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La performance totale : nouvel esprit du capitalisme ?

 | 
Florence Jany-Catrice

Chapitre 3. Individualisation des relations de travail et performance

Texte intégral

  • 1 Cité par Tim Jackson, chapitre 6, p. 95.

« Comme le sait n’importe quel animal pourchassé, l’important n’est pas de savoir si l’on court vite, mais de savoir si l’on est plus lent que tous les autres. » The Economist, septembre 20081

Introduction

1Le glissement progressif vers une économie de services, on l’a vu, a rendu de plus en plus nécessaire la négociation du « produit » dont les définitions fournies peuvent être concurrentielles : l’usage mécanique et automatique de la « productivité industrielle » comme modalité de coordination, d’incitation et de reconnaissance devient de plus en plus délicat lorsqu’il s’agit de l’appliquer à des activités de services. Si cette mutation structurelle du système de production et de consommation est importante dans l’avènement de la performance, elle n’épuise pourtant pas l’ensemble des raisons qui concourent à l’émergence d’un régime de « performance totale ».

  • 2 Qui se revendique ouvertement comme réflexion citoyenne sur la critique de l’idéologie de la perfo (...)
  • 3 On utilise ici le terme « modernisation » comme catégorie quasi indigène, mobilisée massivement pa (...)

2S’interrogeant sur la nouvelle idéologie que pourrait constituer la quête de performance, Benoît Heilbrunn (2004)2 l’envisage comme l’expression du primat de l’autonomie individuelle. Une société qui n’aurait plus de structure sacrée serait en quête individuelle de bien-être. C’est une thèse partagée par Alan Ehrenberg dans son ouvrage de 1991. Pour ce dernier, le culte de l’individu performant est le produit d’une triple transformation anthropologique. Une idéalisation du modèle de l’entrepreneur (y compris entrepreneur de soi), une glorification de la consommation comme vecteur principal de la réalisation de soi, et le culte de l’excellence véhiculée par l’image du champion sportif. Cette exhortation à performer pour exister en tant qu’individu, comme le suggère Thierry Melchior (2004), est un dispositif incarné dans les institutions qui en ont produit les germes. Elle est portée par un État qui s’appuie sur la performance comme dispositif principal de sa « modernisation »3.

  • 4 Bien entendu, le basculement de l’État social à l’État prestataire de services participe d’un plus (...)
  • 5 Performance et progrès sont d’ailleurs si intimement rattachés dans les représentations, qu’une co (...)

3Dans les deux chapitres qui suivent, on vise ainsi à analyser comment la performance devient progressivement un véritable dispositif de coordination des actions, à la fois du fait du processus d’individualisation des rapports de travail comme de la société dans son ensemble, et de celui, lié, des mutations de l’État (chapitre 4). Derrière la tendance à la « modernisation » de l’État, on identifie des imbrications de plus en plus intimes, et pourtant improbables, entre des postures évaluatives, plutôt issues d’une culture des services publics (au sens où l’on parle d’« évaluation » des politiques publiques), et des postures faisant un usage peu borné des indicateurs en guise de légitimation en amont ou en aval des choix de l’action publique. Outre que cette imbrication de l’évaluation des politiques publiques et de la mesure de la performance produit une confusion croissante entre les postures constructivistes et les postures réalistes, elle valide en fait deux tendances structurelles fortes. D’abord un glissement progressif d’une figure de l’État social vers un État prestataire de service4. Un glissement progressif, ensuite, vers une indifférenciation entre des enjeux d’ordre individuel et des enjeux d’ordre collectif. Le capitalisme fait circuler les concepts entre niveaux individuels et niveau social, conduisant à une dissolution de la performance collective et le progrès5 dans une collection de performances individuelles. Ce type de dynamique fait l’impasse d’une réflexion autour de la préservation des biens communs qui échappe, par essence, aux approches individualistes.

1. Individualisation des rapports de travail

4La tertiarisation n’est pas le seul terreau fertile pour la montée en généralité des dispositifs de performance. L’individualisation des rapports de travail est aussi largement présente dans les systèmes de coordination de l’action, dans les systèmes d’incitation au travail et de contrôle de l’action. Le passage par exemple de la discipline hiérarchique à certaines formes d’autonomie et d’engagement de soi s’appuie largement, pour progresser, sur les dispositifs de mesure et d’incitation de la performance. Les individus sont plus autonomes – ce qui ne signifie pas qu’ils soient affranchis – dans des tâches de moins en moins divisées et de moins en moins routinisées. Ils sont aussi plus autonomes dans la réalisation du travail et, souvent, dans l’adaptabilité technique et cognitive nécessaires. C’est sans doute l’un des grands paradoxes de nos sociétés contemporaines et l’une des grandes tensions qu’elles doivent affronter : d’un côté la division du travail n’a jamais été aussi prégnante créant une forme de cohésion organique entre tous les éléments du système, mais, de l’autre, l’injonction à l’autonomie et l’individualité n’a jamais été aussi vigoureuse. Ce paradoxe se joue alors dans une assignation à la responsabilité et à l’autonomie (Ehrenberg, 1998 ; Coutrot, 1998), et prend, dans la théorie comme dans la gestion des ressources humaines, la forme de dispositifs incitatifs auto-exécutables (Léné, Stankiewicz, 2011).

1.1 L’individualisation comme dispositif de flexibilité

5L’individualisation croissante des organisations du travail s’appuie d’abord sur les systèmes individuels de rémunération. Ceux qui ont travaillé sur les enquêtes-réponses en France ont montré la progression dès la fin des années 1980, et surtout depuis le début des années 1990 des dispositifs d’individualisation des rémunérations, via les augmentations individualisées et les primes à la performance individuelle (Bignon, Floques, 2009). Ces dispositifs prennent les atours d’une déclinaison performative des nouvelles théories économiques du travail du type « principal-agent » qui explorent l’efficacité de la coordination pour l’essentiel au travers d’incitations de type pécuniaire. Or, les motivations dans l’engagement dans le travail sont nettement plus complexes que les seules motivations extrinsèques suggérées par la théorie. Dans Pas de pitié pour les gueux, Laurent Cordonnier (2001) avait par exemple déjà montré à quel point une telle représentation du monde du travail reposait sur des hypothèses étonnantes, en particulier le fait que les salariés éprouveraient a priori une complète désutilité pour l’effort. Les travaux de la sociologue Alexandra Bidet (2011) à propos du « vrai boulot » et de l’engagement dans le travail montrent au contraire à quel point les motivations au travail relèvent d’autres registres que le simple recours à l’incitation pécuniaire extrinsèque.

6Le ralentissement de la diffusion des pratiques d’individualisation du début des années 2000, et le retour sous des formes différentes de modalités de rémunérations collectives se traduisant par des augmentations générales de salaire accompagnées de primes d’intéressement, ou de primes de participation, ne rompent pas avec les processus structurels d’individualisation des rapports de travail dont la rémunération individuelle n’est qu’un des symptômes.

7Cette individualisation prend plus largement appui sur l’accroissement du travail des femmes, la baisse de la syndicalisation, et l’individualisation des dispositifs et normes qui accompagnent les nouvelles divisions du travail. L’éclatement de la norme d’emploi standard issue du fordisme en constitue la principale modalité (Supiot, 2010) : il se caractérise certes, par une individualisation des salaires, mais aussi par une différenciation des contrats de travail ou encore par des pratiques de modulation de toute facette du travail.

  • 6 « On cherche à faire comme si toutes les relations sociales, individuelles pouvaient avoir la liqu (...)

8Remise dans l’analyse de la dynamique du capitalisme contemporain, cette transformation centrale du rapport salarial peut être lue comme une volonté de faire du travail la variable principale d’ajustement aux fluctuations de l’activité, comme une ressource qu’il faut flexibiliser, fluidifier, voire rendre liquide6. Et cette transformation du rapport salarial est tout à fait compatible avec l’accélération des techniques, du changement social et du rythme de vie, telle que décrite par Hartmut Rosa (2010).

1.2. L’individualisation comme dispositif incitatif

9Dans sa forme la plus développée, la gestion par les performances individuelles renvoie à des dispositifs dans lesquels les contreparties salariales du travail ne sont plus des construits institutionnels, mais sont le fruit de relations individuées. Les bénéfices et contreparties fournis aux salariés sont dorénavant conditionnels et relèvent de structures incitatives, comme l’avait déjà souligné Benjamin Coriat à propos du management organisationnel japonais des années 80 (Coriat, 1990).

10Les dispositifs incitatifs au travail qu’incarnent les primes à la performance ou les contrats de performance constituent autant de réponses individualisantes à ces grandes questions économiques et sociales. L’institutionnalisation des dispositifs de performance individuelle et de la mesure profitent ainsi de l’éclatement des collectifs de travail et de l’incapacité de ces collectifs affaiblis à interroger ces nouvelles technologies que constituent ces dispositifs, et à produire au travers d’eux des espaces de controverse. Dans le même temps, ces dispositifs individualisés sont source de tensions croissantes tant les fruits de la production, et les résultats, n’ont sans doute jamais autant été indivisibles.

11Cela est d’autant plus flagrant quand les performances s’appuient sur des objectifs chiffrés. Le chiffre tend à objectiver et à substantifier le sens de l’action au travail. Progressivement il s’y substitue, les salariés se conformant aux contrats d’objectifs, ou étant supposés le faire. Les politiques du chiffre apparaissent comme une modalité de réconciliation possible du paradoxe entre le travail individualisé et le produit inextricablement collectif. Elles apparaissent aussi comme une modalité de pilotage automatique et paralysent ce faisant les capacités de réflexivité qui sont pourtant, en matière évaluative, une compétence clé (Perret, 2008 ; Eymard-Duvernay, 2005). La réflexivité met en avant une rationalité de l’action des acteurs envisagée sous l’angle des actions entre eux et le monde, actions réinterprétées en continu. Le pilotage automatique est incompatible avec cette compétence clé de réflexivité, voire conduit à des situations et des « stratégies absurdes » (Bacache-Beauvallet, 2009).

  • 7 Christophe Dejours montre par ailleurs à quel point ces dispositifs individualisants sont porteurs (...)

12Des modèles de production et d’organisation au plus juste accompagnent ces dispositifs de performance individualisés7. Ces modèles organisationnels sont caractérisés par la personnalisation des produits, la recherche de flexibilité, de la rapidité, et une valorisation des compétences individuelles. L’encouragement d’une démarche de qualité totale, dont Christophe Dejours a bien montré la perversité lorsqu’elle mettait le client au centre, au détriment du salarié, participe de ce modèle organisationnel. Les organisations de type réticulaire endossées par des équipes autonomes participent aussi de ce modèle d’efficacité (Lallement, Berrebi-Hoffmann, 2009).

1.3. La performance totale

13En mettant en évidence l’idée d’une « qualité totale », Christophe Dejours (2003) a montré que, bien que dans l’esprit, cette qualité totale était envisagée comme un dispositif d’analyse du travail effectif, et plus seulement du travail prescrit, elle s’était avérée, dans les faits, un « dispositif qui place le résultat du travail avant le travail. De sorte que la qualité totale ne renvoie plus du tout à l’évaluation de la qualité. Elle se transforme en prescription » (Dejours, 2003, p. 38).

  • 8 Voir encadré, chapitre 5.

14Cet ouvrage prolonge cette idée de qualité totale en explorant l’idée d’une performance totale, cʹest-à-dire l’ensemble des dispositifs incitatifs auxquels personne ne croit tout à fait, mais auxquels chacun répond et se plie (dans tous les sens du terme) allant même jusqu’à des formes de contorsion pour passer sous les toises des indicateurs (cela n’est-il pas le cas lorsqu’on réorganise les universités de telle sorte qu’elles gagnent en visibilité dans les classements de Shanghai8 ?), et sous les toises de la mesure (cela n’est-il pas le cas lorsque les comptables nationaux dessinent des agrégats de « volume » pour des activités relevant du care par exemple ?).

1.3.1. Les modalités de la performance totale

  • 9 Certes, dans un certain nombre de cas, le « vrai boulot » dans un engagement ordinaire de travaill (...)
  • 10 Cette posture n’est pas une simple vue de l’esprit. Lorsque Laurent Wauquiez, alors ministre de l’ (...)

15La performance totale a deux modalités principales d’action et d’appui : l’invitation à l’autonomie d’une part, le recours au chiffre d’autre part. Une des modalités principales de cette « performance totale » est donc l’injonction à la performance qui passe, dans le capitalisme contemporain, par une invitation à l’autonomie et à la responsabilisation accrue des individus9. La performance totale prend les formes d’une domination qui ne se cache plus derrière une apparence trompeuse. Comme le suggère Danilo Martuccelli (2004) à propos des formes de domination, ce n’est ici plus l’idéologie qui domine, mais une dispersion des événements, des codes, une « discontinuité des pratiques dans un tout organisé », un assujettissement à « une responsabilisation contrainte »10 (Martucelli, 2004). Une autre modalité de cette progression des formes de performance vers la performance totale provient du fait qu’elle s’incarne dans des données chiffrées que produisent des catégories d’acteurs jugés légitimes, ou à propos desquels il n’y a pas de jugement émis (qui se soucie au fond d’où viennent les chiffres ?), laissant se diffuser à leur propos une neutralité axiologique somme toute bien commode. Les données chiffrées ainsi obtenues prennent, elles aussi, un caractère à la fois de neutralité et de véracité incontestées. Tout cela s’exerce dans un contexte de mutation de l’action publique qui porte l’expertise et les données chiffrées qu’elle produit au rang de dispositifs de validation de la réalité. La frénésie de la quantification qui en résulte « renvoie à la place déterminante que tiennent aujourd’hui les pratiques de la quantification dans l’exercice du pouvoir et du rôle qu’elles jouent dans le processus qui engendre l’a-moralisation et la neutralisation des catégories descriptives du politique » (Ogien, 2008, p. 105). On y reviendra.

1.3.2. Les institutions de la performance totale

16Explorant la question « de la valeur aux institutions de valorisation », François Eymard-Duvernay (2005) montre que les dispositifs de valorisation de la performance s’incarnent dans des institutions triplement encastrées ; ancrées dans la nature puisque les institutions de valorisation du travail « mobilisent des mesures qui relèvent des sciences de la nature (force physique, capacité de réflexe, capacité cognitive) » (Eymard-Duvernay, 2005, p. 4) ; ancrées dans des systèmes symboliques juridiques et comptables, ces symboles exprimant « des valeurs collectives instituées, des finalités de société, des conceptions du bien » (ibid., p. 4) ; ancrées, enfin, dans des dynamiques d’ajustement permanent.

  • 11 Ce qui permet d’envisager des aspérités dans les réalités concrètes et situées. Voir le chapitre 6

17L’une des spécificités de la performance totale, en tant qu’idéal-type11, est donc la quête hégémonique d’intégration de la rationalité calculatoire et du chiffre à toutes les strates institutionnelles qu’elles soient issues des mesures, des dispositifs symboliques, ou encore des dispositifs d’ajustement. Ainsi, si « lorsqu’elles mobilisent la strate naturelle des institutions, les personnes calculent : le psychotechnicien résume ainsi une capacité de travail en une batterie de chiffres » (ibid., p. 4), les comptes et le chiffrage tiennent aussi une place de plus en plus centrale dans les institutions de valorisation des performances, y compris dans les institutions symboliques. Et même si cette stratégie peut s’avérer mortifère, nous identifions que, dans certains cas, la performance totale soumet tous les systèmes, y compris d’ajustement, à la dictature du chiffre courant le risque « que le système symbolique tourne à vide s’il n’est finalisé par ces ajustements » (ibid., p. 4).

2. Le management par les performances

18Le management par les performances réhabilite et renforce la coordination des agents par le contrat. La performance apparaît comme un dispositif à la fois universel mais fragmenté en une multitude de « contrats » individuels, par laquelle chaque agent se voit assigner ses objectifs et sa représentation chiffrée (Eymard-Duvernay, 1999). On l’a vu, de plus en plus de rémunérations individualisées sont en lien formellement direct avec la performance individuelle (ou collective). C’est le cas depuis 2009 dans la fonction publique, avec l’instauration de la prime de fonction et de résultat (PFR), ou encore du décret 2010-888 du 28 juillet 2010 relatif aux conditions générales de l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires de l’État. Il se traduit par une modalité que Maya Bacache-Beauvalet qualifie de « gouvernement par le consentement », et que Roland Gori identifie, par exemple dans La folie évaluation, comme une forme de « servitude volontaire » (Abelhauser et. al, 2011) : encourager les individus à adopter un comportement maximisateur, en construisant un intérêt individuel, puis en jouant sur cet intérêt individuel par le truchement d’incitations de type récompense ou pénalité. Ces systèmes de coordination font une large place au contrôle de l’action, et les dispositifs de performance individuelle fusionnent à la fois la régulation incitative et celle du contrôle. Exit de ces dispositifs et représentations qui les sous-tendent, des justifications de coordination relevant d’autres motifs que les intérêts particuliers : la logique de l’honneur, par exemple, explorée par Philippe d’Iribarne, le plaisir esthétique du travail bien fait, la satisfaction de l’engagement collectif dans une œuvre, et plus généralement les ressorts intrinsèques qui donnent, malgré l’ambivalence salariale, du plaisir au travail (Bidet, 2011) et le plaisir du travail.

3. Performances individuelles versus performances collectives

19De même qu’existent des dynamiques qui restreignent la notion de qualification aux capacités individuelles (Lallement, 2007), l’efficacité des organisations tend de plus en plus, dans cette vision, à être réduite à une somme de performances individuelles, c’est-à-dire à un effort déployé pour dépasser la norme minimale exigée pour occuper un poste (Jany-Catrice, 2012). Ces évaluations individuelles s’accompagnent de dispositifs de deux types : 1) de contrats d’objectifs, voire de contrats d’amélioration des performances individuelles qui visent à obtenir du salarié un engagement, autonome, plus fort au travail en évitant le contrôle continu de son activité. C’est le cas des contrats d’amélioration des performances individuelles (CAPI), dont l’objectif est d’introduire une part de rémunération à la performance pour les médecins – sous réserve que le contenu de celle-ci soit défini ; 2) de dispositifs comparatifs (tableaux d’honneur, palmarès) où ce qui est exigé n’est plus tant un rapport output/input, mais une exigence absolue d’excellence, une exhortation à être meilleur que ses pairs. Le benchmarking, la comparaison systématique des performances par les chiffres, et la mise en lumière du leader pour s’y conformer (Bruno, 2008 ; 2010), consolident alors le dispositif. Cela réduit le management interne des systèmes du travail à une simple mise en concurrence des capacités individuelles tout en promouvant l’idéologie de l’excellence. Cela constitue aussi une manière indirecte de distribuer des ressources prétendument rares (voir encadré 3).

Encadré 3. De la production scientifique aux ressources budgétaires
Pour répartir les ressources budgétaires en matière de recherche, un outil a fait son entrée dans le management public. Sigaps est un logiciel « inventé au CHU de Lille en 2001 pour aider la direction de l’établissement à y voir plus clair dans l’activité de ses équipes ». Ce logiciel calcule un score par chercheur en fonction de sa place dans la liste des signataires des articles qu’il a écrit ou coécrit, et en fonction du score de la revue (le facteur d’impact). Par exemple, « un article dans le Lancet en premier auteur rapportera environ 16 000 euros à l’hôpital ». Ce dispositif, qui calcule la performance de manière totalement automatisée est symptomatique de l’idée selon laquelle la somme des performances individuelles « fait » la performance collective : « La note d’un établissement est la somme des notes de ses chercheurs. » Avec un tel indicateur de pilotage automatique, l’AP-HP de Paris recueille 366 039 points… et des ressources proportionnelles à la somme des points publiés.
Tout cela participe d’ailleurs d’une quête idéelle de la valeur intrinsèque substantive d’un chercheur.
Source : Le Monde, 26 novembre 2011, « Dis-moi combien tu publies, je saurai ce que tu rapportes », David Larousserie.

  • 12 C’est-à-dire benchmarquée.

20Le rapport salarial et ses modes de régulation, tels que définis par l’École de la régulation font désormais place à un rapport post-fordiste qui a cette fois pour fondement la détermination, le plus souvent peu négociée, d’indicateurs chiffrés de performance. La rémunération individualisée qui accompagne ce rapport tend à s’établir sur une logique que l’on pourrait qualifier de « marginaliste différentielle12 » par primes. Cette base marginaliste différentielle qui se traduit par des rémunérations à la prime selon le niveau d’« excellence », permet de résoudre l’équation de l’individualisation et de la flexibilité des rémunérations.

21Cependant, il y a pour le moins une difficulté à établir un lien entre les performances individuelles et les performances collectives, ou entre les performances individuelles et celles d’une organisation. Un usage généralisé, et il faut le dire juvénile ou servile, d’outils de performance individuelle peut apparaître contreproductif au niveau de l’organisation dont la performance ne se résume justement jamais à la somme des performances individuelles. Or, l’ambiguïté sur cette assimilation est permanente. La circulation entre performances individuelles et performances collectives dans les idées, dans les rhétoriques, dans les modélisations, laisse suggérer que le système peut s’accommoder du fait que la somme des performances individuelles est la performance collective.

22Dans certains cas, limités, on peut imaginer que cette manière d’envisager cette performance collective est pertinente. Elle suppose néanmoins que les tâches soient pensées et coordonnées pour éviter les externalités. Mais dans la majeure partie des cas situés, cette solution semble peu probable. D’abord parce que la rationalité individuelle n’engendre pas toujours l’efficacité collective escomptée. Ensuite parce qu’il peut exister des ambitions organisationnelles systémiques non décomposables en destins individualisés, en particulier dans les organisations publiques garantes d’un intérêt général. Ce qu’énonce en effet la performance pour un individu n’embrasse pas nécessairement l’ensemble des missions dévolues au service public. Ainsi en va-t-il, par exemple, des objectifs de réduction des inégalités scolaires, de mixité scolaire, d’égalité de traitement, difficiles à mettre en place par une simple généralisation d’outils évaluatifs individuels, relatifs aux élèves ou aux enseignants. De même, un régime sophistiqué de contrats d’objectifs individualisés du corps médical ne garantit pas des objectifs d’accroissement de l’espérance de vie en bonne santé de l’ensemble de la population. Ainsi en va-t-il encore des dispositifs de performance individuels assignés aux policiers qui ne garantissent ni l’accès de tous les citoyens à la paix et la sécurité, ni une répartition territoriale équitable des services.

Conclusion

23De même qu’une organisation ne peut être réduite à une collection d’individualités, la garantie de performance individuelle ne peut assurer de garantir la performance globale. Tout en ayant besoin de supports collectifs pour progresser, les processus d’autonomisation et d’individuation constituent une avancée (qu’on songe aux revendications de droits individuels, à la protection de la vie personnelle, au développement de mouvements émancipateurs), pour autant qu’ils contribuent à œuvrer pour l’intérêt général et qu’ils mettent prioritairement en œuvre les conditions sociopolitiques d’une préservation des biens communs. On revient sur ces questions dans le chapitre suivant.

Notes

1 Cité par Tim Jackson, chapitre 6, p. 95.

2 Qui se revendique ouvertement comme réflexion citoyenne sur la critique de l’idéologie de la performance.

3 On utilise ici le terme « modernisation » comme catégorie quasi indigène, mobilisée massivement par les technocrates qui conseillent et accompagnent le mouvement de mutation de l’État. Nous reviendrons sur le contenu de la « modernisation » dans le chapitre suivant.

4 Bien entendu, le basculement de l’État social à l’État prestataire de services participe d’un plus grand dessein que nous n’étudions pas ici : celui qui vise à consolider les structures sociales de l’accumulation du capitalisme contemporain.

5 Performance et progrès sont d’ailleurs si intimement rattachés dans les représentations, qu’une commission, réunie par le Président N. Sarkozy en mars 2008 a eu pour mandat d’étudier « Les mesures de la performance économique et du progrès social » (Stiglitz et al., 2009). La conjonction de coordination « et » qui réunit ici performance et progrès peut revêtir plusieurs significations : indiquer d’abord à quel point le couplage ou la coexistence des deux concepts ne sont plus interrogés ; être le signe ensuite d’une forme de causalité plus marquée, invitant à l’idée que c’est à travers la quête de performance économique qu’adviendra le bien-être de tous, ou, en tout cas, que « progresseront » les sociétés. Cette juxtaposition des termes aurait pu être une invite plus radicale à interroger leur couplage implicite. Cela n’a pas été l’essentiel du rapport Stiglitz.

6 « On cherche à faire comme si toutes les relations sociales, individuelles pouvaient avoir la liquidité d’un marché financier » (Abelhauser et al. 2011, p. 49).

7 Christophe Dejours montre par ailleurs à quel point ces dispositifs individualisants sont porteurs d’une multitude d’externalités invisibles, au moins à court terme, à l’instar de l’apparition de surcharge de travail, du burn out, de TMS, de toxicomanies, de dépressions… (Dejours, 2003).

8 Voir encadré, chapitre 5.

9 Certes, dans un certain nombre de cas, le « vrai boulot » dans un engagement ordinaire de travailleurs « qui mettent du leur » est encore possible (Bidet 2011, p. 8).

10 Cette posture n’est pas une simple vue de l’esprit. Lorsque Laurent Wauquiez, alors ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche français, affirme sur BFM « si jamais quand vous tombez malade, cela n’a aucun impact sur votre indemnité et votre salaire, cela n’est pas très responsabilisant » (voir le Monde du 16 novembre 2011), on atteint le paroxysme de la responsabilité contrainte.

11 Ce qui permet d’envisager des aspérités dans les réalités concrètes et situées. Voir le chapitre 6.

12 C’est-à-dire benchmarquée.

© Presses universitaires du Septentrion, 2012

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