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L’entrepreneuriat

 | 
Michel Marchesnay

Essais sur les pratiques entrepreneuriales. Approches pragmatique et stratégique

10. Hyper-modernité, hypo-firme et singularité

Texte intégral

1La France est entrée avec retard dans l’ère qualifiée de « post-moderne » par la plupart des essayistes. Dans le domaine de la gestion, la notion de post-modernité, concrétisée dans les pratiques du post-modernisme, s’est traduite par l’hégémonie de la pensée managériale, largement divulguée dans les années 1980. Mais il va lui falloir entrer dans l’ère qualifiée d’hyper-moderne. Si les auteurs ne s’accordent pas sur une vision unanime des caractéristiques et des conséquences de l’hyper-modernité, tous s’accordent à reconnaître que la post-modernité pâtit désormais de ses excès.

2Or, si les firmes géantes - les hyper-firmes - peinent à résoudre leurs problèmes de transition vers d’autres formes de management, au prix de performances de plus en plus difficiles à atteindre, force est de reconnaître que le mouvement de création de petites et toutes petites entreprises, notamment d’entreprises unipersonnelles, de micro-entreprises, ne cesse de s’amplifier. Qui plus est, nombre de ces nouveaux entrepreneurs disposent de compétences à haute valeur, qu’ils entendent exploiter pour leur propre compte. Compte-tenu de la nature hyper-individualiste du comportement, et hyper-individualisée des compétences, il est logique que ces TPE recherchent la plus petite taille possible, débouchant sur un type idéal que nous avons appelé hypo-firme en 1982. Pour cela, elles développent une stratégie de singularité, fondée sur des ressources et des compétences fortement idiosyncrasiques.

3Ainsi, s’esquisse un modèle d’hypo-firme hyper-moderne, axée sur un objectif de distinction par la singularité. Ce modèle, au demeurant, intègre logiquement les développements les plus « néo-orthodoxes » de la théorie de la firme, lesquelles viennent limiter la portée des arguments en faveur de l’hyper-firme. Nous verrons, dans un premier temps, en quoi la notion d’hyper-modernité explique cette « pullulation » de TPE d’un genre nouveau, pour, dans un deuxième temps, montrer comment on peut justifier un tel essor de TPE prospères dans la « non croissance ». Nous tenterons, enfin, d’intégrer les apports de la théorie dite « des ressources et des compétences » dans la mise en oeuvre de stratégies de singularité.

Vous avez dit « hyper-modernité » ?

4L’hyper-modernité offre un débat d’actualité, comme en témoignent divers ouvrages parus au début des années 2000 sur ce thème, qui seront commentés plus loin. P. Lemoine, dans les Cahiers Laser (2004), retient même l’année 2004 comme représentative du passage « d’une modernité à l’autre » : la France serait entrée en 1954 dans ce que nous conviendrons d’appeler la « post-modernité », en nous justifiant par la suite sur notre choix. La lecture de ces ouvrages laisse évidemment apparaître de profondes divergences d’interprétation parmi les auteurs. Certains ont abordé la question dès le milieu des années 1970, lesquelles marquent les prémisses d’un changement de cap du capitalisme. À côté de l’École de la Régulation (R. Boyer, J. Mistral), des « penseurs » au sens large (essayistes, sociologues) ont mis en exergue l’évolution vers un « individualisme de masse » (P. Yonnet, dans les Cahiers Laser [2004]), une civilisation de l’« éphémère » (G. Lipovestky, dans Aubert [2004]), « le temps des tribus » (M. Maffesoli, dans Aubert [2004]). Sous cette diversité actuelle, on peut néanmoins déceler des présupposés communs.

Qu’est-ce que la post-modernité ?

5Le débat s’inscrit d’abord dans la question de la modernité. Celle-ci trouve ses racines dans l’Humanisme des Temps Modernes et les Lumières du xviiie siècle, débouchant sur la révolution kantienne. Elle s’exprime dans la foi en la Raison et le Progrès, au travers de la Science, valeurs qui domineront la société occidentale au cours du dix-neuvième siècle, et résumées sous le terme de positivisme. Au cours du xxe siècle, la modernité va progressivement se muer en post-modernité. Les auteurs recouvrent sous ce terme des notions très différentes, au point que certains la situent au début du xxe siècle, et d’autres pensent que nous y entrons ! Nous retiendrons pour notre part de la post-modernité quelques traits majeurs, destinés à en comprendre les enjeux, au regard de notre propos (à savoir, la compétitivité de l’hypo-firme).

Une orthodoxie managériale

6Elle est axée sur le développement de la grande entreprise capitalisme « moderne », post-moderne, en fait, comme le soulignera A. Marshall, en 1921, dans la 8e édition des Principles of economics (Boyer et Équilbey, 2003). L’historien des entreprises A. Chandler en a démonté les principes directeurs, à savoir: la « main visible des managers », structurant et « gouvernant » le champ concurrentiel ; les économies of scale and scope, c’est-à-dire la recherche systématique des économies d’échelle, de diversification, d’intégration (et quasi-intégration), au travers de stratégies managériales de concentration, d’innovation et d’internationalisation. Le processus aboutit en bout de parcours à la constitution de groupes géants, que nous appellerons des hyper-firmes. Celles-ci résultent de l’élimination des firmes qui n’auront pu accroître suffisamment leur part de marché, selon le principe managérial up or out. La doxa managériale a imprégné, au-delà des entreprises privées, la vision du fonctionnement « performant » des bureaucraties professionnelles: les administrations sont soumises aux règles du management public. L’orthodoxie managériale, surtout, a contribué à modifier la relation positiviste entre la Raison, la Science et le Progrès, au travers du système de la techno-science. Le débat sur l’hyper-modernité remet à son tour en cause cette relation néopositiviste.

Une société salariale

7Elle repose sur une classe de cols bleus et blancs disposant d’un revenu en croissance régulière et d’un emploi stable au sein d’une organisation (sociale et sociétaire), fortement hiérarchisée et promotionnelle (mythe de l’ascenseur social). Les critiques de la société salariale sont désormais bien connues: une individualisation croissante des modes de consommation, nécessitant une hyper-segmentation des marchés et une customisation des produits; une égale individualisation des modes de production, et notamment des compétences et performances requises de chaque salarié (up or out individuel). Cette double individualisation se heurte à une double « anonymisation », tant dans la consommation de produits de plus en plus normalisés (jusqu’au camembert !) que dans les procédures bureaucratiques des hyper-firmes. D’aucuns parlent alors de la crise de la société salariale, voire de la « fin du travail » (sous-entendu : salarial).

8Au total, nous avons affaire à un capitalisme où la grande entreprise est portée aux nues, et la croissance à tout prix privilégiée... y compris pour les PME, lesquelles seraient condamnées à « croître ou mourir ». Les petites entreprises et TPE seraient sous-optimales, et végéteraient dans les activités « traditionnelles ». Leur salut se trouverait, soit dans l’atteinte d’une taille supérieure, soit dans la détention d’une position interstitielle, soit dans la dépendance « à l’ombre des grands » (Faure et al., 1979). Or, force est de constater que l’hyper-modernité remet en cause, non seulement le dogme de la croissance, comme facteur nécessaire de compétitivité, mais aussi la croyance ontologique en la supériorité de la grande taille.

L’ambivalence de l’hyper-modernité : du « supra » à l’« alter »

9Il s’avère plus que difficile de donner une définition simple de ce que recouvre le vocable. En effet, les auteurs qui s’en sont emparés relèvent de disciplines et de courants doctrinaux fort variés, même si certains noms reviennent constamment. Trois ouvrages nous serviront de référence: Les temps hyper-modernes, de G. Lipovetsky, L’individu hyper-moderne, sous la direction de N. Aubert, et 1954-2004, d’une modernité à une autre, sous la direction de P. Lemoine (ce dernier ouvrage traitant principalement de la post-modernité française). Deux constats s’imposent à la lecture de ces ouvrages: (1) une hésitation entre le caractère « révolutionnaire » et « évolutionnaire » de la montée de l’hyper-modernité ; (2) une égale hésitation entre une vision positive et une vision négative des conséquences de cette (r)évolution. De ces constats, nous inférons deux « tendances lourdes », qui ne sont pas sans conséquences sur notre argument d’une légitimité croissante de la petite entreprise (l’hypo-firme) : d’un côté, une tendance qui considère l’hyper-modernité comme une exacerbation du modèle post-moderne, quitte à déboucher sur des contradictions, voire des impasses stratégiques, que nous qualifierons d’« ultra-moderniste » ; de l’autre, une tendance qui voit dans l’hyper-modernité un dépassement de la post-modernité, débouchant sur un autre modèle de société, que nous qualifierons d’« alter-moderniste ».

D’une vision « ultra-moderniste »

10L’hyper-modernité est envisagée comme une exacerbation, voire comme une exaspération de la post-modernité. Elle en révèle les contradictions internes, voire l’absurdité, au sens d’Albert Camus, lequel définit la décision absurde comme celle qui débouche sur des conséquences contraires à l’objectif visé. Dans cet esprit, les facettes de l’hyper-modernité exposées par les chercheurs sont aussi diverses que les disciplines convoquées. Mais elles concourent, à notre sens, à une remise en cause du paradigme managérial et salarial, fondement de l’hyper-firme. Le modèle concurrentiel portérien peut être considéré comme symbolique de la conception post-moderne de la compétitivité. Il repose sur une conception « lisse » (au sens de G. Deleuze et F. Guattari) de l’univers concurrentiel - l’industrie - au sein duquel les menaces et les moyens d’y répondre sont bien connues (les fameuses « stratégies génériques »). Comme le souligne pertinemment P. Lemoine, on glisse vers une conception chaotique de l’Univers, qu’il qualifie de cosmologique. La notion d’hyper-concurrence, proposée par R. d’Aveni à la fin des années 1980, repose sur l’hypothèse selon laquelle les hyper-firmes, ou plutôt les hyper-groupes, sont désormais soumis à des menaces de toutes natures, qui les fragilisent à un degré croissant. Les exemples abondent d’effets papillon, la gouvernance boursière contribuant à accroître la vulnérabilité (Pérez 2003).

11La conséquence la plus visible réside dans une hyper-concentration. Dans la plupart des industries, y compris celles de la troisième génération (les T-M-T : technologies, médias, télécommunications), on tend vers la survivance de quelques majors, sachant que le processus est loin d’être achevé (que l’on songe à l’industrie pharmaceutique...). Nous avons distingué une alternative stratégique, constituant en une organisation, soit néo-managériale (recentrée sur quelques métiers homogènes: par exemple, le groupe Saint-Gobain), soit post-managériale (composée d’un portefeuille d’activités diversifiées : par exemple, le groupe de Wendel)

12Il en résulte une autre conséquence: la remise en cause de la société salariale. Au-delà des destructions massives d’emplois, le fait majeur est constitué par la précarisation et l’individualisation du statut de salarié. Il en résulte des conséquences individuelles dommageables, dénoncées par maints auteurs (notamment dans Aubert [2004]), liées à l’hyper-activité pour les plus compétents, et au rejet des plus défavorisés. Dès les années 1970, le « malaise des cadres » fut dénoncé, tout autant que la « barbarie douce » propre aux hyper-organisations. L’une des conséquences aura été d’inciter, à tous les niveaux de compétence, les salariés à créer leur propre emploi, favorisant ainsi l’avènement d’une société fondée sur l’esprit d’entreprise personnel (et personnelle). En particulier, les salariés disposant de compétences fortement idiosyncrasiques ont désormais tout avantage à faire fructifier leur capital individuel.

13La déstructuration de la société hyper-moderne s’est également poursuivie dans le domaine de la consommation. Les études de marketing ciblent l’« hyper-consommateur » - en fait, l’ultra-consommateur - comme un individu très attaché aux marques, se référant à des « tribus » pour établir son style de vie, achetant dans la grande distribution et les magasins spécialisés, attentif aux modes, etc. Ces consommateurs, qualifiés d’« hyper-hédonistes », affirment leur individualité en portant à leur extrémité les traits caractéristiques de la société de consommation post-moderne. Mais leur importance économique (et sans doute sociale) décroît, dans la mesure où ils appartiennent largement à la classe salariale post-moderne en déclin. Les difficultés croissantes de la grande distribution, comme des producteurs de biens normalisés, dans les pays accédant à la phase hyper-moderne attestent de cette perte d’influence.

14Au total, les travaux qui soutiennent cette conception de l’hyper-modernité reposent sur une conception fortement teintée d’anti-capitalisme « monopoliste » et libéral. Mais il est patent que, à chaque Révolution Industrielle, un nouveau paradigme, un nouveau modèle de société émerge, bien souvent, hélas, sur les cendres laissées par l’ancien modèle. Il repose en grande partie sur de « jeunes pousses » innovantes, lesquelles cherchent à tirer parti des retombées positives de la naissance d’un nouveau modèle. C’est pourquoi l’hyper-modernité recèle les prolégomènes d’une « autre société », d’où le terme d’« alter-modernité ».

À une vision « alter-moderniste »

15Le vocable « alter » évoque immanquablement les courants critiques, hétérodoxes, du capitalisme managérial et de la société salariale. Apparus successivement, on citera entre autres: le courant lewinien (H. Simon, M. Crozier) sur le phénomène bureaucratique (dès l’après-Guerre) ; le courant institutionnaliste (J.-K. Galbraith), sur le pouvoir de la grande entreprise capitaliste (dans les années 1950) ; le courant « marcusien » de critique de la société post-moderne (années 1960). À partir des années 1970, la critique s’intensifie et s’organise autour de mouvements (consumérisme, écologie: R. Nader), pour, dans les années 1990, se mondialiser. Cependant, ce que nous appelons l’« alter-modernité » n’implique pas une critique radicale du capitalisme per se. Celle-ci porte essentiellement sur les excès de la doxa ultra-libérale. Il n’est donc pas question de sortir de l’économie de marché et de libre concurrence, ni de la recherche du profit, sous réserve d’instituer des guidelines, de respecter des règles morales de conduite (une « éthique »), et de sortir d’une concurrence destructrice, tant pour les travailleurs que pour l’environnement. En d’autres termes, l’esprit d’entreprise est consubstantiel à l’alter-modernité.

16Les traits caractéristiques du comportement « alter-moderniste » ont été judicieusement esquissés par certains auteurs marquants, dont G. Lipovetsky, mais aussi par les conseils en marketing. L’alter-consommateur appartient à la frange de la population la plus ouverte à l’hyper-modernité. Estimée à 25 % des consommateurs, elle ne cesse de progresser. L’alter-consommateur est également un individualiste. Mais il entend développer sa personnalité en tirant profit de sa singularité (ce que P. Lemoine appelle son « look »). Il manifeste une grande méfiance à l’égard des marques, de producteur ou de distributeur, dont il souligne les surcoûts, générateurs de rentes de différenciation, de sorte qu’il achète les produits normalisés (y compris les services, comme le transport aérien, les loisirs), au meilleur rapport qualité-prix. Il ne voit pas dans la possession (consommation) de biens et de services un signe de distinction. En fait, il combine de façon personnelle des paniers de biens et de services pour affirmer (sans nécessairement l’afficher) sa propre singularité.

17Sa « socialité », au sens de M. Maffesoli, ne se manifeste pas par l’insertion dans des « tribus » existantes, institutionnalisées (partis politiques, clubs de supporteurs, voire famille ou communauté, etc.). Bien plutôt, il procède à une sorte de « zapping social », et construit son propre réseau social, qu’il individualise, « idiosyncratise ». G. Lipovetsky insiste longuement sur cette recherche de singularité. En un sens, celle-ci répond au vœu exprimé par les philosophes des Lumières, qui avaient fondé la modernité sur le vœu que chaque individu, suffisamment éclairé, soit en mesure de mettre en œuvre son libre-arbitre. Dans cet esprit, il s’inscrit dans la perspective d’une « fin de l’Histoire », au sens de F. Fukuyama, c’est-à-dire celle où, selon l’expression de Hegel, chacun ne serait plus esclave que de lui-même.

18C’est que l’individu (alter) hyper-moderniste vise plus à la « vertu » qu’au « plaisir », pour reprendre les termes d’Aristote, dans l’Éthique à Nicomaque. L’individu hédoniste recherche, selon Aristote, des plaisirs factices (les « concupiscences » pascaliennes : de la chair, du pouvoir et du savoir), alors que l’individu vertueux recherche l’excellence dans ce qu’il fait et ce qu’il est. En d’autres termes, il éprouve un fort besoin de réalisation personnelle (le N of A, ou need for achievment), qu’il entend obtenir au travers de l’« exploitation », ou la « fructification » de ses compétences propres, fruits de son éducation et de son histoire personnelle.

19On voit dès lors quelles sont les conséquences au plan des activités professionnelles. Celles-ci pourront imbriquer étroitement les activités dites « de consommation », « de loisir », et les activités de production de biens et de services, d’autant que nombre d’entre elles seront de type SOHO (Small Organization, Home Office), la base de compétitivité se fondant plus sur des connaissances, des savoirs, que sur des actifs physiques ou financiers. L’individu (alter) hyper-moderne aura quelques difficultés à réaliser ce parcours vertueux au sein des grands ensembles bureaucratiques. Au travers du corporate entrepreneurship management, et du knowledge based management, les hyper-firmes tentent d’exploiter les savoirs cachés de leurs salariés. Mais, le plus souvent, lorsque les compétences atteignent un niveau de singularité élevé, la solution réside dans l’externalisation, qu’elle résulte d’une stratégie délibérée, ou tout simplement du départ du salarié qui « se met à son compte », et entend tirer profit de ses aptitudes.

20La démarche » naturelle » va donc consister à créer son affaire. Cependant, celle-ci repose avant tout sur une volonté fortement, voire exclusivement individuelle. En conséquence, on assiste à une prolifération d’entreprises individuelles, de micro-entreprises, peu soucieuses de croître. Les activités d’élection, hyper-modernes, semblent s’imposer d’évidence, à savoir celles qui relèvent de la nouvelle génération industrielle du capitalisme, autour de la connaissance, du divertissement, des TIC, de la santé, etc. Mais le mouvement concerne désormais les activités les plus classiques : l’agroalimentaire, l’artisanat, les services aux particuliers, la sous-traitance de spécialité, etc. Cette montée en légitimité de la toute petite entreprise remet en cause les préceptes du « bon management » de la doxa managériale, laquelle privilégie le paradigme de la croissance. On observe en effet que, non seulement ces TPE survivent, mais qu’elles prospèrent, alors même qu’elles refusent la croissance (et sans nul doute parce qu’elles la refusent). Il importait donc de fournir des fondements logiques à cette nouvelle forme de compétitivité. Or, les théories de la firme apparues à partir des années 1980 ont contribué à asseoir ce paradigme de l’hyper-modernité, contribuant ainsi à conforter une théorie de l’hypo-firme.

Vous avez dit « hypo-firme singulière » ?

21Nous avons défini en son temps l’hypo-firme comme un type idéal dont la performance repose sur la recherche de la taille la plus petite possible (Marchesnay, 1982). Il s’agissait de montrer pourquoi, et en quoi, des entreprises de petite taille ont tout intérêt à le rester. En tant que type idéal, l’hypo-firme est certes le fruit d’une généralisation empirique, mais il s’agit avant tout d’un modèle théorique, fondé sur un jugement synthétique, au sens d’E. Kant. Certes, dans le contexte des années 1980, où la politique industrielle était toute entière dévolue au regroupement et au redressement des groupes industriels, par le recours à l’orthodoxie managériale, l’affirmation de la montée en puissance des PME pouvait apparaître utopique. Elle s’inscrivait cependant dans un contexte théorique de remise en cause de la pensée économique dominante, débouchant sur la Théorie Standard Élargie. Les apports économiques les plus connus (Coriat et Weinstein, 1996), désormais couramment enseignés ont concerné : les coûts de transaction, les coûts d’agence, l’asymétrie d’information. On pourrait également y inclure les travaux concernant les réseaux, les districts, les conventions. Or, il est aisé d’interpréter tous ces apports dans le sens d’une justification de la petite taille. Mais, de surcroît, ce qu’il est convenu d’appeler désormais l’approche des ressources et compétences (ARC) a fourni des arguments décisifs dans l’explication logique des avantages intrinsèques offerts - évidemment dans certaines conditions - par la très petite taille.

L’hypo-firme face au paradigme post-moderne élargi

22Ainsi, une lecture appropriée de ces apports, qui visaient largement à souligner les problèmes posés par la grande taille (bureaucratie, opportunisme, gouvernance, perte d’intégration, etc.), plaide en faveur de la petite taille.

L’hypo-firme, réductrice de complexité transactionnelle

23La théorie des coûts de transaction, dans sa formulation initiale par R. Coase, vise à justifier logiquement l’existence de la firme, de par son rôle « d’îlot de coordination consciente dans un océan de coordination inconsciente », pour reprendre l’expression célèbre de Sir D. Robertson. Mais, s’il montre que les transactions internes sont, à un degré croissant, moins coûteuses que les transactions externes, de type marchand, il accorde à ce sujet une supériorité ontologique de la petite firme sur la grande, dont les coûts internes s’élèvent rapidement, sous l’effet de la bureaucratie. Cependant, la doxa managériale, représentée avant tout par les travaux d’O. Williamson, à partir des années 1960, n’en retiendra que les avantages liés aux progrès supposés dans les techniques de management des organisations hiérarchisées.

24Si nous revenons à R. Coase, il est aisé de montrer que l’hypo-firme hyper-moderne bénéficie logiquement de coûts de transaction inférieurs. Nous savons en effet que ceux-ci sont supposés être fonction des éléments suivants : l’opportunisme (la confiance entre les partenaires en diminue le coût), l’incertitude (liée à la qualité et la pertinence des informations), la spécificité des actifs (incluant la compétence respective de chacun des partenaires), la fréquence des transactions (supposant un réseau d’échanges stable). De par la nature même de son espace de transactions, le modèle d’hypo-firme est agencé en sorte de minimiser les coûts de transaction. Les relations fortement adhocratiques, au sens d’H. Mintzberg, reposent sur des relations de confiance, favorisant l’ajustement mutuel permanent, et minimisant les coûts de contrôle et de coordination. L’incertitude est réduite, avant tout par le fait que l’entrepreneur hyper-moderne construit son propre réseau transactionnel.

25De surcroît, et à l’encontre d’une idée répandue, il ne travaille pas isolément: son activité est encastrée dans un système productif plus large, dans lequel il apporte son expertise, à l’instar du spécialiste (mondial) des mousquetons pour les accastillages de voiliers de compétition, ou du spécialiste (mondial) des revêtements pour les sports de glisse de haut de gamme. Le spécialiste d’un modèle singulier de ferronnerie d’art doit s’intégrer dans un projet architectural. En conséquence, sa compétitivité repose sur l’entretien de son expertise, mais en tant que partie interdépendante dans un tout plus vaste, de nature systémique. Il en résulte que la fréquence des échanges entre partenaires stables annihile les « coûts de mobilité » occasionnés par la recherche de nouveaux fournisseurs ou « clients » (Lavastre, 2001).

26Cet avantage transactionnel de la petite taille est si évident que la démarche qualifiée de « post-managériale » va consister à « casser » l’organisation en unités suffisamment autonomes, ou à racheter systématiquement des PME. Ressemblant à des PME sans l’être, ou en ne l’étant plus, étant encastrées dans une organisation hiérarchisée, elles exigent d’énormes coûts de transaction internes de conception, de coordination et de contrôle. Les hyper-firmes se trouvent ainsi confrontées à un dilemme, aux limites de l’impasse: accroître l’implication et exploiter les compétences des partenaires (internes et externes), tout en minimisant les coûts de mobilité, en programmant la possibilité d’en changer rapidement. La pratique qualifiée de « néo-managériale », visant à renforcer le contrôle bureaucratique, tant au sein des hyper-groupes que dans leur zone de pouvoir, tend à rejeter sur les acteurs extérieurs le problème de la transaction. Mais, de ce fait, les partenaires de l’hyper-firme (les stakeholders) seront incités à adopter un comportement opportuniste, et ce, d’autant plus qu’ils disposent d’atouts spécifiques. Ainsi, face aux majors de l’industrie du disque, un nombre croissant d’artistes, antérieurement sous contrat (jugé léonin) préfèrent-ils créer leur propre entreprise, afin de reconstituer leur propre réseau partenarial.

27Au total, l’hypo-firme offre un modèle transactionnel qui minimise les coûts de transaction internes et externes: (1) internes (CTI), puisque les acteurs sont liés par une volonté et un intérêt communs, depuis la boulangerie familiale jusqu’au cabinet d’études. Cette réduction des CTI n’est pas seulement liée à l’absence d’opportunisme, mais aussi à la spécificité des actifs: le partenaire jugé incompétent, ou peu motivé, se verra exclu, dans la mesure où sa moindre efficience nuit à la performance globale - ce que nous avons appelé « l’effet quatuor » (c’est l’instrumentiste le moins « performant » qui fixe le niveau de qualité de l’exécution de l’ensemble); (2) externes (CTE), puisque, là encore, les membres du réseau, supposés « choisis » par l’entrepreneur, adhèrent au projet individuel. Par exemple, le minotier fournira la farine bio, le concepteur de voiles avec l’architecte du voilier de haute compétition, le décorateur avec le metteur en scène, etc.

28Mais le champ transactionnel de l’hypo-firme déborde le cadre des strictes relations marchandes, concurrentielles, pour intégrer le champ social. Le petit entrepreneur est plus ou moins « encastré » dans son environnement. Cette relation de proximité doit toutefois être décomposée en une proximité géographique (le lieu de travail, souvent lieu de séjour), « affinitaire » (les personnes, associations, institutions auxquelles l’entrepreneur et sa famille participent), professionnelles (celles-ci pouvant largement déborder du cadre spatial, voire constituer un cyber espace). M. Maffesoli emploie le terme de proxémie pour évoquer ces modes d’appartenance à des tribus. O. Torrès, s’inspirant des travaux d’A. Moles, montre que le réseau proxémique tend à devenir centripète, à se refermer, au lieu de s’étendre (car le développement impliquerait une élévation des CTE), concourant ainsi à une réduction de la taille maximale (et non : minimale) efficiente.

L’hypo-firme, réductrice d’incertitude informationnelle

29Les théories de l’agence et de l’asymétrie d’information auront contribué à « complexifier » le paradigme dominant, en introduisant les éléments d’incertitude liés aux comportements humains. Il est remarquable que l’article le plus célèbre de la théorie de l’agence, co-publié par M. Jensen et W. Meckling en 1976, part de la situation hypothétique d’un propriétaire-dirigeant confronté à une problématique de recrutement consécutif à la croissance. Rappelons que les auteurs s’interrogent sur le fait que le propriétaire (le principal) doit déléguer une partie de son pouvoir de décision à des salariés (les agents). En conséquence, quelles seront les incitations qui justifient le fait que les agents travailleront efficacement pour son compte, puisqu’on dernière analyse, c’est à lui reviennent les fruits de l’usage discrétionnaire de son droit de propriété ? En d’autres termes, on est bien en présence d’une explicitation des raisons pour lesquelles un « petit » entrepreneur répugnera a priori à accroître son affaire.

30L’effet de grossissement est également patent. Des entretiens que nous menons fréquemment à ce sujet, il ressort que l’embauche d’un collaborateur (compagnon, secrétaire, commercial, etc.) soulève plus de problèmes psychologiques que financiers. L’effet de grossissement des problèmes (« effet de loupe ») est bien connu : les conséquences d’une erreur de recrutement, comme de tout incident (défection ou défaillance d’un client, panne de machine, grève des transports, etc.), sont d’autant plus dommageables que l’entreprise est petite. On sait que la première embauche est sur ce plan capitale pour la suite.

31Enfin, il ne faut pas mésestimer l’attrait de la taille humaine. Face à la crise des hyper-firmes, les salariés sont tentés de travailler dans une entreprise « à taille humaine », si possible encastrée dans leur propre environnement. De plus, les écarts de revenus entre les salariés, voire avec l’entrepreneur, les aspirations pécuniaires seront moins élevées, le salarié arbitrant entre la rémunération monétaire et les conditions de travail (et de vie). Dans le même esprit, les travaux d’A. Alchian, H. Demsetz et J. Stiglitz sur l’asymétrie d’information confirment les avantages intrinsèques de la petite taille. Alors que les hyper-firmes doivent consacrer de lourds budgets pour auditer les unités opérationnelles et surveiller l’environnement, les risques liés à la rétention ou à la déformation des informations sont minimisés dans l’hypo-firme, tant en interne qu’en externe, pour d’évidentes raisons, liées notamment aux effets bénéfiques de la proxémie.

32Au total, force est de constater que les approches a priori hétérodoxes (ce que révèle l’engagement « alter-moderne » de J. Stiglitz) ont été « aménagées » et « digérées » dans la doxa managériale. Il est aisé de montrer qu’elles confirment notre hypothèse, selon laquelle l’hypo-firme, en tant que modèle archétypique, révèle des performances potentielles supérieures. Mais il ne saurait être question de s’en tenir à une vision aussi irénique. La question est maintenant de savoir si les pratiques confirment cette explication. L’approche des ressources et des compétences apporte des arguments propices pour étayer notre thèse, selon laquelle les hypo-firmes répondant aux conditions de l’hyper-modernité sont en mesure de bénéficier d’une rente liée à une stratégie de singularité.

L’hypo-firme, gestionnaire de ressources et de compétences

33Ce qu’il est convenu d’appeler l’Approche des Ressources et des Compétences (ARC) depuis les années 2000 est en réalité le fruit de travaux et courants antagoniques développés dans les années 1980, concrétisés dans une littérature aux limites de la surabondance, pour se concilier dans un paradigme encore incertain dans ses fondements (Marchesnay, 2002). L’ARC trouve son origine dans une interprétation, parfois très libre, de l’ouvrage prémonitoire d’E. Tilton-Penrose, consacré, au début des années 1960, à la théorie de la croissance de la firme; or, une lecture attentive permet de préciser des notions qui seront par la suite confondues. À l’instar des travaux précédemment cités, l’auteur souligne les avantages de la petite entreprise en ce qui concerne la gestion des ressources, même si son propos est centré sur les conditions et les obstacles de la croissance managériale. Mais les travaux engendrés par l’article séminal de J. Barney, paru au début des années 1980, ont contribué à préciser les notions de ressources, de capacités, de compétences. En prenant le risque de privilégier certaines définitions, il nous sera donné de préciser dans quelles conditions la recherche « normale » de la distinction est susceptible, dans l’hyper-modernité, de déboucher sur la recherche, et, dans le meilleur des cas, sur la détention de rentes qualifiées « de singularité ».

34E. Tilton-Penrose aura eu le mérite de définir précisément la notion de ressources, définition qui disparaîtra malheureusement dans la littérature managériale, au profit de la notion floue d’actifs (Rugman et Verbeke, 2002). L’auteur part du principe qu’il existe un « vivier » (« bundle ») dans lequel l’entrepreneur peut puiser des ressources. Ce vivier est entendu de façon si large que les potentialités en sont quasiment infinies et liées à la capacité visionnaire de l’entrepreneur. Les ressources sont alors définies comme des flux de services, obtenues en « puisant » dans le vivier. Certaines ressources font l’objet d’une appropriation (brevets, machines, etc.), d’autres d’une « location » (louage de services, notamment la ressource humaine, leasing, licences de know-how, etc.); d’autres, enfin, appartiennent en propre au propriétaire (ses savoirs et son temps). Mais, en fin de compte, bien des ressources peuvent être puisées « gratuitement » de l’environnement-telles les informations - sous réserve de disposer des compétences, des capacités, pour le faire. La capacité à saisir opportunément des « données », à les mettre en relation pour les combiner et en faire des ressources exploitables, relève de l’esprit d’entreprise. Chacun aura à l’esprit de telles « histoires d’entreprendre ».

35Nous voyons ainsi que les ressources sont des flux, et non des stocks d’actifs matériels et immatériels, possédés et accumulés par l’entreprise. Or, les travaux empiriques privilégient cette dernière approche, car elle seule permet de procéder, dans la plus stricte orthodoxie néo-positiviste, à des évaluations sur la base de données comptables disponibles, essentiellement des valeurs bilantielles. Ainsi, la « ressource machine » devrait, en réalité, être évaluée sur la base de la « dépréciation » périodique, au sens de l’École d’Amsterdam (Marchesnay, 1969), et non de la valeur nette au bilan. De même, les « ressources humaines » devraient être saisies sur la base des flux de services fournis, incluant l’ensemble des consommations de ressources puisées dans le « vivier » : temps consommé (y compris les déplacements, le travail à domicile, etc.), savoirs mobilisés, consommation physique, intellectuelle et affective, etc. On objectera qu’une telle évaluation est pratiquement (comptablement, statistiquement) impossible. Ce à quoi on peut rétorquer qu’il s’agit d’un domaine de recherche ouvert pour la recherche en contrôle de gestion et en comportement des organisations, nécessitant des études de cas approfondies, dans lesquelles les données qualitatives jouent un rôle essentiel (Savall et Zardet, 2004).

36Si le lecteur accepte la définition penrosienne de la ressource, il en découle logiquement celle de la capacité (Marchesnay, 1969). Une capacité résulte donc d’une combinaison de ressources affectées à la production de cette capacité. Dans l’ensemble, les travaux empiriques de l’ARC ont longtemps retenu une définition des capacités en termes de stocks d’« actifs fonctionnels », définition appropriée au champ les plus souvent visé, à savoir les hyper-firmes managériales. Ainsi, la capacité de production s’exprime en termes de stocks de machines. On notera que, à la même époque, la notion portérienne de chaîne de valeur reposait également sur une même classification fonctionnelle; ceci a contribué à en limiter sérieusement la portée pratique, à l’instar de l’Activity Based Costing (ABC), muée en Activity Based Management (ABM), dans la mesure où la forme dominante est la firme de forme M, et non U, au sens d’O. Williamson. Cependant, au cours des années 1990, les auteurs ont tendu à privilégier l’idée que les capacités répondaient à tout pôle et toute forme d’arrangement de ressources. Cet arrangement correspond alors à un pôle d’une certaine compétence, laquelle nécessite l’usage de ressources de toutes natures.

37Évoquer la « compétence » conduisait immanquablement à aborder la question de la compétitivité. Dans la doxa managériale des années 1960-1975, la compétence-clé est celle qui répond aux exigences attendues sur un marché donné, soit les facteurs-clés de succès (FCS). Mais, au cours des années 1980, a émergé la notion de compétence distinctive, à savoir celle qui permet de gagner un profit supérieur au profit « normal » (moyen) de l’industrie. Or, celle-ci repose largement sur la détention de ressources qualifiées d’« idiosyncrasigues ». Nous savons qu’une telle ressource est propre à l’identité d’une firme, qu’elle est liée à son histoire, à ses choix stratégiques, à la nature de son organisation (entendue comme une configuration fortement individualisée). Nous savons également qu’elle se caractérise par son caractère de spécificité, de non-reproductibilité dans une autre organisation, et de source de rentabilité, la rente étant alors définie comme un surprofit obtenu de façon permanente. Dans l’optique post-moderne, axée sur le rôle sélecteur de la libre concurrence, la main invisible étant supposée « gouverner » la main visible des managers, la firme ne peut obtenir que des quasi-rentes provisoires: dit autrement, la compétence distinctive est appelée à devenir une « simple » compétence-clé.

38Le concept de ressource idiosyncrasique brise ce dogme post-moderne, et nous introduit de plain-pied dans l’hyper-modernité. En effet, la compétence distinctive repose largement sur la détention de savoirs, de compétences fortement individualisées et mobilisées au sein de pôles de compétences. Or, on peut penser que les diverses activités de l’hyper-firme ne possèdent qu’à un degré très inégal de telles compétences. De surcroît, les individus disposant de telles ressources idiosyncrasiques seront tentés de les faire fructifier à leur propre compte. C’est pourquoi les spécialistes du management des grandes entreprises ont proposé la notion de « capabilité » (capability), à savoir l’aptitude du manager à développer des compétences spécifiques. Il doit manifester un esprit d’entreprise, trouver de nouvelles ressources, arranger de nouveaux pôles de compétences, quitte à se départir des pôles d’activités n’offrant pas, ou plus, de compétence distinctive. Si la notion managériale de capability reste encore très discutable, il va de soi qu’elle répond parfaitement aux attentes des hypo-firmes, en tant que notion entrepreneuriale. En d’autres termes, l’entrepreneur hyper-moderne entend valoriser ses ressources propres, idiosyncrasiques, dans l’espoir d’en tirer une rente de singularité.

L’hypo-firme en quête de singularité

Petite entreprise et modernités : entre logiques patrimoniale et managériale

39Convenons d’appeler « petite entreprise » toute affaire gérée par son propriétaire. Si l’on tente alors de classer les petites entreprises en fonction de leur rapport à la modernité (Boyer et Équilbey, 2003), on dira, fort classiquement, que la petite entreprise pré-moderne s’attache à maintenir et transmettre un ordre communautaire (corporatif) et/ou social, autour d’un métier acquis sur la base d’une autorité traditionnelle, au sens de Max Weber. La petite entreprise moderne (qui apparaît en France au cours du xixe siècle), gérée de façon rationnelle (division du travail, machinisme, atelier), se soumet à une Raison transcendante (les lois du marché), donc à la concurrence; mue par une logique patrimoniale, elle répugne à la croissance et recherche la proximité. La petite entreprise post-moderne est gérée selon les « canons du management (post)moderne » (l’entrepreneur se déclare manager) : recherche de la croissance, mercatique, contrôle des coûts, démarche qualité, etc. Le plus souvent en relation étroite avec des grandes entreprises de l’industrie ou de la distribution, certains chercheurs y voient une « dénaturation » de la PME (K. Messeghem et O. Torrès, dans Torrès [1998]).

40Il est patent que l’importance respective de chacun de ces types, même s’ils peuvent coexister, varie considérablement selon les activités. De même, le niveau et le type de performance visée varient en fonction du type de petite entreprise, ne serait-ce qu’en fonction de l’identité des propriétaires-dirigeants, de la nature et du niveau d’aspiration. Leur conception de la responsabilité sociale est ainsi révélatrice. Mais, globalement, les petites entreprises sont soumises aux mêmes risques stratégiques (Marchesnay, 1996), à savoir: la dépendance à l’égard de grandes entreprises (clients, distributeurs, fournisseurs, donneurs d’ordres, etc.), la vulnérabilité induite par la complexité du milieu d’affaires, la turbulence et l’accessibilité de ce milieu, enfin l’intensité de la concurrence. Chacune règle ces risques stratégiques à sa façon (défensive, réactive ou offensive). Au total, le monde actuel est composé d’une coexistence (plus ou moins pacifique) de ces trois types, y compris au sein d’un même secteur d’activités. De surcroît, les petites entreprises qui se créent peuvent appartenir à l’un quelconque d’entre eux, sans que l’on puisse en inférer la probabilité de survie, voire le degré de performance.

L’entrepreneur hyper-moderne : un individualiste singulier

41Face à l’hyper-modernité, un type nouveau émerge, ainsi que nous avons pu l’observer : ces nouvelles entreprises - et c’est un point à notre sens capital - peuvent a priori se situer dans n’importe quelle activité, artisanale, industrielle ou de service, et quel que soit le niveau d’expertise requis, sans nécessairement se substituer aux entreprises existantes, pour les raisons que nous allons évoquer. Il nous faut donc préciser quels en sont les traits distinctifs, sur la base de l’observation de ces « nouveaux entrepreneurs ».

42L’activité est plus que jamais centrée sur l’entrepreneur. Celui-ci présente en effet tous les traits de l’hyper-individualisme. Son parcours personnel, concernant autant sa vie professionnelle que sociale, est marqué par le nomadisme. Il a occupé de multiples emplois, connu divers pays où il a pu séjourner, soit pour apprendre (notamment dans des formations professionnalisées), soit pour y travailler. Il a donc « pratiqué », non seulement diverses langues, mais aussi divers modes de vie, une expérience qui lui autorise une compréhension accrue des évolutions sociales. Il est ainsi en mesure d’opérer des jonchons originales entre des activités a priori éloignées, en sorte que l’activité singulière qu’il va développer résulte de cet amalgame.

43Mais si cette activité peut résulter d’une passion personnelle, l’individu hyper-moderne est avant tout soucieux d’atteindre ses objectifs de réussite économique et de retour sur investissement. Il possède en effet une éducation et une expérience l’autorisant à utiliser les outils du management post-moderne, mais aussi les techniques hyper-modernes, liées notamment aux matériaux nouveaux, aux NTIC, aux nouvelles activités du divertissement (loisirs, spectacles, esthétique, etc.). La réussite passe alors par le souci d’être « le meilleur », parce que « le seul » à pouvoir proposer le « produit » (bien, service). Cette ambition est justifiée par l’expérience singulière de l’individu, qui a su exploiter des ressources auxquelles il confère le caractère idiosyncrasique, individualisé, par l’exploitation qu’il en fait au travers d’arrangements en vue de constituer des capacités.

44Il convient toutefois de noter que, isolées, ces ressources sont parfois banales, répandues, non protégées, voire déjà exploitées. C’est leur combinaison avec d’autres, centrées sur la capability de l’entrepreneur, qui leur confère une singularité. Passion personnelle, donc difficilement partagée et partageable. D’abord, parce que l’intrusion d’un « agent » entraîne des coûts de transaction, le risque le plus souvent invoqué étant celui d’un « piratage » de la formule « alchimique » de la compétence singulière. Toutefois, le « vrai » hyper-moderne est celui qui déclare ne point craindre ce risque, dans la mesure où la « formule » relève justement d’une alchimie liée entièrement à son parcours personnel. La seconde raison tient sans nul doute à l’extrême individualisme. Cependant, nous avons pu observer nombre d’activités en couple, l’épouse pouvant se charger des affaires administratives, et ce, d’autant plus que nombre d’activités sont de type SOHO (Home Office, Small Organisation). Au demeurant, la résolution de créer son affaire a souvent pour origine le besoin de « déposer les valises », de fonder un foyer (les hyper-modernes ont largement dépassé la trentaine).

45En fait, l’hyper-moderne partage sa passion (si passion il y a ...) au sein d’un réseau qu’il se construit de façon appropriée: s’il participe à un club de dirigeants, c’est moins dans un but de légitimation institutionnelle que pour se construire un tissu de relations confiantes (ainsi, ne doit-il pas comprendre des gens de sa profession). Son réseau personnel comprend par ailleurs l’ensemble, parfois fort restreint, des partenaires avec lesquels il travaille, le plus souvent sur un projet commun, qu’il s’agisse d’un bateau, d’une maison d’architecte, d’un livre, d’un spectacle, etc. Dans nombre de cas, il édifie un cyber-réseau, dans la mesure où ses partenaires sont localisés un peu partout dans le monde. Il en résulte notamment que lui-même n’a nul besoin d’être localisé dans les centres hyper-urbanisés. Il (elle) peut vivre et travailler dans un endroit isolé, économiquement, voire socialement, peu attractif (« répulsif » à la limite), ne serait-ce que par le besoin, profondément ancré dans l’hyper-modernité, de retour à la nature, à une vie détachée des miasmes de la société post-moderne, quitte à emprunter le TGV, l’autoroute, l’avion pour « visiter » les partenaires.

46De surcroît, l’entrepreneur hyper-moderne n’entend pas se référer à un « marché », au sens post-moderne, c’est-à-dire constitué de concurrents directs pour des acheteurs anonymes. Il estime devoir construire « son » marché (en fait, « sa » clientèle) de telle sorte qu’il soit complètement distinct de ce qui existe, compte-tenu de la singularité de son produit, et qu’il soit seul, dans le meilleur des cas. Si des concurrents apparaissent, il lui incombe de faire preuve de créativité, en développant de nouvelles combinaisons de ressources, de nouvelles compétences, pour délimiter encore plus strictement les acheteurs visés.

47En conséquence, son problème n’est donc pas de développer son activité, mais bien de la singulariser. Dans le cas où une forte demande se manifeste, la solution managériale (recrutement, investissements de capacité, etc.) est inappropriée : celle-ci réside dans un accroissement de la singularité (on restreint la clientèle concernée), dans un allongement des délais, dans une élévation de la marge de profit. Ce refus de lacroissance - au demeurant largement répandu dans le monde de la petite entreprise nous paraît constituer une caractéristique essentielle de l’hypo-firme, caractéristique confortée dans le contexte de l’hyper-modernité, comme en témoigne l’explosion de la création de micro-entreprises et autres TPE. À cet égard, les « gazelles », c’est-à-dire les petites entreprises à croissance forte, voire exponentielle, relèvent d’un autre type idéal, que l’on peut aborder au travers de l’ultra-modernité, précédemment évoquée. Lorsque cet objectif de singularité est atteint, l’entrepreneur peut dès lors disposer d’une rente de singularité. Mais il est plus réaliste de dire qu’il cherche à obtenir une telle situation. Il nous importe donc de poser les conditions d’obtention et les obstacles à la conservation d’une telle rente.

La singularité : rente ou quasi-rente ?

48La doxa post-moderne, fondée sur la toute-puissance de la concurrence, répugne à envisager la possibilité d’une situation de rente, c’est-à-dire de perception d’un revenu non directement lié à l’engagement de coûts. Cependant, l’article de Barney s’inscrit dans un courant hétérodoxe, pour lequel les firmes cherchent avant tout à occuper une telle position monopolistique et y parviennent, soit par leur pouvoir de marché, soit par des barrières à l’entrée. On peut considérer que la détention de ressources (compétences idiosyncrasiques) constitue, dès lors qu’elles sont inimitables, incessibles, rentables, etc., une source de rente. Cependant, la notion de quasi-rente semble plus réaliste. Une situation de rente est en permanence menacée, soit par des concurrents directs, soit par des substituts. C’est pourquoi la recherche de la rente, c’est-à-dire d’une activité qui serait unique, surprotégée de façon permanente, et offrant un revenu régulier et autonome, s’apparente à la recherche d’un Graal hypothétique...

49Pourtant, nombre d’entrepreneurs hyper-modernes contactés soutiennent la thèse du caractère « inexpugnable » de leur position. Cette conviction s’appuie sur les arguments suivants : d’une part, pour offrir ce produit (bien, service), cela exige une compétence ou une ressource qui, soit est inaccessible, soit ne pourrait l’être qu’après un effort « trop important pour que le jeu en vaille la chandelle » ; d’autre part, le marché est fermé, dans la mesure où l’entrepreneur a constitué un réseau tellement étroit avec ses partenaires que ceux-ci n’auraient aucun intérêt à chercher d’éventuels concurrents. Eux-mêmes ont d’ailleurs toutes chances d’être dans une situation similaire de singularité. De surcroît, il se produit un phénomène que nous qualifierons de « starisation » : lorsqu’une entreprise ayant affiché sa singularité se révèle très compétente (le spécialiste de...), le coût de prospection d’un éventuel concurrent, avec les risques induits, se révèle prohibitif (Lavastre, 2001). Il est encore plus avantageux d’accepter de payer un « surprix », comme le montre la sur-cotation des vedettes du sport ou du spectacle.

50Toutefois, comme toutes les entreprises de petite taille, celles-ci encourent des risques stratégiques majeurs (dépendance, vulnérabilité, hostilité) auxquels elles se doivent de donner des réponses spécifiques. Il est possible d’en dresser la liste suivante.

51Le risque de dépendance, évalué au travers de la concentration de l’échange, de la possibilité de substitution des échangistes et du caractère essentiel de l’échange, apparaît dès lors que l’entrepreneur ne peut, en amont, acquérir certaines ressources stratégiques que chez un « fournisseur », ou, au sens large, à une source unique, et, en aval, qu’il ne s’adresse qu’à un ou quelques clients. La solution stratégique réside, en modifiant la célèbre formule d’Edgar Faure, à jouer de la « dépendance dans l’interdépendance », à se révéler indispensable, au point que l’abandon de l’échange entraînerait de forts dommages pour le partenaire. Il va de soi que, en dehors de la détention d’engagements permanents (brevets, contrats à long terme, etc.), une telle stratégie exige un engagement important de ressources en savoirs et en temps, ce qui constitue l’un des obstacles majeurs à la croissance de l’entreprise.

52Le risque de vulnérabilité apparaît dès lors que toute modification de l’espace de transactions, au sens de Julien et Marchesnay (1990), modifie défavorablement la position concurrentielle de la firme. La vulnérabilité est fonction de trois éléments : (1) La complexité de l’espace, liée au nombre d’acteurs pertinents et à leur degré d’interaction. Dans la stratégie de singularité, tout est fait pour réduire la dimension de l’environnement spécifié (le ramener à quelques acteurs) et pour élaborer une stratégie collective, afin que chacun puisse adapter ses compétences singulières à la mise en oeuvre d’un projet commun ; (2) La turbulence, quelle qu’en soit la nature: évolutions ou ruptures dans la technologie, dans les attentes des clients, événements économiques, sociaux, politiques, etc. Il est patent que nombre de stratégies singulières sont tributaires de ce risque: la compétence devient obsolète, la clientèle s’épuise, les goûts évoluent, de nouveaux savoirs l’emportent, etc. De façon plus globale, c’est l’ensemble du système, du projet collectif qui est généralement touché par ces turbulences; (3) L’accessibilité du « marché », en fait, de la position singulière, est largement liée au caractère idiosyncrasique des ressources et/ou des compétences, dont il n’est pas interdit de penser qu’il peut être surestimé par l’entrepreneur. D’autres entrepreneurs peuvent à leur tour proposer leur propre « alchimie », elle aussi unique. Tel est évidemment le cas dans les activités qui exigent de grandes capacités créatives, par exemple, les activités artistiques. Mais, de façon plus générale, l’accès au marché est d’autant plus aisé que les ressources investies (savoirs, temps, etc.) sont immatérielles, peu exigeantes en capitaux. Il appartient dès lors à l’entrepreneur de protéger sa position en renforçant son incrustation dans le réseau, quitte à se « stariser ».

53Enfin, il importe de prendre en compte le degré d’intensité de la concurrence, effective ou potentielle. On peut penser, fort logiquement, qu’il sera fonction de facteurs classiques, tels que le retour sur investissement, l’élasticité croisée de substitution (en fonction du prix, de la qualité, de la technicité, etc.), l’élasticité de la demande en fonction de la « qualité » du produit (mode, attributs, notoriété, économicité, etc.), du rapport prix/performance, etc. Il convient en effet de rappeler que, dans le monde de l’alter-modernité, le consommateur est sensibilisé à un nombre accru de variables représentatives des attributs du produit (écologisme, technicité, rapport qualité/prix) et, en conséquence, réticent à se fidéliser en fonction de la différenciation par la marque. Il en résulte une forme d’hyper-compétition analogue à celle évoquée par R. d’Aveni pour les hyper-firmes.

Une remise en question épistémologique et méthodologique

54Cette évocation de ce que nous considérons comme un nouveau type idéal de firme repose sur l’observation des changements successifs, au cours des quarante dernières années, tant dans les créateurs (de ce qu’ils sont, de ce qu’ils font et de ce qu’ils veulent) que dans les fondements de la compétitivité des petites et toutes petites entreprises. Il va de soi que cette approche de la question appelle une confirmation par des études de cas concrets. Il n’est pas excessif de dire qu’elles abondent, avant tout, dans la multitude d’entreprises unipersonnelles, dont l’importance ne cesse de croître. Pour notre part, nous sommes désormais en mesure de puiser dans un « vivier » de ressources en créations de TPE, dont la généralisation empirique dépendra de notre capacité à conceptualiser plus avant ce modèle d’hypo-firme singulière... Les conclusions majeures que nous estimons pouvoir tirer de notre réflexion sont les suivantes :

  • Nous sommes en train de basculer dans un autre type de société, au sein de laquelle la fraction la plus dynamique sera de plus en plus désireuse de réaliser une aventure personnelle.
  • Les activités du nouveau siècle seront fortement constituées autour de savoirs et de compétences fortement individualisés. Cette « révolution » concerne aussi bien les activités dites « nouvelles » que les « anciennes », l’artisanat par exemple.
  • L’hyper-modernité devrait entraîner de profondes modifications dans le système éducatif et, notamment, un dépassement de l’enseignement du management post-moderne. Au-delà de l’indispensable acquisition des techniques modernes de gestion, c’est à une révolution entrepreneuriale que le système éducatif français est convié. Gageons que ce ne sera pas facile.
  • En fait, l’apport du système éducatif à la formation à un « entrepreneuriat singulier » se fera dans le cadre de la formation continue, afin de systématiser et d’exploiter une expérience professionnelle en créant sa propre structure. Il est remarquable d’observer que nombre d’entrepreneurs consultés étaient allés aux États-Unis suivre une telle formation.

55Plus largement, aux plans épistémologique et méthodologique, ce sont nombre de fondements positivistes ou néo-positivistes qui doivent être remis en question. En particulier, les recherches qualifiées de « qualitatives » s’avèrent particulièrement adaptées à l’étude de cas singuliers, quels qu’en soient les limites et les dangers. Elles nécessitent en particulier des cadres conceptuels robustes, afin de conférer une densité logique aux grilles et aux autres modèles de diagnostic. Le concept de stratégie singulière nous paraît, en ce sens, offrir une ouverture féconde.

Bibliographie

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