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Dimension spatiale des inégalités

 | 
Isabelle Backouche
, 
Fabrice Ripoll
, 
Sylvie Tissot
, 
et al.

Quatrième partie. Groupes à faibles ressources et espaces dévalorisés : l'appropriation impossible ?

Espace fragmenté, ouvriers divisés : des ouvriers de la haute technologie face aux segmentations de l’espace de production

Karine Meslin

Texte intégral

  • 1 On peut notamment se référer à : Beaud, Pialoux, 1999 ; Terrail, 1990 ; Schwartz, 1992 ; Verret, 1 (...)

1À partir des années soixante-dix, la chute des bastions industriels et l’évincement des porte-paroles politiques du groupe ouvrier ont participé à écarter les ouvriers des préoccupations scientifiques. Depuis une vingtaine d’années cependant, ils font l’objet d’un regain d’intérêt sociologique1. Les études portant sur leurs réalités professionnelles ou familiales se multiplient et aboutissent à une conclusion quasi unanime : le groupe ouvrier tel qu’il existait jusqu’aux années soixante-dix est en voie de désagrégation. Les rouages sociaux de ce processus, parmi lesquels on compte la prolongation de la scolarité, la chute du communisme, le recul de l’industrie ou encore la peur du chômage, sont désormais bien connus. Tous participent à l’éclatement du collectif ouvrier. D’autres facteurs y contribuent également et agissent au sein même de l’entreprise. Notre intérêt se porte sur l’un d’entre eux.

  • 2 Par souci d’anonymat, les noms de l’entreprise et des ouvriers ont été modifiés.
  • 3 Certains enquêtés ont été interviewés à plusieurs reprises. Un des chefs d’équipe rencontré à l’oc (...)

2Cette contribution vise à analyser les techniques de division et de mise en concurrence des ouvriers dans leur cadre professionnel, en soulignant la dimension spatiale de ces techniques. Notre travail se base sur une enquête menée au cours de l’an 2000 auprès d’ouvriers, hommes et femmes, salariés d’une entreprise de haute technologie, XM2 (Meslin, 2000). Les propos recueillis sont enrichis de l’analyse des documents internes de l’entreprise (plan et photos des ateliers, grille d’évaluation des salariés, tracts syndicaux, etc.) obtenus par le biais d’enquêtés avec lesquels la confiance s’est construite dans la durée3. Dans cette entreprise moderne, qui rompt avec l’imagerie ouvrière traditionnelle, la transformation des rapports sociaux et la fragilisation des anciens collectifs de travail sont particulièrement sensibles.

  • 4 « L’ouvrier traditionnel » est à considérer comme un idéaltype. Cet ouvrier porte en lui un ensemb (...)

3Les « opérateurs de XM » sont très attentifs à se distinguer de la figure repoussoir de l’ouvrier traditionnel4, quitte à se dénigrer les uns les autres et à jouer le jeu de la proximité avec la hiérarchie. Les formes de solidarité ouvrières sont par ailleurs quasi inexistantes. L’environnement professionnel de XM se présente donc comme un miroir grossissant des transformations parfois plus ténues qui traversent de nombreuses entreprises et affectent le groupe ouvrier.

4Dans ce chapitre, nous nous intéressons aux éléments susceptibles d’éclairer les divisions qui opposent les ouvriers de XM entre eux, ainsi que leurs représentations du travail ouvrier. Pour cela, nous reviendrons dans un premier temps sur les facteurs générationnels et historiques qui constituent des assises importantes des nouveaux comportements ouvriers. Puis nous montrerons que les tensions et les différends observés au sein du groupe des ouvriers de XM ne peuvent être dissociés de la façon dont la direction use de l’espace comme d’un outil de gestion du personnel. Nous analyserons alors la façon dont elle exploite les espaces de production pour séparer ou rapprocher ses salariés et, partant, pour abolir les anciennes frontières de classe au profit d’une concurrence exacerbée entre ouvriers.

LES RAISONS SOCIO-HISTORIQUES DE LA FRAGILISATION DU GROUPE OUVRIER

Une affiliation professionnelle contrainte

5Des raisons d’ordre historique et générationnel expliquent le rejet que la culture et la condition ouvrières rencontrent désormais auprès de certains ouvriers, qu’ils travaillent chez XM ou ailleurs. Depuis une trentaine d’années, la crainte du chômage et l’importance prise par les titres scolaires dans l’accès à l’emploi incitent les familles ouvrières à miser sur l’École, à y investir du temps et de l’énergie. En s’impliquant de la sorte, ces familles transmettent à leurs enfants des espoirs de promotion sociale dont l’école semble être la clé de voûte. Les jeunes passent de plus en plus de temps dans l’institution scolaire et intériorisent progressivement ses catégories de classement, sans toutefois être assurés d’échapper au destin social de leurs parents. Au terme de leurs études en effet, nombre de jeunes issus de milieux populaires n’ont d’autres choix que d’intégrer l’usine à leur tour et de devenir OS. Dans ce contexte cependant, l’entrée à l’usine n’est plus vécue sur le mode d’une affiliation naturelle comme cela pouvait être le cas autrefois (Willis, 1978), mais plutôt sur le mode de l’échec (scolaire et social). La fierté ouvrière laisse alors place à une forme de honte sociale qui discrédite non pas seulement le travail ouvrier mais les ouvriers eux-mêmes. Le franc-parler, la défiance vis-à-vis de la direction, l’entre-soi, le conformisme (Hoggart, 1970) et l’amour du travail manuel qui caractérisaient en propre les ouvriers traditionnels passent aujourd’hui pour autant de valeurs dépassées et déplacées. Le groupe ouvrier se trouve déconsidéré jusque dans ses propres rangs (Mauger, 1996).

Le management participatif : une gestion par la division

  • 5 Dans le courant des années 1970, l’hégémonisme longtemps indiscuté de l’Organisation scientifique (...)
  • 6 Cette technique managériale, sous-tendue par une idéologie de la transparence, du communautarisme (...)
  • 7 Un des enjeux de ce management est de faire glisser la gestion des conflits des syndicats vers la (...)

6Les nouvelles formes de management du personnel accentuent ce processus de rejet de la culture ouvrière. Le management participatif qui guide la gestion des salariés de XM depuis l’ouverture de l’usine au début des années soixante-dix5 est particulièrement éclairant. Pour les nombreux chefs d’entreprise qui l’adoptent à cette même période, cette politique managériale est chargée d’accompagner l’adaptation aux nouvelles technologies et de favoriser la relance de la productivité6. Dans un contexte de crise économique durable et de critique syndicale des anciens modes de gestion patronale des ouvriers, fondée sur leur relégation, ce management vise aussi, par la transformation des relations de subordination (et, partant, d’opposition) en relations de coordination interstatutaire, à restructurer les liens tissés dans l’entreprise. Il s’agit d’enrayer les conflits traditionnels7 au bénéfice d’une implication de l’ensemble des salariés jugée plus favorable à la productivité et à la survie des entreprises.

7Chez XM, différents dispositifs participatifs coexistent. Des boites à suggestions permettent de valoriser les idées de chacun. Des groupes de réflexion thématique favorisent la rencontre de salariés de statuts professionnels différents et l’acculturation des ouvriers à l’atmosphère posée des réunions, ainsi qu’aux savoir-être légitimés dans ce cadre (calme et attention plutôt que comportements virils et parole spontanée). Des primes individuelles et des formations internes réservées aux meilleurs éléments de l’entreprise récompensent l’implication au sein de ces dispositifs. Ces techniques semblent faire primer les capacités des salariés sur leurs appartenances collective et professionnelle. Elles nourrissent donc des espoirs de promotion chez les ouvriers (Balazs, Faguer, 1996).

8Ce nouveau mode de gestion des salariés n’est pas sans contrepartie (Borzeix, Linhart, 1988 ; Linhart, 1991). Il participe à redessiner les alliances au sein de l’entreprise, à fragiliser les anciens collectifs de travail et à émousser les valeurs ouvrières traditionnelles (entre-soi, franc parlé, opposition eux-nous, etc.). En effet, contre une gestion traditionnelle des ouvriers, basée sur leur relégation et leur maintien à l’écart de toute décision, qui favorisaient, à son corps défendant, des formes de mobilisation et de résistance collectives, la gestion participative, basée sur l’implication de tous, sur la personnalisation des liens entre la hiérarchie et les ouvriers et sur l’individualisation des parcours professionnels, sape les résistances collectives, et en particulier ouvrières, qui étaient les plus menaçantes pour le bon fonctionnement des entreprises. Elle constitue donc une nouvelle forme de contrôle du groupe ouvrier adossée à sa division.

Des ouvriers désouvriérisés

  • 8 Ces techniques peuvent être les suivantes : le tutoiement de rigueur entre tous les salariés de l’ (...)

9Dans certaines usines cependant, la présence d’anciens ouvriers, fiers de leur métier ou forts de leurs combats passés, freine l’élan participatif et retarde l’affaissement des frontières de classe. Ces ouvriers valorisent l’entre-soi, la solidarité et la division « eux-nous » (Beaud, Pialoux, 1999). Ils se méfient d’un management qui encourage la concurrence de tous contre tous, tout en appelant à une forme de solidarité interstatutaire face à la concurrence extérieure (Pialoux, 1996). Chez XM en revanche, ces vieux ouvriers sont rares. Au moment de l’enquête, les ouvriers embauchés ont une moyenne d’âge de 35 ans et beaucoup ont espéré échapper à la condition ouvrière par la voie scolaire. Certains sont passés par des CAP les destinant au secteur tertiaire plutôt que secondaire. D’autres ont même décroché un BTS. Le manque d’emploi les a finalement contraints à devenir OS, sans leur faire abdiquer tout espoir d’ascension sociale. Ils cherchent donc dans leur travail la reconnaissance sociale que l’École leur a refusée (Eckert, 1999). Aussi, les espoirs de promotion que véhicule la direction de l’entreprise, via tout un panel d’outils et de techniques participatives8, trouvent-ils un fort écho auprès de ces ouvriers désouvrierisés. Ils leur donnent le sentiment d’être considérés dans leur individualité – de ne pas être de simples travailleurs manuels, interchangeables et relégués au fond d’une usine. Elle renforce l’idée qu’ils partagent de ne pas être des ouvriers comme les autres du fait de la réputation de l’entreprise où ils travaillent, de la valeur du matériau qu’ils produisent et de la modernité spontanément associée à la haute technologie.

SE DÉFAIRE DE L’ÉTIQUETTE « OUVRIER »

10Le contexte de l’enquête et mon extériorité vis-à-vis de l’entreprise offrent un cadre particulièrement propice pour saisir combien il importe à ces ouvriers par défaut de ne pas être confondus à la figure de l’ouvrier traditionnel. À l’occasion des entretiens, tous veillent à se présenter sous leur meilleure facette, en insistant sur les caractéristiques qui les distinguent des ouvriers que les journalistes et les sociologues dépeignent lorsqu’ils enquêtent chez Michelin ou Peugeot notamment.

11Certains enquêtés insistent sur la proximité que leur travail leur confère avec les techniciens ou la hiérarchie. Ils nomment leurs chefs par leur prénom et vantent la pratique du tutoiement instaurée au sein des réunions de travail interstatutaires. Ces rapprochements symboliques sont autant de mise à distance des ouvriers « ouvriérisés » considérés comme obtus et fermés à la discussion. D’autres, comme conscients du pouvoir performatif des mots, me précisent aussi le vocabulaire propre à les désigner. L’un d’entre eux, un opérateur de nuit d’une trentaine d’années détenteur d’un CAP de vente, prend soin de me préciser :

« Je ne suis pas ouvrier, je suis opérateur… Bah d’un côté objectif, pour ceux qui ne bossent pas du tout dans l’entreprise, on est ouvrier, mais moi je travaille dans l’entreprise je ne me considère pas comme ouvrier. Ouvrier pour moi c’est plus la main-d’œuvre et là c’est plus proche de l’électronique que d’aller sur un chantier. »

12En adoptant un mot nouveau, vierge de préjugés, ce jeune opérateur écarte les stigmates désormais associés au mot « ouvrier » : il tente de s’en défaire pour se revaloriser. Enfin certains de ses collègues sont encore bien plus explicites que lui et n’hésitent pas à critiquer ouvertement les ouvriers des entreprises où la force de travail est préférée à la prise de parole et à l’initiative. Ils pointent ainsi la spécificité, voire la supériorité, des ouvriers de chez XM.

« On est un peu au-dessus des ouvriers »
Paul est né de père ouvrier des Travaux Publics et de mère femme de ménage. Après avoir décroché son BEP et son CAP de mécanicien agricole, il cumule de brèves expériences professionnelles qui le détournent de sa formation initiale. Parfois employé, parfois ouvrier, il peine tout d’abord à se stabiliser.
Puis en 1991, âgé d’une vingtaine d’années, il postule chez XM pour un poste de maintenance et obtient un CDI. Il est embauché au front-end. Le travail lui plaît, mais les difficultés économiques de l’entreprise et la réduction du personnel qui en découle le contraignent à passer en production. Redevenu OS, Paul ne cache pas sa déception. Sa croyance dans le système méritocratique de XM est sensiblement altérée et il se veut désormais prudent et critique vis-à-vis des discours managériaux de la hiérarchie. Pourtant, ses propos rappellent combien il en a intériorisé certains aspects. À l’occasion de l’entretien, il ne manque pas de déconsidérer les ouvriers traditionnels dont il condamne les attitudes et méprise les manières d’être. Il n’a de cesse de vouloir s’en démarquer et, comme ses supérieurs, il légitime l’euphémisation et l’adoucissement des mœurs nécessités chez XM.
« Cet emploi [un emploi autre que chez XM] m’a permis de voir autre chose et de rencontrer des gens qui n’avaient rien à voir avec la production [la Fab.], ça n’était pas du tout la même chose : c’était vraiment milieu ouvrier, ouvrier. Je vais être méchant, je vais être un peu méchant, milieu ouvrier ouvrier, vraiment le pur ? c’est bête, c’est pas réfléchi, c’est taper dans le lard sans réfléchir à côté, moi j’en ai connu à une époque c’était parler de boulot, de foot, pas capable de voir les gens autour d’eux qui travaillent dans votre secteur, ils s’intéressent uniquement à leur boulot, à leur contrat, que ça n’allait pas chez eux… c’était ça.
[…] On sait qu’on est ouvrier, mais, tout ce qu’on en est, on se dit – et c’est peut-être triste – qu’on est un peu au-dessus des ouvriers parce qu’on fait un boulot qu’est plus de la tête. Mais c’est vrai que d’un autre côté un mec qui travaille dans le bâtiment ou un mec qui travaille en chaudronnerie il ne travaillera pas chez nous, parce qu’il ne pourra pas. C’est pas qu’il n’est pas assez intelligent, mais il a une façon de travailler qu’il a appris qui n’a rien à voir avec celle qu’on a actuellement, et qu’on avait auparavant aussi. C’est plus des gens… je ne sais pas comment vous expliquer ça, pourtant d’un milieu ouvrier, parce qu’on est tous d’un milieu ouvrier, mais par rapport aux entretiens que moi j’ai pu passer, bah qu’est capable de réfléchir un peu avant de faire ça quoi, et puis encore qu’il y en a… moi j’ai une personne dans le secteur où je travaille qui n’a fait que des ménages auparavant… Il n’y a pas de sous métiers, c’est ce que je disais, bah malheureusement, ils ne sont pas tous comme ça non plus, mais lui c’est une pure burne. C’est clair et je ne suis pas le seul à le dire. Il est incapable de réfléchir, dès qu’il y a un problème, hop on arrête tout, il a peur de prendre des initiatives ou le peu de responsabilités qu’il pourrait prendre, il ne veut pas les prendre, parce que ce n’est pas son rôle et puis il a peur.
Tandis que nous bon… un : on est habitué à se débrouiller tout seul, deux : on cherche à comprendre quand ça ne va pas avant d’appeler la maintenance, on ne va pas faire que ça. Et moi j’ai rencontré plusieurs fois dans le milieu ouvrier, ça n’allait hopopop ! On arrête ! De toute façon, il y a les chefs. Chez nous, il y a les chefs, ils ont du boulot eux aussi. Je ne sais pas comment trop vous expliquer ça. Moi le milieu ouvrier que j’ai rencontré auparavant c’était milieu cégétiste, il n’y a pas plus dur, c’est : de toute façon la direction elle peut bien dire ce qu’elle veut ce sera comme ça et point. Et malheureusement c’est ce que j’ai dit des fois à mes collègues qui voulaient s’installer dans l’entreprise, je dis la CGT comme d’autres syndicats ont fait couler les entreprises pour avoir des augmentations. Ah c’est sûr les gens ils plafonnaient à 9 000 ou 10 000 francs par mois de jour et c’est des boîtes qui sont fermées depuis et puis j’en discute des fois avec mon frère qui travaille en chaudronnerie. C’est dingue, lui comme d’autres, de toute façon, ils sont incapables de travailler chez nous. Ou alors changer carrément de mentalité. Rentre-dedans et que de connerie et puis de toute façon, ils ne veulent pas lâcher. Bon chez nous quand même, on est au moins la moitié de l’équipe à dire “bon, on a fait des efforts, l’entreprise doit lâcher mais pas trop non plus. Y compris avec certains anciens.” »

13Ces modes de présentation éclairent les catégories de classement de ces ouvriers. Celles-ci s’articulent autour d’un ensemble d’oppositions – « sale/propre », « bruyant/calme », « manuel/intellectuel », « sauvage/maître de soi », « animal/humain » – qui divise le monde social en deux pôles bien distincts. Cette vision du monde n’est pas nouvelle ; les classes populaires sont depuis longtemps perçues par le prisme du laisser-aller, moral et physique (Chevalier, 1958). La nouveauté en revanche tient à ce que cette grille de lecture ait été intériorisée par les jeunes ouvriers de XM, eux-mêmes originaires de milieux populaires.

UN ESPACE DE TRAVAIL SEGMENTÉ

14Si la génération sociale à laquelle les ouvriers XM appartiennent explique pour partie leur adhésion à une vision du monde qui malmène les valeurs populaires, tout porte cependant à croire que cette adhésion tient à d’autres raisons, plus étroitement liées au fonctionnement interne et à l’organisation spatiale de l’entreprise XM.

La division par l’espace

  • 9 Aux séparations physiques s’ajoutent les séparations temporelles puisque les équipes se relaient e (...)
  • 10 Les équipes du matin peuvent, par exemple, accuser celles de nuit de mal faire leur travail et de (...)

15Chez XM, l’espace de production est segmenté de part en part. À chaque étape de la fabrication de la puce microélectronique correspond un espace propre. Trois niveaux de séparation physique majeurs peuvent être repérés. On distingue d’abord deux bâtiments sur le site de l’entreprise. D’un côté se trouve le «front-end », communément appelé la « Fab », où se déroulent les étapes de la fabrication de la puce microélectronique, de l’autre, le «back-end » où la puce est vérifiée, rodée et mise en boîtier. Chacun de ces bâtiments compte autant de secteurs qu’il regroupe d’étapes de production. L’un en compte quatre, l’autre trois. Un secteur correspond à une pièce séparée des autres par des cloisons. Enfin, au sein de chaque secteur, les opérateurs d’une même équipe sont amenés à effectuer des opérations distinctes, sur des machines séparées de couloirs de six ou sept mètres de long. Une séparation physique marque donc le passage d’une tâche à une autre et plus les tâches sont distinctes et distantes les unes des autres dans le processus de fabrication, plus les frontières qui séparent les ouvriers chargés de chacune d’elles sont grandes et efficaces9. Or, l’enquête montre que chaque séparation physique est génératrice de préjugés entre ouvriers et que les animosités ou les jalousies qui existent entre ouvriers d’une même équipe sont renforcées entre les équipes10, surtout si celles-ci travaillent dans des secteurs distincts ou, plus encore, dans des pôles de production différents. Les différends et les préjugés les plus sensibles sont effectivement ceux qui circulent entre les opérateurs du front-end et ceux du back-end. Les techniques de rejet de la culture ouvrière et la concurrence entre ouvriers se rejouent à leur échelle. Le fonctionnement de ces deux secteurs, qui éclaire la façon dont la direction de l’entreprise est parvenue à imposer sa vision des rapports sociaux, est donc au centre de notre intérêt.

Des mondes à part

16Tout se passe comme si chaque pôle de production avait un fonctionnement autonome et travaillait dans un monde cloisonné, assez hermétique pour empêcher les rencontres interindividuelles et assez perméable pour laisser circuler les préjugés. Ainsi, les tâches des ouvriers du back-end et du front-end ne nécessitent pas qu’ils correspondent entre eux : leurs univers de travail sont physiquement séparés et chaque bâtiment possède son propre réfectoire et sa propre salle de pause. Les occasions de se croiser et de faire connaissance sont donc rarissimes. Mais les quelques ouvriers qui ont travaillé dans ces deux pôles sont les rapporteurs auprès des autres opérateurs des différences qui séparent leur quotidien respectif. Une fois franchi l’espace physique qui sépare le front-end du back-end, on découvre en effet deux univers professionnels distincts, tant du point de vue du travail que du point de vue de l’environnement.

17Le bâtiment où se trouve la « Fab » est la partie de l’entreprise la plus imposante et visible. Elle est en quelque sorte la vitrine de XM. Elle abrite non seulement la partie la plus noble et coûteuse de la production, mais aussi la recherche et l’administration. Les ateliers y sont très modernes et les « équipements » particulièrement performants. En effet, la fabrication de la puce microélectronique impose un cadre de travail particulier et nécessite un renouvellement régulier des machines sans quoi la puce serait obsolète et non concurrentielle sur un marché qui, lui, ne manque pas de l’être. De ce côté de la production, les ateliers sont nommés : « Salles blanches ». Ce sont de grandes pièces à l’aspect futuriste. L’air y est régulièrement renouvelé, la température est sans cesse contrôlée, les particules de poussière sont absorbées par le sol. Quant aux opérateurs, leur tenue les apparente davantage à des astronautes qu’à des ouvriers. Chaque fois qu’ils viennent travailler, ils franchissent au préalable un sas de décontamination, enfilent une combinaison blanche qui les recouvre entièrement, des surbottes ainsi qu’un masque intégral. Seul un fin liseré de couleur permet de distinguer les techniciens des opérateurs ou des chefs d’équipe et seule l’habitude permet aux opérateurs de se reconnaître entre eux, à la voix, à la carrure ou à la démarche. Dans la « Fab », le travail des opérateurs consiste à mettre les machines en route, à les programmer en fonction du type de puces à produire, à s’assurer du bon fonctionnement du cycle de production, puis à sortir les puces des machines avant de contrôler l’efficacité de l’opération effectuée. Chaque opération est loguée informatiquement au numéro de matricule, nom et prénom de la personne, avant et après chaque nouvelle mise en route. La quasi-totalité des tâches est informatisée.

18De l’autre côté de la production, dans le bâtiment du back-end, le travail n’est pas aussi informatisé. Les opérateurs de ce pôle de fabrication sont chargés de roder la puce afin qu’elle soit utilisable, de la mettre en boîtier, puis de vérifier sa fiabilité à l’occasion d’un dernier contrôle. Une fois la puce mise en boîtier, sa fragilité est sensiblement amoindrie. Le niveau de protection et d’hygiène nécessaire dans l’atelier l’est donc lui aussi et les répercussions sur l’environnement professionnel des ouvriers sont importantes. Dans les ateliers du back-end, le cadre de travail se rapproche de celui des ateliers de production que les films ont participé à figer dans l’imaginaire social. La saleté et les bruits sont omniprésents. « Nous on a les toiles d’araignée, nous on a la poussière par dix mille, on trouve même des toiles d’araignées, enfin on trouve, on a trouvé des vipères, on a trouvé des souris, enfin nous c’est un hangar, c’est un ancien hangar qui a été aménagé », m’explique une ouvrière d’une quarantaine d’années. En outre, l’informatique ne s’est pas encore substituée à l’ensemble des machines. Les équipements utilisés sont généralement moins modernes qu’en « Fab » et certaines tâches font encore appel à des manipulations manuelles. Dans un des secteurs de ce pôle, les opérateurs doivent par exemple pousser des machines de près de 350 kg montées sur roulettes, puis les adapter sur des équipements de base, variables selon la nature de la puce microélectronique produite. Dans un autre secteur, les pattes des puces nécessitent un pliage manuel. Le travail et l’environnement sont donc ici plus traditionnels (Linhart, 1978). D’ailleurs, les tenues de travail des ouvriers sont à l’image de cet environnement, beaucoup plus rudimentaires qu’au front-end. Une simple blouse, blanche pour les hommes et bleue pour les femmes, remplace la combinaison intégrale.

ÊTRE À L’IMAGE DE SON ESPACE DE TRAVAIL

Des opérateurs responsables…

19L’ensemble de ces différences influe sensiblement sur la manière dont les ouvriers s’auto-considèrent. Ceux du front-end, qui sont chargés d’opérations de fabrication particulièrement périlleuses et coûteuses, ont le sentiment que la direction leur fait confiance et qu’elle croit en leur capacité à réfléchir, à ne pas commettre d’erreur. Ce sentiment de confiance est accentué par l’invisibilisation du contrôle qu’a entraîné l’informatisation des tâches. En effet, au fil des années, l’enregistrement informatique des opérations s’est accompagné d’une baisse des effectifs d’encadrement qui laissent aux opérateurs l’impression d’une plus grande autonomie et d’une plus grande liberté d’action. Par ailleurs la proximité physique des salles blanches et de l’administration est un symbole fort qui laisse croire en une possible proximité sociale. Les opérateurs du front-end ne seraient pas là par hasard, mais bien parce qu’ils s’apparentent moins que les autres aux ouvriers incapables de discussion, aux ouvriers traditionnels, « rentre-dedans et que de conneries », comme les désigne l’un d’entre eux. À l’inverse, les ouvriers du back-end se sentent dévalués comme le sont désormais les tâches manuelles, et délaissés comme l’est le bâtiment où ils travaillent. Ils accomplissent un travail parfois physique, qui, dans l’esprit de tous, semble devoir s’opposer au travail intellectuel. En outre, de ce côté de la production, les chefs d’équipe demeurent plus nombreux et les ouvriers nourrissent le sentiment d’être sans cesse contrôlés et surveillés, de ne bénéficier d’aucune confiance malgré les années d’expérience que beaucoup cumulent.

20En somme, chacun s’identifie au lieu où il travaille et bénéficie de son aura ou au contraire en subit les stigmates. Mais les espaces de travail permettent surtout aux ouvriers de se classer les uns par rapport aux autres et les mieux dotés ne manquent pas d’utiliser les différences qui les séparent des autres pour contrecarrer le discrédit associé à leur statut d’ouvrier. En effet, le cadre de travail des ouvriers du back-end menace en quelque sorte l’image d’ouvrier moderne et modèle que les opérateurs de XM sont soucieux de renvoyer et de conserver. Les ouvriers du front-end cherchent donc à s’en distancier symboliquement, quitte à dénigrer ceux qui y travaillent.

… aux ouvriers infantilisés

  • 11 Les opérateurs comme Isabelle ne se nomment pas eux-mêmes « technicien maison », mais « technicien (...)

21Les opérateurs de « la Fab. » ont effectivement tendance à déconsidérer les ouvriers du back-end et à les reléguer au rang des ouvriers traditionnels dont eux cherchent perpétuellement à se distinguer. C’est ce dont témoigne Isabelle, ancienne ouvrière promue « technicienne maison11 » :

« Au back-end on a l’impression qu’ils sont plus chapeautés, c’est comme si c’était familial, c’est vraiment l’usine, tandis qu’en production [Fab.], il y a une petite touche qui fait qu’on est plus autonome, et qu’on se sent plus responsable… Au back-end, les postes sont moins cotés qu’en fabrication… On a l’impression qu’elles ne savent rien faire si leur chef n’est pas derrière, c’est l’impression que ça donne. »

22Comme Isabelle, les salariés du front-end nourrissent un sentiment de supériorité à l’égard des ouvriers du back-end, ils se sentent plus autonomes, plus libres et plus intelligents qu’eux. Ils se considèrent, en quelque sorte, moins ouvriers. De leur côté, les ouvriers du back-end sont davantage sur la défensive que sur l’offensive. Beaucoup ont le sentiment d’être délaissés et de toujours passer après les ouvriers de la « Fab » et certains en souffrent véritablement. Danièle, âgée de 35 ans, est l’une d’entre eux. Ouvrière chez XM depuis près de 15 ans au moment où je la rencontre, elle traverse une période difficile du point de vue professionnel. Elle se sent déconsidérée et la mise à l’écart dont le back-end fait l’objet participe de son état dépressif. Elle raconte qu’« il y a toujours eu et il y a toujours une différence entre le front-end et le back-end » et se remémore une anecdote qui, à ses yeux, symbolise le rejet dont les ouvriers de son secteur sont l’objet :

« Je me souviens… C’est au tout début que je suis rentrée chez XM, je dirais que c’était en 85. Il y avait eu une visite de XM par je ne sais qui, et il avait demandé – dans le service où on est c’est un bâtiment assez isolé – “c’est quoi le hangar là ?” ! ! ! Enfin bon, on était recyclé en hangar ! Mais la différence existe toujours. C’est, on en parlait encore le week-end dernier, il y a toujours une coupure, on ne mélange pas la “Fab” et le test [back-end]. »

23Certains ouvriers, les plus jeunes surtout, se découragent eux aussi d’un tel traitement. Aussi cherchent-ils à convaincre l’interlocutrice extérieure que je suis de l’utilité ou de la pénibilité de leur travail et de revaloriser ainsi leur activité quotidienne. D’autres, plus rares et plus aguerris, mettent en avant les qualités des ouvriers du back-end et se défendent bien de ressembler aux ouvriers de la « Fab », qu’ils jugent incapables de solidarité. C’est le cas de Caroline qui est une des femmes les plus âgées de l’entreprise et qui, à l’approche de la cinquantaine, rêve moins de reconnaissance hiérarchique que d’une bonne ambiance professionnelle :

« On a pas du tout cette mentalité (de concurrence), pas du tout à l’assemblage [back-end], Alors c’est pour ça que je m’y plais beaucoup plus, parce que bon si il y a un copain ou une copine qui n’a pas fini, tant pis on prend la relève et puis on ne dit rien. Il y a quelques trucs des fois qu’on a mal faits et que l’on peut rattraper, bah au lieu de dire : “untel a fait…”, ce qui se passe en “Fab” : “elle a fait telle bêtise j’ai été obligé de la rattraper”. Ça, ça va pas haut ! Alors que à l’assemblage pas du tout, pas du tout, ça se passe entre collègues si tu n’y arrives pas on va essayer de t’arranger, et c’est pour ça que la mentalité est beaucoup plus saine en assemblage qu’en fabrication. »

24Ainsi les stratégies de distinction repérées à l’égard des ouvriers traditionnels au début l’enquête, se rejouent au sein même de l’entreprise, autour des divisions de l’espace de production, de l’imaginaire associé à chaque type d’espace et des frontières objectives qui se dressent entre ceux qui y travaillent.

De la séparation au classement

25Mais, si les jalousies et rivalités qui opposent les ouvriers du front-end aux ouvriers du back-end s’adossent à l’espace physique qui sépare leur lieu de travail et aux caractéristiques de leurs espaces professionnels respectifs, elle repose aussi et surtout sur les frontières symboliques que la direction dresse entre eux. Celle-ci ne se contente pas de séparer physiquement les ouvriers au gré des nécessités de la production, elle renforce ces séparations spatiales et technologiques par d’autres formes de division.

  • 12 La disparité des salaires au sein même des équipes de travail rend difficile la comparaison. Les s (...)

26Elle leur confère tout d’abord une dimension symbolique qu’elle matérialise sous forme de différence de rémunération. Ainsi, chaque secteur est plus ou moins bien coté, plus ou moins valorisé par la direction. Les ouvriers du front-end, bien qu’eux-mêmes soumis à une classification interne, sont mieux rémunérés que ceux du back-end12. En 2000, à ancienneté identique, une femme travaillant du côté de la « Fab » touchait 1 300 francs de salaire mensuel de plus que sa collègue du back-end. Le salaire étant considéré comme un signe important de reconnaissance du travail fourni, par cette différence de traitement, la direction de XM semble dévaluer le travail des opérateurs du back-end. Il n’est alors pas surprenant de constater que ce pôle de production soit réputé pour rassembler « des trucs pas très compliqués » et que les ouvriers du front-end veillent à s’en distinguer.

27Outre les salaires, c’est aussi le type de salariés recrutés de chaque côté de la production qui accroît les différences liées à la technologie. La « Fab. », où le travail requiert peu de force physique, est paradoxalement un univers plus masculin que ne l’est le back-end. En 2000, près de la moitié des opérateurs du front-end sont des hommes contre moins du tiers au back-end. Cette répartition sexuée n’est évidemment pas sans accentuer les préjugés qui circulent de part et d’autre de ces pôles de production. Malgré les transformations sociales en cours depuis les mouvements féministes des années soixante et soixante-dix, les femmes demeurent identifiées à des êtres plus fragiles que les hommes, nécessitant plus d’encadrement et de soutien (Bourdieu, 1998). Leur prédominance au back-end conforte donc les préjugés sur le manque d’autonomie des ouvriers qui y travaillent. Ce déséquilibre genré renforce aussi l’impression qu’il existerait un fossé entre les opérateurs de la « Fab » et les autres. Leurs centres d’intérêt ne seraient pas les mêmes, comme l’explique un ouvrier du front-end :

« Bah, je pense qu’il y a une différence de politique, ce sont des extraterrestres pour nous et on est des extra-terrestres pour eux. Il n’y a pas d’histoire de prestige hein ! Ils ont autant de mérite, il n’y a pas de différence là-dessus. Maintenant, ils me diraient : “Est-ce que tu veux venir manger avec nous ?” »
Je ne sais pas trop parce qu’on a pas les mêmes centres d’intérêt au niveau discussion, on a… Je veux dire… nos discussions en pause sont, c’est assez spécial quoi, je dirais qu’on a des politiques différentes sur le travail, on a des horaires différents aussi, quant aux pauses c’est légèrement différent aussi. Ils ont une salle de pause eux dans leur bloc, donc déjà ils ont fait la différence, je veux dire les patrons ont fait la différence, puisqu’ils ont mis une salle de pause là-bas c’est que oui ils voulaient que les gens restent là-bas, ne bougent pas trop. »

28Par ailleurs, la direction envoie aussi les ouvriers qu’elle juge les moins compétents travailler aux côtés de ces femmes. Ainsi, un chef d’équipe m’explique que lorsqu’un ouvrier est trop peu dynamique et entreprenant et que le front-end est en sureffectif, c’est cet ouvrier qui est choisi pour rejoindre le back-end. Au final, ce sont les ouvriers les moins disposés au jeu participatif qui se trouvent rassemblés et relégués au back-end : les anciens, plus attachés à la solidarité ouvrière que leurs cadets, les femmes, qui tentent d’adapter leur réalité professionnelle à leur réalité familiale, ou les déçus du modèle participatif, qui ne parviennent plus à jouer le jeu du surinvestissement et de la compétition.

CONCLUSION

29L’exemple de XM et des différends qui opposent les opérateurs des deux pôles autour desquels s’articule la production permettent de saisir l’importance de l’espace dans l’imposition de nouveaux rapports sociaux au sein de l’entreprise. Dans cette entreprise de haute technologie, les luttes de classe ont effectivement fait place à des luttes interindividuelles ou interéquipes, structurées autour d’espaces physiques séparés. Aux anciennes barrières interstatutaires se substituent de nouvelles, intrastatutaires. Les salles de réunion ne sont plus réservées aux administratifs et à l’encadrement et les ouvriers n’ont plus d’espace commun pour partager leur pause ou leur repas. Certains ouvriers se sentent donc plus proches des techniciens que de leurs homologues des autres secteurs. Cependant, si l’organisation de l’espace, dans sa dimension physique, est un vecteur important de rapprochement ou de distanciation entre salariés, il l’est surtout parce que la direction en fait un véritable outil de management : elle investit les différents espaces en y associant une valeur symbolique, salariale ou une population particulière. C’est la superposition de ces différentes formes de séparation (physique, symbolique, sexuée, statutaire) qui légitime le management participatif, le rejet de la culture ouvrière traditionnelle et contribue au délitement du collectif ouvrier.

Notes

1 On peut notamment se référer à : Beaud, Pialoux, 1999 ; Terrail, 1990 ; Schwartz, 1992 ; Verret, 1992.

2 Par souci d’anonymat, les noms de l’entreprise et des ouvriers ont été modifiés.

3 Certains enquêtés ont été interviewés à plusieurs reprises. Un des chefs d’équipe rencontré à l’occasion d’une précédente étude et auprès de qui une dizaine d’entretiens ont été menés de 1999 à 2004, a été un important informateur du fonctionnement et des transformations de l’entreprise depuis sa création.

4 « L’ouvrier traditionnel » est à considérer comme un idéaltype. Cet ouvrier porte en lui un ensemble de caractéristiques et de valeurs et pourrait se définir comme suit : c’est un ouvrier peu scolarisé, nourri d’une culture anti-école, qui occupe un travail physiquement éprouvant. Il est attaché à la division « eux-nous » ainsi qu’à la solidarité et au conformisme. Il est plus généralement fier du groupe ouvrier et de ses valeurs. Voir : Hoggart, 1970. Voir aussi : Schwartz, 1990.

5 Dans le courant des années 1970, l’hégémonisme longtemps indiscuté de l’Organisation scientifique du travail semble atteindre ses limites de sorte que les techniques de gestion et de contrôle du personnel sont repensées. Une nouvelle forme de management – le management participatif – se diffuse alors largement au sein des entreprises donnant l’impression de reléguer le taylorisme au rang des méthodes désuètes. C’est à ce nouveau modèle de management que s’adosse l’organisation de l’usine naissante de XM.

6 Cette technique managériale, sous-tendue par une idéologie de la transparence, du communautarisme et de la démocratie, contribue aussi à répondre aux syndicats qui, depuis le début des années 1970, ne réclament plus seulement des augmentations de salaires, mais également une croissance d’autonomie et de responsabilités dans le travail.

7 Un des enjeux de ce management est de faire glisser la gestion des conflits des syndicats vers la hiérarchie ou, en d’autres termes de les institutionnaliser de manière à les cadrer et les contrôler. Cette institutionnalisation peut se dérouler de deux manières, soit par le biais du syndicat adouci par différentes mesures (promotions individuelles pour les plus militants…), soit par le déploiement de dispositifs de négociations entre la hiérarchie et les ouvriers. À ce sujet, voir : Dubois, 1981.

8 Ces techniques peuvent être les suivantes : le tutoiement de rigueur entre tous les salariés de l’entreprise XM, l’incitation à la formation interne, ainsi que les sollicitations pour participer aux groupes de réflexion et de travail, régulièrement mis en place pour accompagner le lancement de tel ou tel projet.

9 Aux séparations physiques s’ajoutent les séparations temporelles puisque les équipes se relaient en 3/8, dans chaque secteur de production. Dans le cadre de cet article, nous ne nous intéresserons cependant qu’aux segmentations liées à l’espace physique.

10 Les équipes du matin peuvent, par exemple, accuser celles de nuit de mal faire leur travail et de laisser volontairement une surcharge de travail aux équipes suivantes en nettoyant mal leur poste ou en laissant une tâche en cours.

11 Les opérateurs comme Isabelle ne se nomment pas eux-mêmes « technicien maison », mais « technicien ». Cependant le statut qu’il désigne est obtenu suite à une formation interne à XM et n’a aucune validité en dehors de l’entreprise.

12 La disparité des salaires au sein même des équipes de travail rend difficile la comparaison. Les salaires varient selon le nombre de formations réalisées, le nombre de machines que l’opérateur sait faire tourner, l’ancienneté, le type de journée de travail (3/8, régulière, de nuit)…

Auteur

© Presses universitaires de Rennes, 2011

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