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La mondialisation, stade suprême du capitalisme ?

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Wladimir Andreff

La technologie

La redistribution des cartes, le cas de l’automobile et de l’électronique1

Michel Delapierre et Lynn Mytelka

Texte intégral

  • 1 Les auteurs remercient Wladimir Andreff pour sa relecture attentive et ses conseils. Ils demeurent (...)
  • 2 Michalet Charles-Albert, Le Capitalisme mondial, Nouvelle édition, Paris,PUF, « Quadrige », 1998, (...)
  • 3 Boyer Robert et Durand Jean-Pierre, L’Après-fordisme, Paris, Syros, 1993.

1La crise qui touche aujourd’hui l’économie globalisée, crise d’abord financière et ensuite industrielle, va marquer et nécessiter le passage à une autre phase de la mondialisation. Elle incite à la mise en place de nouvelles hiérarchies entre les dimensions de l’économie mondiale, Mais, plus encore, elle conduit à une modification de l’ensemble de ses dimensions avec l’apparition d’une dimension supplémentaire qui vient se combiner avec les échanges, la production et le financement mises en évidence par Charles-Albert Michalet2 : la connaissance. Le dépassement des contraintes rencontrées au sein du système de l’économie mondiale dans la fin de la première décennie du deuxième millénaire implique un renouvellement fondamental des modes de produire et de consommer caractéristiques des étapes antérieures. Une nouvelle contrainte dominante, celle de l’innovation continue, implique des formes entièrement nouvelles d’organisation dans la fabrication et la distribution des produits hors du cadre défini par le fordisme3.

2Les aspects nouveaux de la hiérarchie actuellement en évolution combinent le jeu dialectique du particulier, tel qu’il ressort des conditions locales d’activité, et de l’universel, qui renvoie au caractère global des espaces de production et des marchés. Elle se traduit par une redistribution des cartes au sein des industries mondiales selon des calendriers spécifiques au sein de chaque espace d’industries. En tout premier lieu les courants d’innovation qui touchent aussi bien la définition des produits et des services que les modalités de leur production et de leur commercialisation et les formes de leurs financements permettent l’irruption de nouveaux entrants dans les oligopoles existants ainsi que de nouveaux secteurs industriels ouvrant au franchissement des barrières établies. On assiste, en second lieu, sur la base des avantages offerts par certains territoires, à l’émergence de nouvelles puissances nationales, qui offrent à leurs firmes domestiques des conditions de coûts de production, de financement et de croissance sur leurs marchés locaux qui leur ouvrent l’accès à l’économie mondiale. Ces nouveaux espaces de concurrence ouvrent un champ de transformation des oligopoles mondiaux traditionnels.

  • 4 Ernst Dieter et Ravenhill John, « Convergence and diversity : How globalization reshapes Asian pro (...)

3Les transformations qui apparaissent dans l’économie globalisée touchent les formes d’organisation des firmes et des industries. Les entreprises, confrontées à la contrainte de valorisation de leur capital pour leurs actionnaires et à l’exacerbation de la concurrence, externalisent leurs activités faiblement rentables ou non stratégiques. Les formes de gouvernance dans les groupes ne passent plus systématiquement par le détention du capital des filiales. Les contrats de fourniture de services et de sous-traitance, les alliances et les coopérations deviennent systématiques. Les firmes se structurent en réseaux sous la direction d’un centre stratégique4. La formation de ces réseaux a permis l’émergence de nouveaux entrants, souvent issus de fournisseurs ou de sous traitants qui ont développé leur capacité de proposer de nouveaux produits et de nouvelles solutions en surmontant les barrières à l’entrée érigées autour des oligopoles traditionnels et maintenant érodées.

4Cette contribution s’attache à l’analyse de ces tendances sur la structuration et les comportements des entreprises multinationales, acteurs déterminants de ces transformations. Elles sont en train de se réorganiser afin de se doter des capacités de renouveler en permanence leurs offres et leurs structures de production et de commercialisation. Dans un premier temps nous procéderons à la description des formes d’organisation atteintes à la fin de la dernière période d’organisation du système de l’économie mondiale avant, dans un deuxième temps de chercher à préciser les grandes orientations d’évolution tant du système pris dans sa logique d’ensemble que de ses acteurs industriels. Nous nous appuierons sur deux études de cas illustratifs, celui de l’automobile qui peut être considéré comme caractéristique du stade fordiste parvenu à l’épuisement de ses possibilités de développement et celui de l’électronique qui préfigure, dès son apparition, un certain nombre des éléments significatifs de ces nouvelles stratégies.

L’émergence de nouveaux entrants originaires des pays en développement

  • 5 La retro-ingénierie (reverse engineering) est une pratique ancienne qui revient à copier une nouve (...)

5Le développement économique a historiquement bénéficié de la diffusion de la nouvelle connaissance selon des processus tels que la rétro-ingénierie5. Au fur et à mesure que l’industrie devenait plus intensive en connaissance et que la concurrence était plus fondée sur un processus continu d’innovation, la connaissance elle même est devenue un actif clé et sa nature propriétaire préservée par des brevets. Cette protection a été renforcée par un resserrement de la législation sur la propriété industrielle issue des nouvelles règles établies dans le cadre de l’accord sur les Aspects des Droits de la Propriété Intellectuelle Relatifs au Commerce (TRIPs) au sein de l’accord de Marrakech à l’origine de l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) en 1994.

  • 6 Mytelka Lynn, « Licensing and technology dependance in the Andean group », in World Development, v (...)

6Bien antérieurement, néanmoins, il était devenu évident que les firmes, dans la plupart des pays en développement, avaient tiré peu d’enseignements des licences et des filiales communes et, sauf à de rares exceptions, n’étaient pas parvenues à se doter de capacités d’innovation6. C’était particulièrement avéré dans l’industrie automobile où l’investissement direct jouait un rôle important et dont la dominance allait s’accroître dans la période des décennies 1980 et 1990 alors que les pays en développement s’engageaient dans des phases de crises économiques et d’endettement. Malgré ces barrières au rattrapage il y eut quelques exceptions, dont celle de la Corée du Sud.

  • 7 Kim Linsu, « Crisis construction and organizational learning : Capability in catching up at Hyunda (...)
  • 8 Ibid.
  • 9 Kim Linsu, « The multifaceted evolution of Korean technological capability and its implications fo (...)

7La comparaison des processus d’apprentissage et des performances commerciales de deux firmes coréennes, Hyundai Motors, une entreprise appartenant au plus important chaebol et Daewoo Motor, une filiale commune entre GM et le deuxième plus grand chaebol coréen, est particulièrement illustrative. La première a adopté une approche plus proche de celle de Toyota et de Honda dont la pierre angulaire était la conduite déterminée d’un procès de maîtrise de la technologie importée avant de s’engager rapidement dans le développement de recherches et d’innovations en interne. Cette stratégie a été facilitée par sa décision formelle, en 1967, d’entrer dans l’industrie automobile sans aucune participation étrangère au capital7. Elle a reçu une impulsion majeure quand le gouvernement coréen a procédé, suite à la première crise pétrolière, à un changement radical de politique et a demandé aux constructeurs domestiques de passer de l’assemblage de modèles importés à partir de CKD (complete knock down où collection de l’ensemble de toutes les pièces nécessaires au montage d’une automobile) au développement de voitures conçues sur place8. Hyundai, ayant obtenu des licences technologiques de multiples sources et appris comment les combiner dans un système de production de masse efficace a développé son premier modèle indigène, la Pony, avec 90 % de contenu local en 1975 et a rapidement amélioré sa qualité dans les années suivantes par des efforts importants de R & D9. La firme est parvenue à se fournir localement en pièces et composants aussi rapidement grâce à l’expérience de fabrication développée en Corée par le Japon durant la période de domination coloniale et les développements qui ont suivi dans la production et l’entretien de pièces automobiles dans le pays pendant la seconde guerre mondiale. Au début des années 1980 Hyundai était à même de mettre rapidement en place ses lignes de fabrication.

  • 10 Ibid.

8Daewoo accusait un retard marqué. Linsu Kim l’explique de la manière suivante : « contraint par les objectifs globaux de GM, Daewoo s’est appuyé uniquement sur GM pour l’apport de technologie, et a relativement peu fait pour la mise au point de sa propre compétence technologique et encore moins pour la conception de ses propres produits10 ». Ce n’est que lorsque Daewoo a repris la gestion des mains de GM en 1983 qu’il a établi un centre de recherche et mis l’accent sur la productivité et la qualité. Des conflits permanents avec son partenaire ont conduit à leur séparation en 1992, sa capacité de rattrapage en a été cependant amoindrie et Kia, plus petite, a dépassé Daewoo. Cet héritage allait avoir un impact important sur la capacité de Daewoo Motor à faire face à la crise financière asiatique qui a débuté en 1998.

9En 1986, Hyundai a pris une avance encore plus marquée lorsqu’il a commencé à vendre des voitures aux USA. En 1989 il a ouvert une unité d’estampage et d’assemblage au Québec avec un important soutien financier du Québec et du Gouvernement fédéral canadien. Cependant, l’usine a fermé quatre ans plus tard suite aux déboires de Hyundai avec des voitures de médiocre qualité et un défaut de services après-vente. Néanmoins, Hyundai s’est rapidement repris et a investi dans les aspects qualité, design, fabrication et recherche de long terme, nécessaires au développement de ses ventes aux États-Unis.

  • 11 « The death of Daewoo », in The Economist, 12 août 1999.

10La crise financière asiatique a provoqué une réorganisation substantielle de l’industrie automobile coréenne. Le groupe Daewoo a été acculé à la faillite, en grande partie provoquée par son manque de flexibilité et des erreurs de gestion financière11. Le chaebol a été dissout et GM a racheté la société mais en conservant le nom, en Corée et au Vietnam seulement. Ailleurs les voitures fabriquées par GM-Daewoo ont été rebaptisées, pour la plupart, en Chevrolet. Kia Motors, le deuxième groupe automobile Coréen a également été conduit à la faillite et fut mis en vente aux enchères avec Asia Motors sa division de camions. Il fut racheté en bloc par Hyundai en 1998. Samsung Motors a été acquis par Renault et Hyundai a survécu à la crise grâce à une alliance stratégique avec Daimler-Chrysler qui prit une participation de 15 % à son capital. La crise a également eu un impact majeur sur les producteurs coréens de pièces détachées automobiles. « Plus de la moitié des 10 premiers producteurs coréens de pièces pour l’automobile (en termes de chiffre d’affaires) y compris Delphi Korea et Halla Climate Control ont des connexions directes ou indirectes avec des sociétés étrangères ». Hyundai, cependant, ainsi que nous le verrons plus loin, a effectué un retour formidable.

  • 12 Un autre exemple est fourni par le Canada, où les firmes canadiennes qui avaient conclu, au moment (...)

11Les cas de Hyundai et Daewoo mettent en lumière deux aspects importants. Il est plus difficile à des filiales à 100 % et à des joint ventures, dans cette industrie, de parvenir à un rattrapage dans la mesure où leur production est cadrée par les stratégies globales des maisons mères ou des partenaires dominants12. Il faut un effort déterminé de la part des filiales à 100 %, filiale atelier ou filiale relais, pour convaincre la direction du groupe de l’autoriser à passer à la fabrication d’autres modèles, de travailler plus étroitement avec des fournisseurs locaux et de se doter de capacités domestiques de conception ou de recherche, pour qu’un rattrapage surtout dans une industrie en transformation rapide puisse s’enclencher. En l’absence d’une telle stratégie d’apprentissage par les accords de licence et les opérations conjointes, avec le support de politiques de la part des gouvernements qui poussent les constructeurs automobiles à établir des capacités propres de recherche et de développement, le rattrapage par les pays en développement dans l’automobile est difficile sinon impossible, ainsi que l’illustre le cas de Daewoo. Plus important encore, la construction de telles capacités ajoute à la flexibilité de l’entreprise qui lui permet de faire face aux nouveaux défis et de résister aux crises.

  • 13 Cimoli Mario et Katz Jorge, « Structural reforms, technological gaps and economic development : A (...)
  • 14 Da Rocha Angela et Arkader Rebecca, « Strategic Movements of Firms in Response to the Globalizatio (...)
  • 15 Miozzo Marcela, « Transnational corporations, industrial policy and the war of incentives : The ca (...)

12Les firmes latino-américaines et notamment celles de l’Argentine, du Brésil et du Mexique sont entrées dans l’industrie automobile principalement comme licenciés et dans des filiales communes alors que les entreprises américaines et européennes s’y sont engagées par l’exportation de voitures avant de créer des filiales relais pour produire leurs modèles. À l’origine ceci procéda souvent par l’exportation d’ensembles CKD pour assemblage local. Les prix de ces véhicules étaient alors nécessairement plus élevés et les assembleurs étrangers ont cherché à protéger leur marché par le biais des tarifs douaniers. Les déficits commerciaux ont rapidement incité les pays a rehausser leurs tarifs sur les pièces et les composants pour automobiles importés et d’ériger des législations pour imposer des règles de contenu local ou, en l’absence de producteur local, d’équilibre des importations et des exportations de produits automobiles. Tous les pays qui ont édicté de telles politiques ne se sont pas engagés dans une stratégie déterminée d’apprentissage pas plus qu’ils n’ont défini des politiques pour faciliter la création d’assembleurs ou de fabricants de pièces détachées compétitifs au plan mondial. Lorsque de telles capacité furent développées, en Argentine ou au Brésil par exemple, les crises financières et la libéralisation brutale des marchés débouchèrent sur des vagues de faillites et à la perte des compétences en ingénierie chez la première13 et au rachat des fournisseurs locaux de pièces détachées et de composants chez le second14. Le maintien de l’industrie au cours de la période de la crise, dans l’un et l’autre de ces pays, a été permis par la croissance des échanges entre eux à partir de la signature d’un premier protocole bilatéral pour l’automobile, en 1988. Il a été accompagné de deux autres changements, la mise en place de politiques pour incorporer les technologies les plus développées et la décision de développer la spécialisation du commerce bilatéral dans les secteurs de l’automobile et des pièces détachées15.

13Le Mexique a adopté une politique similaire à celle suivie par les autres pays d’Amérique Latine lorsqu’ils se trouvèrent confrontés, en 1962, à une crise de la balance des paiements. Il édicta le premier de ses décrets consacrés à l’automobile imposant aux entreprises d’assemblage, quelles soient domestiques ou étrangères, d’augmenter le contenu local ou de compenser leurs importations par des exportations. Plusieurs firmes étrangères se retirèrent alors du marché mexicain. Elles n’y revinrent pas avant le début des années 1980 quand la crise financière mexicaine conduisit le gouvernement à adopter le programme de stabilisation préconisé par le FMI avec des mesures de libéralisation des échanges et des flux de capitaux. La vague de fusions et d’acquisitions qui en résulta se conclut par l’élimination de la plupart des sociétés automobiles sous capitaux mexicains.

  • 16 Carillo Jorge, « Industrial upgrading in Mexico : The case of General Motor in the maquiladora ind (...)

14Bien que le Mexique soit un important producteur et exportateur de pétrole, les offres d’emploi, particulièrement le long de la frontière avec les USA, étaient peu nombreuses. Pour faire face à ce problème, le gouvernement mexicain, en 1965, favorisa le développement des activités des maquiladoras, tournées vers les exportations et leur extension graduelle au-delà des activités manufacturières traditionnelles jusqu’à inclure les industries de fabrication d’automobiles et de pièces automobiles. Les modes de réponse des sociétés automobiles étrangères au Mexique à ces évolutions des politiques sont mis en évidence par le rôle assigné par GM à ses unités mexicaines16. Des années 1930 aux années 1970, GM Mexique a assemblé des pièces importées pour le marché mexicain. À partir des années 1970, en application des nouvelles règles douanières établies par les États-Unis qui permettaient les importations et les exportations, hors taxe, de pièces détachées pour transformation à l’étranger et face à la croissance des salaires aux États-Unis, le groupe a démarré des activités de production de pièces détachées dans les maquiladoras.

  • 17 Bennet Douglas et Sharpe Kenneth, Transnational corporations versus the state : The political econ (...)
  • 18 Byron Pope, « Mexico auto industry poised for growth in 2010 », in WardsAuto.com, 18 mars 2010, ht (...)

15À l’époque de la mise en place de l’ALENA, en 1995, les constructeurs automobiles mexicains étaient tous détenus par l’étranger et plusieurs combinaient des modalités de type relais et atelier17. Mais il leur manquait le niveau de qualité de prix et de délais de livraison attendus des fournisseurs de premier rang menacés par les nouveaux entrants originaires du Japon, attirés au Mexique pour accéder par l’intermédiaire de l’ALENA, au marché nord-américain et par GM et Ford qui avaient réorganisé leurs activités afin de servir le marché US à partir du Mexique. La constitution de l’ALENA a également fait de l’industrie automobile mexicaine un des nouds de l’ensemble tripartite latino-américain de pays producteurs de pièces pour l’automobile. En 1994, par exemple, GM a introduit sa seconde génération d’Opel Corsa à partir de l’Espagne sur le marché mexicain sous le nom de Chevrolet Chevy et, deux ans plus tard, a commencé à la produire dans son unité d’assemblage de Ramos Arizpe. Avec l’introduction de la Corsa III, les modèles plus anciens ne furent plus fabriqués dans les usines européennes de GM mais continuèrent de l’être au Mexique, au Brésil et en Argentine. Ultérieurement, les dessinateurs mexicains reprirent le dessin de la Chevy et renforcèrent son moteur. La Chevy 2009 fut néanmoins redessinée à Detroit. La dépendance à l’égard des constructeurs automobiles américains, particulièrement de GM, et des fournisseurs de premier rang a provoqué une rupture immédiate et profonde dans les productions et les exportations mexicaines en 2008 et 200918.

Le changement des règles du jeu. Les industries en réseau

16Autour du passage au troisième millénaire le paysage industriel a pris une coloration fortement marquée par le rôle dominant des contraintes financières, des contraintes d’innovation et de diffusion des connaissances et des contraintes de développement des débouchés commerciaux.

17Les investisseurs recherchent un niveau important de valorisation de leur capital. Les fonds de pension qui collectent des montants très élevés de capitaux sélectionnent les segments en croissance rapide au détriment des industries les moins rentables. Dans le même temps la mondialisation des marchés et des industries fait augmenter les tailles optimales de très nombreuses activités, c’est le cas dans l’automobile ou dans l’électronique où les capitaux nécessaires pour la mise au point et la fabrication de chaque ligne nouvelle de semi-conducteurs demandent des sommes de plus en plus importantes qui échappent désormais, sauf rares exceptions à la plupart des entreprises. Les gouvernements, dans quelques pays émergents sont alors amenés à soutenir des tentatives de création d’industries avec une dynamique globale en perspective.

18Dans un contexte de fort climat concurrentiel, la connaissance, ainsi que nous l’avons signalé, est devenu un facteur incontournable de compétitivité. Elle peut apporter des avantages spécifiques à ses détenteurs, avantages relativement appropriables et générateurs de rentes d’oligopole. La connaissance ne garantit pas, néanmoins, un avantage définitif, elle est reproductible par imitation ou contournée par l’innovation. L’avance technologique, dans le sens où il faut y intégrer les nouveaux produits, les nouvelles procédures de fabrication avec les nouveaux modes d’organisation des marché ou des structures industrielles, doit être renouvelée de manière permanente et requiert donc des efforts continus d’innovation. La connaissance innerve tous les stades d’activité au sein des industries.

  • 19 On peut également noter que les fournisseurs peuvent se développer jusqu’à devenir concurrents de (...)

19La production de connaissance, dans la mesure où cette dernière est étroitement intégrée aux activités industrielles peut faire l’objet d’opération d’outsourcing et d’offshoring vers les pays émergents dotés d’une offre abondante de personnels scientifiques qualifiés, formés sur place ou de retour de formation dans les pays industrialisés. La poursuite des stratégies de fragmentation dans l’industrie des semi conducteurs a ainsi vu apparaître de nouveaux intervenants spécialisés, travaillant sous contrat et offrant des services aux constructeurs ou vendeurs OEM. Les donneurs d’ordre ont trouvé des fournisseurs dit EMS pour Electronic Manufacturing Services qui prennent en charge la totalité de la chaîne de valeur du donneur d’ordre, c’est-à-dire la fabrication avec dans certains cas appel à des sous traitants de second rang, la logistique c’est-à-dire la gestion des flux d’intrants, des sous-ensembles et des produits finaux jusqu’à la livraison au détaillant ou au consommateur et même à l’après-vente, Leur compétitivité et leur intérêt pour le client est leur taille d’activité, leur souplesse de réaction et une économie en capital. Une autre catégorie de service, en relation directe avec l’importance de la technologie est celle des ODM ou Original Design Manufacturer qui prennent en charge, pour le compte d’une entreprise cliente, la conception et la fabrication de produits que celle-ci commercialise sous son nom propre. C’est ainsi que l’on peut trouver, dans l’industrie électronique des produits identiques comme des imprimantes, des scanners ou des moniteurs TV vendus sous des marques différentes et concurrentes et, dans l’automobile des plateformes communes à plusieurs modèles de groupes eux mêmes concurrents19.

20Il en ressort que de nombreuses firmes conçoivent des produits intermédiaires ou des produits finis pour des clients qui peuvent s’adresser à des marchés distincts. Les composants électroniques irriguent aujourd’hui un très large espace d’application, des produits industriels à ceux destinés au grand public, des ordinateurs aux automobiles, en passant par les téléphones et les tablettes de jeu. Dans ces conditions les relations d’approvisionnement ne sont plus aussi étroitement intégrées dans une frontière d’industrie bien délimitée comme au temps des oligopoles verticalement intégrés. Les industries, elles mêmes, sont plus difficilement identifiables. Nous avons vu que les firmes réseau sont formées de l’entrecroisement d’unités, filiales et de fournisseurs juridiquement distincts qui, pour certains d’entre eux, participent à plusieurs réseaux et que les frontières des firmes en sont brouillées. Les industries présentent aujourd’hui une physionomie du même ordre sous forme d’une imbrication de réseaux de firmes appartenant à des segments autrefois disjoints.

21La remise en cause des positions acquises entraîne une redistribution des cartes plus permanente encore et plus fréquente. Cette redistribution peut elle donner une chance à de nouveaux entrants, en provenance des pays en développement émergents de prendre place dans le peloton des leaders industriels.

22L’expérience de l’industrie automobile en Chine et en Inde a marqué une nouvelle ère avec l’entrée de nouveaux venus originaires du Tiers monde. L’un et l’autre pays utilisent un processus volontaire d’apprentissage afin de fabriquer des voitures pour le marché domestique grâce à des accords de licence et des filiales communes avec des producteurs automobiles américains, japonais et européens désireux de pénétrer, par des filiales relais, sur ces marchés nouvellement ouverts. Chacun de ces pays dispose de sociétés qui ont lourdement investi dans des activités de recherche et de développement innovantes localement (Mahindra et Mahindra, Tata) et au travers d’acquisitions fondées sur la connaissance, tel l’achat de Volvo par Geely aussi bien que par leur établissement sur les segments avancés de la gamme comme par l’achat de Jaguar par Tata.

  • 20 Veloso Francisco et Kumar Rajiv, Automotive supply chain : Global trends and Asian perspectives, b (...)

23La plupart des analyses ont peu mis l’accent sur les contrastes qui apparaissent dans les efforts de la Chine et de l’Inde, d’encouragements aux producteurs locaux à bâtir une industrie à forte capacité de croissance face aux autres pays qui ont suivi des politiques d’ouverture du marché et sur leurs impacts sur l’industrie globale. D’après Francisco Veloso « la plus grande part de la croissance de l’industrie survient en dehors de la Triade avec l’Amérique du Sud qui trace la voie... l’évolution, en Chine et en Inde, sera plus lente parce que leur niveau économique de développement est bien inférieur à celui du Brésil20 ». En 1998, il n’y avait aucun constructeur automobile chinois ou indien dans la liste des 20 premiers producteurs mondiaux en termes du nombre de véhicules. En 2009, trois sociétés chinoises, Chang’An, Beijing Automotives et Dongfeng Motor se situaient en 13e, 18e et 20e position. À elles trois elles contribuaient à 4 % de la production mondiale. L’indien Tata faisait également partie du peloton des 20 premières, à la 19e place avec 1 % de la production. Ces nouveaux entrants pourront-ils se maintenir ou vont ils reperdre le terrain conquis ?

24L’industrie automobile mondiale du nouveau millénaire connaît une transition majeure. Contrairement aux décennies antérieures où la technologie changeait lentement, la prise de conscience de la nécessité de reconfigurer le système de mobilité personnelle s’est graduellement imposée. Ceci a renforcé l’intensité de la concurrence et l’importance de la recherche et du développement dans ce mouvement, dans la mesure où il n’y avait alors aucun projet dominant pour le futur. La création de marchés pour de nouveaux types de véhicules-petites voitures, voitures à bas prix, voitures économes voitures à piles à hydrogène et les divers nouveaux carburants comme l’éthanol ou les biodiesels, les voitures à batterie rechargeable, les hybrides qui utilisent des batteries et des piles à hydrogène-et le besoin de nouvelles productions d’énergie avec les infrastructures adaptées créent de nouvelles contraintes à la conclusion d’alliances de R & D afin de partager la connaissance entre les fournisseurs d’éléments et de tentatives pour trouver des partenaires pour lancer de forts volumes de production. Ces tendances ont généré la crainte que de telles alliances n’amoindrissent la domination des compagnies automobiles existantes avec une perte de contrôle sur certains points de la chaîne de valeur. Ces nouveaux arrivants sont-ils à même de concurrencer les anciens ? Les deux exemples ci-après illustrent les types d’évolution qui sont à l’œuvre dans l’industrie automobile. L’un et l’autre combinent d’importantes dépenses pour la recherche et le développement sous la pression de la concurrence et la possibilité d’obtenir le genre d’avantage du précurseur atteint par Toyota quand il a transféré la concurrence des voitures à piles à hydrogène vers les hybrides. Les hybrides vont ils pouvoir augmenter leurs ventes ou seront ils remplacés par quelque chose de nouveau ? Le deuxième cas est donné par le processus de rattrapage extrêmement rapide de la Chine avec sa décision d’entrer directement dans la production de véhicules électriques. La Chine pourrait alors devenir le plus important producteur de voitures électriques dans un délai très limité à la condition que ce type de véhicules représente le futur dans le court et le moyen terme.

  • 21 Mytelka Lynn, « Hydrogen fuel cell and alternatives in the transport sector : A framework for anal (...)

25Au milieu de la décennie 1990, les piles à combustible vinrent à être considérées comme une technologie prometteuse pour le secteur des transports21. Une petite société canadienne, Ballard, qui conduisait alors des travaux de recherche sur les batteries à ions de lithium a remporté un concours du gouvernement canadien pour le développement de piles à hydrogène. En 1996 le concept de pile à membrane d’échange de protons (PEM) a fait ses preuves. Comme d’autres industries intensives en recherche en cette période, le rythme de changement technologique a stimulé la formation d’alliances inter-firmes. Les deux principales alliances pour les piles à hydrogène ont présenté des différences de construction significatives. La première a été centrée sur Ballard, selon un modèle provenant du secteur du traitement de l’information, avec des réseaux tissés autour de systèmes de composants combinés et de leurs constructeurs comme Intel pour les semi conducteurs et Microsoft pour le logiciel. L’alliance a été conclue en 1997 par la prise d’une participation de Daimler-Benz de 25 % dans le capital de Ballard, rejoint peu après par Ford avec une participation de 13,5 % et par Shell qui travaillait au développement du combustible pour les nouvelles générations de voitures à pile à hydrogène. La seconde avait pour pivot General Motors et a adopté une conception plutôt caractéristique du secteur de la biopharmacie où les grandes firmes d’assemblage occupent le noud de réseaux formés de plus petites sociétés verticalement intégrées. Ce type de réseau s’est également développé lors de l’apparition du concept.

  • 22 Yarime Masaru, Shiroyama Hideaki et Kuroki Yusuke, « The strategies of Japanese auto industry in d (...)

26Aucune de ces alliances n’a survécu au bouleversement radical des règles du jeu qui est survenu lors de l’introduction de la Toyota Prius, sur le marché japonais en décembre 1997 avant son lancement aux États-Unis en août 2000. Dès lors, les autres constructeurs automobiles ont dû faire face à un problème plus immédiat que la mise au point de voitures à piles à hydrogène. Ils ont dû se mettre au niveau le plus rapidement possible avec le Japon et produire leurs propres hybrides. Honda qui avait travaillé sur des hybrides piles à hydrogène/moteurs à essence et piles à hydrogène/piles à ultra condensateurs, commercialisa son premier hybride, la Insight, en 1999 et une Civic hybride fut lancée aux États-Unis en 200122.

  • 23 Voir HyRaMP European Regions and Municipalities partnership for Hydrogen and Fuel Cells abrité par (...)

27L’hybride a conservé son avance pendant dix ans sur le peloton des firmes engagées dans la course à la voiture propre et verte du futur, à une époque de changements très rapides dans l’industrie automobile. À la fin des années 1990, la réduction du coût des piles à hydrogène avait peu progressé et il était difficile de trouver des investisseurs pour assurer le financement des infrastructures, les autobus à piles à hydrogène (par opposition aux voitures) ont sonné le glas de cette option. On assiste aujourd’hui à un autre surgissement en Europe où des partenariats municipaux en Scandinavie et, à l’heure actuelle, en Allemagne cherchent à garantir un marché et à induire le développement d’infrastructures23. On trouve derrière ce mouvement des constructeurs automobiles comme Daimler-Benz et Hyundai, avec des villes européennes depuis Arnhem jusqu’à Londres. Le 31 janvier 2011, quatre pays nordiques-la Suède, le Danemark, la Norvège et l’Islande-ont signé un mémorandum d’accord avec Hyundai-Kia pour engager une collaboration pour l’introduction de véhicules électriques à piles à hydrogène non polluants (FECV). La technologie est celle de Hyundai son but est de devenir l’un des constructeurs de pointe sur le marché mondial des FECV. Daimler-Benz va introduire en 2011, sa première série de voitures à pile à combustible. La course est lancée.

  • 24 Liu Ping Qing, Sui Hua Jie et Gu Qiang, « The global value chain and China automotive industry upg (...)
  • 25 « Beijing Show : Chinese Capital to Have 500 EV Taxis by Year-End », in Just-Auto, 26 avril 2010, (...)

28Et elle est plus complexe que jamais. Les hybrides seront toujours disponibles ainsi qu’un certain nombre de véhicules électriques. La Chevy Volt de GM, la première gamme étendue de voitures électriques est actuellement parvenue chez les revendeurs en Amérique du Nord. La Leaf de Renault-Nissan y sera bientôt. Mais, plus impressionnant encore, c’est le grand nombre de producteurs chinois d’automobiles qui ont mis au point et sont actuellement en train de fabriquer des voitures électriques afin de répondre aux critères drastiques de réduction de la pollution urbaine qui contraignent l’industrie automobile dans ce pays. La Chine, ainsi que le mentionnent un certain nombre d’analystes, « demeure fortement dépendante des conceptions et des savoir faire techniques étrangers24 », mais ceci semble plus concerner les technologies antérieures et les modèles haut de gamme. Cela permet de prendre en compte les acquisitions du type de celles du rachat par Geely de Volvo à Ford en 2010 et les nouvelles filiales communes de Beiqi Foton Motor Auto Finance avec Daimler pour ses compétences dans les moteurs diesels et les systèmes d’échappement pour camions tout en développant ses propres taxis électriques dont 500 étaient destinés à être vendus à Pékin fin 201025. BYD le sixième plus gros constructeur automobile chinois, a bénéficié d’une bonne progression pendant ses premières années mais fut assez durement touché par la crise financière. Il envisageait de vendre des véhicules électriques aux État-Unis malgré son absence de réseau commercial ou d’après-vente sur place. Tout se passe comme une répétition de l’aventure de Hyundai. Alors que la Chine compte désormais quatre compagnies disposant déjà ou étant proches d’y parvenir, de voitures électriques sur le marché national, il semble présomptueux de vouloir déjà s’engager sur les marchés étrangers. L’exemple de Hyundai devrait être médité.

  • 26 Brown Clair et Linden Greg, Offshoring in the semiconductor industry : A historical perspective, W (...)

29Au début des années 2000 l’Asie du Sud-Est assurait la plus grande part de la production des produits électroniques. Le segment des semi-conducteurs était sujet à des opérations offshore très probablement au dessus de 95 % de la production des firmes américaines26. Le volume des opérations d’abord d’assemblage puis de production de semi-conducteurs en Asie a rapidement induit l’apparition d’une offre de services par des entreprises locales. Elles ont développé un ensemble de compétences et ont progressivement accru leur implication dans l’industrie et ont très sensiblement augmenté leurs compétences et leur savoir faire.

  • 27 Choung Jae-Yong, Hwang Hye-Ran, Choi Jin-Ho et Rim Myung-Hwan, « of latecomer firms from technolog (...)

30Des firmes locales se sont engagées dans la fabrication de composants standard dans lesquels elles pouvaient mettre en valeur leur avantage de coûts. Samsung, un groupe coréen, s’est ainsi lancé, en 1983, dans la production de composants mémoire dans le même temps qu’il s’engageait dans des travaux de recherche et de développement. Il est très rapidement parvenu à un niveau technologique mondial au point de parvenir la même année à mettre au point une mémoire 64K en troisième position seulement derrière les USA et le Japon. En 2006, Samsung est entré dans le segment des fonderies et propose des unités de classe internationale aux firmes sans ligne de production, les fabless. Samsung a bénéficié du soutien du gouvernement coréen à l’origine de la formation de la SRA (Semi-Conductor Research Association) incluant 13 entreprises majeures dont Samsung, Gold Star Semiconductors et Hyundai Electronics pour le développement en commun d’une technologie générique et laissant à chacun des participants le soin de développer leur propre technologie de fabrication. Les entreprises coréennes ont atteint l’excellence dans le segment des mémoires et poursuivent leur progression en élargissant la gamme de leurs produits au delà des seules mémoires tout en différenciant, au sein des mémoires, les applications27.

  • 28 Ubifrance, L’Industrie des semi-conducteurs à Taïwan, Paris, Ministère de l’Economie, des Finances (...)

31Taïwan a suivi une trajectoire très similaire. Tout d’abord en initiant l’offre de services de fonderie en échappant aux contraintes de taille alors favorables aux constructeurs verticalement intégrés. Le mouvement d’entrée dans l’industrie à, ici encore, été soutenu par les pouvoirs publics qui a pris son essor en 1975 par le lancement d’un programme de recherche, l’Electronic Research Service Organisation (ERSO) et, dans les années 1980 l’apport de fonds publics à la création de deux entreprises de semiconducteurs, United Microelectronics Corporation, UMC et Taïwan Semiconductor Manufacturing Company, TSMC. Les deux groupes ont développé leurs activités grâce aux commandes des groupes électroniques américains fabless. Aujourd’hui, TSMC et UMC occupent les deux premières places dans l’activité fonderie pour les semi conducteurs avec 49 % du marché mondial28.

32Les groupes d’Asie du Sud-Est ont atteint des tailles d’opération qui leurs donnent aujourd’hui les moyens de résister à la concurrence tant par les niveaux de prix qu’ils obtiennent que par les barrières à l’entrée qu’ils représentent. Ils sont également relativement autonomes à l’égard de leurs donneurs d’ordre du fait de la différentiation de leurs clients dont aucun ne peut prétendre disposer à leur égard d’un pouvoir hiérarchique insurmontable d’autant plus que les firmes fabless américaines ont trouvé, par leur intermédiaire, le moyen de revenir dans l’industrie grâce aux économies de coûts et aux compétences de leurs fournisseurs fondeurs taïwanais.

33La Chine a bénéficié de l’expérience accumulée par les firmes coréennes et taïwanaises devenues leaders sur leurs segments qui ont délocalisé des unités de production sur son territoire. Elle dispose d’un double éventail d’avantages. Elle a, tout d’abord, constitué un espace extrêmement attractif pour les firmes à la recherche de zones de production à coûts réduits.

34De très nombreux groupes américains, mais aussi taïwanais et coréens sont venus implanter des filiales relais dans l’électronique et les semi conducteurs comme dans l’automobile. Le pays y a accumulé des réserves financières importantes sur la base des exportations vers les autres pays du monde. À partir de là, la Chine s’est avérée capable de financer d’importants investissements dans des firmes locales pour le développement de productions en dehors des filiales étrangères. Le niveau technologique reste néanmoins en retrait par rapport aux principaux concurrents mondiaux. Il s’avère cependant que la croissance du marché national chinois a ouvert un espace de développement très rapide aux firmes locales qui peuvent chercher à développer des applications spécifiquement dédiées qui échappent aux cadres dans lesquels se meuvent les firmes étrangères. La stratégie d’évitement conduite par les constructeurs automobiles et les producteurs d’électronique semble assez similaire et peut s’avérer riche d’espoir.

Conclusion

35La facilité de circulation à l’échelle internationale, des marchandises, des capitaux et des connaissances renforcée par les technologies du transfert d’informations, a rendu plus improbable le maintien sur longue période des avantages compétitifs traditionnels. La connaissance dans la mesure où elle peut être protégée par le système des brevets et peut être générée par une entreprise et appliquée à son bénéfice, est devenue l’un des atouts principaux de concurrence.

36Les groupes fragmentés ont trouvé leurs capacités et leurs sources d’innovations dans des partenariats très ouverts mettant en relation des participants disposant de compétences et d’objets d’activité relativement éloignés.

37La structure en réseau pose alors un problème particulier, la cohésion produit de la communauté d’intérêts lors de la conclusion du contrat d’alliance et non par la hiérarchie explicitement déterminée par la détention du capital des unités intervenantes ne peut être garantie ex post, Elle est donc relativement incertaine ce qui peut susciter chez les pivots des groupes réseau la crainte de voir certains de leurs partenaires emprunter des axes de développement contraires aux intérêts propres du groupe. C’est ce qui s’est produit dans de nombreux cas dans les industries que nous avons étudiées, conduisant ainsi à une véritable redistribution des cartes. L’arène où se déroule et se définit la concurrence internationale apparaît être ainsi la fixation des règles mêmes du jeu, de manière beaucoup plus profonde et déstabilisante que celle qui se réduit à l’introduction de produits nouveaux, peu dissemblables des existants et donc qui risquent de se voir remplacer à très bref délai.

38Il en résulte le retour de stratégies d’intégration verticale sur certains segments des chaines de la valeur. L’évolution du système industriel n’est pas totalement irréversible. Les firmes tentent également de reconstruire leur capacité d’hégémonie par l’intégration et la détention exclusive d’unités de R & D, mais elles doivent néanmoins faire appel à des partenariats pour générer de nouvelles connaissances. Elles sont alors à la recherche de formes d’organisation en réseau spécifiquement destinés à la production de connaissance tout en réservant à chaque participant la capacité d’en tirer des innovations, c’est à dire les applications spécifiques pertinentes avec les domaines de marché où elles peuvent détenir des avantages propres telle une forte image de marque.

39Les relations qui se tissent entre les diverses entreprises associées dans le développement de nouvelles technologies, appliquées dans une grande diversité de segments construisent une communauté de savoirs. Communauté composée d’entreprises qui se retrouvent en plusieurs occasions pour le développement de compétences génériques. On devrait alors voir émerger de grandes plateformes industrielles liées par la technologie et non plus strictement par les produits. On peut déjà identifier quelques axes de constitution de ces ensembles avec l’électronique où se combinent des entreprises spécialisés dans l’informatique, les télécommunications, les semi-conducteurs, les systèmes d’automatisation ou de contrôle.

40Les pays émergents ont ils un rôle à jouer dans cette lutte permanente pour la recomposition des jeux et la redistribution des cartes à l’échelle mondiale. Il semble qu’ils peuvent s’appuyer, comme certains d’entre eux l’ont montré, sur leurs capacités de formation de la population aux compétences explicites existantes et disponibles dans les centres universitaires, mais aussi sur les connaissances implicites présentes dans les entreprises des pays dominants. Ils peuvent également disposer et c’est le cas de la Chine, de l’Inde ou du Brésil, de marchés intérieurs très vastes qui peuvent connaître des taux de croissance importants et donc servir de base pour le développement d’applications et donc de segments industriels relativement à l’abri des concurrents extérieurs, le temps d’atteindre un niveau de compétence et une taille suffisante. Ils peuvent également bénéficier, pour certains d’entre eux de sources de financement et de programmes de développement industriels soutenus par les pouvoirs publics et donc à l’abri des standards de rentabilité imposés par la finance globalisée.

41Il semble donc que les pays qui cherchent à peser sur les règles du jeu sont ceux qui sont le mieux à même d’espérer entrer dans la ronde des firmes de tête.

Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE COMPLÉMENTAIRE

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Barretto Antonio et da Rocha Angela, « Patterns of internationalization of Brazilian firms and the decision to establish subsidiaries abroad », in Reassesing the internationalization of the firm (Advances in International Marketing, vol. 11), Axinn Catherine et Matthyssens Paul (dir.), Emerald Group Publishing Limited, 2001, p. 79-131.

Delapierre Michel et Michalet Charles Albert, Les Implantations étrangères en France : stratégies et structures, Paris, Calmann-Levy, 1976.

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Saunier Claude, L’Évolution du secteur de la micro/nanoélectronique, rapport de l’Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et technologiques, Paris, Assemblée Nationale, 25 juin 2008.

Notes

1 Les auteurs remercient Wladimir Andreff pour sa relecture attentive et ses conseils. Ils demeurent redevables des erreurs subsistantes.

2 Michalet Charles-Albert, Le Capitalisme mondial, Nouvelle édition, Paris,PUF, « Quadrige », 1998, et Michalet Charles-Albert, Qu’est-ce que la mondialisation, Paris, La Découverte, « Cahiers Libres », 2002.

3 Boyer Robert et Durand Jean-Pierre, L’Après-fordisme, Paris, Syros, 1993.

4 Ernst Dieter et Ravenhill John, « Convergence and diversity : How globalization reshapes Asian production networks », in International production networks in Asia. Rivalry or riches, Borrus Michael, Ernst Dieter et Haggard Stephan. (dir.), Londres-New York, Routledge, 1999 ; Delapierre Michel et Mytelka Lynn, « Blurring boundaries, new inter-firm relationships and the emergence of networked knowledge-based oligopolies », in The Changing Boundaries of the Firm, actes du colloque de l’European Science Foundation (Come, 21-23 octobre 1994), Colombo Massimo G. (dir.), Londres, Routledge, 1998 ; Bost François et Delapierre Michel, « Formation des réseaux internationaux de production et reconfiguration des territoires », in Économies et Sociétés, Série « Relations Économiques Internationales », n° 38, 2007, p. 237-254.

5 La retro-ingénierie (reverse engineering) est une pratique ancienne qui revient à copier une nouvelle technologie en démontant, par exemple, un équipement et en apprenant à fabriquer chaque pièce et à ré-assembler la machine. L’apprentissage par l’imitation est lui même, un processus créatif et innovant. La combinaison de ces deux actions a eu un impact majeur sur la diffusion des connaissances nouvelles au cours de l’histoire et, dans de nombreux cas, a permis d’éviter qu’elle ne soit accaparée par les guildes et les clergés. Les brevets ne sont que la poursuite de ce procédé.

6 Mytelka Lynn, « Licensing and technology dependance in the Andean group », in World Development, vol. 6, 1978, p. 447-459.

7 Kim Linsu, « Crisis construction and organizational learning : Capability in catching up at Hyundai Motor », in Organisation Science, vol. 9, n° 4, juillet-août 1998, p. 506-521.

8 Ibid.

9 Kim Linsu, « The multifaceted evolution of Korean technological capability and its implications for contemporary policy », in Oxford Development Studies, vol. 32, n° 2, septembre 2004, p. 341-363.

10 Ibid.

11 « The death of Daewoo », in The Economist, 12 août 1999.

12 Un autre exemple est fourni par le Canada, où les firmes canadiennes qui avaient conclu, au moment de la première guerre mondiale, des alliances avec leurs homologues américaines telles Buick, Chevrolet et Ford pour l’approvisionnement en moteurs tout en conservant leurs capacités de développement de modèles propres ont été rachetées, lors de la consolidation dans les années 1920, par General Motors et Ford qui ont maintenu leurs activités de fabrication, sans leur laisser d’autonomie de conception. À l’inverse, lors du rachat d’Opel, en 1930, G. M. a suivi une stratégie différente. Elle a laissé à sa filiale allemande le design de modèles sous sa marque pour le marché européen.

13 Cimoli Mario et Katz Jorge, « Structural reforms, technological gaps and economic development : A Latin American perspective », in Industry and Corporate Change, Oxford, Oxford University Press, vol. 12 (2), 2004, p. 387-411.

14 Da Rocha Angela et Arkader Rebecca, « Strategic Movements of Firms in Response to the Globalization of the Autoparts Industry : two Case Studies », Coppead Federal University of Rio de Janeiro, 2000.

15 Miozzo Marcela, « Transnational corporations, industrial policy and the war of incentives : The case of the Argentine automobile industry », in Development and Change, vol. 31, n° 3, juin 2000, p. 651-680.

16 Carillo Jorge, « Industrial upgrading in Mexico : The case of General Motor in the maquiladora industry », International Workshop on Global production and local jobs : New perspectives on enterprise networks, employment and local production policy, International Institute for Labour Studies, Genève, 9-11 mars 1998.

17 Bennet Douglas et Sharpe Kenneth, Transnational corporations versus the state : The political economy of the Mexican auto industry, Princeton, Princeton University Press. 1985.

18 Byron Pope, « Mexico auto industry poised for growth in 2010 », in WardsAuto.com, 18 mars 2010, http://wardsauto.com/ar/mexico_auto_growth_1003. L’article signale que bien que l’industrie automobile mexicaine semble connaître une reprise en 2010 (à partir des chiffres du premier trimestre) une question importante doit être résolue avant qu’il soit possible de parler de succès. D’après un consultant de A.T. Kearney « Un des défis à la poursuite de la croissance est celui des compétences de valeur ajoutée. L’un de ces facteurs est l’éducation pour permettre à la main d’œuvre mexicaine de se confronter aux autres pays producteurs de véhicules. »

19 On peut également noter que les fournisseurs peuvent se développer jusqu’à devenir concurrents de leurs clients.

20 Veloso Francisco et Kumar Rajiv, Automotive supply chain : Global trends and Asian perspectives, background paper prepared for the project International Competiveness of Asian Economics. A cross country study, Cambridge (Mass.), Massachussetts Institute of Technology, 2000.

21 Mytelka Lynn, « Hydrogen fuel cell and alternatives in the transport sector : A framework for analysis », in Making choices about hydrogen : Transport issues for Developing Countries, Mytelka Lynn et Boyle Grant (dir.), Tokyo, United Nations University Press, 2008.

22 Yarime Masaru, Shiroyama Hideaki et Kuroki Yusuke, « The strategies of Japanese auto industry in developing hybrid and fuel cell vehicles », in Making choices about hydrogen : Transport issues for Developing Countries, op. cit.

23 Voir HyRaMP European Regions and Municipalities partnership for Hydrogen and Fuel Cells abrité par l’European Hydrogen Association EHA. EHA a été créée en 2008. Ils ont été suivis par HYER qui a commencé ses activités en 2012. Le projet European Fuel and Hydrogen, le Clean Hydrogen in European Cities CHIC financé conjointement par le JTI, le Joint Technology Initiatives de la Commission Européenne, des autorités locales et l’industrie a été lancé en 2010. Le Royaume Unis, après avoir participé à un projet prospectif antérieur de bus à hydrogène n’a pris part à aucune exploitation à son terme. Londres a maintenant rejoint CHIC et son maire à présenté, en décembre 2010, le premier d’une flotte de 8 autobus conçue pour le système de bus londonien.

24 Liu Ping Qing, Sui Hua Jie et Gu Qiang, « The global value chain and China automotive industry upgrading strategy », in Management Science and Engineering, vol. 2, n° 1, mars 2008, p. 11-19.

25 « Beijing Show : Chinese Capital to Have 500 EV Taxis by Year-End », in Just-Auto, 26 avril 2010, http://www.just-auto.com/nexs/chinesetaxis-by-year-endcapitaltaxis-by-year-endtotaxis-by-year-endhavetaxis-by-year-end500taxis-by-year-endevtaxis-by-year-end_id10415.apsx

26 Brown Clair et Linden Greg, Offshoring in the semiconductor industry : A historical perspective, Working Paper, U. C. Berkeley, 7 octobre 2005.

27 Choung Jae-Yong, Hwang Hye-Ran, Choi Jin-Ho et Rim Myung-Hwan, « of latecomer firms from technology users to technology generators : Korean semiconductor firms », in World Development, vol. 28, n° 5, 2000, p. 969-982.

28 Ubifrance, L’Industrie des semi-conducteurs à Taïwan, Paris, Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 8 septembre 2008.

© Presses universitaires de Paris Nanterre, 2013

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