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La situation délibérative dans le débat public

 | 
Bernard Castagna
, 
Sylvain Gallais
, 
Pascal Ricaud
, 
et al.

Réflexions théoriques

La facilitation, cœur de la délibération

Sylvain Gallais

Texte intégral

  • 1 S. Wetlaufer, « The Team that wasn’t », Harvard Business Review, novembre-décembre 1994, p. 26.

« Consensus means mediocrity »
S. Wetlaufer1

  • 2 Terme utilisé principalement par la société civile, par exemple dans « Le développement local, une (...)
  • 3 Jon Elster, ed., Deliberative democracy, Cambridge University Press, 1998.

1Tout système politique est supposé pouvoir résoudre le problème des décisions et choix collectifs, ceux qui sont indivisibles. Certains systèmes sont autoritaires, d’autres laissent place à ou privilégient la délibération. Dans cette dernière catégorie, on se trouve en présence de la véritable démocratie qui, depuis Athènes, est symbolisée par le débat public et/ou la délibération des citoyens. Nous l’appellerons la « démocratie vécue »2, catégorie dans laquelle nous rangeons le système politique baptisé « démocratie délibérative »3.

  • 4 Confusion entretenue sur les termes « fabrics » (tissus, en anglais) et manufacture, fabrique.
  • 5 T. Wagner, « The new village commons : Improving schools together », Educational Leadership, vol. (...)

2La valeur d’un véritable débat public dans lequel des gens ordinaires se réunissent, dialoguent, discutent, délibèrent, se rencontrent et apprennent à se connaître n’a pas son équivalent en nul autre système politique. Au delà de l’aspect instrumental de la prise de décision, on découvre le rôle durable de la démocratie vécue et, plus spécialement, de la démocratie délibérative, celui de la « fabrication » d’une société et de son « tissu social »4. La délibération est au système politique ce que la manufacture (ou la « fabrique ») est à l’économie du pays. Cela s’explique simplement. La diversité nourrit la démocratie délibérative et, selon Wagner, la délibération publique permet de réunir différents groupes de personnes ce qui leur permet de comprendre un grand nombre de sujets publics, « la délibération publique peut être un outil important aidant la communauté à produire clarté et accord », sa caractéristique essentielle étant son adaptabilité, son inclusion de la diversité (inclusiveness), son accessibilité et l’accent permanent qu’elle met sur la résolution de problème.5 La pratique de la délibération publique comporte encore d’autres avantages que la prise de décision ou le « tissage social ».

  • 6 Castagna, Β., Gallais, S. et Roy, J.-P., « Pour une fabrique de la démocratie », Débat public, Les (...)

3Parmi les objectifs recherchés lors de l’usage d’un processus délibératif on trouve la prise de décision, la résolution de problèmes, la résolution ou la prévention de conflits, la fabrication du « tissu social », mais aussi la construction d’un groupe et même des opérations de communication, de relations publiques, la stabilité sociale et politique, la pérennité du régime politique, etc. Prise de décision et résolution de problème représentent la grande majorité des cas vécus. Dans ces cas, la délibération a nécessairement lieu au sein d’un petit groupe6.

  • 7 Hayek, F. von, Droit, Législation et Liberté, PUF Collection Quadrige, Paris 1995.

4Dans les méthodes délibératives avec panel, dans les réunions publiques de village (town meeting) ou de quartier, lors des réunions dans les entreprises ou les associations, la chance est offerte à un petit groupe délibératif de produire une « micro culture » efficiente. Comme toute culture, elle se caractérise par des règles propres, écrites, orales et implicites, convenues ou coutumières. Si dans un groupe social, la culture est l’œuvre du temps7, dans un processus délibératif elle est l’œuvre du facilitateur.

  • 8 Stuart White, Independent review of CDL in NSW, Institute for Sustainable Futures, University of T (...)
  • 9 D. Mathews & N. McAfee, Making choices together : The power of public deliberation, Kettering Foun (...)

5Les organisateurs de sessions délibératives l’ont très tôt découvert. Dans la récente application au problème de la réforme constitutionnelle, les Australiens ont utilisé plusieurs méthodes, « conçues comme complémentaires en termes de profondeur et de champ »8 : toutes reposent sur le concept de délibération facilitée9.

  • 10 Rosa Zubizarreta, Facilitating Democracy : The Evolving Practice and Theory of Dialogue,
    Working Pa (...)
  • 11 John Gastil, By popular demand : Revitalizing representative democracy through deliberative electi (...)

6« La facilitation est centrale dans nombre de projets démocratique » écrit Rosa Zubizarreta10. Elle rappelle que la facilitation constitue l’essence même de la délibération en petit groupe, en citant la nouvelle méthode de Gastil11, de groupes « facilités » de citoyens sélectionnés au hasard (par exemple, complétant une consultation électorale), et en évoquant aussi les bien connues méthodes des Citizens Juries et des Conférences de Consensus. Dans un processus délibératif, le rôle du facilitateur est si vital que des organisateurs comme la Fondation Kettering enseignent et forment des facilitateurs.

I. À QUOI SERT LA FACILITATION ?

  • 12 Roger M. Schwarz, The skilled facilitator, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994, p. 20.
  • 13 Op. cit. p. 22.

7De nombreux travaux font l’hypothèse que les règles de la délibération et les rôles de la facilitation diffèrent profondément selon la catégorie de délibération. Roger Schwarz12 propose une échelle des conditions d’efficience de la délibération, allant du contexte institutionnel, au processus de facilitation, en passant par la structuration du groupe. Rappelant qu’un « processus concerne comment on fait plutôt que ce que l’on fait », il établit la prise de décision et la résolution de conflit comme étant les deux grands domaines de la délibération, en faisant de la résolution de problème « le noyau fondamental » de toute catégorie. « Un problème, dit-il, est simplement un fossé entre ce qui est désirable et ce qui existe »13. Pour le combler, il faut suivre un processus systématique du type : formulation d’un problème, identification de ses causes, identification des solutions possibles. Faire l’expérience d’une délibération montre que rien de cela n’est ni évident ni spontané.

  • 14 Robert’s Rules of Order Revised, 1996 (aussi à: http ://www.constitution.org/rror/rror--00.htm)

8Comme tout problème, pour qu’il ait une solution, il faut qu’il soit bien posé. Il est donc nécessaire que des méthodes ou des règles soient instituées au préalable et enseignées au panel. L’existence d’une règle est plus importante que son contenu – « It is much more material that there should be a rule to go by than what that rule is... », tel le pose la « bible selon Robert » des réunions publiques14. Il est affirmé comme essentiel que les participants à une délibération soient en total accord sur la procédure et les règles (consensus « a minima »), même s’ils n’arrivent pas in fine à se mettre d’accord sur la conclusion et son contenu (consensus « a maxima »). La littérature sur la délibération insiste souvent sur le fait que l’esprit de la règle procédurale l’emporte nécessairement sur la lettre. Ce qui fait du facilitateur le personnage central du processus, le gardien de « l’esprit des lois » qui donnent à une délibération toute son efficacité.

FORMULATION DU PROBLÈME PREMIER

  • 15 Tomis Kapitan, « Deliberation and the presumption of open alternatives », The Philosophical Quarte (...)

9Délibérer, c’est utiliser la raison en vue d’une fin, celle de prendre une décision et d’agir en conséquence15. La délibération n’a de sens que s’il existe plusieurs formulations possibles du problème, plusieurs issues alternatives possibles à la décision, c’est à dire s’il n’y a pas surdétermination de la problématique – a priori et dans l’esprit des participants. La surdétermination peut être d’ordre naturel (par exemple, le choix d’un pont au dessus de l’Atlantique ne constitue pas un choix ouvert) ou d’ordre institué (interdiction par décision du législateur ou en vertu du droit positif).

  • 16 Jean Daniel, « L’Europe réclame un mythe », dans Peut-on encore débattre en France ? op. cit., p. (...)
  • 17 Dennis Chong, « Public Debate Could Sharpen Opinions of Uninfonned Citizens », Institute for Polic (...)

10Cela signifie en clair que vouloir délibérer avec l’idée préalable que le choix est déterminé n’a aucun sens. En fait, un groupe humain ne vit pas selon un principe déterministe. Il est mouvant et insaisissable. « Faire un débat », écrit Jean Daniel, « c’est ne pas savoir à quelle conclusion on va aboutir. C’est le contraire des dogmatismes, c’est le contraire de l’idéologie... »16 Selon Dennis Chong, « avoir une opinion ne représente que la moitié du problème dans une démocratie, les gens doivent pouvoir compenser leurs certitudes par une capacité à être flexibles et ouverts à autre chose ».17 C’est au facilitateur qu’incombe la tâche de produire une telle flexibilité pour faire naître une idée qui sortira du groupe. Il y a plusieurs moyens pour cela.

Exposition pour clarification, présentation et structuration des points de vue

  • 18 « L’empathie... un terme didactique de philosophie et de psychologie qui désigne la capacité de s’ (...)

11Cela commence toujours par l’énonciation et la clarification de ce que les participants ont à dire sur le sujet en délibération. Concrètement, ils peuvent soit exposer leurs points de vue à tous, soit les communiquer à un tiers qui les organisera (mapping) ou les structurera dynamiquement (Fishkin), soit encore ils peuvent s’ouvrir aux autres en faisant appel à une attitude empathique. En d’autres termes, afin de clarifier et structurer les opinions sur « le » problème, on recense trois possibilités : on peut utiliser soit une « Exposition » des opinions avec facilitation, soit une « Structuration externe » soit encore le moyen de l’Empathie18. Dans le premier et le dernier cas, les participants découvrent eux-mêmes les aspects centraux et collatéraux de ce dont ils vont traiter. Dans le second cas, ce travail est réalisé par des spécialistes extérieurs au groupe des participants.

  • 19 David Bohm, Donald Factor and Peter Garrett, « Dialogue – A proposai », 1991, http://www.muc.de/~h (...)

12La délibération produit quelque chose comme une collection d’opinions sur un sujet ou un ensemble de sujets donnés. Grâce au dialogue, qui est une forme d’échange, écrivait David Bohm, « naît une nouvelle espèce d’opinion, basée sur le développement d’un sens commun... Les gens désormais ne s’opposent plus, bien qu’ils n’interagissent pas non plus, en fait ils participent à ce vivier de sens commun qui est susceptible de développement et de modification constants »19.

  • 20 John Gastil, Democracy in small groups, New Society Publishers, Cabriola Island, BC, Canada, 1993.

13Il est clair que l’on doit supposer qu’avant délibération les points de vue sur problèmes, causes et solutions sont vagues et non formidables. Il vient immédiatement une remarque, amplement rapportée dans la littérature : le problème caractéristique de toute opinion en gestation est qu’elle est malléable, ou qu’on peut la « formater » (shaped), tel que le rappelle Dennis Chong. Les citoyens, dans leur ensemble, sont très mal informés par exemple des choses publiques ou scientifiques et, de ce fait, ils ne font guère état de points de vue stables et cohérents, quand ce n’est pas du domaine du farfelu (quant au factuel). Chong ajoute qu’il n’y a qu’une solution : la délibération. Tout l’intérêt de la délibération réside dans sa capacité à faire que les participants puissent s’informer des faits, apprendre les uns des autres, et finalement voir plus clair en eux et dans leur formulation. Fort de ses nombreuses expériences, le Jefferson Center (Citizen’s Jury) insiste sur la nécessaire nature externe (et contradictoire) de l’information factuelle, alors que Gastil20 pense au contraire que chaque participant doit livrer aux autres tout ce qu’il sait (croit savoir des faits) au risque de voir se développer des comportements stratégiques.

Structuration pour clarification, présentation et structuration des points de vue

14D’autres auteurs que Gastil mettent l’accent sur la révélation personnelle des préférences et leurs structurations individuelle et commune. Pour que cela advienne, Joshua Cohen pose quatre conditions auxquelles doit veiller le facilitateur :

  • les participants doivent être liés par leur décision, se sentir responsables,
  • chacun doit être motivé à exprimer clairement et honnêtement ses préférences et ses différences, voire ses critiques,
  • toute relation de pouvoir explicite, implicite ou symbolique doit être évitée,
  • on doit atteindre un consensus sur le contenu de la conclusion (décision ou solution de problème)21, consensus « a maxima ».
  • 22 Pierre-André Taguieff, « Les ravages de la mondialisation heureuse », dans Peut-on encore débattre (...)

15En résumé, délibérer c’est donc d’abord et avant tout se construire et se structurer soi-même face aux autres. Une vision d’ensemble du groupe doit ensuite être bâtie afin de créer la dynamique de la réflexion, par un effet de miroir, et d’orienter le travail en commun. La structuration « externe » est le moyen utilisé par l’analyste, observateur extérieur, qui extrait sa conclusion à l’aide d’outils spécifiques. Par contre, la dynamique instillée à un panel délibératif lui fait produire un autre genre de structuration, « interne », différemment instrumentalisé. De toute façon, comme le rappelle Taguieff22, on ne peut se contenter de chercher à déterminer des intersections communes non plus qu’à juxtaposer des désaccords, même si on atteint un consensus sur leurs raisons d’être. Additionner n’apporte rien de productif. La structuration ne suffit pas a faire progresser une délibération.

  • 23 Iain McLean, Christian List, James Fishkin, Robert Luskin : « so far all our findings favor the hy (...)
  • 24 Iain McLean, Christian List, James Fishkin, Robert Luskin, « Can Deliberation Induce Greater Prefe (...)
  • 25 Dennis Chong, « Public Debate Could Sharpen Opinions of Uninformed Citizens », Institute for Polic (...)

16La méthode des sondages délibératifs semble confirmer l’hypothèse que la délibération même personnelle peut structurer l’opinion des participants23 tout en la faisant évoluer, et qu’il suffit alors à des spécialistes des sondages d’opinion de récolter la moisson des opinions produites par l’ensemencement du terrain. Quelques résultats « support the hypothesis that deliberation actually increases preference structuration, while [others] exhibit high levels of structuration both before and after deliberation »24. L’hypothèse de recherche fait appel à l’idée que la délibération peut induire une reformulation (a new framing) sociale du problème de la décision en éliminant des considérations d’ordre purement égoïste ou néfaste pour autrui, en permettant de préciser les questions et les solutions alternatives possibles (c’est le travail des experts qui moissonnent in fine) parce que chaque participant peut se positionner par rapport aux autres et aux questions, préférences et solutions avancées. S’il y a effectivement structuration d’opinion, il n’est pas certain que les critiques comme celles de Chong25 (formatage de l’opinion, shaping) ne soient pas fondées. En outre, la vue d’ensemble des points de vue exprimés fait l’objet d’une structuration (mapping) nécessairement conçue et orientée dans le sens de l’objet attendu (par exemple, décider d’une réponse unique). C’est tout le problème du biais (artefact) introduit par l’observateur dans l’expérience.

17Par définition de son rôle, le facilitateur n’introduit pas de biais dans la délibération. Très généralement, le facilitateur demande à chaque personne d’apporter ses points de vue comme autant d’objets à exposer au vu et au su de tous les autres. Le premier stade s’apparente à une « exposition » d’objets dans des vitrines personnelles (show room), certes standardisées pour égaliser les conditions de l’observation (de la « réception »). Dans la méthode des sondages délibératifs, les opinions certes sont présentées mais l’analyste extérieur les organise et les situe d’emblée (mapping) afin de permettre une "mesure" de leur évolution. Il est le spectateur principal.

  • 26 Voir surtout Ned Crosby, « Creating an authentic voice of the people », (Deliberation in Democrati (...)
  • 27 Au sens de Raymond Boudon, L’idéologie, Sur l’origine des idées reçues, Seuil, coll. Point, Paris (...)

18Ned Crosby, inventeur du Citizen’s Jury, utilise l’empathie comme moyen de connaissance d’autrui26 plutôt que la vitrine d’exposition. Il est clair que l’empathie ne peut naître qu’au sein d’un très petit groupe (15 personnes maximum). Dans ce cas, chaque membre du groupe, au lieu d’exhiber ses opinions personnelles, incite et invite chacun à se « mettre à sa place ». Une nouvelle « idéologie de position »27 en émerge. L’émergence de l’empathie entre les membres d’un groupe réduit certes les risques de stratégie communicationnelle en même temps que celui de domination de certains. Mais c’est un moyen de communication relativement aléatoire, alors que la présentation lors de « l’exposition » ressortit à un domaine moins subjectif et moins affectif. Dans tous les cas le facilitateur veille à éviter toute relation de domination entre les participants.

Empathie pour clarification, présentation et structuration des points de vue

  • 28 Nous persévérons à prendre le risque de ne pas être compris des non économistes pour qui l’idéolog (...)
  • 29 Jean-Philippe Roy, op. cit., idem.
  • 30 D. Mathews, & Ν. McAfee, Making choices together : The power of public deliberation, Kettering Fou (...)

19La nature aléatoire de la relation empathique est analogue à celle de toute forme d’échange entre individus. L’analogie avec l’échange marchand est évidente, pour les économistes en tout cas. L’empathie joue dans ce cas le même rôle que le droit de propriété dans l’échange marchand28. Elle oblige à entrer dans un rapport personnalisé plutôt qu’à en rester à un rapport étranger (alien). Jean-Philippe Roy l’entend ainsi quand il parle du rôle que le « facilitateur, pivot de l’expérience, va jouer dans le déroulement matériel de l’échange. Il est, en quelque sorte l’agent qui va assurer la convertibilité des biens dans la transaction. L’outil qu’il manipule à cet effet est l’empathie »29. Le facilitateur se doit alors d’être plus qualifié et formé à ce genre d’exercice, différent de la simple conduite à une « exposition ». D’un autre côté, les participants peuvent apprendre sur le terrain, par la pratique, à s’engager dans des relations plus personnelles capables de déclencher l’empathie. La participation à des sessions délibératives stabiliserait la relation empathique. La délibération, écrivent Matthews et McAfee, ce sont des gens qui parlent entre eux et qui apprennent ensemble, et « plus nous nous retrouvons ensemble pour parler, plus nous découvrons que nous partageons le même futur et la même destinée. »30. L’essentiel serait donc de participer. Participer serait une condition suffisante pour la réussite d’un processus délibératif ? Danois (Danish Board of Technology) comme organisateurs de Citizens Juries (Ned Crosby) semblent le penser.

20Finalement, la littérature sur la délibération attribue à la facilitation une fonction d’autant plus vitale que le groupe est laissé libre de s’observer de manière réflexive. Le groupe identifie lui-même ses préférences, rend leur diversité évidente, les formule en commun et fait de leur collection une nouvelle vision du monde en question. Après ce stade premier, quand les opinions exposées permettent d’établir toutes les formulations du problème, un autre type de problème se pose au facilitateur : que faire et comment ?

  • 31 Roger M. Schwarz, The skilled facilitator, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994, p. 5.

21La facilitation par définition « doit faciliter l’échange et le fonctionnement du groupe ». Il ne le remplace pas dans sa démarche. « La principale tâche du facilitateur est d’aider le groupe à accroître son efficacité en améliorant le processus »31 Il a à jouer un rôle, non d’instructeur, mais d’éducateur (« socratique ») en poussant les participants à comprendre ce qu’ils font et où cela les conduit. Il leur donne motivation et moyens de juger du processus de la délibération et de le modifier en connaissance de cause. C’est un travail impressionnant comparé au précédent, qui était de faire que les membres exposaient leurs points de vue.

CAUSES ET SOLUTIONS. INSÉPARABLES

22Une délibération qui délimite et exprime clairement l’enjeu qui réunit le groupe délibérant est logiquement suivie d’une autre délibération sur les causes et solutions du problème ou du conflit. Les membres du groupe se heurtent alors à trois types de problèmes :

  • Des problèmes d’information : une information lacunaire et fragmentée, une attitude différente devant les faits (subjectivité de l’information), une idéologie handicapante.
  • Des problèmes de relation entre membres du groupe, des problèmes psychologiques, des clichés, une forte subjectivité devant les faits comme devant les autres membres.
  • Des problèmes de communication, au sein du groupe, avec les « témoins », avec les organisateurs, les commanditaires, les facilitateurs.

Les faits et données non discutables

  • 32 Edgar H. Schein, « On Dialogue, Culture, and Organizational Learning », Organizational Dynamics, A (...)
  • 33 Laurie Olsen et al., The Unfinished Journey : Restructuring Schools in a Diverse Society, Californ (...)

23Tout phénomène possède des causes dites « factuelles », éventuellement expliquées par la science, la technique, le sens commun, la raison,... De même, toute décision possède des conséquences factuelles, prouvées ou plus ou moins prévisibles. Les méthodes délibératives avec panel profane font appel à des « témoins » extérieurs afin de démarrer toute délibération avec des participants « factuellement » mieux informés. Cette information ne pas sans poser problèmes. Les problèmes de langage, par exemple, ont été abordés par la littérature, notamment avec les travaux de Frank Fischer sur la communication entre scientifiques ou « experts », d’un coté, et profanes de l’autre. Ces problèmes de communication existent aussi entre les profanes eux-mêmes. Le langage et la rhétorique, même sans aborder les problématiques habermassienne, font aussi problème. Edgar H. Schein, comparant débat et dialogue, fait remarquer qu’il ne peut y avoir de « véritable recherche de solution à un problème ou de résolution d’un conflit si on ne suppose pas que les membres du groupe se comprennent mutuellement suffisamment clairement pour parler le même langage »32. Comme le pose Laurie Olsen33, vérifions d’abord « si nous voulons dire les mêmes choses avec les mots que nous employons ».

  • 34 Ogien Albert, « Les formes modernes d’encadrement du débat public » in CRESA-CNRS Les raisons de l (...)
  • 35 Robert Wachbroit, « Public Deliberation and Scientific Expertise », Report from the Institute for (...)

24On peut remarquer que certaines mises en garde ont été apportées quant à l’introduction de données factuelles quand elles sont discutables et non contextuelles. Ogien pose a priori que des positions y compris d’experts peuvent se révéler irréconciliables, et qu’il n’y aurait que des « légitimités rivales »34. Il conclut qu’entre experts et profanes, il n’y a place pour rien. De même selon Robert Wachbroit, « la délibération publique sur des données factuelles est non seulement absurde mais ouvre la porte au désastre »35.

La psychosociologie dans la gestion du groupe

25La question de la facilitation peut maintenant se réduire à : Comment générer un espace d’échanges ? Comment distinguer le jugement de valeur du factuel vérifiable ? Comment rendre les gens raisonnables ? Comment leur faire abandonner l’emploi de la rhétorique comme art guerrier au profit de la raison comme moyen de découverte (et de respect d’autrui) ?

Rhétorique contre raison

  • 36 William Isaacs, Dialogue. The Art Of Thinking Together, Random House, Canada, September 1999.
  • 37 John O’Neill, Deliberation and its discontents, Working Paper, The University of Lancaster, U.K. a (...)

26Développant l’idée du dialogue dans un groupe « dialoguant », Isaacs36 distingue la délibération aristotélicienne, qui use de la rhétorique, de la délibération kantienne, qui s’attache à la raison. L’hypothèse qu’un discours raisonné et un discours rhétorique sont incompatibles est aussi ancienne que la critique des sophistes par Platon. Platon distinguait deux formes de persuasion, rappelle-t-il, l’une emportant conviction sans connaissance, l’autre apportant connaissance. Dans cette dernière, « kantienne », « le principe de la "rationalité communicationnelle" permet d’éviter des relations de domination et de violence symbolique, des attitudes stratégiques et des déceptions et frustrations personnelles. Toute argumentation devient valable si elle exprime un sentiment personnel, un jugement normatif clairement affiché comme tel, et si elle est fondée sur des faits validés ou vérifiés »37. La rhétorique, tranche Isaacs, ne cherche qu’à convaincre l’auditeur sans lui apporter de connaissance nouvelle. Convaincre les participants d’abandonner toute rhétorique et toute dialectique relève de la psychologie appliquée (par le facilitateur). Ned Crosby mettait beaucoup l’accent sur ce point.

27Les méthodes étudiées au Centre d’Études sur le Débat Public, conférences de consensus médicales (et danoises ?), Citizens Juries du Jefferson Center for New Democratic Processes, Plannugszelle de Peter Dienel, National Issues Forums Institute, du Study Circles Resource Center, de la Public Agenda Foundation, de l’lnstitute for Responsive Education sont de la catégorie « kantienne », alors que les débats politiques et médiatiques appartiennent au mieux à la catégorie aristotélicienne.

La gestion de la charge émotionnelle

  • 38 Op. cit. p. 2.

28Les éléments de réponse aux questions précédemment soulevées ressortissent généralement de la psychologie. Face à un sujet donné ou à un thème général, face à un problème, les causes et les solutions émergent toujours comme subjectives : à chacun sa justification, son idéologie, sa légitimation. Il y a des thèmes à forte charge émotionnelle et seule la facilitation, constate Rosa Zubizarreta38, peut conduire à un résultat productif, comme par exemple dans un groupe dit « auto-apprenant ».

  • 39 « Τ » est mis pour « training », dans Laboratory ou Sensitivity Training Groups ou encore Encounte (...)

29Les groupes auto-apprenant ou « T-groupes »39 sont les mieux adaptés à ce genre de situation complexe. Ils fonctionnent en mettant les participants « face à face », produisant quelque chose qui précède l’émergence de l’empathie mais qui ne la déclenche pas nécessairement, et qui forme comme un ciment entre les participants : intimité et honnêteté, intégrité, ouverture à autrui, et rétroactivité (feedback). On rencontre ce type de phénomène dans le groupe familial ou le groupe de même sang. La méthode a été poussée à un extrême par l’Institut Esalen (Californie du nord) qui y inclut même la dynamique de groupe (contacts physiques). Il en résulte une plus grande confiance en autrui, une communication à plusieurs niveaux et passant par de multiples canaux. Dans des groupes démocratiques plus importants, il est possible de suivre la méthode des panels ou des sondages délibératifs en sondant quelques « T-groupes » de dix à quinze personnes, l’importance du groupe déterminant l’efficacité du face à face. Ces techniques sont particulièrement adaptées à et conçues pour des cas très difficiles et plus que problématiques. Elles sont assez largement connues et utilisées, par exemple dans les classes de collège et université ou les organismes de formation.

Relations « communicationnelles »

30En réponse à nos questions, il existe aussi une approche en ternies de communication plutôt que d’attitude et de psychologie : absence d’écoute, de moyen d’expression ; asymétries, dominations, violences symboliques ou réelles. Prenons un exemple extrême.

  • 40 « our beliefs shape the realities we evoke... thought is largely a collective phenomenon, made pos (...)

31La situation extrême d’un groupe peut donner l’image d’une dynamique de dialogue Bohmien (Bohmian dialogue), sans hiérarchie ni chaos, mais dans des conditions très exigeantes : exprimons ce que nous croyons, ne parlons que de ce qui est important pour nous, écoutons réellement les autres (jusqu’à l’empathie), ne disons que ce qui est vrai pour nous mêmes afin de ne pas induire les autres en erreur, cherchons ce que nous pouvons apprendre ensemble en explorant toute chose, et évitons de monopoliser la conversation. David Bohm, physicien quantiste, pensait en premier que « nos croyances façonnent les réalités dont nous parlons... la pensée est largement un phénomène collectif, rendu possible seulement au travers de la culture et de la communication »40.

32Isoler toutes les causes c’est déjà résoudre le problème car un problème ne peut être résolu que s’il est bien posé. Il ne reste qu’à les faire étudier, les faire analyser, les faire peser en n’en rejetant aucune a priori. Généralement, le facilitateur est formé pour conduire le groupe en ce sens.

33Doit suivre alors la décision ou la réponse ou encore la conception concrète de la solution (ou des solutions complémentaires), objet de la phase délibérative finale, et éventuellement sa mise en œuvre. Par définition, toute délibération se termine par une prise de décision. Cette phase est totalement prédéterminée par les phases précédentes. La diversité apparente des méthodes de délibération et de facilitation peut cependant nous désorienter.

II. CATÉGORIES DE FACILITATION

Objectivité, subjectivité

  • 41 Austin Lovegrove, « Intuition and Deliberation in Sentencing », Conference Papers – The 4th Nation (...)

34Un principe unique dirige toute délibération efficace : d’abord faire procéder à l’exposé exhaustif des faits objectifs et subjectifs, des jugements de valeur, des intuitions, et poursuivre par leur analyse objective. Objectiviser, c’est produire un objet. On entend généralement par objectif ce qui est factuel, incontestable car vérifiable. Est subjectif ce que pensent, ressentent intuitivement et expriment les participants à la délibération. Est défini comme « objectif » ce qui est admis par tous les membres du groupe délibérant. C’est une définition suffisante et il n’y a nul besoin de faire appel à la science. L’analyse d’un problème à résoudre est dite objective quand elle est œuvre commune, qu’elle met en évidence la pluralité des causes et des solutions. « L’alternative à l’intuition, écrit Lovegrove, c’est la délibération » du jury d’assises41. Dans la littérature sur la délibération, sera donc considéré comme objectif ce qui aura fait l’objet de l’attention commune, exposition et analyse, des participants.

Praxis de la délibération

35Les membres d’un groupe délibératif peuvent appartenir à une même organisation (par exemple, une équipe d’agents commerciaux dans une entreprise), ils peuvent éventuellement employer le même langage (exemple de scientifiques d’une même branche), ils peuvent être animés par un sentiment d’identité (locale ou ethnique, par exemple), ou bien encore il peuvent avoir été choisis au hasard. Dans tous les cas la facilitation a été adaptée à un objectif et conçue en ce sens. La délibération est par nature praxis, action en vue d’un résultat.

36Si nous ne considérons que la facilitation d’une délibération à fins démocratiques, le but de la facilitation reste toujours de faire produire au groupe un résultat du type solution ou décision. Dans ce cas, comme nous l’avons précédemment évoqué, la disparition de l’anonymat et le « tissage » social qui s’ensuit doivent être considérés comme des sous-produits, à moins de les supposer qu’ils sont utiles aux fins recherchés – ce qui peut être le cas d’une micro-société.

  • 42 Lois V. Johnson & Mary A. Bany, Conduite et animation de la classe, Dunod éditeur, Paris (1985) ; (...)
  • 43 On trouvera une mine d’informations sur la facilitation à Penn State University, Office of Plannin (...)

37Ainsi, dans le cas d’une classe scolaire ou d’un groupe hétérogène dont on veut faire une équipe ou un tout cohérent et actif, Johnson and Bany42 ont identifié quatre sortes de facilitation : (1) pour réaliser unité (de vues, d’actions) et coopération (opposé à compétition) (2) établir des normes, des règles, des procédures de coordination permettant de travailler ensemble (3) utiliser des techniques de résolution de conflit afin de mettre en place les conditions propices à un travail commun et (4) modifier les schémas et structures de comportement du groupe. Dans le cas où la finalité n’est plus que de maintenir et préserver un comportement actif et efficace dans le groupe, ils ont isolé trois catégories de facilitation : (1) maintenir ou restaurer un esprit optimiste (2) gérer tout conflit et (3) minimiser les problèmes de simple gestion.43

38Mais généralement la facilitation s’oblige (obligation de résultat) à atteindre la même fin, une décision finale qui clôt la délibération.

FACILITATION BASIQUE ET FACILITATION SOUTENABLE

  • 44 Roger M. Schwarz, op. cit.
  • 45 Roger M. Schwarz, op. cit., p. 257.

39Quel que soit le cas, Schwarz44 distingue la « facilitation basique » (basic) de « la facilitation soutenable » (developmental). Cette dernière est conçue de manière telle que le groupe qui s’en est doté est capable progressivement d’apprendre à se passer du facilitateur. Les règles d’une telle facilitation, destinée à s’effacer progressivement, sont particulièrement évolutives. Il reconnaît par contre qu’il est des groupes, des structures et des contextes pour lesquels le facilitateur endosse progressivement plus de responsabilité dans la direction de la délibération45 (facilitative leadership). L’utilisation des méthodes avec panel(s) n’est de toute évidence concernée que par la facilitation basique, bien que la démocratie soit une attitude qui s’apprend et elle aurait probablement beaucoup à emprunter à la facilitation soutenable.

FACILITATION STANDARD OU PERSONNALISÉE. LE PROBLÈME DE LA TAILLE

40On peut aussi distinguer entre facilitation systématique (exemple avec Team Syntegrity) et facilitation « personnalisée ». Cette dernière fait appel à la psychologie individuelle appliquée aux participants ainsi qu’à la psychosociologie appliquée au groupe et éventuellement au reste de la société.

  • 46 Kurt Lewin, Resolving Social Conflicts : And, Field Theory in Social Science, American Psychologic (...)
  • 47 Laurie Olsen et al., op. cit. ; aussi Ned Crosby et l’empathie, cf. op. cit.

41Kurt Lewin avait jeté les bases de la dynamique des groupes et de la théorie du champ (field theory), dès 1946, en supposant que « le comportement humain est à la fois fonction de la personne elle-même et de son environnement, de sa personnalité et de sa situation sociale subjective »46. Il supposait en outre que les gens apprennent et d’autant plus qu’il y a conflit entre leur expérience concrète immédiate et l’analyse abstraite qu’ils en ont. Un autre apport personnalisable offert par la psychologie et la psychosociologie concerne le « climat de confiance » nécessaire à l’épanouissement des idées et à leur expression. Il faut « prendre le temps de construire la confiance et de trouver les moyens permettant d’articuler les hypothèses de base »47. On pourrait schématiquement classer les facilitations d’un côté en méthodes fondées sur une approche et des principes mathématiques et de l’autre en méthodes issues des principes de la psychosociologie.

  • 48 Caractéristiques de la « grande société », de la « société ouverte » ou des grandes cités.

42La taille du groupe décide aussi de la nature de la facilitation. Au delà d’un certain nombre, l’expérience a montré qu’il n’est plus possible ni de réaliser une « exposition » des points de vue ni de faire naître l’empathie ou la confiance. L’anonymat reprend vite ses droits, accompagné comme toujours de la réserve, de la protection et du rejet de la communication48, en clair, de la stratégie. Une facilitation standard s’impose alors à l’évidence. La facilitation chez Fishkin est elle-même conditionnée par la structuration et la subdivision du grand groupe inclusif (quelques centaines de personnes). Quant aux forums réunissant physiquement et/ou virtuellement plusieurs centaines ou milliers de personnes, la facilitation devient « modération ». Elle a muté.

43Dans une association de taille suffisamment modeste, la facilitation peut prendre l’allure d’une préparation stratégique (le facilitateur devient « chef de guerre ») aussi bien que d’une réflexion type café-philo (le facilitateur met les gens à l’aise). À l’évidence, ces deux cas s’opposent diamétralement.

44Dans une salle de classe, l’enseignant peut s’ériger en facilitateur et enseigner lui-même les règles de la délibération, même si on ne l’appelle pas toujours ainsi. Avec le même type de facilitation, on peut restaurer la tolérance et reconstituer le tissu social d’une petite communauté locale. Le même type de facilitation, orienté vers un objectif précis, conduit un groupe à prendre conscience de problèmes simples et localement délimités et à les envisager sereinement, afin de favoriser l’émergence d’une décision.

FACILITATIONS ORDINAIRE ET DYNAMIQUE

  • 49 Edgard H. Schein, op. cit., 1993, p. 47.

45Une autre distinction est souvent opérée entre facilitation ordinaire et « facilitation dynamique ». Le principe d’une facilitation dynamique s’apparente à celui des groupes de discussion libre qu’on rencontre parfois dans les « focus groups », les « T-groups » ou dans les « groupes de dialogue ». Le facilitateur, plutôt que de veiller à ce que le groupe ne s’écarte pas de la tâche qui lui est assignée, cherche au contraire à fertiliser un espace de liberté créatrice, quoique rigoureusement orientée vers un aspect pratique : une conclusion (solution, décision). De même, l’agenda n’est pas rigide, si tant est qu’on en ait arrêté un. Ce qui se discute et fait l’objet d’échange d’idées, ce sont les questionnements et les ressentiments de chacun, à tout moment. Le processus débute donc encore et toujours de la même façon : par l’exposé des données subjectives par chacun, et par celui des données factuelles (apports extérieurs) quand besoin en est ressenti. Le vécu dicte l’agenda. Le facilitateur y est quasiment un(e) psychologue spécialement formé. La qualité propre à ce genre de délibération ou « tout est bon » (anything goes) repose sur un principe simple, selon Edgard H Schein, « en laissant éclater les désaccords, le sens devient plus évident et le groupe peut progressivement édifier un ensemble commun de sens permettant un niveau plus élevé de compréhension mutuelle et de réflexion créative »49.

  • 50 Notamment par Jim Rough. Cf. http://www.wisedemocracy.org/. Aussi à http://www.cointelligence.org/ (...)

46La facilitation dynamique fonctionne mieux en présence de différences opposables. Elle a probablement été mise en place entre autres par le Centre for Wise Democratic Processus50 pour gérer des situations apparemment inextricables et est utilisée dans des associations ou des groupes militants. À la manière du judoka, elle tire profit du mouvement créé par le conflit.

FACILITATION DE DIALOGUE ET FACILITATION CRÉATRICE

47La dynamique sur laquelle repose toute délibération est plus ou moins mise en avant et utilisée de diverses manières. Le facilitateur est toujours un guide en ce sens qu’il veille à ce que le groupe ne s’écarte pas des chemins qui mènent à l’objectif (même si tous les chemins mènent à terme...).

48La facilitation du dialogue (Dialogue Group) caractérise les « groupes de discussion ». Le facilitateur est la mémoire du groupe et son gendarme (respect de l’égalité de parole). Il rend évidente et concrète la structuration des dialogues tout en les positionnant par rapport au sujet et à l’objectif.

49La « facilitation créatrice » (Future Search facilitation) dans un « groupe créatif » est beaucoup plus incertaine en ce sens que la facilitation laisse plus de liberté dans les sujets et questions. Le groupe doit être alors de plus petite taille car la dynamique y repose sur une plus forte intimité et sur la volonté de créer une vision commune du problème en question. Les Scenarios Workshops danois semblent se situer à mi-chemin de ces deux genres. Il peut y avoir quelque chose comme dix personnes dans un groupe de dialogue alors que cinq est un maximum dans un groupe créatif. Contrairement à ce qui se passe dans la facilitation du dialogue, par exemple dans les groupes de discussion, les « scénarios pour le futur » ou les Scenarios Workshops requièrent une facilitation bien plus légère.

LE PROCESSUS DE LA DÉLIBÉRATION

50Des faiblesses persistent dans le processus de la délibération ainsi que dans les analyses qu’on a pu en faire. Comment, par exemple, se modifient les préférences des participants ? Quelle dynamique interpersonnelle autant qu’intime est à l’œuvre ?

  • 51 Voir Paul t’Hart, E. Stern, & B. Sundelius, Beyond groupthink. Stockholm : Stockholm Center for Or (...)

51Quelques éléments de réponse ont été apportés par la psychosociologie51, notamment concernant la persuasion ou l’influence sociale du statut, et aussi par le constructivisme habermassien sur la rationalité communicationnelle. Ils suggèrent que la communication sociale au sein d’un groupe délimité peut être construite de manière à faire naître des changements radicaux dans les comportements des acteurs. Parmi les problèmes posés par la communication au sein d’un petit groupe (qui commence à deux), le premier a toujours été celui de l’écoute. Comment arriver dans un groupe délibérant sans avoir d’a priori soit sur des personnes soit sur des opinions – y compris la sienne propre ?

52L’un des problèmes posés est celui du passage du monde des représentations types idéalisées au monde réel, quand par exemple quelques membres du groupe font réellement partie d’un même monde quotidien, ou quand il s’agit de sortir du monde binaire du soit/soit pour découvrir ou construire celui de la synthèse. Un cadre de relations non hiérarchisées (comme le construit la méthode Team Syntegrity) favorise la communication non stratégique ou l’argumentation délibérative.

  • 52 Erik Oddvar Eriksen (Editor), John Erik Fossum (Editor), Democracy in the European Union : Integra (...)
  • 53 P. G., Zimbardo, & M. Leippe, The psychology of attitude change and social influence, McGraw-Hill, (...)

53Un autre problème, sans nette réponse, est celui de l’influence et de la persuasion, parfois présenté sous le titre du « pouvoir du meilleur argument ». On ne conteste plus guère aujourd’hui que ce ne soit pas la force ni la qualité du « meilleur argument » qui déclenche un changement d’opinion. Morale et logique peuvent se révéler sans effet. C’est beaucoup plus le pouvoir de persuasion de l’orateur et l’ouverture d’esprit de l’auditeur qui en est la cause52. Il y a réel usage de la persuasion quand il n’y a ni contrainte apparente ni violence implicite. La symétrie parfaite ne peut exister sauf entre clones parfaits – mais est-elle en fait si souhaitable ? Cependant ni persuasion ni contrainte sont assurées de changer les opinions ou la manière dont elles se forment dans l’interaction. Elles fonctionnent mieux lorsque l’interlocuteur est ignorant ou croît l’être dans le domaine abordé53. Cette question a déjà été abordée.

  • 54 John Ε. Tropman, op. cit. p. 3.

54Souvent, il n’y a aucun degré de liberté dans la sélection d’un groupe qui délibèrera. Notamment dans le cas des « tables rondes » organisées par la CNDP. Ce sont ce qu’on appelle souvent des « institutionnels ». Et même s’il y a entière liberté (exemple des méthodes des Citizen’s Jury, des Conférences de Consensus ou des Plannugszelle), chacun arrive dans le groupe avec sa propre histoire, son identification et ses clichés. Il est donc nécessaire que chacun connaisse les positions de chacun. « Le cours des événements, écrit Tropman, est lourdement influencé par tout ce qui est ou n’est pas arrivé avant... Quand la réunion commence, il est généralement trop tard »54. Ce sont autant de contraintes qui sont gérées de manière positive et créatrice de quelque chose de nouveau dans une délibération efficace.

III. FACILITER, C’EST POSITIVER, C’EST FAIRE CRÉER (DE LA VALEUR AJOUTÉE)

UNE ATTITUDE ?

55Aucun facilitateur n’est capable de réaliser une délibération parfaite, sans biais et « sans bruit » (au sens de Shannon), sans asymétries et surtout avec des acteurs idéaux. Le facilitateur a pour rôle de « positiver » et de tourner toute différence ou toute errance en un enrichissement. Concrètement et à un niveau plus instrumentalisé, cela correspond aussi à la définition du problème et à l’identification des solutions. Une facilitation qualifiée est nécessaire pour que la réussite soit assurée. Le processus vise de manière centrale à faire découvrir des solutions à des problèmes réels. Dès lors, il n’est pas du tout efficace dans des situations où les gens sont fermement attachés à choisir entre des alternatives prédéterminées par une formulation prédéterminée du problème, où ils ne désirent pas explorer plus loin toutes les questions sous-jacentes, les formulations alternatives éventuelles du problème, ou encore des approches nouvelles et créatives à la résolution du problème.

L’ÉCHANGE : ENTRE PARTICIPANTS OU AVEC LE FACILITATEUR ?

56Certaines méthodes se réfèrent à ce qu’on a pu appeler, parfois abusivement, « dialogue socratique ». Le principe en est simplement de faire participer activement les membres du groupe aux questionnements sur ce que demande le facilitateur, plutôt que de se laisser guider par lui. Des règles simples en découlent :

  • pensez par vous-mêmes, faites-vous confiance
  • exprimez tous vos doutes et inquiétudes
  • soyez attentifs aux autres
  • pas de monologues
  • ne posez pas de questions hypothétiques
  • n’utilisez pas de références à ce qui a été publié (où que ce soit), cherchez à vous entendre avec les autres (idéal : le consensus sur les causes de leurs inquiétudes, leurs doutes, etc.).

LES RÈGLES ?

57Il y a très peu de « règles » dans la facilitation, si ce n’est celles initialement posées et acceptées par le groupe. Il y a en réalité interférence intime et permanente entre les règles et le processus en général, d’un côté, et l’évolution du groupe vers la conclusion, de l’autre, très prononcée dans la facilitation dynamique et moins active dans la facilitation basique. On note aussi souvent qu’une facilitation basique élimine quasiment le risque que le groupe soit manipulé par un facilitateur ou même par les organisateurs. Cependant, à la base, et communément, pour toute catégorie de délibération, pour toute facilitation de toute nature, le groupe doit reconnaître lui-même ses champs dans les catégories suivantes :

  • formulation du problème
  • expression des préoccupations
  • données
  • solutions.

58Par définition, le terme délibération implique plus que la simple égalité en parole ou en temps de parole, plus que l’égalité devant l’information. C’est une position de chacun par rapport à chaque autre participant que demande et favorise le facilitateur. Il demande à chacun de se « positionner fortement », quitte à le laisser s’opposer à ce qui a déjà été dit par les uns ou les autres, parce qu’il ressent le besoin psychologique de se démarquer ou de s’affirmer. Il offre à chacun une « sphère privée », un « dominium » dans lequel il est seul maître incontesté de ce qu’il dit. Chacun est d’abord unique, et c’est là que naît la dynamique de la délibération, de la sensibilité et de la créativité mutuelles. Il est répété que le facilitateur a pour rôle de « positiver » et de tourner toute différence en un enrichissement.

IV. CONCLUSION

  • 55 Les ressources les plus riches peuvent être trouvées auprès du Jefferson Center et de la Fondation (...)

59Schématiquement, la littérature offre deux types d’approche de la délibération à fins de prises de décision : l’une s’intéresse essentiellement aux règles procédurales, l’autre met l’accent sur les positions et attitudes (participants, facilitateurs, organisateurs, commanditaires, etc.). Moins de choses ont été écrites sur la flexibilité et la facilitation55.

60Y a-t-il des « catégories » de délibération ou bien y a-t-il seulement un corps unique de principes qui préside à son efficacité ?

Notes

1 S. Wetlaufer, « The Team that wasn’t », Harvard Business Review, novembre-décembre 1994, p. 26.

2 Terme utilisé principalement par la société civile, par exemple dans « Le développement local, une notion floue en évolution constante », Etudes, Institut Supérieur des Métiers, Mars 1999, à : http://ism.infometiers.org/enter/kiosque/publications/article/648.html

3 Jon Elster, ed., Deliberative democracy, Cambridge University Press, 1998.

4 Confusion entretenue sur les termes « fabrics » (tissus, en anglais) et manufacture, fabrique.

5 T. Wagner, « The new village commons : Improving schools together », Educational Leadership, vol. 54 n°5, p. 25-28. Southwest Educational Development Laboratory, 1997, February et à : http://www.sedl.org/pubs/lc06/reform.html

6 Castagna, Β., Gallais, S. et Roy, J.-P., « Pour une fabrique de la démocratie », Débat public, Les voix de la démocratie, Pour, n° 176, Revue du GREP, Paris Décembre 2002.

7 Hayek, F. von, Droit, Législation et Liberté, PUF Collection Quadrige, Paris 1995.

8 Stuart White, Independent review of CDL in NSW, Institute for Sustainable Futures, University of Technology, Sidney, 2001, p. 21.

9 D. Mathews & N. McAfee, Making choices together : The power of public deliberation, Kettering Foundation Press, Dayton, Ohio, 1997.

10 Rosa Zubizarreta, Facilitating Democracy : The Evolving Practice and Theory of Dialogue,
Working Paper, Sonoma State University 2002, p. 1. « Facilitation is key to many deliberative democracy projects »

11 John Gastil, By popular demand : Revitalizing representative democracy through deliberative elections, University of California Press, Berkeley and Los Angeles, 2000.

12 Roger M. Schwarz, The skilled facilitator, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994, p. 20.

13 Op. cit. p. 22.

14 Robert’s Rules of Order Revised, 1996 (aussi à: http ://www.constitution.org/rror/rror--00.htm)

15 Tomis Kapitan, « Deliberation and the presumption of open alternatives », The Philosophical Quarterly Vol. 36 No. 14 (1986), p. 230.

16 Jean Daniel, « L’Europe réclame un mythe », dans Peut-on encore débattre en France ? op. cit., p. 110.

17 Dennis Chong, « Public Debate Could Sharpen Opinions of Uninfonned Citizens », Institute for Policy Research, News, Summer 2002, Vol. 23, N° 1, Northwestern University, Evanston, IL, USA.

18 « L’empathie... un terme didactique de philosophie et de psychologie qui désigne la capacité de s’identifier à autrui, de ressentir ce qu’il ressent », Jean-Philippe Roy, « Le débat public, une réponse à l’exclusion universitaire ? », Actes du Séminaire « Universités – Savoirs — Exclusions », UEF Tours, 2-3 juillet 1999 à : http://www.uef.univtours.fr/debat.htm.

19 David Bohm, Donald Factor and Peter Garrett, « Dialogue – A proposai », 1991, http://www.muc.de/~heuvel/dialogue/dialogue_proposal.html

20 John Gastil, Democracy in small groups, New Society Publishers, Cabriola Island, BC, Canada, 1993.

21 Joshua Cohen, « Deliberation and democratic legitimacy », in Alan Hamlin & Philip Pettit éditeurs, The Good Polity, Basil Blackwell, NY, 1989, p. 17-34.

22 Pierre-André Taguieff, « Les ravages de la mondialisation heureuse », dans Peut-on encore débattre en France ?, op. cit. p. 50-51.

23 Iain McLean, Christian List, James Fishkin, Robert Luskin : « so far all our findings favor the hypothesis that deliberation can provide protection against a lack of preference structuration ». op. cit. p. 11.

24 Iain McLean, Christian List, James Fishkin, Robert Luskin, « Can Deliberation Induce Greater Preference Structuration ? Evidence from Deliberative Opinion Polls », Working Paper, 20 janvier 2000, Université du Texas, at http://www.la.utexas.edu/conf2000/papers/

25 Dennis Chong, « Public Debate Could Sharpen Opinions of Uninformed Citizens », Institute for Policy Research, News, Summer 2002, Vol. 23, N° 1, Northwestern University, Evanston, IL, USA.

26 Voir surtout Ned Crosby, « Creating an authentic voice of the people », (Deliberation in Democratic Theory and Practice), Annual Meeting of the Midwest Political Science Association, April 18-20, 1996. Edité par Jefferson Center, Minneapolis, MN.

27 Au sens de Raymond Boudon, L’idéologie, Sur l’origine des idées reçues, Seuil, coll. Point, Paris 1992.

28 Nous persévérons à prendre le risque de ne pas être compris des non économistes pour qui l’idéologie pourrait remplacer des siècles de science économique. Posner ou Demsetz sont en outre très largement ignorés du monde universitaire français.

29 Jean-Philippe Roy, op. cit., idem.

30 D. Mathews, & Ν. McAfee, Making choices together : The power of public deliberation, Kettering Foundation Press, Dayton, Ohio, 1997, p. 6 : « The more we get together and talk, the more we discover that we have a shared future and a shared destiny ».

31 Roger M. Schwarz, The skilled facilitator, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994, p. 5.

32 Edgar H. Schein, « On Dialogue, Culture, and Organizational Learning », Organizational Dynamics, Autumn 1993, p. 47.

33 Laurie Olsen et al., The Unfinished Journey : Restructuring Schools in a Diverse Society, California Tomorrow, San Francisco, CA, 1994, p. 35.

34 Ogien Albert, « Les formes modernes d’encadrement du débat public » in CRESA-CNRS Les raisons de l’action publique. Entre expertise et débat. Actes de colloque de Saint-Etienne 13-14 mai 1992, L’Harmattan, Paris 1993.

35 Robert Wachbroit, « Public Deliberation and Scientific Expertise », Report from the Institute for Philosophy and Public Policy, Institute for Philosophy and Public Policy, Politics, « Civic Life, and Moral Education », Université du Maryland, Octobre 2002 at http://www.puaf.umd.edu/IPPP/fall98/public_deliberation_and_scientif.htm

36 William Isaacs, Dialogue. The Art Of Thinking Together, Random House, Canada, September 1999.

37 John O’Neill, Deliberation and its discontents, Working Paper, The University of Lancaster, U.K. at http://www.arbld.unimelb.edu.au/envjust/papers/allpapers/oneill/home.htm « ... Kant’s defense of the public use of reason as a condition of enlightenment ». Nous soulignons « faits vérifiés et validés ».

38 Op. cit. p. 2.

39 « Τ » est mis pour « training », dans Laboratory ou Sensitivity Training Groups ou encore Encounter Groups, méthode inventée vers 1947.

40 « our beliefs shape the realities we evoke... thought is largely a collective phenomenon, made possible only through culture and communication », Dialogue, The Co-Intelligence Institute, à http://www.co-intelligence.org/P-dialogue.html, 1991.

41 Austin Lovegrove, « Intuition and Deliberation in Sentencing », Conference Papers – The 4th National Outlook Symposium on Crime in Australia, Oct 2002

42 Lois V. Johnson & Mary A. Bany, Conduite et animation de la classe, Dunod éditeur, Paris (1985) ; aussi Macmillan, New York 1970.

43 On trouvera une mine d’informations sur la facilitation à Penn State University, Office of Planning and Institutional Assessment, notamment sur :
http://www.psu.edu/dept/president/pia/referencematerial/books/teams_facilitation.htm

44 Roger M. Schwarz, op. cit.

45 Roger M. Schwarz, op. cit., p. 257.

46 Kurt Lewin, Resolving Social Conflicts : And, Field Theory in Social Science, American Psychological Association (ΑΡΑ), édition de 1997.

47 Laurie Olsen et al., op. cit. ; aussi Ned Crosby et l’empathie, cf. op. cit.

48 Caractéristiques de la « grande société », de la « société ouverte » ou des grandes cités.

49 Edgard H. Schein, op. cit., 1993, p. 47.

50 Notamment par Jim Rough. Cf. http://www.wisedemocracy.org/. Aussi à http://www.cointelligence.org/I-comparisonRR-CC-DF.html

51 Voir Paul t’Hart, E. Stern, & B. Sundelius, Beyond groupthink. Stockholm : Stockholm Center for Organizational Research, 1995.

52 Erik Oddvar Eriksen (Editor), John Erik Fossum (Editor), Democracy in the European Union : Integration Through Deliberation ?, Routledge, 2000.

53 P. G., Zimbardo, & M. Leippe, The psychology of attitude change and social influence, McGraw-Hill, NY, 1991. Et Temple University Press 1991. Aussi : Charles Payne, « Ella Baker and models of social change », Signs : Journal of Women in Culture and Society 14 (4), 1989.

54 John Ε. Tropman, op. cit. p. 3.

55 Les ressources les plus riches peuvent être trouvées auprès du Jefferson Center et de la Fondation Kettering.

Auteur

Maître de Conférences en Sciences Économiques - CEDP, Université de Tours

© Presses universitaires François-Rabelais, 2004

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