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Feminist Success Stories - Célébrons nos réussites féministes

 | 
Karen A. Blackford
, 
Marie-Luce Garceau
, 
Sandra Kirby

Part II: Women at Work — Partie II : Femmes et travail

La création de nos propres institutions : une voie à emprunter

Lyne Bouchard et Chantal Cholette

Texte intégral

  • 1 Nous tenons à remercier Marie-Luce Garceau de l’Université Laurentienne de nous avoir donné l’occa (...)

1Cet article relate notre expérience de gestion féministe qui est en constante évolution depuis 14 ans1. Nous y discutons, tout particulièrement, de la question de la création d’institutions féministes. Les concepts et les critères de féminisation que nous présentons sont le fruit d’un processus de théorisation des pratiques de La coopérative Convergence. Cet exercice, que nous avons nommé « Peau neuve », nous a permis de réfléchir sur nos pratiques, de raffiner notre analyse et de positionner notre expérience de gestion féministe dans un cadre théorique. Cette démarche de théorisation a marqué un point tournant dans l’évolution de la coopérative puisqu’elle nous a amenées à confirmer ses valeurs tout en nommant certaines prémisses tenues pour acquis. Le fait que les membres se soient impliquées dans ce processus, en y consacrant plus d’un an de réflexion et de discussion, illustre son importance.

2Les pratiques de La coopérative Convergence et les concepts qui en découlent ont été façonnés à l’image du bagage expérienciel des femmes qui sont ou ont été membres de la coopérative. Issues de différents milieux et munies d’expérience et de formation diversifiées, chacune des membres a contribué à modeler une entreprise unique, empreinte de valeurs féministes, coopératives et collectivistes.

3Après avoir cherché en vain des modèles, nous sommes venues à la conclusion que les pratiques de gestion de la coopérative sont uniques. Pour établir une entreprise à notre image, nous avons accepté de prendre le « beau risque » d’innover. Ce chemin, parcouru à tâtons, nous semble parfois truffé de mines. À d’autres occasions, nous y faisons de grandes découvertes. Nous avons souvent regretté, et regrettons toujours, l’absence de modèles de coopératives féministes, car il est à la fois ardu et gratifiant d’être des précurseures dans un domaine. De plus, s’il est actuellement facile de trouver des renseignements écrits sur la gestion au féminin, il est très difficile de mettre la main sur des travaux traitant de la gestion féministe.

4Cet article s’inscrit dans l’approche de la pédagogie féministe (Solar, 1992b). Nous utilisons notre expérience comme source de savoir dans le but de démystifier nos pratiques. En adoptant cette approche, nous souhaitons contribuer à la multiplication d’institutions féministes ou, à tout le moins, à la transformation d’institutions pour qu’elles s’ouvrent à l’inclusion graduelle de principes et de pratiques de gestion féministe.

5Dans cet article, nous énoncerons d’abord certains concepts qui serviront de guide à notre analyse au sujet de la création d’institutions ou d’entreprises féministes et qui peuvent également s’appliquer à la féminisation des institutions. Puis, nous présenterons, sous forme de témoignage-réflexion, l’expérience de La coopérative Convergence et de son modèle de gestion comme exemple d’institution féministe. Nous discuterons ensuite des stratégies qui favorisent, le cas échéant, la féminisation des institutions canadiennes. Enfin, notre conclusion portera sur l’application des critères de féminisation aux institutions.

Critères de féminisation

6Quatre critères sont à la base de la gestion féministe des institutions. Et ces critères prennent leurs racines dans les pratiques de La coopérative Convergence. Ce sont l’absence de hiérarchie, la flexibilité, l’inclusion et l’autonomie. Ils s’appliquent tant à la structure qu’à la gestion d’un groupe comme le nôtre. Nous aborderons donc ces quatre critères à la lumière de ces deux dimensions.

7Mais avant d’aller plus loin, nous tenons à faire une mise en garde. Notre expérience nous a fait prendre conscience que même si les critères que nous énonçons servent de fondement à la gestion féministe, ils ne doivent pas être perçus ni traités comme des absolus. Nous savons que les idéaux sont difficiles à mettre en place et cela constitue peut-être l’un des plus grands obstacles qui se posent à la féminisation des institutions.

Absence de hiérarchie

8La structure d’une institution, d’une entreprise ou d’un regroupement définit ce que cette organisation veut « être ». Notre structure est le reflet de notre identité et de notre fonctionnement à l’intérieur de la coopérative mais elle permet aussi de préciser l’image que nous voulons donner à l’extérieur de la coopérative. La structure est au fondement de nos façons d’agir, de notre orientation et de notre mode de fonctionnement (la gestion). Dans la société actuelle, il est évident que les structures et les modes de gestion patriarcaux et traditionnels dominent et ils sont souvent fermés, voire vertement opposés à la féminisation, comme d’ailleurs à toutes autres formes de changement. Ces structures reposent sur une idéologie traditionnelle qui conçoit l’humanité comme étant divisée en deux clans distincts : celui des « dominants » dans lequel se trouvent les mâles producteurs et celui des « dominées », où se trouvent les femmes reproductrices (St-Jean, 1983 : 138). Cette ségrégation des pouvoirs entre dominants et dominées se reproduit grâce aux structures hiérarchiques en place. À l’opposé de ces structures, où les pouvoirs sont le monopole d’une personne ou d’un groupuscule, la féminisation des institutions adopte le principe d’un partage du pouvoir et l’applique à ses modes de fonctionnement.

9Toutefois, il est difficile d’amener les instances gouvernementales à reconnaître les principes démocratiques et économiques alternatifs que suppose la féminisation des institutions et à légitimer ce type de fonctionnement. Toutes les lois sur l’incorporation, qu’elles soient de juridiction fédérale ou provinciale, imposent une structure décisionnelle et administrative de type hiérarchique. Par conséquent, de nombreux groupes communautaires se sont résignés à nommer des personnes postiches à la présidence, au secrétariat et à la trésorerie, dans l’unique but de satisfaire aux exigences légales qui refusent d’emblée de reconnaître la légitimité d’une structure marquée par l’absence de hiérarchie.

10Nous croyons que l’absence de hiérarchie dans la structure d’une institution est la pierre angulaire de toute féminisation des institutions. Elle implique du coup un second principe, celui de l’acceptation des leaderships individuels propres à favoriser le partage des responsabilités entre les membres d’une équipe et à leur permettre de se relayer dans l’exercice de leurs tâches. Les effets d’un tel principe sont nombreux : valorisation des ressources humaines, remise en cause des notions de détentrice ou de détenteur exclusif de savoirs, reconnaissance des forces et des limites de chaque membre. Chacun de ces éléments contribue à l’efficience de notre gestion. L’exemple du parti des femmes en Islande est une belle illustration de ce qui précède. À la fin des années 80, ce parti formait l’opposition officielle au gouvernement. Une des caractéristiques non traditionnelles du parti des femmes était l’alternance des critiques se voyant confiés la responsabilité d’un dossier. Ainsi, plusieurs femmes partageaient les dossiers et pouvaient défendre les positions du parti. Cette pratique d’alternance a eu des avantages stratégiques importants puisque les membres du gouvernement étaient plus souvent qu’autrement désarçonnés par cette pratique, ne sachant à quels adversaires ils auraient à faire face lors de la période de questions ou du travail en comité.

11Paradoxalement, l’absence totale de hiérarchie semble pratiquement impossible à atteindre tant dans les structures gouvernementales et institutionnelles, qu’au sein des grandes ou des petites entreprises. Comme nous l’avons déjà mentionné, l’idéal, ici comme dans d’autres sphères d’activités, est difficile à atteindre. Cependant, nous croyons qu’il est possible de tendre vers l’adoption de pratiques qui ne sont pas conformistes, afin d’amoindrir l’impact d’un déséquilibre dans l’allocation des pouvoirs. La diminution des échelons hiérarchiques, la non-subordination des unes aux autres, les politiques et pratiques qui favorisent l’appropriation des pouvoirs individuels et collectifs sur la vie de travail sont autant de moyens qui permettent d’atténuer les répercussions qu’entraîne l’iniquité en milieu de travail. Les femmes évoluant dans des lieux de travail qui ont adopté de telles pratiques ne sont pas de simples employées mais plutôt des travailleuses, gestionnaires et militantes.

Flexibilité

12Le second critère de féminisation a trait au degré de flexibilité dont fait preuve une institution. On peut penser à plusieurs exemples de flexibilité dont les heures de travail adaptées aux besoins des individus, les charges de travail qui respectent la réalité des travailleuses et les méthodes de travail qui peuvent être transformées au fur et à mesure qu’évoluent les circonstances. Tous ces éléments, qui témoignent des structures politiques et des pratiques d’une gestion flexible, assurent un mouvement constant au sein de l’organisation.

13Le concept de flexibilité permet d’augmenter la qualité de vie au travail. La créativité, la marge de manoeuvre dans les méthodes de travail, la maîtrise des mécanismes internes dictant le rythme du travail (heures d’ouverture du bureau, fréquence et durée des rencontres d’équipe, moments de répit, accès à la formation professionnelle, etc.) contribuent à rendre l’entreprise plus flexible tout en mettant en valeur l’importance de coopérer afin d’assurer une saine gestion.

14La flexibilité dans les tâches oblige chaque membre d’une équipe à être perpétuellement à l’affût des transformations qui s’opèrent tant à l’intérieur du groupe que dans l’environnement extérieur. Elle permet d’éviter que certaines personnes s’incrustent dans des routines de travail. Cela dit, pour que la flexibilité ne cesse d’être un atout, il est essentiel de bien documenter toutes les transformations afin de mieux transmettre les savoirs acquis. Plus que de simples procès-verbaux qui satisfassent les exigences légales de toute organisation ou corporation, ces exercices sont une occasion unique de cultiver la mémoire collective.

Inclusion

15Pour bâtir une structure inclusive, nous devons également tenir compte du fait que les structures traditionnelles, y compris de nombreuses structures dites « féminines », sont empreintes des valeurs d’une culture dominante blanche, mâle, nord-américaine et de classe moyenne. Il est donc important de prendre conscience des fondements sociaux et historiques de l’inégalité entre les origines ethniques, les sexes, les cultures et les classes sociales. Or, une étape essentielle dans la compréhension de la domination est de reconnaître les privilèges rattachés à ce système inégal. Ce faisant, on peut alors travailler, sur une base individuelle ou collective, à renverser la vapeur de cette influence pernicieuse en spécifiant clairement le type d’accueil désiré et en transformant les structures pour que l’inclusion ne soit pas seulement la formulation de grands principes, mais qu’elle se traduise en une pratique efficace. En ce sens, la gestion inclusive peut être l’occasion d’un échange continu de formation informelle entre les membres ou encore, celle de la mise en place d’un programme d’embauche favorisant l’accès aux personnes moins privilégiées.

Autonomie

16La structure d’une institution est féminisée lorsqu’elle tend à promouvoir l’autonomie. Une structure s’appuyant sur des principes d’autonomie crée des espaces formels et informels de prise de décision. Ainsi, la pratique de l’autonomie dans la gestion peut correspondre à la création d’équipes de travail qui fonctionnent sans aucune forme d’ingérence. Cela demande à l’institution d’établir clairement ses principes et ses pratiques de fonctionnement de base et, inversement, aux membres de l’équipe, de préciser leurs objectifs personnels sans la moindre confusion. De plus, l’autonomie ne s’acquiert pas sans une bonne dose de confiance réciproque entre les membres de l’équipe. Cette ouverture à l’autonomie de l’autre amène facilement les femmes à développer, tant sur le plan personnel que professionnel, des pratiques de formation informelle, essentielles à la construction et au renforcement de la confiance des femmes.

Exemple de féminisation : La coopérative Convergence

  • 2 Nos services de recherche comprennent des études de besoins, des recherches qualitatives, des éval (...)

17La coopérative Convergence est une entreprise de consultation francophone cogérée. Elle offre ses services2 dans les deux langues officielles du pays et est composée exclusivement de femmes.

18Si l’entreprise existe depuis 1984, trois femmes ont entrepris, dès 1988, sa transformation en coopérative de travail, laquelle s’est conclue par son incorporation officielle en 1991. Les objectifs de la coopérative sont les suivants :

  1. favoriser l’accès au travail rémunéré pour les femmes par l’entremise d’une coopérative de travail francophone cogérée par les coopératrices, offrant des services et des produits égalitaires et non stéréotypés à travers le Canada, dans une optique de changement social ;
  2. favoriser le mouvement coopératif en faisant sa promotion dans différents milieux. La vision globale de la coopérative est de créer un milieu de travail propice au partage des ressources et des avoirs3.

19Regardons de plus près les rouages internes et publics de la coopérative afin de comprendre en quoi elle est un vibrant exemple de féminisation d’une institution. Nous décrirons l’entreprise en suivant les quatre critères de base mentionnés plus haut.

Absence de hiérarchie et autonomie

20En tant que féministes, nous préconisons la création de structures non hiérarchiques qui visent une répartition équitable des pouvoirs et des avoirs. À La coopérative Convergence, l’absence de hiérarchie est définie selon la membriété, les mécanismes décisionnels et la distribution des biens.

21La coopérative est incorporée auprès du gouvernement fédéral. Elle est donc soumise à la Loi canadienne sur les associations coopératives. Cette loi stipule que l’entreprise doit compter un minimum de sept membres. Afin de se conformer à cette loi, nous avons invité quatre femmes supplémentaires à devenir membres de la coopérative. Elles ont donc acheté une part sociale de la coopérative et se sont engagées à participer au développement de la coopérative. Toutefois, nous étions conscientes que la coopérative ne pourrait pas générer du travail de manière soutenue pour les sept femmes. C’est pourquoi nous avons contracté une entente avec les quatre dernières coopératrices dans laquelle nous reconnaissons leur pouvoir décisionnel dans les grandes orientations de la coopérative, mais où nous précisons que l’entreprise n’est pas tenue de leur assurer un travail. Ces quatre femmes, que l’on peut appeler des membres « périphériques », ont été choisies en fonction de deux critères. Premièrement, elles détenaient déjà un emploi à temps plein et, deuxièmement, elles souhaitaient éventuellement s’intégrer activement au sein de la coopérative.

22Ainsi, en réalité, les trois coopératrices originales se partagent en ce moment les responsabilités associées à la gestion interne et peuvent être rémunérées à partir des contrats de services passés par la coopérative. Pour elles, le travail de gestion regroupe les tâches administratives de toute entreprise, soit le développement, le fonctionnement et l’évaluation aux niveaux structurel et opérationnel. La production de services, c’est le travail qu’elles effectuent avec les groupes clients.

23Sur une base occasionnelle, la coopérative embauche aussi des associées lorsqu’un contrat exige une expertise particulière ou pour nous permettre de respecter des échéanciers serrés. Ainsi, nous retenons les services d’une dizaine d’associées par année.

Mécanismes décisionnels

24Dans la pratique, les membres de la coopérative ont un pouvoir décisionnel égal. En effet, toutes participent, si elles le désirent, aux discussions et aux décisions portant sur les orientations de l’entreprise et toutes sont également imputables à l’égard des exigences légales. Les décisions sont prises de façon consensuelle. Finalement, soulignons que toutes les membres ont les mêmes privilèges et les mêmes pouvoirs décisionnels puisque dans une coopérative, c’est la part sociale qui détermine le droit de vote et non le montant de capital investi.

25Puisque trois membres assurent le bon fonctionnement de La coopérative Convergence au quotidien, c’est à elles qu’on confie les responsabilités décisionnelles associées à la gestion interne et externe. Ces membres sont les signataires officielles des contrats de services et chacune est responsable d’une partie de la gestion et de la coordination des équipes de production.

26Certains de nos mécanismes formels de prise de décision sont semblables à ceux des corporations ayant une structure traditionnelle, alors que d’autres s’en démarquent clairement. Par exemple, la Loi canadienne sur les associations coopératives requiert la tenue d’une assemblée générale des membres une fois par an. Pourtant, à La coopérative Convergence, nous avons décidé de tenir annuellement deux assemblées générales, car elles constituent des moments de réflexion privilégiés et permettent un contact plus fréquent avec l’ensemble des membres.

27Par ailleurs, c’est au quotidien que l’on peut clairement faire la distinction entre les pratiques traditionnelles et non traditionnelles. Ce ne sont pas les cadres formels de prise de décision qui diffèrent mais plutôt le processus décisionnel qui s’y déploie ainsi que la latitude que nous nous accordons entre nous. D’entrée de jeu, il est important de préciser que notre processus décisionnel se veut souple, efficace et inclusif. En termes pratiques, cela signifie que chaque membre peut proposer, à tout moment, de nouvelles approches ou méthodes de travail. Les coopératrices peuvent alors prendre une décision éclairée quant à leur mise en oeuvre. Cela confère au groupe une emprise directe sur les résultats escomptés dans la gestion et la production d’un service. C’est aussi le groupe qui définit le type et le degré de souplesse de la coopérative. Les mécanismes informels et consensuels de prise de décision ont une grande importance dans le travail de production. Dans la mesure où les travailleuses respectent les principes de la coopérative, c’est-à-dire la notion de travail égalitaire et le respect des personnes pour ce qu’elles sont et non en fonction de leur titre, de leur ethnie, de leur sexe, de leur race, de leur langue, de leur orientation sexuelle, de leur capacité intellectuelle ou physique, les équipes de travail demeurent autonomes.

Distribution des avoirs et responsabilités financières

28La répartition des contrats de services entre les coopératrices s’établit selon les habiletés et la disponibilité de chacune ou, occasionnellement, selon la demande d’un groupe client. Les tarifs professionnels peuvent varier d’un contrat à l’autre selon les ressources des groupes clients. Cependant, une fois que le taux horaire d’un contrat est établi avec le groupe client, toutes les coopératrices qui y sont assignées reçoivent le même tarif indépendamment du type de travail effectué. Toutes les membres et les associées qui obtiennent un contrat par l’entremise de la coopérative versent 25 % de leurs honoraires professionnels au budget de fonctionnement. À la fin d’un exercice financier, s’il y a un surplus financier, la somme peut être répartie, en totalité ou non, aux membres selon leur apport à l’entreprise, réinvestie dans la coopérative sous forme d’achat d’équipement ou placée dans un fond de réserve. Ici encore, la décision est prise de façon concensuelle par les coopératrices.

Flexibilité

29Un autre aspect qui unit et caractérise les membres de la coopérative est notre approche et nos valeurs entrepreneuriales. En effet, les coopératrices :

  • misent sur la qualité du service et la satisfaction de la clientèle4 ;
  • valorisent la flexibilité pendant la réalisation d’un contrat afin d’assurer l’atteinte des objectifs ; et
  • visent le maintien d’une entreprise qui octroie un revenu convenable aux coopératrices.

30Dans une entreprise comme la nôtre, plutôt que de chercher à maximiser les profits, nous visons la création d’emploi pour un groupe de femmes, ce qui teinte définitivement les services, les relations de travail et les produits différents offerts à la clientèle.

31À La coopérative Convergence, la flexibilité se manifeste, entre autres, par la détermination de l’équipe d’accorder les meilleures conditions de travail possibles aux coopératrices. Si les modalités définissant ces conditions varient à tous les six mois ou d’année en année, l’objectif demeure le même. Par le passé, cela s’est traduit en termes concrets par une diminution des voyages d’affaires, par une diminution des heures de travail, par l’augmentation du temps consacré au militantisme et à l’engagement social, par l’investissement énergique dans des contrats de création et, finalement, par la possibilité de travailler davantage à partir de son domicile. Ces quelques exemples permettent d’entrevoir comment la coopérative a adopté le principe de la flexibilité au quotidien.

Inclusion

32Les membres de la coopérative travaillent activement à éliminer les stéréotypes en questionnant les préjugés véhiculés à l’égard de certaines personnes, bien que cela ne soit pas toujours évident. Malgré tout, nous y tenons, puisque c’est un peu notre raison d’être. C’est pourquoi nous avons pris l’initiative de concevoir et de créer un atelier assorti d’outils pédagogiques et didactiques sur l’oppression des francophones vivant en milieu minoritaire, et cela bien avant que cette demande soit à la mode. De plus, lorsqu’un groupe client nous invite à réaliser un travail portant sur une clientèle spécifique, nous cherchons systématiquement à embaucher des personnes qui appartiennent à cette communauté. Par exemple, nous embaucherons des jeunes femmes si nous faisons un contrat pour un organisme jeunesse, ou des femmes autochtones pour offrir une formation en habiletés parentales à un groupe autochtone, etc.

Engagement

33Les membres de la coopérative s’engagent personnellement et bénévolement dans des groupes qui oeuvrent pour le changement social. On estime d’ailleurs que le quart du travail de production est fait bénévolement. La coopérative juge essentielle d’inscrire sa volonté de transformation globale des rapports de sexe dans une action précise et réelle.

  • 5 La Table féministe francophone de concertation provinciale de l’Ontario est une tribune dont le ma (...)

34Par exemple, comme entité collective, la coopérative est membre de la Table féministe francophone de concertation provinciale de l’Ontario (TFFCPO) et y participe activement depuis sa fondation en 19925.

Développement de stratégies

35Dans une coopérative comme la nôtre, le développement de stratégies doit inévitablement tenir compte du contexte. Dans les institutions qui aspirent à une féminisation absolue, le contexte diffère grandement des autres institutions. Ce choc des cultures institutionnelles fera que les critères de féminisation seront plus ou moins contraints par les pratiques en vigueur dans l’environnement immédiat.

36La création d’institutions dans le secteur privé, comme La coopérative Convergence ou certains groupes de femmes du secteur communautaire, témoigne de la féminisation grandissante de nos institutions. Toutefois, la structuration et la gestion de nos institutions féminisées prennent parfois l’allure d’un long voyage tortueux où nous avons l’impression d’avoir égaré l’itinéraire. Les modèles qui pourraient être si utiles pour alimenter notre réflexion et guider nos actions se font rarissimes. Pourtant, de nombreuses femmes persistent dans leur lutte pour inventer des espaces empreints de nouvelles croyances et façons de faire. Des collectives remplacent maintenant des conseils d’administration. La présidente, la vice-présidente, la secrétaire et la trésorière sont devenues des porte-parole et des responsables de dossiers. La direction générale cède sa place à la coordination ou aux comités de gestion.

  • 6 Le Conseil consultatif canadien sur le statut de la femme a été aboli le 1er avril 1995.
  • 7 Exception faite du Conseil du statut de la femme du Québec, où l’aspect linguistique de la structu (...)

37En apparence, les différents conseils consultatifs provinciaux et le défunt Conseil consultatif canadien sur le statut de la femme6 (CCCSF) peuvent constituer des modèles à suivre en matière de féminisation des institutions. Par contre, ces institutions sont structurées selon un modèle gouvernemental et elles sont soumises à une philosophie fondamentalement patriarcale et hiérarchique. Elles sont structurées selon des principes dominants imposés par les minorités masculine, blanche et anglophone7. Chaque conseil est dirigé par un petit groupe de personnes qui ont pour tâche de prendre les décisions en suivant un processus et un cadre rigides et lents.

38Ce qui fait le propre de la féminisation des institutions est l’accent mis sur le processus. Habituellement, la clarification du projet et des valeurs occupe une place de choix au sein d’un milieu féminisé. L’institution traditionnelle accordera plus d’importance aux résultats à court terme. Si les deux approches ont leurs mérites, sans vouloir faire l’apologie de la féminisation, nous croyons que les résultats à court terme doivent s’inscrire dans un projet de société pour qu’ils soient véritablement utiles.

  • 8 On peut penser à l’abolition du CCCSF en avril 1995.

39À notre avis, la création d’institutions qui nous ressemblent est une voie essentielle pour assurer le plein développement et l’épanouissement de nos communautés de femmes et de notre société. Elles offrent le ressourcement et l’énergie nécessaires afin de parvenir à l’équité. Les acquis demeurent cependant très fragiles8. Les mentalités ne changent pas rapidement. La liste complète des iniquités qui touchent les femmes et les autres groupes exclus de notre société contemporaine est trop longue pour en faire l’énumération ici. Pourtant, certaines d’entre elles méritent d’être soulignées pour les rendre plus visibles :

  • la violence continue à terroriser les femmes et les filles... Une enquête de Statistique Canada révèle que la moitié (51 %) des Canadiennes a subi au moins un acte de violence physique ou sexuelle depuis l’âge de 16 ans et près de 60 % des femmes qui ont été agressées sexuellement ont été la cible d’un tel acte plus d’une fois (Statistique Canada, 1993) ;
  • le travail obligatoire porte atteinte aux droits fondamentaux des femmes pauvres de l’Ontario. Le travail obligatoire (workfare) affectera les conditions de vie des femmes de nombreuses façons et pourrait avoir pour conséquence l’élimination de postes permanents, la diminution de la sécurité d’emploi, l’élimination ou la diminution des avantages sociaux à plus ou moins brève échéance, l’instauration d’un système de travaux forcés et la baisse de l’ensemble des revenus d’emploi. Cette réforme prive les personnes de la possibilité de choisir leur emploi en brimant leur liberté d’association; elle crée des emplois sans possibilité d’avancement professionnel ; elle rend légitime le double emploi des femmes comme travailleuses et mères ; elle augmente l’ostracisme à l’égard des bénéficiaires de l’aide sociale ; elle rend les femmes plus vulnérables à la violence en limitant leur accès à des ressources financières et ainsi les contraignent possiblement à rester plus longtemps sous l’emprise tyrannique d’un conjoint violent (Côté, 1996 : 11) ;
  • les lois de l’immigration se moquent impunément des droits et du bien-être des nouvelles arrivantes. Les femmes immigrantes ont de la difficulté à obtenir le statut de réfugiée politique lorsqu’elles tentent de fuir une situation de violence à caractère sexuel. On leur impose des taxes élevées lors d’une demande d’immigration. Le système de parrainage est élaboré de telle sorte que pour obtenir son statut de résidente permanente, une femme immigrante doit se placer en situation de dépendance à l’égard de son parrain pendant une période de dix ans. Si le parrain est le mari, on imagine aisément la vulnérabilité des femmes aux abus de pouvoir et à la violence conjugale du mari. Par ailleurs, les femmes immigrantes parrainées par un employeur demeurent sous sa tutelle pour deux ans et leur statut d’immigration dépend de l’évaluation de l’employeur. Les politiques actuelles d’immigration ont pour effet de perpétuer le racisme puisqu’elles sont fondées sur l’idée que les immigrantes abusent du système et qu’il est nécessaire de mettre en place des contrôles stricts pour éviter de telles situations (Côté, 1996 : 12).
  • 9 Nous nous inspirons de la grille élaborée par Claudie Solar (1992a).

40Les femmes qui travaillent dans le contexte des institutions traditionnelles doivent mener la lutte de la féminisation de l’intérieur et, pour ce faire, emprunter des stratégies d’infiltration. Les diverses stratégies possibles peuvent s’inspirer des principes de base suivants : la prise de parole, la participation active, la culture de la mémoire et la prise de pouvoir9.

41Les femmes doivent prendre la parole. Cette parole aura davantage d’impact si elle s’articule dans un langage inclusif, car on ne saura trop souligner l’importance de se nommer et de se faire nommer. Combien d’entre nous ignorons l’ampleur de la violence faite aux filles et aux femmes parce que ce sujet était jusqu’à tout récemment considéré comme honteux ? Combien d’entre nous méconnaissons la réalité lesbienne et sommes encore remplies de préjugés et de stéréotypes à leur endroit ? Combien d’entre nous associons aux lesbiennes la sempiternelle image des « amazones » ou des « grandes folles » télédiffusée à chaque célébration annuelle de fierté gaie ? Trop souvent, les femmes sont demeurées muettes pour se protéger de la violence, de la haine, du jugement et du rejet. En faisant éclater le mur du silence, les femmes manifestent leur droit d’exister, de vivre et d’être respectées.

42Seule une implication dans nos communautés nous permettra d’être présentes aux différents paliers et aux divers moments de la prise de décisions. Pour favoriser une participation active, il est essentiel de créer des espaces propices à la formation continue qui offrent la possibilité d’un véritable épanouissement. La participation active devient impossible sans la coopération et la solidarité.

  • 10 Il faut donc réduire les modes de compétition et mettre en place des modes de coopération et d’ent (...)

43La mémoire collective de l’histoire des femmes et de leur apport au développement de notre société est courte. Nos institutions doivent donc participer à la construction de cette mémoire et diffuser les connaissances acquises. Les femmes doivent reconnaître et faire reconnaître leurs expériences qui s’élaborent à partir de leurs connaissances, mais aussi de leurs intuitions et de leurs émotions. La prise de pouvoir commence par le partage des lieux de pouvoir afin de contrer la domination. Cette démystification du pouvoir peut s’accomplir surtout par la valorisation de l’expérience comme source de savoir. Les savoirs féminins ou féministes peuvent se transmettre par des outils de réflexion simples et vulgarisés ou, tout simplement, en créant un espace propice à l’apprentissage10. Les femmes se doivent de transmettre les savoirs qui seront utiles aux autres femmes et qui font référence à leur vécu.

44La féminisation des institutions canadiennes se concrétisera si les femmes développent une analyse des diverses formes d’oppression dans la société et si elles s’investissent dans la lutte pour y mettre fin. Plusieurs personnes vivent quotidiennement de multiples oppressions. Il faut être des alliées inconditionnelles dans les luttes, car pour contrer toutes les formes d’oppression, nous devons mutuellement nous appuyer. Les femmes peuvent rassembler une multitude de groupes pour qu’ils partagent et qu’ils actualisent une vision commune des problématiques. Ensemble, nous pourrons élaborer des stratégies qui nous permettront de féminiser les institutions, guidées en cela, par les principes d’équité et de respect de nos diverses réalités.

Conclusion

45La solidarité à tous les niveaux demeure la condition essentielle du succès de la féminisation, qu’il s’agisse de la création de nos propres institutions ou de l’infiltration dans des institutions traditionnelles. Nous croyons que chaque femme ou les groupes de femmes s’adaptent à leur contexte de travail et choisissent d’intervenir pour féminiser les institutions. Nos succès sont modelés à la faveur de nos milieux et du contexte de la situation.

46Par contre, nous devons être conscientes de notre socialisation, car elle crée plusieurs embûches à la mise en place des critères de féminisation. « Une multiplicité de facteurs intervient dans la dynamique conduisant à la féminisation d’un secteur donné : ceux-ci vont des éléments d’ordre structurel aux représentations sociales et aux mentalités » (Collin, 1992 : 39).

47La féminisation est l’expression d’une volonté de transformation globale des rapports entre les sexes. Cette transformation demandera du temps. Plusieurs moyens peuvent être utilisés pour accélérer le processus. Parmi ceux-ci, l’engagement des individus et des individues ainsi que des institutions est, à nos yeux, le moyen de prédilection qui favorisera le processus de féminisation et le projet d’une transformation globale.

48Mais, attention, l’engagement est un fort beau principe qui peut être perçu et mis en pratique de manière fort différente. L’institution ou l’entreprise traditionnelle peut développer un volet d’engagement social dans le seul but d’en tirer des bénéfices financiers ou de redorer son blason corporatif auprès d’une population convoitée ou jugée hostile. Ainsi, il est fréquent de voir de grandes corporations épouser des causes sociales en créant des fondations chargées de distribuer des dons aux personnes et groupes sociaux ou qui subventionnent des activités en donnant l’impression que l’entreprise agit en bon citoyen corporatif, responsable et désintéressé. Cependant, on ne peut s’empêcher de froncer les sourcils et de douter des bonnes intentions de ces fondations lorsque certains de leurs bénéficiaires travaillent de pied ferme à réparer les pots cassés que laisse l’entreprise sur son passage. Quelques exemples suffiront pour illustrer nos propos.

  • Que penser d’une entreprise de fabrication de boissons alcoolisées qui subventionne des activités ou des groupes qui luttent pour mettre fin à la dépendance à l’alcool ?
  • Que penser de la compagnie pharmaceutique fabriquant des produits anticonceptionnels testés sur les femmes de pays en voie de développement qui verse de l’argent à des projets prônant la justice sociale ou des recherches sur le cancer du sein et de l’utérus ?
  • Que penser de l’industrie du tabac qui investit des sommes astronomiques dans les grands événements sportifs ?
  • Que penser des corporations de loterie qui offrent une ligne téléphonique d’aide et de soutien sans frais aux joueurs compulsifs ?
  • Que penser d’une association francophone provinciale qui achète un espace publicitaire dans une publication communautaire lors d’un événement spécial, mais qui, l’occasion venue, refuse d’appuyer activement les revendications politiques d’un ou de plusieurs groupes de sa communauté sous prétexte qu’elles ne correspondent pas à l’un de leurs dossiers prioritaires ?

49L’institution féminisée s’engage socialement parce qu’elle a endossé le principe d’autonomie et qu’elle lie le changement individuel au changement social en préconisant l’engagement social et politique à long terme. L’institution féminisée met ainsi sa pensée et ses ressources au service d’une lutte, d’un projet parce qu’elle croit que la coopération, l’entraide, la collaboration et la concertation lui permettent de contribuer au développement durable de sa communauté. Donc, contrairement au milieu traditionnel qui s’engage parce qu’il veut paraître (phénomène éphémère), l’institution féminisée s’investit dans le but d’être (épanouissement durable).

50Il va de soi que toutes les initiatives de croissance et d’épanouissement comportent leur part de risques dont ceux de rencontrer des obstacles ou de commettre des erreurs. En relevant le défi de la féminisation, nous tenons pour acquis qu’il y aura inévitablement quelques problèmes et que ceux-ci seront inhérents à un processus d’apprentissage sain. Nous avons donc également besoin de parler de nos erreurs de parcours et de les documenter pour que d’autres femmes puissent en bénéficier. L’adage « mille fois sur le métier, remettez votre ouvrage » indique bien que c’est à force de persévérance que nous éveillerons les consciences et ouvrirons les esprits et, qui sait, peut-être parviendrons-nous à changer le monde.

Bibliographie

Bibliographie

Collin, Johanne (1992), « Les femmes dans la profession pharmaceutique au Québec : rupture ou continuité ? », Recherches féministes, vol. 5, no 2, 31-56.

Côté, Andrée (1996), Les Franco-Ontariennes et les droits à l’égalité garantis à l’article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés. Rapport de consultation, Ottawa, Table féministe francophone de concertation provinciale de l’Ontario (TFFCPO).

Solar, Claudie (1992a), Apport de la pédagogie féministe, Ottawa, Université d’Ottawa.

Solar, Claudie (1992b), « Dentelle de pédagogies féministes », Revue canadienne de l’éducation, vol. 17, no 3, 264-285.

Statistique Canada (1993), « L’enquête sur la violence faite envers les femmes », Le Quotidien, Ottawa, no catalogue 11-001F.

St-Jean, Armande (1983), Pour en finir avec le patriarcat, Montréal, Les éditions Primeur.

Notes

1 Nous tenons à remercier Marie-Luce Garceau de l’Université Laurentienne de nous avoir donné l’occasion de participer à ce livre. Nous voulons aussi rendre hommage à la mémoire de Lorraine Gauthier qui avait commenté la première ébauche de ce texte.

2 Nos services de recherche comprennent des études de besoins, des recherches qualitatives, des évaluations de programmes et de services ; les services offerts en formation sont, entre autres, la création d’outils de formation et le design de programmes de formation ; nous offrons également des services de développement organisationnel, de planification stratégique et d’animation de groupes.

3 Cette vision est diamétralement opposée aux institutions traditionnelles où on constate une ségrégation des femmes sur le marché de l’emploi qui fait qu’elles sont cantonnées majoritairement dans des positions structurellement inférieures. Le milieu du travail traditionnel établit une différentiation hiérarchique très claire entre les hommes et les femmes. Cette frontière est parsemée de femmes-alibis qui stagnent lorsqu’elles atteignent le « plafond de verre » et de femmes qui occupent des postes d’exécutantes qualifiés de « ghettos féminins », et donc sous-payés.

4 On nous invite fréquemment à préparer une offre de services suite à la recommandation d’un groupe client antérieur. Nous avons donc compris très tôt l’importance de fidéliser nos groupes clients.

5 La Table féministe francophone de concertation provinciale de l’Ontario est une tribune dont le mandat principal est la concertation entre groupes et l’action politique.

6 Le Conseil consultatif canadien sur le statut de la femme a été aboli le 1er avril 1995.

7 Exception faite du Conseil du statut de la femme du Québec, où l’aspect linguistique de la structure est, dans ce cas aussi, le reflet de sa société dominante.

8 On peut penser à l’abolition du CCCSF en avril 1995.

9 Nous nous inspirons de la grille élaborée par Claudie Solar (1992a).

10 Il faut donc réduire les modes de compétition et mettre en place des modes de coopération et d’entraide.

Auteurs

La coopérative Convergence, Ottawa

La coopérative Convergence, Ottawa

© Les Presses de l’Université d’Ottawa | University of Ottawa Press, 1999

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