrats moraux et d’autres types de relations et liens de type clanique (Badot et Paquet, 1991 ; De la Mothe et Paquet, 1994 ; Laurent et Paquet, 1998 ; Paquet, 1999a). En deux mots, la gouvernance, tant dans les secteurs privé, public que civique, a commencé à évoluer vers une structure d’information moins abstraite, moins codifiée et vers un partage d’information plus diffus – vers le sous-espace sud-est de la grille de Boisot.

36Toutes les composantes et toutes les strates de l’organisation n’ont pas évidemment été également affectées. Par exemple, différents services à l’intérieur d’une même entreprise, tels la recherche et le développement, la production ou les ventes, peuvent effectivement être gouvernés suivant des principes différents. Mais le centre de gravité du processus de gouvernance dépend de la combinaison des principes de gouvernance en jeu, suivant les valences relatives de chaque principe dans le mélange. Pour comprendre ces mutations, donc, il suffit, dans un premier temps, de dépister l’évolution générale de ce centre de gravité dans le processus de gouvernance des organisations.

37Tant que l’environnement est demeuré relativement stable, les bureaucraties ont prospéré et leurs règles restaient valables et efficaces. Toutefois, quand le rythme du changement s’est accéléré, les problèmes sont devenus plus complexes, moins faciles à analyser, mouvants – et le régime bureaucratique à apprentissage lent (lent à transformer ses règles) a commencé à donner des signes de dysfonctionnement. D’où les efforts en vue de diviser les bureaucraties privées, publiques et civiques en unités de plus petite taille, autonomes et plus souples. Dans le privé, les grandes entreprises ont procédé à une segmentation en créant de multiples sous-organisations plus ou moins indépendantes, axées sur les centres de profit, et censées être plus attentives aux besoins changeants de la clientèle et plus adaptables à l’évolution de la conjoncture. Plus tard, les bureaucraties publiques les ont imitées avec l’établissement, par exemple, des executive agencies au Royaume-Uni ou d’organismes de services spéciaux au Canada. Les organisations ont fini par être guidées – dans une beaucoup plus large mesure qu’auparavant – par la « main invisible » du marché (Paquet, 1997).

38Toutefois, dans les organisations axées sur les marchés, les renseignements circulent de façon anonyme et selon des méthodes extrêmement conventionnelles. Le mécanisme de gouvernance commandé par les prix a donc laissé souvent à désirer. Il était, par exemple, insensible aux effets sur les tiers et aux économies externes, et incapable d’apprécier les synergies organisationnelles ou les diverses forces en jeu dans l’environnement externe. Ce qui est plus grave, la myopie du marché a amené les organisations à adopter une approche concurrentielle opportuniste, imprévoyante, qui fut désastreuse pour elles. À la suite de cet échec, les organisations se sont efforcées d’établir ou de rétablir avec leurs unités décentralisées des réseaux de collaboration informels – les liens moraux – qui donnent aux membres d’une organisation le sentiment d’avoir des valeurs et des engagements communs, d’être unis par ce qu’on appelle aujourd’hui « culture d’entreprise » ou « culture organisationnelle ».

39Même si les fiefs n’ont pas encore disparu entièrement, ce sont les bureaucraties et les organisations de type commercial, axées sur le marché, qui prennent le plus de place dans les secteurs public, privé et civique. Une bonne partie du débat actuel sur la fonction de gouvernance, en effet, semble axée sur les différentes façons de libérer les bureaucraties de leur artériosclérose grâce à un rapprochement avec les marchés : des liens plus étroits avec les clients, davantage de concurrence, des impératifs de qualité totale, etc. Mais la simple introduction des stimulants du marché est apparue comme relativement inefficace quand on la compare à des arrangements négociés ; quant à la concurrence, elle s’est révélée beaucoup moins efficace qu’on ne l’avait supposé, tant dans le secteur privé que dans les secteurs public et civique (Cova et Cova, 1991 ; Barzelay, 1992 ; Brandenburger et Nalebuff, 1996).

b. Pressions externes

40D’un côté, une concurrence accrue et la recherche d’un avantage compétitif, générées par le processus d’intégration international, ont rendu nécessaires une mobilité, une fluidité et une flexibilité maximales dans le processus d’adaptation continue des organisations privées, publiques et civiques. D’un autre côté, la nouvelle centralité des connaissances et de l’information a mis en place une nouvelle logique : de nouveaux types d’ensembles technologiques, fondés sur des « interdépendances non commercialisées » (untraded interdependencies) – ou synergies entre les secteurs, les technologies et les firmes –, ont fortement limité les possibilités de recombinaison et créé le besoin de nouvelles ententes et de dispositifs cognitifs d’un type nouveau qui ont eu une influence déterminante sur les organisations privées, publiques et civiques (Paquet, 1990 ; De la Mothe et Paquet, 1997).

41Le changement de plus en plus rapide a forcé les organisations à devenir multiterritoriales, à s’accommoder d’une concurrence temporelle féroce et à expérimenter en établissant des réseaux et des alliances stratégiques non seulement avec les clients, les fournisseurs, les sociétés financières d’innovation ou les laboratoires de recherche, mais même avec les gouvernements et les groupes communautaires. Dans le cadre de ce processus, les structures tayloriennes centralisées et insensibles représentent un handicap stratégique : de telles structures n’apprennent pas rapidement et n’évoluent pas en direction de la source des « nouvelles ». On l’a bien vu dans le cas de grandes entreprises hiérarchisées comme IBM : it grew complacent and failed to innovate (Stewart, 1993). La fonction de gouvernance a cessé d’être une simple question de définition des objectifs organisationnels et de mise en place de mécanismes de contrôle simples destinés à les réaliser. En terrain mouvant, toutes les organisations doivent miser aussi bien sur l’intelligence et le potentiel d’innovation afin de mettre au point des façons de faire inédites, des alliances stratégiques favorisant un apprentissage plus rapide, que sur une révision continue à la fois de leurs objectifs et de leur manière d’y parvenir.

42En conséquence, on a vu un déplacement d’une célébration étroite de la concurrence (en tant qu’environnement libre de toute intervention gouvernementale et sans dépendance à l’égard de son soubassement socioculturel) vers un intérêt pour la compétitivité (qui inclut des renvois au contexte sociopolitique plus large de la coopération) et vers l’insistance sur le bon usage du pouvoir de développement à proportion qu’il est apparu de plus en plus clairement qu’un bon nombre des caractéristiques de l’avantage compétitif des firmes et des nations mais aussi des organisations civiques dérivent d’un entrepreneuriat actif, de politiques gouvernementales, du soubassement socioculturel et de nouvelles formes de partenariat gouvernement-société-monde des affaires (Dahmen, 1988 ; D’Cruz et Rugman, 1992 ; Putnam, 1993 ; Paquet et Roy, 1997).

c. Contraintes internes

43Les nouvelles demandes des citoyens et des clients ont aussi révélé les extraordinaires faiblesses du modèle bureaucratique. Appelées à répondre à ces demandes accrues, les grandes organisations ont dû faire face aux sérieuses difficultés soulevées par leur perte de légitimité ainsi que par les rigidités introduites par les chartes des droits et par une grande confusion dans la notion d’imputabilité (Marquand, 1988).

44Au Canada, ces questions ont été déterminantes. Sept millions de Canadiens sont nés entre 1950 et 1966. Cette explosion démographique a été le phénomène social le plus important de notre temps. Les membres de cette cohorte ont changé la face de la nation. Une population d’un nouveau type est apparue : plus différenciée, plus exigeante, plus aliénée, plus balkanisée et ayant une plus grande capacité de violence (Kettle, 1980).

45Au cours des trente dernières années également, une forte augmentation de l’immigration a donné un nouveau visage au Canada – le pays est devenu beaucoup plus polyethnique et multiculturel. La nature des demandes faites aux organisations des secteurs tant public et privé que civique est devenue beaucoup plus variée et a contribué à une certaine atténuation des solidarités sur lesquelles l’ancien système de gouvernance en était venu à s’appuyer (Hardin, 1974 ; Paquet, 1999a, chap. 17).

46Le citoyen s’est rebiffé : on a observé chez lui des attentes accrues (en tant que demandeur de biens et de services) et aussi des réticences accrues (en tant que fournisseur de travail) à accepter les méthodes tayloriennes d’organisations directives. Cela a donné lieu à une tension grandissante : la nécessité de fournir une plus grande quantité de services d’une qualité accrue entrant de plus en plus en conflit avec une moindre malléabilité de la main-d’œuvre. L’incapacité à répondre aux attentes a soulevé de graves questions sur la légitimité des organisations et des institutions. L’idéologie postmoderne va donner une certaine acuité à ce malaise avec la remise en question de toutes les organisations gestionnaires et des bureaucraties en général, et légitimer l’arrivée en force de nouvelles valeurs et de mouvements sociaux (féminisme, écologie, transculturalisme, etc.) qui offrent des interprétations différentes de la société. Tout devient contestable.

d. Anomalies et paradoxes

47La véritable mesure de performance des organisations modernes est leur capacité de faire face aux nouveaux défis de l’extérieur et aux nouvelles contraintes de l’intérieur, c’est-à-dire leur capacité de lire et de comprendre l’environnement, et de se transformer rapidement (c’est-à-dire d’apprendre) afin de pouvoir répondre rapidement et de façon créatrice aux défis que pose le nouveau contexte. Les vieilles organisations hiérarchiques et contrôlées centralement sont inefficaces dans ce genre d’adaptation, car elles étouffent l’innovation, répriment les aspirations et ralentissent la croissance de la productivité (Mills, 1993).

48Les grandes organisations hiérarchiques privées, publiques et civiques souffrent d’artériosclérose. Voilà ce qui les empêche de prendre les mesures nécessaires pour résoudre leurs problèmes. En fait, pour sortir de la situation fâcheuse dans laquelle elles se trouvent, elles doivent adopter des stratégies paradoxales et apparemment contradictoires qu’elles ont de la difficulté à conceptualiser et pour lesquelles elles sont bien mal équipées : elles doivent, d’un côté, s’organiser et se structurer, et, de l’autre, se désorganiser et se déconcentrer ; devenir plus petites à mesure que les firmes s’éclatent, et plus grandes à mesure que leurs réseaux grandissent ; il leur faut avoir plus d’autonomie et plus de latitude, mais également plus de partenaires (Peters, 1992).

49Les organisations qui réussissent sont celles qui trouvent les moyens d’accepter et de réconcilier ces besoins contradictoires de concurrence et de coopération. Ces pressions opposées soulèvent la question de ce qui est à la source de la confiance nécessaire, des transferts sans contrepartie et d’autres éléments du genre qui sont requis pour que la nouvelle gouvernance puisse construire des îlots de coopération dans une mer de concurrence.

50Ces anomalies et ces paradoxes appellent une réorientation de la réflexion sur les organisations publiques, privées et civiques. Les nouvelles formes d’organisation exigent plus qu’une simple adaptation des structures : elles ne peuvent tout simplement pas être quasi désintégrées et quasi réintégrées sous une forme plus modulaire ou plus décentralisée, conformément aux mêmes règles d’architecture sociale et en utilisant les mêmes matériaux. La notion même de fonction de gouvernance efficace doit être reconstruite sur un ensemble complètement nouveau de principes et de valeurs. Les organisations doivent modifier la théorie qu’elles ont d’elles-mêmes.

51Il ne peut s’agir simplement d’une moyenne pondérée de marchés et de hiérarchies. La fonction de gouvernance doit être mise en place grâce à la construction de valeurs partagées et d’une compréhension partagée : c’est là la seule façon d’atteindre l’équilibre heureux entre la délégation et le contrôle.

52Pour cela, il faut de nouveaux styles d’organisation et de nouvelles compétences de gestion (Morgan, 1989). On a besoin d’un nouveau modèle évolutif d’organisation qui fournisse une approche de la coordination par l’adhésion volontaire à des normes qui, parce qu’elles ne sont pas pleinement codifiées, peuvent le mieux servir comme système d’orientation à cause justement de leur nature informelle, de la possibilité qu’elles offrent de prendre en compte les particularités de chaque contexte concret et de la « jurisprudence » qui leur permet d’évoluer comme le dictent les circonstances et comme le commandent les nouveaux contextes.

3. La nouvelle forme de gouvernance

53L’instauration d’un modèle de gouvernance qui soit moins lourd et plus souple, moins directif et plus participatif, plus diffus et moins technocratique peut, au mieux, sembler quelque peu utopique et, au pire, constituer une forme hybride d’organisation qui pourrait donner lieu à l’émergence des coalitions exclusives les plus outrageantes. Ces deux objections ont été exprimées dans les termes les plus vifs, et pourtant aucune n’est justifiée. Les réseaux de type clanique existent tant dans le secteur privé que dans les secteurs public et civique : cela devrait suffire pour nous débarrasser de l’étiquette d’idéalistes coupés de la réalité. De plus, les réseaux de type clanique qui fonctionnent bien sont ouverts, pluralistes et cohérents, ce qui devrait dissiper la crainte que les clans doivent dégénérer forcément en conspirations et en collusions au détriment du reste des citoyens (Hine, 1977 ; O’Toole et Bennis, 1992).

54Ce nouveau modèle évolutionnaire d’organisation a reçu de nombreuses étiquettes et il a « émergé », tant dans le secteur privé que dans les secteurs public et civique. Il caractérise aussi une vaste gamme de « mouvements » sociaux où il s’est imposé comme le mode de gestion le plus efficace. L’anthropologue Virginia Hine utilise pour le désigner l’expression un peu maladroite mais fort utile de « réseau polycéphale segmenté » (segmented polycephalous network ou SPN) et souligne le rôle central du « lien idéologique » et le « pouvoir d’une idée unificatrice » apposant le ciment qui fera vivre et prospérer ce genre d’organisation. Pour souligner cette dimension essentielle, Hine a baptisé la nouvelle forme d’organisation SP(I)N (SPN + I inséré au milieu), expression dans laquelle le I représente l’idéologie (Hine, 1977).

55L’organigramme d’un clan SP(I)N ressemblerait, suggère Hine, à ceci : « a badly knottedfishnet with a midtitude of nodes and cells of varying size, each linked to all the others directly or indirectly » (Hine, 1977 : p. 15). Des exemples pourraient être l’Audubon Society, le Sierra Club, la société privée ABB (Asea Brown-Boveri) ou la Confederaziun Helvetica (Hine, 1977 ; O’Toole et Bennis, 1992).

56L’une des caractéristiques centrales et cruciales du clan est de mettre l’accent sur l’adhésion volontaire aux normes. Bien que cette adhésion volontaire ne semble pas forcément exercer en soi des contraintes sur la taille maximale de l’organisation (comme l’indiquent certains des exemples mentionnés plus haut), il n’est pas toujours facile d’étendre un ensemble de valeurs partagées à des entités de très grande taille comme des communautés transnationales disjointes : le resquillage, les coûts de transaction élevés, les problèmes d’imputabilité, etc., imposent des contraintes et peuvent limiter la taille du clan. Ainsi, les avantages de la minceur, de l’agilité, de la souplesse sont tels que nombre de multinationales importantes ont choisi de ne pas gérer leurs affaires comme s’il s’agissait d’un engin de production global, mais plutôt comme une multitude de petites unités quasi indépendantes coordonnées par une structure fédérale lâche, en raison des déséconomies d’échelle organisationnelles engendrées par l’édification d’un clan de très grande dimension (O’Toole et Bennis, 1992 ; Handy, 1992).

57Le clan est donc une constellation non hiérarchique d’unités cimentée par une vision commune qui travaille à un projet, à une structure hologrammatique (c’est-à-dire que chaque membre a une perception du projet dans son entier et de son rôle dans ce dernier) et est capable d’apprendre par le dialogue, l’établissement de réseaux, la rétroaction et l’auto-organisation (Sérieyx, 1993).

58Le même langage générique peut donc être utilisé pour analyser le nouveau processus de gouvernance dans chacun des trois secteurs : dans chaque cas, la forme ou le design et le contenu ou la stratégie de l’organisation sont radicalement modifiés à proportion que celle-ci acquiert le statut de clan. En effet, cette nouvelle forme d’organisation se caractérise par une anatomie et une physiologie différentes et par une forme différente de ciment organisationnel, de leadership et d’éthique.

3.1. Anatomie

59Que ce soit dans le secteur privé, public ou civique, la nouvelle forme d’organisation est la résultante de forces contradictoires : le mot « fédéral » est souvent utilisé pour qualifier ces tensions permanentes entre gros et petit, mondial et local, non centralisé et coordonné, pluraliste et cohérent, etc. Cette forme d’organisation est également modeste, supplétive et fondée sur le principe de subsidiarité (Handy, 1992 ; Millon-Delsol, 1992).

60Le mot subsidium signifie « armée de réserve » : c’est la source d’aide lorsqu’on en a besoin. L’organisation fondée sur le principe de subsidiarité ne tire pas son autorité des droits fondamentaux ou premiers des citoyens, des clients ou des membres individuels de la communauté, mais d’une évaluation de leur incapacité (s’ils sont laissés à eux-mêmes) d’apporter une contribution véritable au bien commun et de la nécessité consécutive d’aider ces personnes par une intervention du niveau d’autorité le plus proche de la personne, c’est-à-dire la famille, la localité, la région, etc. Cette responsabilité ne sera reportée à un niveau supérieur que lorsqu’il est impossible d’agir efficacement à un niveau inférieur (Millon-Delsol, 1992).

61Dans cette version renouvelée de l’organisation, un certain nombre de caractéristiques fondamentales ressortent (Paquet, 1993).

a. Stratégie vulpine

62La nécessité de composer avec un environnement turbulent force l’organisation à adopter un modèle qui lui permet d’utiliser les pulsations mêmes de l’environnement à la manière dont celui qui fait du surfing utilise la vague : l’organisation doit utiliser l’environnement de façon stratégique afin d’élaborer des scénarios plus plausibles, d’apprendre plus rapidement, de s’adapter plus vite. Cela demande de la non centralisation, une expropriation du pouvoir, qui ne doit plus être laissé aux seuls leaders des paliers supérieurs de l’organisation : nous sommes très loin de la décentralisation unilatérale qui peut être révoquée à tout moment par le pouvoir central. Il doit y avoir négociation et marchandages constants avec les partenaires. Les gestionnaires doivent exploiter toutes les circonstances favorables de l’environnement ainsi que tout l’arsenal d’imagination et de ressources que recèlent le cœur et l’esprit de chaque membre de l’équipe ; ils doivent devenir des chefs d’équipe engagés dans les projets du groupe, des entrepreneurs capables de sous-optimisation prudente face à un environnement turbulent (Emery et Trist, 1965 ; Leblond et Paquet, 1988).

b. Structures modulaires

63Ce genre de stratégie requiert des structures plus légères, plus horizontales, modulaires, des réseaux et des rapports informels (Bressand et al, 1989) dans des imités libérées du fatras procédurier et investies du pouvoir de définir avec plus de précision leur mission et leurs clientèles, et d’inventer des indicateurs de rendement différents. Tel n’est pas seulement le cas dans le secteur public : dans les secteurs privé et civique, la « société virtuelle » et la « société modulaire » sont les nouveaux modèles (Business Week, 1993 ; Tully, 1993).

64Cette nouvelle organisation ressemble étrangement aux réseaux neuronaux agencés en structures de relations et en filières souples et évolutionnaires. Ces structures vivent un processus continu d’auto-réorganisation. C’est ce qui se produit dans la gouvernance des États avec la prolifération des organismes de prestation de services, des commissions d’enquête, etc., c’est-à-dire de toutes sortes de « réseaux temporaires » se constituant pour résoudre des problèmes urgents suivant une formule très semblable à celle qui se pratique dans les secteurs privé et civique, « pour saisir l’occasion au vol ». C’est le dominium de la gestion par projets.

c. Méso-forums interactifs

65Ces nouvelles organisations modulaires, privées, publiques ou civiques, ne peuvent imposer leurs points de vue aux clients et aux citoyens comme dans le modèle taylorien. Elles doivent consulter. Délibérations et négociations sont partout : on est loin du simplisme des cibles stylisées et des mécanismes de contrôle pour atteindre les cibles ; on est plutôt dans un monde où prévalent l’intelligence (au sens de la CIA) et l’innovation comme moyens de sortir d’une crise. De plus en plus, une société basée sur la participation et la négociation en remplace une autre basée sur des règles rigides. L’organisation stratégique doit devenir un courtier, un négociateur, un animateur : dans ce réseau, l’entreprise, la société civile et l’État sont constamment en mode de consultation et de participation (Navarre, 1986 ; Paquet, 1996-1997).

66Dans ces forums où les organisations sont pétries d’appartenances multiples, de liens personnels, et de coalitions temporaires, la structure organisationnelle clanique n’est pas seulement un outil des plus puissants, il est tout aussi bien un instrument entre les mains des moins puissants (Hine, 1977). Dans la mesure où apparaissent des réseaux et des forums régionaux et transnationaux de taille intermédiaire qui débordent les structures habituelles, les interactions distillent de façon évolutionnaire un réseau toujours en émergence dont les limites restent toujours imparfaitement définies.

d. Partenariats et contrats moraux

67Les réseaux sont consolidés par des partenariats et des contrats moraux qui doivent reposer sur un petit nombre de préalables fondamentaux communs. Dans ce contexte, les règles rigides ne sont pas utiles, car l’environnement évolue rapidement et de nouvelles orientations sont toujours en cours d’élaboration et de redéfinition. Il n’est pas possible d’enfermer les protocoles dans un style, une routine ou un texte. Dans un réseau neuronal multinodal de ce genre, la densité de l’échange est maximisée, la redondance des connexions est la règle et la communication est dépourvue de protocole. C’est de cette manière que le cerveau résout les problèmes. C’est aussi de cette manière que fonctionnent les réseaux concrets de type clanique.

3.2. Physiologie

68Au cœur de la physiologie du clan se trouve un processus d’apprentissage social. L’efficacité, la souplesse et l’utilité du nouveau modèle organisationnel découlent de sa capacité à apprendre vite. L’apprentissage organisationnel se définit si l’on en croit Argyris et Schon (1978 : p. 29) dans les termes suivants : « [...] members of the organization act as learning agents for the organization, responding to changes in the internal and external environments of the organization by detecting and correcting errors in organizational theory-in-use, and embedding the result of their inquiry in private images and shared maps of the organization. »

69L’apprentissage organisationnel se produit à travers des réseaux souples qui sont cimentés par des contrats moraux basés sur des obligations réciproques négociées. Rien n’est ou tout blanc ou tout noir ; tout est gris. Ces contrats moraux contribuent à la solution des éventuels « dilemmes du prisonnier » qui peuvent affecter les réseaux de type clanique en définissant, souvent de façon tacite, le corridor, les limites à l’intérieur desquelles il faut rester pour respecter les attentes mutuelles convenues (Paquet, 1991-1992).

70Il existe beaucoup de définitions de l’organisation en apprentissage (Friedmann et Abonyi, 1976 ; Senge, 1990), mais aucune ne rend compte de toute la gamme des mécanismes et des activités d’apprentissage. En termes très simplistes, on peut décrire l’apprentissage organisationnel comme suit : le processus d’acquisition d’information nouvelle se trouve accentué par la promotion de l’expérimentation, l’utilisation de systèmes temporaires tels que des groupes de travail ; le processus de rétention et d’utilisation de l’information nouvelle se trouve amélioré par le travail d’équipe, le respect mutuel, la bonne communication et le partage des expériences ; la capacité d’apprentissage permanent et d’autorenouvellement de l’organisation se trouve garantie par des mécanismes permettant d’évaluer les expériences et d’écarter de façon ordonnée les méthodes qui ne fonctionnent pas.

71Le processus d’apprentissage organisationnel lui-même acquiert des caractéristiques particulières au contact de la complexité. L’environnement est turbulent, le sol est en mouvement, l’incertitude est omniprésente et les problèmes de politique / stratégie sont mal structurés ou pernicieux. Dans ces circonstances, trois principes majeurs semblent animer le processus d’apprentissage (Morin, 1990) :

721. Le principe dialogique, qui pose la coexistence de logiques contradictoires au cœur même de la définition des problèmes. L’apprentissage collectif se produit moyennant le maintien de forces complémentaires ou antagonistes. C’est la seule façon d’embrasser un monde affligé de paradoxes, d’anomalies et de contradictions, tels que, par exemple, l’opposition entre organiser / concentrer et désorganiser / désintégrer, entre obligation de rendre compte et collégialité, entre autonomie et partenariat, entre plus petit et plus grand – toutes contradictions avec lesquelles les organisations sont aux prises à l’heure actuelle (Peters, 1992).

73Le maintien de ces contradictions est inhérent au « principe fédéral » et il est considéré comme un élément capital du fonctionnement d’organisations telles qu’ABB (divisée en quelque 1200 sociétés comptant en moyenne 200 employés et subdivisée en quelque 4500 centres de profit comptant en moyenne 50 employés, mais ne comptant qu’une centaine de grands gestionnaires professionnels à l’administration centrale de Zurich). Voici comment le directeur général d’ABB, Percy Barnevik, décrit cette organisation : « ABB is an organization with three internal contradictions. We want to be global and local, big and small, radically decentralized with centralized reporting and control » (O’Toole et Bennis, 1992 : p. 86) ;

742. Le principe de la récursion organisationnelle, qui établit que non seulement le clan produit un extrant, mais aussi qu’il se produit lui-même par l’intermédiaire de ses activités. Les membres du clan sont différents un jour donné de ce qu’ils étaient la veille ; ils ont précisé leurs rôles, la technologie a progressé tant soit peu, l’auto-image ou la théorie de l’organisation se sont améliorées ou détériorées et, en cours de processus, le fonctionnement et le système de gestion ont évolué. Le clan est une forme auto-organisée dans laquelle, en même temps, il façonne ses membres et ses membres le façonnent ;

753. Le principe hologrammatique, qui fait écho à la nature neuronale du réseau : il est possible d’accéder à la quasi-totalité de l’information contenue dans tout le clan par l’intermédiaire de n’importe lequel de ses membres. C’est une façon de transcender la dichotomie entre la fixation sur le tout et la fixation sur les parties. Dans le cerveau, l’apprentissage s’incorpore à des réseaux neuronaux et l’information peut être récupérée même si une partie du cerveau est détruite. De la même manière, l’apprentissage collectif procède d’un mécanisme bilatéral d’enrichissement du tout par les parties et vice versa (Morgan, 1989).

76Ces trois principes sont interactifs : ils représentent une façon d’aborder la complexité qui défie la tournure d’esprit manichéenne voulant qu’une seule logique doive étayer une forme organisationnelle, que les organisations soient programmées par un « syndrome » qui n’évolue pas mais qui se renforce lui-même et que la dualité entre le tout et les parties doive être résolue parce qu’elle fait problème au lieu d’être autorenforcée.

3.3. Un ciment idéologique

77L’une des dimensions fondamentales du clan est le syndrome d’images / de théories / de valeurs qui lui donne son unité, sa stabilité et son dynamisme. Ce lien est défini de toutes sortes de manières, mais il est toujours présenté comme étant un ciment central que ce système commun d’appréciation, cette vision commune ou cet ensemble de valeurs représentent.

78Jane Jacobs nous rappelle que le mot « syndrome » vient du grec et qu’il signifie « choses qui vont ensemble ». Elle affirme d’ailleurs résolument que différents ciments éthiques / théoriques lient ensemble différents types d’organisations. Elle propose une façon stylisée de classifier les organisations sous deux rubriques : celles qui sont intégrées par le syndrome moral du gardien qui est à la base du système hiérarchique de l’État et celles qui sont intégrées par le syndrome moral du commerce, qui sous-tend les organisations de type mercantile (Jacobs, 1992).

79Jacobs brosse à grands traits les caractéristiques de ces deux syndromes et déclare ensuite, en se fondant dans une large mesure sur des anecdotes, que toute tentative pour mélanger ces deux syndromes ne peut qu’engendrer des « monstres hybrides ».

80Elle fait fausse route à la fois en réduisant tout à deux syndromes et en niant la possibilité de mélanges heureux des syndromes. Son approche manichéenne repose sur une grande incompréhension des réalités paradoxales de la société moderne. Les monstres hybrides sont souvent le résultat d’un masque d’hypocrisie ou d’une rhétorique empruntée à un syndrome et plaquée sur une réalité qui est clairement définie par l’autre (Sérieyx, 1993 : p. 274). Contrairement à ce qu’affirme Jacobs, la symbiose entre les syndromes peut se produire. En fait, c’est non seulement possible, mais indispensable dans le contexte moderne. Pour tout dire, cette combinaison constitue le grand défi de l’implantation du nouveau modèle de gouvernance.

81Un clan a besoin d’un système de survie qui combine les trois systèmes d’appréciation qui sous-tendent la hiérarchie, le marché et le clan. Seule une combinaison de ce genre peut donner lieu à un système d’appréciation mixte qui ait la capacité de dépasser l’hégémonie des liens verticaux (imposée par les modes d’organisation hiérarchiques) et des liens horizontaux (inscrits dans les mécanismes du marché) sans tomber dans l’angélisme naïf de la réciprocité et du partage généralisé – pour promouvoir le royaume des liens transversaux qui tissent la trame du clan formant réseau.

82Ce nouveau syndrome « mixte », exigeant la capacité de jouer le jeu du marché lorsqu’il le faut, tout en reconnaissant la nécessité de jouer le jeu du gardien en situation de crise, et de miser sur la coopération et la collaboration quand c’est utile, correspond aux impératifs de la nouvelle gouvernance. Dans un monde complexe, on ne peut s’en remettre à un simple radar et suivre des règles permanentes. Les décisions clés doivent être prises en pleine connaissance des circonstances changeantes et turbulentes. En fait, il faut non seulement dégager des modes transparents de combinaison de ces syndromes ou d’établissement de mécanismes qui permettent de passer de la dominante de l’un à l’autre au bon moment, mais aussi doter le syndrome mixte de la capacité d’évoluer au fur et à mesure que les circonstances changent.

83Déjà, certains travaux sur les collectivités animales et sur des organisations sociales sophistiquées ont permis de constater qu’on peut trouver des collectivités où des syndromes mixtes sont bien implantés et fonctionnent fort bien : tandis que des interventions rapides et radicales de type gardien sont faites en cas de crise pour assurer la survie collective, le syndrome commercial et la coopération / réciprocité entrent en jeu dès que la crise se dissipe. En fait, le Japon est nommément mentionné comme exemple de société ayant trouvé une façon particulièrement efficace et éminemment idiosyncrasique de résoudre ce problème avec grand succès (Vertinsky, 1987).

84Mais cela peut ne pas être suffisant. Il ne faut rien de moins qu’un métasyndrome syncrétique ou qu’un ensemble de métarègles pour opérer ces mélanges de syndromes ou ces transitions entre syndromes. La raison en est plutôt simple. Si l’on s’intéresse au changement, c’est-à-dire au changement des règles, il faut être en mesure de discuter des « règles qui régissent le changement des règles ». Dans un cadre juridique, des lois et des règlements sont établis. Les règles concernant la définition des règles sont définies dans la Constitution, celle-ci étant une métarègle. De la même manière, si l’on veut modifier la Constitution (c’est-à-dire modifier les règles concernant le changement des règles), il faut porter le débat à un niveau encore plus élevé, celui des règles concernant le changement des règles concernant le changement des règles. Dans beaucoup de pays, un référendum est nécessaire. Dans le cas qui nous occupe, ce qu’il faut pour arbitrer la combinaison appropriée de syndromes ou le mécanisme de passage d’un syndrome à l’autre, et pour y mettre la touche finale, ce sont certaines valeurs fondamentales qui pourraient faire office de métarègles (Orgogozo et Sérieyx, 1989).

85La métarègle qui nous servirait bien est une idéologie de participation. Jusqu’ici, les démocraties libérales ont mis l’accent sur les droits et sur la liberté négative (c’est-à-dire la protection contre l’interférence avec les choix individuels). Ce qui en a résulté, c’est une expropriation du travail de gouvernance des citoyens. La participation met l’accent sur la liberté positive (c’est-à-dire la liberté, pour la personne, de faire ceci ou d’être cela et le devoir d’aider les autres à cet égard). Dans une société fondée sur les droits, la dignité du particulier vient du fait qu’il a des droits ; dans une société de participation, la liberté et l’efficace viennent du fait que le particulier a une voix qui est reconnue. Ce modèle à base de participation présuppose évidemment l’existence d’un fort sens de la communauté (Taylor, 1985). Pour reprendre les propos de Hine : « [...] the segmented organizational pattern that emerges involves individual participation in more than one segment. Participants [...] interact with several different nodes in the network » (Hine, 1977 : p. 20).

86L’idéologie de participation est encore en émergence, mais elle s’incarne dans une éthique pragmatique en évolution qui établit un corridor dans lequel le langage des droits, de l’individualisme et des marchés prévaut, mais, ce faisant, elle trace la carte de la zone au-delà du corridor où le langage du bien le supplantera. De plus, elle élabore un langage de résolution de problèmes pour les questions limites : un compromis pragmatique de modalités de communication et d’éthos qui unit la multitude des participants dans le système socioculturel comme dans une sorte de réseau neuronal transversal (Paquet, 1991-1992).

4. Les nouvelles compétences

87Le nouveau modèle de gouvernance exige des gestionnaires des compétences très différentes de celles qui étaient requises autrefois, et il a un effet important sur des éléments comme l’éducation, la formation et le développement personnel susceptible de préparer le mieux possible les dirigeants et les gestionnaires de demain. Comme la nouvelle organisation doit devenir une organisation en apprentissage, le nouveau dirigeant ou gestionnaire « fédéral » ne peut désormais plus donner des ordres ou des commandements : il doit consulter, négocier, agir comme moniteur, animateur, concepteur, etc.

a. Quatre fronts

88Les compétences nouvelles qui seront essentielles dans ce monde nouveau n’ont pas encore été entièrement documentées et toute discussion sur l’établissement d’une liste de priorités donnerait lieu à bien des désaccords. Toutefois, les travaux de Donald Michael et de Gareth Morgan (Michael, 1980,1988a, 1988b ; Morgan, 1989) suggèrent qu’on peut classer ces nouvelles compétences en quatre groupes généraux :

  1. les compétences reliées au contexte ;
  2. les habiletés reliées aux relations interpersonnelles et à la mise en scène de situations problématiques ;
  3. la création d’un climat porteur ;
  4. les systèmes de valeurs.

89Dans le premier groupe, on peut classer un certain nombre de compétences et d’outils importants qui sont peu susceptibles de se développer dans les programmes de gestion : admettre l’incertitude, reconnaître toute l’incidence qu’a l’absence de théorie digne de foi en matière de changement social, être capable de considérer simultanément deux logiques, faire bon usage de l’erreur, effectuer des efforts de rapprochement pour renforcer les liens interindividuels, reformuler les problèmes de manière à explorer de nouvelles solutions, etc.

90Dans le deuxième groupe, on peut dégager toute la gamme des habiletés et des outils de communication qui seront nécessaires dans divers contextes : consultation, négociation, résolution de conflits, facilitation, auxquels correspondent les rôles de courtier, de précepteur, d’éducateur et d’animateur. Il y a aussi la capacité d’assumer de nouveaux rôles et d’adopter de nouvelles attitudes.

91Pour le troisième groupe, on pourrait retenir l’importance cruciale de l’aptitude à faciliter la transition vers une perception de l’organisation comme système d’apprentissage, la capacité d’« empouvoirer » et de réellement responsabiliser les personnes, une culture de productivité, de souplesse, de créativité, une culture d’apprentissage.

92Pour le quatrième groupe, on pourrait mettre l’accent sur la nouvelle éthique de l’interconnexion et de l’interdépendance : « nos valeurs mettent encore l’accent sur les droits et l’autonomie alors que les circonstances réelles de la vie rendent impérieuse l’acceptation d’obligations et d’interdépendances » (Michael, 1988a). Cette éthique contraint à une redéfinition du leadership : nous nous éloignons des leaders en tant que généraux pour nous rapprocher de la notion de leaders en tant que personnes éliminant les obstacles qui empêchent ceux qui les suivent de prendre eux-mêmes des décisions efficaces et empreintes de créativité (O’Toole et Bennis, 1992).

b. Apprentissage par l’expérience ou par l’action

93Ces nouvelles compétences ne peuvent s’acquérir uniquement par un enseignement livresque ou par la pratique. Il ne s’agit pas simplement d’élargir une base de connaissances ou quelques compétences particulières (même si c’est là, en grande partie, le résultat obtenu), mais de promouvoir un véritable développement personnel. En fait, pour reprendre la formule de David Kolb, au sens strict, l’apprentissage est « le processus par lequel le développement s’opère » (Kolb, 1984). Cette vision relativement nouvelle de l’apprentissage refuse le clivage entre l’apprentissage et le développement personnel, entre l’apprentissage et l’expérience ; il s’agit d’une approche franchement inspirée de John Dewey qui propose des façons de réaliser l’apprentissage en passant par toutes les étapes du « cycle de l’apprentissage » : questionnement, théorie, pratique / expérience et réflexion (Handy, 1989 ; Boisvert, 1998).

94Les débats auxquels dorme actuellement lieu l’enseignement de la gestion ont mis en lumière ses extraordinaires faiblesses (Fry et Pasmore, 1983 ; Porter et McKibbin, 1988 ; Paquet et Gélinier, 1991 ; Paquet, 1992). Il est devenu évident que, dans les milieux traditionnels de l’éducation, on réduit l’expérience ou la pratique en miettes disciplinaires et on discrédite les connaissances qui ne peuvent qu’être le fruit de l’expérience personnelle d’un individu. En conséquence, on n’offre pas le type d’apprentissage requis.

95Ce qui est nécessaire est un leadership renouvelé, c’est-à-dire, selon Vicere (1992 : p. 15), « the ability to stay the course while rocking the boat to enhance organizational readiness and competitiveness in an unpredictable environment ». Cette capacité ne peut se transmettre efficacement que grâce à un apprentissage par l’expérience et par l’action. Car cette forme d’intelligence – les Grecs appelaient metis cet ensemble complexe mais cohérent d’attitudes et de comportements intellectuels combinant « le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d’esprit, la feinte, la débrouillardise, l’attention vigilante, le sens des opportunités », et qui s’applique à « des réalités fugaces, mouvantes, déconcertantes, ambiguës, qui ne se prêtent ni à la mesure précise, ni au calcul exact, ni au raisonnement rigoureux » (Détienne et Vernant, 1974) – ne peut se transmettre d’aucune autre façon.

96Les liens entre les concepts de leadership et metis et les relations complexes qui existent entre ces concepts et celui de phronesis (« union entre un jugement sain et l’acte qui est l’expression correcte de ce jugement ») représentent un terrain qu’Aristote a exploré assez en détail. Contrairement à Platon qui condamnait cette sorte d’intelligence « tâtonnante », Aristote en a fait l’éloge car il s’agissait, selon lui, du résultat d’un « dialogue » avec la situation, se transformant, avec l’expérience, « en mélange de prudence et de vigilance intégrées » (Paquet, 1992).

97On peut concevoir des programmes susceptibles d’améliorer ces compétences requises, des programmes qui s’inspirent de la théorie de l’apprentissage par l’expérience voulant que le développement personnel repose sur les quatre principes d’apprentissage suivants : « la complexité affective, dans une expérience concrète, se traduit par des sentiments d’ordre supérieur ; la complexité perceptive, dans l’observation réfléchie, se traduit par des observations d’ordre supérieur ; la complexité symbolique, dans la conceptualisation abstraite se traduit par des concepts d’ordre supérieur ; et la complexité behaviorale, dans l’expérimentation active, se traduit par des actions d’ordre supérieur » (Kolb, 1984).

Conclusion

98De nouveaux modèles de gouvernance se sont élaborés dans les secteurs public, privé et civique au cours de la dernière décennie, pour relever les défis que pose notre nouvel univers complexe et turbulent. Parallèlement aux figures dominantes de bureaucraties et d’organisations de type commercial, des réseaux de type clanique ont surgi. Ils se sont révélés plus flexibles et efficaces. Dans tous les secteurs, des alliances fluides ont engendré des organisations « virtuelles » et des réseaux temporaires (qui se réorganisent et se reconfigurent sans cesse).

99Nous avons déterminé certaines caractéristiques anatomiques et physiologiques de ce nouveau type d’organisation et nous avons sondé la nature du ciment nécessaire pour conférer à cette nouvelle forme d’organisation unité, stabilité et dynamisme. En outre, comme les nouvelles organisations exigent de leurs cadres de direction de nouveaux types de compétences, nous avons examiné des façons de pouvoir faire l’acquisition de ces compétences.

100En 1965, Geoffrey Vickers avait prévu en grande partie cette nouvelle situation dans son ouvrage désormais classique sur l’art du jugement. À l’époque, il avait démontré que beaucoup de choses dépendent des habiletés intellectuelles, des processus institutionnels, de la capacité de réfléchir dans l’action et de l’interaction dynamique avec le contexte – autant d’éléments qui peuvent se construire (Vickers, 1965). Par conséquent, les nouveaux modèles de gouvernance ne sont peut-être pas nouveaux du tout. En fait, nous sommes peut-être en train de redécouvrir dans les organisations une forme d’interaction et de leadership que nous avions laissée disparaître à cause de notre confiance excessive dans l’efficacité des marchés et des hiérarchies (Paquet, 1999b).

101Dans une étude sur les qualités particulières de Gildardo Magana (qui a pris la tête de la révolution mexicaine après l’assassinat de Zapata), John Womack fait un parallèle entre les rouages d’un forum efficace et les aptitudes et les qualités d’un cadre qui s’acquitte bien de sa charge, c’est-à-dire de quelqu’un qui est lui-même devenu le lieu d’une argumentation véritable :

Ce qu’il avait appris, c’était la médiation : pas l’acceptation de compromis, l’abandon de principes et l’échange de concessions ; il avait appris à déceler la raison dans toutes les revendications en conflit, à reconnaître la légitimité particulière de chacun, à sentir où se trouvaient les terrains d’entente et à y amener les adversaires dans l’harmonie. Instinctivement, il recherchait les débats, auxquels il se livrait non pas pour gagner, mais pour jouer un rôle de conciliateur (Womack, 1969 : p. 290).

102Cela pourrait bien correspondre au modèle du nouveau leader dans un système organisationnel qui ressemble beaucoup à des réseaux neuronaux en évolution.

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Notes

1 Ce texte a été préparé pour le colloque France-Canada sur la gouvernance qui a eu lieu à Ottawa au début d’octobre 1998. Les commentaires de Luc Juillet ont été fort utiles, mais je ne suis pas certain qu’il va juger satisfaisante ma façon d’y répondre.

Table des illustrations

Titre Figure 1. Types-idéaux de formes d’organisation
Légende Source : Max Boisot, 1995 : p. 237
URL http://books.openedition.org/uop/docannexe/image/1636/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 125k
Titre Figure 2. Boucle d’apprentissage social et blocages potentiels
Légende Source : Max Boisot, 1995 : p. 190
URL http://books.openedition.org/uop/docannexe/image/1636/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 100k

Auteur

Faculté d’administration et Centre d’études en gouvernance de l’Université d’Ottawa (paquet@admin.uottawa.ca)

© Les Presses de l’Université d’Ottawa | University of Ottawa Press, 2001

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