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L'entreprise en restructuration

 | 
Claude Didry
, 
Annette Jobert

Troisième partie. Les nouvelles dynamiques de la négociation dans l'entreprise

Les accords de méthode : une logique d’engagement face aux restructurations

Claude Didry et Annette Jobert

Texte intégral

1La législation sur le licenciement collectif a mis l’accent sur l’information et la consultation des instances représentatives du personnel. Elle est orientée vers la recherche d’un débat entre les représentants des employeurs et les élus du personnel, en vue d’examiner les motifs économiques justifiant le projet de suppressions d’emplois et les mesures d’accompagnement prévues par l’employeur dans le cadre d’un plan social nommé aujourd’hui « plan de sauvegarde de l’emploi » (PSE). Ainsi, elle place les comités d’entreprise en situation de débattre avec l’employeur, en vue de fournir en fin de procédure un « avis » informé. Dans ce cadre, la capacité d’influence des représentants des salariés tient, d’une part, à la mobilisation des salariés et, d’autre part, à leur pouvoir de contrôle sur la régularité des procédures légales, avec le recours que représente la saisine du juge. Une forme de négociation se déroule « à l’ombre de la loi » pour peser sur le nombre de postes supprimés, les reclassements et les mesures d’accompagnement.

  • 1 Loi n° 2003-6 du 3 janvier 2003.
  • 2 Loi de programmation de la cohésion sociale n° 2005-32 du 18 janvier 2005.

2Rendus possibles et encouragés par une loi expérimentale de 20031, pérennisée en 20052, les « accords de méthode » traduisent une orientation nouvelle de la législation vers la négociation sur les questions d’emploi et marquent l’ouverture d’un nouveau champ d’action pour l’organisation syndicale. En quoi cette orientation affecte-t-elle les processus de restructuration et transforme-t-elle l’influence des représentants des salariés ?

3Les accords de méthode offrent la possibilité de déroger, à travers une négociation formelle entre l’employeur et les organisations syndicales, à certaines règles légales. Cette négociation peut fixer les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise en cas de licenciement collectif, établir les conditions dans lesquelles le comité d’entreprise peut formuler des propositions alternatives au projet de la direction, organiser la mise en œuvre d’actions de mobilité professionnelle et géographique au sein de l’entreprise et du groupe, anticiper le contenu du plan de sauvegarde de l’emploi.

  • 3 Dans les entreprises et groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés, l’employeur est en eff (...)

4Deux autres innovations complètent ce dispositif. L’entreprise (de grande taille) est tenue de participer à la revitalisation des bassins d’emploi lorsqu’elle procède à des licenciements économiques. Dans la logique d’une démarche concertée d’anticipation des restructurations, la loi de 2005 réactive également le concept de « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » (GPEC3).

  • 4 Depuis 2007, la Délégation Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle (DGEFP) ne c (...)
  • 5 Cf. Bobbio M., « Les plans de sauvegarde de l’emploi : accompagner les salariés licenciés san (...)

5Dans un contexte de stagnation économique (loin de la situation de crise que nous connaissons depuis fin 2008), 750 à 800 accords de méthode ont été signés dans les entreprises entre 2003 et 20084. L’importance de ce dispositif ne se réduit pas à son poids statistique, avec 100 à 150 accords par an, soit environ 10 % du nombre annuel de plans de sauvegarde de l’emploi (1 200 à 1 600 par an5). Elle tient à l’exploration de voies nouvelles dans des contextes de présence syndicale.

6La négociation de tels accords est l’œuvre d’acteurs qui prennent part aux activités du comité d’entreprise, soit directement comme élu, soit statutairement comme délégué syndical. Elle renforce ainsi la densité du dialogue social en rendant difficile la distinction entre ce qui relève de la négociation et ce qui relève de la consultation. La négociation prend ici une signification particulière par rapport au sentier balisé d’une négociation salariale ou d’une consultation du comité d’entreprise, dans la mesure où elle inclut une part de créativité de la part des acteurs.

7Pour rendre compte de cet entrelacs entre débat et négociation, nous proposons de parler d’une logique d’engagement des acteurs. En effet, au-delà de la simple négociation d’un accord de méthode, ces lois de 2003 et 2005 fixent l’horizon d’une négociation du PSE et suggère une activité continue de négociation sur l’emploi. Cette logique d’engagement porte en elle une forme d’inventivité qui remet en cause la volonté de désengagement rapide qu’affichent certains employeurs et le contrôle scrupuleux du respect des procédures par des représentants de salariés devenus méfiants après une succession de licenciements collectifs. Il en résulte des dynamiques du dialogue social ancrées dans des situations productives et des formes spécifiques de représentation des salariés que seule une investigation monographique, attentive à la pluralité des rôles des acteurs, à leur perception des enjeux, permet de retracer. Pour saisir cette dynamique, une recherche a été menée sur 20 entreprises et établissements ayant conclu des accords de méthode (encadré ci-dessous).

8Après avoir envisagé la dynamique du dialogue social liée aux accords de méthode, nous analyserons les reconfigurations des collectifs de travail et d’emploi qu’implique cette dynamique.

  • 6 Didry C. et Jobert A. (dir.), Les accords de méthode en matière de restructurations : un nouv (...)

Encadré : 20 monographies d’entreprises menées en 2007 et 20086

La recherche avait plusieurs objectifs : comprendre les raisons du recours à une telle procédure facultative ; mesurer son impact sur les formes et le fonctionnement du système de représentation dans l’entreprise ; saisir l’articulation entre processus de mobilisation et processus de négociation au sein de l’entreprise et dans l’espace territorial ; dégager les apports spécifiques des accords de méthode en matière d’emploi par rapport à ceux qui découlent du suivi classique des procédures d’information et de consultation.

  • 7 La loi de 2005 étend la négociation des accords de méthode au groupe et à la branche al (...)

La construction de l’échantillon a tenu compte de la diversité des activités, des secteurs, des localisations, des contextes de restructuration ainsi que de l’originalité des dispositifs négociés. Les entreprises et les établissements, de taille très variable, appartiennent ainsi à des secteurs industriels (11 cas) et des services (9 cas). Les restructurations s’inscrivent dans des contextes très différents : fusion ou absorption d’entreprises (5 cas), restructuration d’un groupe à l’échelle internationale avec compressions d’effectifs échelonnées dans le temps et parfois délocalisation (7 cas), fermeture d’un site (4 cas), réorganisation des activités pour des motifs financiers ou de rationalisation comportant des suppressions de postes en nombre limité (4 cas). Certains accords se caractérisent par des dispositifs innovants comme ceux portant sur la reconversion d’un site industriel ou les accords conclus au niveau du groupe7.

  • 8 Béthoux E., Blanc G., Brouté R., Didry C., Jobert A., Meixner M., Mias A., Reynaud E., Suruba (...)

Les monographies ont été réalisées par une équipe de neuf chercheurs de l’IDHE8 à partir de l’analyse de documents (accords, procès-verbaux des réunions du comité d’entreprise, rapports d’experts, plan de sauvegarde de l’emploi) et d’entretiens menés auprès des représentants des salariés (syndicats et élus au comité d’entreprise), de la direction, et, dans quelques cas d’experts auprès du CE.

Accords de méthode et dynamique du dialogue social

9L’initiative d’ouvrir une négociation sur un accord de méthode émane majoritairement de l’employeur. Ses motivations sont variées : réponse aux pressions des représentants du personnel, sécurisation des procédures en pensant éviter les recours judiciaires… La tradition de dialogue social qui prévaut dans plusieurs entreprises incite aussi certaines directions à expérimenter un dispositif nouveau qui peut nourrir le dialogue existant. Mais, dans six entreprises, ce sont les syndicats et les élus qui, généralement sur les conseils de l’expert du CE, revendiquent l’initiative pour notamment négocier les mesures de GPEC, les plans de départs volontaires et les indemnisations.

10Les accords de méthode auxquels nous avons eu accès dans la base de la DGEFP, n’apparaissent jamais comme un acte isolé. Ils s’inscrivent dans un processus relativement long combinant négociations, procédures d’information-consultation, mobilisations du personnel. Dans bien des cas, l’accord de méthode est précédé ou suivi par d’autres accords (avenants sur la procédure, accords d’harmonisation de statuts d’entreprise, accords sur le PSE, sur des plans de départs volontaires, sur la GPEC ou sur le dispositif de politique de l’emploi) par rapport auxquels il prend sens.

Les enjeux prioritaires des négociations : emploi, indemnités, reclassement

11Les enjeux jugés prioritaires dans les négociations varient en fonction du plan de restructuration envisagé par la direction et de l’appartenance syndicale des représentants du personnel quand les relations entre les organisations sont tendues. Des tendances communes à l’ensemble des entreprises se dégagent néanmoins.

  • 9 Le nombre d’allocataires de dispositifs de préretraite à participation publique a (...)
  • 10 Les accords de GPEC n’ont pris de l’ampleur qu’à partir de 2007-2008.

12Pour les représentants du personnel, ce qui donne lieu véritablement à échanges et négociation, c’est ce qui a été obtenu au terme d’âpres discussions. À l’inverse, les moyens alloués pour la négociation (financiers et d’expertise) de même que le calendrier de la procédure ne sont pratiquement jamais mentionnés car ils ont suscité peu de discussion. Les acteurs se focalisent sur d’autres thèmes ou dispositions qui, selon eux, ont été au centre des débats et des négociations. Il s’agit en premier lieu du nombre de suppressions d’emplois et des catégories de personnel touchées (âges, services…). Sur la base de l’expertise économique réalisée, les syndicats et les élus contestent les plans annoncés par la direction et le mode de calcul sur lesquels ils reposent. Un deuxième enjeu à trait au montant des indemnités de licenciement qui viennent s’ajouter aux indemnités légales et conventionnelles. Indemnités « additionnelles », « supra-conventionnelles », « de ressources conditionnelles » : celles-ci sont souvent considérées comme « le nerf de la guerre », en particulier là où la fermeture du site ou les suppressions d’emploi sont ressenties comme inéluctables. Les incitations et les modalités du départ volontaire forment un troisième enjeu important des négociations dans la mesure où, une fois que les suppressions d’emplois sont entérinées, tout doit être fait pour éviter les licenciements contraints. D’où la vigilance sur les régimes de préretraite (âge et conditions financières9), l’aide à la création d’entreprise ou au reclassement, l’attention portée au choix de la cellule de reclassement. Les négociations sur ces points ont été vives et ont permis, selon nos interlocuteurs, d’améliorer sensiblement ou significativement les dispositifs et d’encourager ainsi les départs. Quatrième enjeu dans les entreprises où les restructurations prennent la forme de fusions/acquisitions (5 cas) : les conditions de l’harmonisation des statuts, combinées aux questions de mobilité. Un cinquième enjeu concerne les modalités d’accompagnement de la mobilité interne dans les entreprises qui se réorganisent (4 cas). Elles se concrétisent dans la négociation de clauses d’emploi, de chartes de mobilité et, dans le cas d’une reconversion de site, de modalités de gestion de la transition dans toutes ses dimensions (formation, statut, salaires et indemnités, conditions de travail). Enfin, la négociation de la GPEC, généralement associée à celle de la réorganisation interne de l’activité, détermine un cinquième enjeu fort des négociations dans 4 cas au demeurant très divers (équipementier automobile, textile, tourisme, établissements financiers10).

  • 11 Le Livre IV du Code du travail (plus précisément art. L. 432-1 dans son ancienn (...)

13En revanche, les négociations laissent de côté deux dimensions dont on pouvait penser qu’elles susciteraient davantage d’intérêt de la part des représentants des salariés. L’expertise stratégique qui occupe une place souvent importante dans la procédure classique du livre IV11 n’est en elle-même que rarement objet même de négociation. De même, la possibilité de formuler des propositions alternatives à celles de la direction est souvent mentionnée dans le contenu des accords, mais rares sont les entreprises où de telles propositions sont clairement définies et argumentées et font l’objet d’une réelle négociation.

Dimension cognitive et expertise

  • 12 Bévort A. et Jobert A., Sociologie du travail : les relations professionnelles, Paris, Ar (...)
  • 13 Reynaud J.-D., « Création des règles et régulation sociale » in Groux G. (dir.), L’action (...)

14Parmi les évolutions de la négociation collective en général, on retient fréquemment le renforcement de sa dimension cognitive, liée à la production de diagnostics communs et de justifications, à l’explicitation de catégories, mais aussi à la construction d’outillages conceptuels pour définir le contexte même de la négociation. Le recours aux experts et aux évaluations n’est plus appréhendé comme un préalable ou un prérequis mais comme une composante directe de la négociation12. Comme y invite Jean-Daniel Reynaud13, les négociations peuvent être assimilées à des processus cognitifs collectifs, où les acteurs sont amenés à se définir les uns par rapport aux autres, dans un cadre de coopération à déterminer, en amont des enjeux à trancher par un accord.

15La négociation des accords de méthode illustre clairement cette tendance. Le projet de restructuration, ses motifs, le plan de sauvegarde de l’emploi, les mesures d’accompagnement et leur suivi sont, sous des formes diverses, au cœur des débats que l’accord de méthode entend organiser. La négociation intègre la discussion sur les motifs de la restructuration, avec des diagnostics plus ou moins clairs et partagés. Dans le cas de grands tournants technologiques, comme, par exemple, le passage de la photo argentique à la photo numérique, celui du tube cathodique à l’écran plat, ou celui de la vente de disques au téléchargement plus ou moins légal de titres musicaux, le diagnostic est rapidement entériné. La situation est moins claire dans le cas d’un groupe du secteur de la chimie dont les difficultés financières tiennent à la politique d’acquisition antérieure et à l’endettement qui en résulte. Elle est également sujette à discussion dans le cas d’un équipementier automobile en difficulté par la volonté de mise en concurrence accrue que certains constructeurs entendent imposer. Souvent incertains dans un premier temps, ces diagnostics se précisent et s’affinent au cours des discussions auxquelles participent les experts, s’élargissent aussi à la dimension de l’entreprise ou du groupe.

  • 14 Du fait de son coût par rapport à une fermeture simple.

16Mais, au-delà de la discussion des motivations de la direction, l’objectif est d’identifier les contextes d’action, le périmètre de l’entreprise et donc les acteurs pertinents. Après avoir constaté le manque d’avenir de la production de tubes cathodiques, les représentants du personnel de l’usine se demandent à quel niveau négocier sa reconversion : il leur faut passer au niveau de la DRH du groupe, mais avec pour cela le relais de la fédération du syndicat majoritaire. Réciproquement, le souci du groupe d’éviter la contagion d’une telle pratique14 implique de ne pas ébruiter la négociation dans les autres usines concernées.

  • 15 Cf. La contribution de Ferracci P. dans cet ouvrage.

17Dans la négociation de l’accord, l’expert mandaté par le comité d’entreprise joue fréquemment un rôle essentiel. Ce rôle tient à la place qui lui est attribuée dans l’accord, avec un allongement des délais d’information-consultation (en gros, de deux mois à six mois) et donc un renforcement de son activité d’expertise économique et sociale. Comme l’expert désigné par le Comité d’entreprise est, la plupart du temps, celui qui procède à l’examen annuel des comptes de la société, il connaît bien l’entreprise et ses acteurs, ce qui lui permet de formuler des avis et des propositions rapidement, parfois en amont même de la signature de l’accord. L’importance du rôle de l’expert tient également à sa capacité à capitaliser de multiples expériences, sur la base d’une réflexion stratégique15, et ainsi à initier, dans de nombreux cas, la négociation de l’accord. Ainsi, dans cette usine d’un équipementier automobile issue elle-même d’une reconversion d’un site du GIAT, l’expert apparaît comme le dernier recours. Dans un contexte où la direction de l’établissement entend profiter de la démobilisation syndicale pour se limiter à une procédure de deux mois sans avoir à concéder d’indemnités supra-légales, l’expert impose la négociation d’un accord de méthode conduisant à une revalorisation substantielle des indemnités. Les leviers sont la mobilisation collective (grève perlée, occupation des locaux) et l’action en justice pour obtenir l’annulation de la procédure de licenciement au motif que le comité central d’entreprise n’a pas été saisi.

18L’expert accompagne la négociation de l’accord de méthode et du PSE dans de nombreuses entreprises. Les représentants du personnel insistent sur l’importance que revêt à leurs yeux cet accompagnement tout au long de la procédure (notamment dans le cadre du livre IV, mais aussi fréquemment du livre III) et la disponibilité dont font preuve la plupart des experts. Elle s’exprime avec d’autant plus de force que, dans bien des cas, les syndicats ignoraient ce qu’était un accord de méthode, les avantages et les risques que présentait cette négociation d’un nouveau type. L’expert les informe sur la situation économique de l’entreprise en réalisant des diagnostics précis, les conseille, les rassure aussi sur le choix qu’ils ont fait, les aide à négocier, participe parfois même directement à la négociation. Une relation étroite s’établit alors entre l’expert, les syndicats et les élus. L’expert désigné par le comité d’entreprise est en relation avec la direction et l’avocat de la direction. Il est amené, de ce fait, à jouer un rôle d’intermédiation entre les deux parties à toutes les étapes du processus de négociation-consultation, y compris pour les mesures d’accompagnement du PSE.

Une reconfiguration des collectifs de travail et d’emploi

19Il est difficile d’évaluer la portée des accords de méthode en termes de pacification sociale, d’emplois sauvegardés, d’indemnités supplémentaires et d’efficacité des reclassements par rapport à la procédure classique de licenciement collectif. Ces questions suscitent des débats complexes qui impliquent de revenir sur le partage entre licenciements individuels et licenciements collectifs. En effet, ces derniers se définissent moins par la rupture du contrat de travail (comme dans le cas du licenciement individuel) que par l’institution d’une procédure d’information-consultation visant précisément à éviter les « licenciements secs » résultant des suppressions d’emplois.

20Les effets des accords de méthode sont à rechercher, plus globalement, dans la manière dont ils s’articulent à des dynamiques de dialogue social impliquant conflit et coopération, en suscitant l’émergence de collectifs de représentation et de travail et en conduisant à renouveler la conception même de l’emploi.

Mobilisation collective et négociation

  • 16 Fayolle J., « Restructurations d’hier et d’aujourd’hui : les apports d’un sémin (...)
  • 17 Didry C. identifie trois registres, la « résistance au projet de la direction », la (...)
  • 18 Comme plusieurs conflits de l’année 2009 l’ont mis en évidence.

21Dans la mesure où elle se définit par « ses incidences sur l’emploi », la restructuration (suppression d’emploi, mobilité, réorganisation) affecte la vie de l’entreprise et se traduit par l’intervention des instances représentatives du personnel. Par son ampleur, elle suscite un conflit irréductible entre la logique de l’entreprise et les projets de vie des salariés qu’il revient à leurs représentants de défendre16. La négociation d’accords de méthode intervient ainsi dans une situation irrémédiablement conflictuelle. Elle contribue à en expliciter les dimensions et les enjeux, sans pour autant l’éliminer. La réputation de pacification sociale et de sécurisation juridique des procédures de licenciement qui s’attache aux accords de méthode doit être nuancée. En effet, la négociation d’accords de méthode s’inscrit dans des situations de mobilisation collective qui reprend des registres antérieurs de mobilisation constatés en cas de restructuration17. On pourrait même y rapporter le regain de pratiques telles que la séquestration des cadres dirigeants ou les menaces de destruction de l’outil de production18, comme moyen de pression pour une revalorisation des indemnités de départ. Le surenchérissement des indemnités ne constitue pas toujours une fin en soi : dans bien des cas, il est un levier pour débloquer les discussions sur la décision même de licenciement, le nombre de licenciements et les reclassements.

  • 19 Un arrêt de la Cour d’appel de Toulouse en date du 30 janvier 2009 établit qu’u (...)
  • 20 C’est également ce que relèvent les auteurs d’une étude pionnière, Petrovski M. et Paucar (...)

22Les accords de méthode n’éliminent pas non plus le recours à la justice, notamment à travers la contestation des plans de sauvegarde de l’emploi19. Ce recours vise à peser sur la négociation ou porte sur l’exécution de l’accord lui-même. La négociation d’accords de méthode ne fait donc pas obstacle à l’expression de la conflictualité : elle la canalise en l’inscrivant dans une recherche de règles acceptées par les représentants des salariés et de la direction pour trouver une solution, au moins provisoire, en faveur du plus grand nombre20.

23De plus, le conflit ne se réduit pas à l’affrontement entre direction et représentants des travailleurs. Il constitue une épreuve de réalité pour la négociation et la représentativité des élus et des dirigeants syndicaux, à travers un retour des représentants vers leur base. Il vise également à atteindre une « opinion publique » selon un jeu d’échelles variable en fonction des relais médiatiques dont bénéficient les actions collectives : la plupart des situations que nous avons observées ont eu une audience locale.

  • 21 Sur la variété des registres conflictuels, voir notamment Groux G. et Pernod J.-M., La gr (...)
  • 22 Jobert A., Guarriello F. et Heidling E., « Le dialogue social territorial en Europe : per (...)

24La majorité des entreprises étudiées ont connu des conflits ouverts ou des mobilisations plus diffuses qui prennent des formes variées21. L’action « logistique », qui consiste à intervenir sur la production en limitant celle-ci par des grèves perlées ou en bloquant l’accès aux unités de production, est assez fréquente. Elle exprime une forme de contrôle des salariés sur le flux productif de l’entreprise qui vise souvent à « disqualifier » l’autorité qui, du côté de la direction, a en charge la négociation et à susciter l’intervention d’un niveau hiérarchique plus élevé dans le groupe, détenteur d’un véritable pouvoir de décision. Par son impact au niveau des médias au plan local (et parfois national), elle extériorise et élargit le conflit social, permet une mobilisation de l’opinion publique et la constitution d’alliances notamment avec des salariés employés sur d’autres sites. Lorsque l’annonce de suppressions d’emploi ou de fermeture de site concerne des établissements qui ont bénéficié de subventions publiques lors de leur installation (5 cas dans l’échantillon), les élus locaux sont associés aux protestations relayant et amplifiant l’information au niveau local ou même national. Toutefois, ces mobilisations externes sont limitées et revêtent plutôt un caractère symbolique. Leur faiblesse traduit fréquemment l’absence de dynamique territoriale autour des restructurations, alors même que l’importance de problématiques territoriales s’affirme dans de nombreuses initiatives en matière d’emploi22 et dans l’obligation légale de revitalisation des territoires. La tendance est plutôt d’activer tous les dispositifs et moyens de pression internes (y compris en matière de reclassement) et lorsque la négociation paraît bloquée, d’entreprendre une action en justice (cinq cas).

La cristallisation de nouveaux collectifs

25La négociation d’accords de méthode confère un rôle nouveau aux organisations syndicales dans les restructurations, qui se superpose à la procédure d’information-consultation du comité d’entreprise prévue par la loi. Comme accord, l’accord de méthode est soumis aux règles générales de la négociation collective, notamment en ce qui concerne la représentativité des organisations signataires et les droits d’opposition des non signataires. L’accord correspond ainsi à l’existence d’engagements réciproques entre la direction de l’entreprise et les délégués syndicaux. Par rapport à une procédure classique d’information-consultation se concluant par un avis du comité d’entreprise, l’existence d’un accord donne plus de consistance et de permanence au collectif des travailleurs. Il crée une responsabilité collective des signataires de l’accord et des élus du personnel impliqués à l’égard des salariés touchés par la restructuration, en évitant que la mobilité ou le licenciement ne conduise à une atomisation des salariés.

  • 23 Sur les 20 cas analysés, on ne trouve qu’un cas où le secrétaire du comité n’est pas synd (...)

26Dans les cas observés, il est rare que l’intervention de l’organisation syndicale puisse être distinguée de celle du comité d’entreprise. En effet, en règle générale, la négociation d’accords de méthode correspond à une implantation syndicale relativement active qui se traduit par l’élection de listes syndicales au comité d’entreprise23. Il n’est pas rare que les délégués syndicaux en charge des négociations soient également élus au comité d’entreprise. Réciproquement, les secrétaires de comité d’entreprise, quasiment tous syndiqués, sont associés à la négociation de l’accord de méthode. Cela conduit à des situations où les acteurs de la négociation sont également ceux de la procédure d’information-consultation et où les réunions de négociation coïncident ou se confondent avec des réunions d’information-consultation. Il est difficile alors de réduire les accords de méthode à des actes conclus formellement de manière préalable à la procédure d’information-consultation. Ils interviennent parfois même pour entériner un processus, clarifier les enjeux à venir, alors qu’un ensemble complexe de négociation-information-consultation s’est déjà engagé depuis plusieurs mois, comme nous avons pu le constater par exemple dans le cas de la fermeture d’un grand magasin parisien. Par sa durée, ce processus de négociation-information-consultation conduit à la cristallisation de collectifs qui n’avaient pas jusque-là de véritable existence aux yeux des acteurs. Ainsi, dans une entreprise de sièges automobiles, la tenue de réunion mensuelle du comité central d’entreprise dans chacun des sites concernés par la restructuration sensibilise les élus et à des degrés divers, les salariés, aux réalités des différents établissements.

  • 24 Ainsi du sacrifice rapidement consenti d’un établissement de l’Oise par les élus des étab (...)

27À la durée des débats entre direction et représentants des salariés, s’ajoute la relation qui se noue entre les salariés et leurs représentants. Dans le contexte angoissant de la suppression d’emplois, ces représentants sont sollicités de manière permanente par leurs mandants et réciproquement, ils attendent de ceux-ci un retour sur leurs initiatives et leurs positions dans la négociation. Les restructurations mettent à l’épreuve la solidarité entre les salariés, pouvant parfois conduire à des formes de concurrence entre les sites24. Des tensions analogues sont perceptibles dans les cas de fusion-acquisition.

28La création de nouvelles instances, groupes spécifiques et commissions de suivi est une des spécificités des accords de méthode. De telles instances « équipent » et stabilisent, au moins provisoirement, les collectifs qui naissent de ce processus. La composition de ces instances, leur champ d’intervention, leur fonctionnement et les moyens dont ils disposent sont généralement définis avec soin par un accord de méthode ou un accord spécifique. Ils associent, selon les cas, des représentants des organisations syndicales, des élus, des membres de la direction et parfois des salariés. Il s’agit de sortir d’une représentation figée du personnel pour constituer une instance de représentation élargie plus en prise avec la diversité de l’entreprise en restructuration et les différentes questions qui s’y posent.

Un nouveau regard sur l’emploi

29En créant une continuité entre l’annonce du projet de restructuration par une direction d’entreprise et le devenir des salariés, les accords de méthode transforment le regard des acteurs sur l’emploi. Le cadre légal de la procédure d’information-consultation classique conduit en effet à discuter de l’emploi dans sa dimension collective, en faisant abstraction des personnes concernées. Ainsi, aucune liste nominative ne peut être constituée préalablement à la consultation du comité d’entreprise ; elle ne peut l’être qu’au terme de la procédure, sur la base de critères objectifs pour déterminer l’ordre des licenciements. La possibilité de négocier d’entrée de jeu les grandes lignes du PSE avant la mise en œuvre de la procédure d’information-consultation, puis l’institution de commissions de suivi, transforment les termes du problème. L’enjeu n’est plus simplement pour les représentants des salariés la défense d’un volume d’emploi face aux propositions elles-mêmes souvent très abstraites de la direction, obtenues à partir d’un objectif initial d’économie qui, divisé par le salaire moyen, donne le nombre d’emplois à supprimer. L’enjeu devient « de ne laisser personne sans solution », en commençant par discuter l’opportunité de la suppression d’emplois et ensuite le devenir des travailleurs au cas par cas.

  • 25 Sur les revendications actuelles des confédérations syndicales en matière de sécurisation (...)
  • 26 Toutefois, l’accord national interprofessionnel du 14 novembre 2008 sur la GPEC (...)
  • 27 Rey J.-E., « GPEC et PSE : deux en un ? », Liaisons sociales magazine, avril 20 (...)

30Cette ouverture au devenir des travailleurs rencontre, d’une part, les préoccupations actuelles des syndicats à l’égard de la sécurisation des parcours professionnels (CFDT) ou de la sécurité sociale professionnelle (CGT25). Elle correspond, d’autre part, au lien que le législateur a établi entre accords de méthode et GPEC. De plus, l’existence d’une jurisprudence condamnant des directions d’entreprise n’ayant pas négocié d’accords GPEC dans le cadre de l’obligation triennale fixée par la loi, préalablement à l’annonce d’un licenciement collectif, a accéléré le mouvement de négociation de tels accords26. Cette affinité entre accords de méthode et GPEC ne se réduit pas cependant à la menace d’une décision de justice défavorable. Elle tient en partie à ce que la durée des procédures d’information-consultation, en passant des deux mois prévus par la loi, à un semestre, voire plus, rapproche l’accord de méthode d’un accord de GPEC. Ainsi, certains commentateurs ont suggéré l’expression de GPSE27 pour désigner des pratiques managériales tendant à assimiler l’étalage des mesures de suppressions d’emplois dans le temps à de la GPEC « défensive ». Si la pratique de la « GPSE » crée une méfiance croissante des salariés et de leurs représentants à l’égard de la GPEC, elle conduit les directions, dans le même temps, à poser des jalons à moyen terme en matière d’emplois, en sortant de la logique de restructurations annoncées à l’emporte-pièce dans le sillage de mauvais résultats financiers.

Conclusion

  • 28 Becker H. S., « Notes sur le concept d’engagement », Revue Tracés, n° 11, 2006/1, p (...)
  • 29 Evoquant le perspective d’une « politique des capacités », cf. Salais R. et Villeneuve R., (...)

31Ce qui se dégage plus fondamentalement de nos analyses est la mise en évidence d’une logique d’engagement qui se noue entre les représentants des salariés, les directions d’entreprise et les salariés eux-mêmes. Cette logique d’engagement correspond à une portée nouvelle des échanges entre ces acteurs, en inscrivant le débat sur la restructuration dans une continuité. Elle fait écho aux réflexions d’Howard S. Becker sur la notion d’« engagement » comme « ligne d’action cohérente » qui se fonde sur l’existence d’accords préalables, assimilés à des « paris subsidiaires », entre les acteurs en interaction et qui les obligent à prendre en compte leurs positions passées28. Cette continuité inclut en amont un intérêt nouveau à la situation économique de l’entreprise et, en aval, une attention pour les trajectoires individuelles des salariés29.

  • 30 Didry C. et Tessier L., « La cause de l’emploi, les usages du droit dans la contestation de (...)

32Mais cette logique d’engagement est fragile. En créant un état d’urgence dans lequel les employeurs se sentent libérés de leurs engagements antérieurs, la crise actuelle apparaît comme la justification de restructurations dont la violence tient évidemment aux perspectives de suppressions d’emplois massives, mais aussi à la perte de la confiance dans la valeur des engagements pris par les directions d’entreprise. Les restructurations actuelles focalisent le débat sur les indemnités de départ. La mobilisation des travailleurs autour d’une « cause de l’emploi30 » risque ainsi de relever d’un passé où les partenaires sociaux croyaient encore en l’avenir des entreprises.

Notes

1 Loi n° 2003-6 du 3 janvier 2003.

2 Loi de programmation de la cohésion sociale n° 2005-32 du 18 janvier 2005.

3 Dans les entreprises et groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés, l’employeur est en effet tenu d’engager tous les trois ans une négociation portant sur la mise en place d’un dispositif de GPEC.

4 Depuis 2007, la Délégation Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle (DGEFP) ne comptabilise plus officiellement les accords de méthode, elle s’en tient à une statistique des accords GPEC (279 de 2005 à 2008, 300 pour la seule année 2008).

5 Cf. Bobbio M., « Les plans de sauvegarde de l’emploi : accompagner les salariés licenciés sans garantie d’un retour vers l’emploi stable », Premières Synthèses, DARES, n° 28.2, juillet 2006. Depuis la fin 2008, le nombre de PSE a considérablement augmenté et se situe autour de 200 par mois depuis début 2009.

6 Didry C. et Jobert A. (dir.), Les accords de méthode en matière de restructurations : un nouveau champ du dialogue social, rapport pour la DGEFP, Ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi, 2008. Téléchargeable sur le site HALSHS.

7 La loi de 2005 étend la négociation des accords de méthode au groupe et à la branche alors que seuls l’entreprise et l’établissement étaient évoqués dans la loi de 2003. Des accords de branche d’application directe pourront ainsi couvrir les petites entreprises dépourvues de représentation syndicale. On compte peu d’exemples d’accords de ce type.

8 Béthoux E., Blanc G., Brouté R., Didry C., Jobert A., Meixner M., Mias A., Reynaud E., Surubaru A.

9 Le nombre d’allocataires de dispositifs de préretraite à participation publique a considérablement diminué (de 238 000 en 1996 à 81 000 en 2007), cf. Premières Synthèses, n° 09.3, février 2009.

10 Les accords de GPEC n’ont pris de l’ampleur qu’à partir de 2007-2008.

11 Le Livre IV du Code du travail (plus précisément art. L. 432-1 dans son ancienne codification, dispersé dans les art. L. 2323 nouvelle codification) porte sur le projet de restructuration ayant un impact sur les effectifs tandis que le livre III (L. 321 et s. dans son ancienne codification, art. L1233-3 et s. dans la codification en vigueur) s’applique au plan de sauvegarde de l’emploi.

12 Bévort A. et Jobert A., Sociologie du travail : les relations professionnelles, Paris, Armand Colin, coll. U, 2008, p. 195.

13 Reynaud J.-D., « Création des règles et régulation sociale » in Groux G. (dir.), L’action publique négociée. Approches à partir des 35 heures – France-Europe, Paris, L’Harmattan, 2001, p. 263-281.

14 Du fait de son coût par rapport à une fermeture simple.

15 Cf. La contribution de Ferracci P. dans cet ouvrage.

16 Fayolle J., « Restructurations d’hier et d’aujourd’hui : les apports d’un séminaire », Revue de l’IRES, n° 47, 2005/1, p. 335-360.

17 Didry C. identifie trois registres, la « résistance au projet de la direction », la « critique de l’information économique et sociale » et l’« insuffisance du plan social » dans « Les comités d’entreprise face aux licenciements collectifs, trois registres d’argumentation », Revue Française de Sociologie, n° 39 (3), septembre 1998, p. 495-534.

18 Comme plusieurs conflits de l’année 2009 l’ont mis en évidence.

19 Un arrêt de la Cour d’appel de Toulouse en date du 30 janvier 2009 établit qu’un accord de méthode, s’il peut être dérogatoire à la loi, ne peut qu’anticiper le contenu du PSE, sans s’y substituer. Il en résulte que le PSE, même s’il reprend les termes de l’accord de méthode, reste soumis à l’obligation de reclassement qui s’impose à l’employeur, cf. Fabre A., « Les limites de l’anticipation d’un PSE par accord de méthode », Revue de Droit du Travail, n° 5, mai 2009, p. 309-310.

20 C’est également ce que relèvent les auteurs d’une étude pionnière, Petrovski M. et Paucard D., « Les accords de méthode et leur impact sur les procédures d’information et de consultation des représentants du personnel : quelques résultats à partir de huit études de cas », Revue de l’IRES, n° 50, 2006 (1), p. 134.

21 Sur la variété des registres conflictuels, voir notamment Groux G. et Pernod J.-M., La grève, Paris, Presses de Sciences Po, 2008.

22 Jobert A., Guarriello F. et Heidling E., « Le dialogue social territorial en Europe : perspective comparative », in Duclos L., Groux G., Mériaux O., Les nouvelles dimensions du politique, relations professionnelles et régulations sociales, Paris, LGDJ, 2009, p. 217-230.

23 Sur les 20 cas analysés, on ne trouve qu’un cas où le secrétaire du comité n’est pas syndiqué.

24 Ainsi du sacrifice rapidement consenti d’un établissement de l’Oise par les élus des établissements du Maine et Loire dans le cas d’un équipementier auto.

25 Sur les revendications actuelles des confédérations syndicales en matière de sécurisation dans les mobilités professionnelles et dans l’emploi, voir Freyssinet J., « Flexibilité et sécurité : quelles stratégies d’acteurs ? », Travail et Emploi, n° 118, avril-juin 2009, p. 113-121.

26 Toutefois, l’accord national interprofessionnel du 14 novembre 2008 sur la GPEC présente que « la GPEC n’est pas une étape préalable aux procédures de licenciement collectif et aux PSE ».

27 Rey J.-E., « GPEC et PSE : deux en un ? », Liaisons sociales magazine, avril 2007, p. 52-53.

28 Becker H. S., « Notes sur le concept d’engagement », Revue Tracés, n° 11, 2006/1, p. 177-192 (traduction d’un article paru en 1960 dans The American Journal of Sociology).

29 Evoquant le perspective d’une « politique des capacités », cf. Salais R. et Villeneuve R., 2005, Europe and the Politics of Capabilities, Cambridge, Cambridge University Press.

30 Didry C. et Tessier L., « La cause de l’emploi, les usages du droit dans la contestation des plans sociaux », Travail et Emploi, n° 69, 1996, p. 23-35.

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