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L’information dans les organisations : dynamique et complexité

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Christiane Volant

Session B. Connaissances, travail collaboratif et technologies d’information communication

Proposition d’un modèle pour la quantification et l’organisation du capital métier (savoir-faire et connaissance) d’une entreprise

Dr. Youcef Amerouali

Résumé

Le capital immatériel d’une entreprise se mesure comme la différence de valeur entre son prix de vente et sa valeur nette comptable. Or le capital immatériel comprend plusieurs actifs, dont l’ensemble des savoir-faire et des connaissances, dénommé « capital métier ». De nouvelles pratiques en management de l’information, conçues comme des fonctionnalités avancées en Knowledge Management augurent d’une possible quantification des connaissances et des compétences industrielles d’une organisation ou d’une entreprise. Évidemment cela met à l’esprit immédiatement des questions telles que : comment, pour quelles finalités, avec quels outils et quelles méthodes ?
Chercher et tenter de proposer un modèle pour la quantification de ces connaissances et savoir-faire est depuis lors un sujet de réflexion et un axe de recherche au sein du département de bibliothéconomie et de sciences documentaires de l’Université d’Alger.

The immaterial capital of an enterprise tackles as the difference of value between his selling price and his value clean accountant. However the immaterial capital understands several active, of which the set of the knowhow and named “capital profession” of knowledge conceived of news practices in management of information as functionalities advanced in Knowledge Management augur a possible quantification of knowledge and the industrial expertise of an organization or an enterprise. Evidently it immediately puts to the mind of questions as: how, for what finalities, with what tools and what methods?
To look for and to tempt to propose a model for the quantification of these knowledge and ability is since then a topic of reflection and an axis of research within the department of documentary sciences of the University of Algiers.

Texte intégral

INTRODUCTION

1Pour les entreprises d’aujourd’hui les professionnels, les travailleurs intellectuels et les techniciens sont une ressource précieuse. Les grandes entreprises et institutions sont non seulement producteurs de biens et services mais aussi de connaissances, de savoir et de savoir-faire qui sont mis en œuvre dans leurs processus ; ceux-ci étant définis en contextes de pratiques, historiques, avec des dimensions tacites liées aux outils, aux milieux, aux clientèles. C’est aussi ce que l’on appelle les biens immatériels de l’entreprise ou de l’institution. Les producteurs et praticiens de ces biens immatériels, pris collectivement en tant que dépositaires des savoirs les plus avancés mis en œuvre dans leur secteur d’activité sont appelés par Wenger (1) des communautés de pratiques.

2Le concept de communauté de pratiques, associé aux évolutions des techniques en gestion de savoirs, peut révéler des aspects essentiels et structurants dans la démarche de prise en charge de la gestion au niveau entreprise ou institutionnel des savoirs accumulés durant un temps et pour un créneau d’activité. Cela semble remettre en cause la domination technologique sur les efforts de gestion de savoirs qui a conduit à la constitution de bases de données et de « connaissances », en réalité inutilisées pour la plupart. Nous reconnaissons tout au moins à ce concept, le fait de considérer la connaissance comme quelque chose de vivant plutôt que de réduire cela à des archives entreposées dans un support électronique. Ces communautés sont donc aptes à maintenir, développer, gérer et partager leurs savoirs, savoir-faire et connaissances. Mais peut-on, dès lors, envisager une quantification et une modélisation de ce bien qui constitue le véritable « capital métier » de l’entreprise ?

CONNAISSANCES ET SAVOIRS

3La propagation fulgurante de l’usage des technologies de l’information et de la communication (TIC) a amené les entreprises à tenter de réduire à de l’information les savoirs qui étaient à la source de leurs richesses. Cela a conduit à la multiplication de bases de connaissances dont la plus grande partie est aujourd’hui inutilisable. C’est à ce moment-là que l’on a commencé à comprendre et reconnaître que la connaissance, le savoir et le savoir-faire constituaient un acquis dynamique de l’entreprise, généré par une collection de pratiques ; que la partie explicite, codifiable et enregistrable dans une base de donnée n’est qu’une partie seulement du « capital métier » : le savoir tacite (Polanyi, 1967 et Nonaka, 1991), qui vraisemblablement est aussi important que la forme palpable et reconnue.

4La compréhension et la gestion de ce type de savoir amènent Lave et Wenger (1991) à définir les communautés de pratiques dans une approche mettant en relief la nature relationnelle et sociale de la connaissance.

5Cette conception de la connaissance amène d’ailleurs Wenger (3) à considérer les Communautés de Pratiques dans le cadre d’une stratégie de développement et de gestion du « capital de connaissances » de l’entreprise.

6Ainsi donc, les connaissances explicites sont les savoirs facilement accessibles, codifiables et communicables (connaissances contenues dans un manuel de procédures, un ouvrage, ou tout document d’exploitation). Les connaissances tacites sont celles que l’on ne peut décrire par écrit ou même verbalement. Ces dernières englobent autant le savoir-faire que tout ce qui est expérience professionnelle intuitive.

COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE

7Les communautés de pratiques peuvent exister sous plusieurs formes : internes à une entreprise ou communes à tout un secteur d’activités ; localisées dans un établissement, un département ou étendues sur un large territoire et de multiples filiales ou succursales. Elles peuvent être homogènes et ne regrouper que des gens ayant une même formation professionnelle, comme elles peuvent rassembler tous les gens concernés par une même activité, territoire ou objectif professionnel. Les communautés de pratiques peuvent activer comme un collège invisible ou être créées selon une volonté délibérée et fonctionner comme des structures institutionnalisées.

8Une communauté de pratiques est en résumé, un groupe qui interagit, apprend ensemble, construit des relations et à travers cela développe un sentiment d’appartenance et de mutuel engagement envers des objectifs communs ou partagés. Les membres d’une communauté de pratiques peuvent ne pas avoir le même niveau d’engagement sans que cela influe sur l’efficacité du groupe. Une hétérogénéité dans la composition peut même, selon certains analystes, aider à une plus grande recherche de cohésion au sein de la communauté et à une émulation réciproque.

9Si les communautés de pratiques se développent, c’est parce qu’elles sont sources d’enrichissement pour l’organisation où elles sont implantées, pour laquelle elles génèrent un véritable capital de connaissances, de savoir et savoir-faire. Elles peuvent stimuler la productivité et l’innovation.

LES VOIES DU SAVOIR

10Principalement l’apprentissage et le recueil de savoir et savoir-faire ou de la connaissance en général se fait dans trois situations :

  • en confrontant ces savoirs avec des actions réelles (apprentissage empirique, par la pratique) ;

  • dans un environnement pédagogique (apprentissage par l’écoute) ;

  • par l’échange réciproque (apprentissage par l’échange d’expériences).

11Que ce soit pour les communautés de pratiques ou les organisations opérationnelles classiques, la représentation des voies du savoir peut être schématisée sous la forme suivante :

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D’après un article de J.-Y. Prax : « Les communautés de pratiques » publié sur le site : http://www.polia-consulting.com/​Les-communautes-de-pratiques.html

12Dans cette figure, un individu (petit carré bleu) est à la fois membre d’une ou plusieurs Communautés ou collaborateur d’une unité opérationnelle. Il joue le rôle de l’abeille pollinisatrice. Chaque individu peut aider à la génération de connaissances, grâce à ses motivations ou ses développements personnels ; que ce soit au sein d’une communauté de pratiques ou d’une unité opérationnelle. Ces connaissances sont ensuite exploitées, mises en situation opérationnelle dans l’entreprise ou ses unités, au profit du marché (vers la clientèle).

13En cas de succès de l’opération, l’entreprise peut alors mettre en œuvre des processus permettant la formalisation, la validation et la standardisation de ces pratiques (brevets, modes opératoires, normes…), élargir leur déploiement, créant ainsi une valeur pérenne qui vient s’ajouter au capital immatériel de cette dernière.

14Il faut noter que le savoir collectif n’est pas la somme des savoirs individuels. La personne qui participe à la vie de l’entreprise possède son propre savoir-faire développé à travers son expérience sur le terrain. Par ailleurs, elle acquiert d’autres connaissances notamment par la formation. Ce savoir global peut être partagé dans son ensemble ou non avec le reste de l’entreprise.

CAPITAL IMMATÉRIEL

15Le capital immatériel d’une entreprise se mesure comme la différence de valeur entre son prix de vente et sa valeur nette comptable. Il comprend plusieurs actifs, dont l’ensemble des savoir-faire et des connaissances, dénommé « capital métier ».

16Le capital immatériel est une notion plus large que le capital intellectuel. La connaissance intrinsèque de l’entreprise et le savoir-faire de ses employés font partie du second, mais aussi du premier.

17Cela signifie que la gestion des connaissances, qui peut prendre en charge le capital intellectuel, constitue un des moyens de valorisation de ce capital immatériel.

18Mais pourquoi le « valoriser » ? Parce que la comptabilité traditionnelle ne tient pas compte de ces valeurs fondamentales pour l’entreprise. Il a donc fallu penser à d’autres types d’indicateurs capables de rendre compte de ces éléments, et ainsi de combler les manques d’appréciation de ces véritables actifs de l’entreprise.

19Le poids croissant et souvent prépondérant des actifs immatériels ou du capital immatériel dans la valeur de l’entreprise est devenu une réalité incontournable de marché.

20Dans le cadre de leurs stratégies de croissance, les entreprises doivent accorder une attention particulière à la création, au développement et à la gestion des actifs immatériels, qui représentent un potentiel considérable d’augmentation de la valeur de l’entreprise. S’agissant des opérations d’externalisation ou de délocalisation, les sociétés se doivent d’organiser le maintien dans leur patrimoine de ces gisements de richesse d’une nature particulière, risquant, dans le cas contraire, une destruction de valeur souvent irréversible.

21Les actifs immatériels contribuent de façon significative à la valeur durable de l’entreprise : en tant que composants fondamentaux de la valeur, ils représentent des gages de longévité, s’ils sont gérés au service de la stratégie, qui elle-même relève d’une période prospective longue. À titre illustratif, évoquons l’enquête de la Harvard Business School qui, explique la pérennité rentable d’entreprises internationales plus que centenaires, principalement par des facteurs de succès comme la culture et les valeurs de l’entreprise, l’innovation et la créativité, la capacité d’adaptation au changement.

ÉVALUATION DU CAPITAL IMMATÉRIEL

22Les dirigeants d’entreprise sensibilisés à la notion de capital immatériel, sont en quête d’une manière fiable de mesurer les actifs de la connaissance, pour comprendre leurs relations avec les résultats futurs. Les espoirs de trouver les moyens de mesurer le capital savoir viennent de ce que de telles mesures peuvent aider les gestionnaires à mieux gérer les ressources immatérielles et qui déterminent de façon croissante le succès des entreprises.

ÉVALUATION DIRECTE

23Celle-ci passe par l’évaluation des différentes composantes du capital immatériel :

Le capital humain :

24Il comprend les compétences et savoir-faire, les expériences, la culture et les valeurs (confiance, adhésion à un projet, appartenance à un groupe…).

Le capital « connaissances » :

25Celui-ci inclut les savoirs et expériences capitalisées, les informations et documents pertinents et accessibles. Dans le contexte de la capitalisation de la connaissance, le savoir représente l’ensemble des immobilisations incorporelles qui peuvent être identifiées et elle est mesurable.

Le capital process :

26Il représente la capacité de l’entreprise à formaliser ses processus critiques, les activités, rôles et responsabilités de chaque acteur, et les flux d’information.

Le capital réseau :

27Il représente les relations avec d’autres acteurs (fournisseurs, co-traitants, partenaires…).

Le capital client :

28Il représente le fichier des clients et références, la notoriété.

MODÈLE DE QUANTIFICATION DES CONNAISSANCES

  • 1 Une thèse de magister (diplôme de post-graduation de l’université algérienne) est en voie de souten (...)

29Nous nous sommes intéressés pour notre part uniquement au capital « connaissances ».1

30La connaissance constitue un des aspects primordiaux du capital immatériel vital pour l’entreprise. Lorsque la connaissance qui est puisée des acquis de la formation, s’enrichit de la pratique, elle se charge d’expérience et peut évoluer en savoir et savoir-faire. Ce stade correspond au développement de l’expertise pratique acquise grâce à l’étude, la formation, la pratique et l’expérience.

31Le principe d’enrichissement mutuel des individus au sein d’une entreprise, peut générer une synergie dont le résultat est supérieur à la somme des énergies individuelles, qui est le but final de toute gestion du savoir.

  • 2 Drucker P. (1993): « post-capitalist society », Harper-Business New York.

32Drucker2 considère la connaissance comme l’unique ressource qui ait une signification dans la perspective de la nouvelle économie.

  • 3 Grant R. M. (1996): « Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management Journal.

33Grant3 indique que la connaissance est composée de l’information et du savoir-faire ; qu’elle est détenue par les individus et non par les organisations, et qu’elle est la plus importante des ressources de l’entreprise.

  • 4 Nonaka, I. and Takeuchi H. « The knowledge creating company: How Japanese Companies Create the Dyna (...)

34La théorie de la création de la connaissance développée par Nonaka et Takeuchi (1995) considère que la fonction première de l’entreprise est de créer un avantage concurrentiel basé sur le savoir collectif et que le rôle des dirigeants est d’orienter les activités de création de la connaissance. Le modèle de création des connaissances repose sur la distinction entre savoir tacite (attitudes inarticulées et croyances) et savoir explicite (qualité de ce qui est ouvertement communiqué). Le savoir tacite est enraciné dans l’action, dans les pratiques quotidiennes, dans un contexte spécifique (ce qui peut donner la productivité personnelle au niveau individuel et l’avantage concurrentiel au niveau de l’entreprise). Le savoir explicite est la connaissance codifiée, transmissible en un langage formel et systématique (production de données au niveau individuel, et gestion électronique documentaire au niveau de l’entreprise). Ils exposent ensuite que la connaissance étendue à l’échelle de l’entreprise entière est générée par les quatre processus de transfert suivants4 :

35L’externalisation : passage de la connaissance tacite a la connaissance explicite ;

36L’internalisation : passage de la connaissance explicite a la connaissance tacite ;

37La socialisation : La connaissance tacite évolue en connaissance tacite approfondie ;

38La combinaison : La connaissance explicite se transforme en connaissance explicite approfondie.

39Selon Nonaka, I. and Takeuchi H. (1995) un processus d’accumulation de savoir-faire peut être mené sur cinq étapes :

40Étape 1 : Partage de la connaissance tacite, une organisation ne peut créer une connaissance ou un savoir-faire sans prendre en compte les motivations des individus qui composent l’entreprise.

41Étape 2 : Élaboration de concepts, interaction entre connaissance implicite et connaissance explicite. Étape 3 : Justification des concepts, Les fondements de la connaissance doivent être en cohérence avec les finalités de l’entreprise ; Étape 4 : Création d’un savoir-faire tangible ; Étape 5 : Diffusion de la connaissance, L’effet d’expérience en interne est associé à un avantage concurrentiel obtenu en externe.

42Partant de cette modélisation, une approche selon la gestion de la connaissance (Knowledge Management) peut aboutir à la quantification de la connaissance, des savoir-faire et des pratiques de l’entreprise. Cela consiste à :

  • repérer et identifier les connaissances,

  • collecter les informations et les documents,

  • organiser le stockage des données collectées,

  • partager, valoriser et actualiser le capital constitué.

CONCLUSION

43L’abondance des recherches sur le thème de l’immatériel n’a d’égal que leur hétérogénéité. L’absence d’un cadre théorique commun en est une caractéristique majeure. Il semble y avoir peu de points communs entre les recherches menées en gestion des ressources humaines sur la valorisation du capital humain ou sur la motivation, en marketing sur l’évaluation des marques, en droit sur la propriété intellectuelle, en comptabilité sur l’enregistrement des actifs incorporels ou bien encore en management des systèmes d’information sur l’impact des nouvelles technologies. Nous pouvons encore évoquer les recherches sur l’apprentissage organisationnel et plus généralement sur la connaissance et l’intelligence dans l’entreprise.

44La maîtrise de l’évaluation est aussi une des données intrinsèques de cette problématique.

45Dans d’autres domaines, par exemple, pour juger de la performance, toute une science de la mesure a été développée ; les contrôleurs disposent donc de nombreux outils : ils savent par exemple calculer toutes sortes de coûts ou estimer la rentabilité économique d’un projet. Pour vérifier la cohérence, ils peuvent se référer à de multiples modèles : le système budgétaire, la comptabilité analytique "traditionnelle", la méthode ABC (Activity Based Costing).

46Pour apprécier la pertinence de savoirs tacite ou explicite, ils sont en revanche encore relativement démunis.

47Dans le fonctionnement traditionnel d’une entreprise, l’information utile (c’est-à-dire organisée) est essentiellement détenue par les employés de l’organisation, avec tous les aléas que cela peut comporter. La quantité d’informations disponibles pour les membres d’une organisation est trop importante pour qu’ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles. Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc de :

  • formaliser et échanger des savoirs spécifiques à l’entreprise, des savoirs souvent non formalisés tels les savoir-faire et procédures complexes résultant de l’expérience ;

  • fournir les informations utiles, et seulement elles, au moment opportun et, si possible, sans qu’on ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses ;

  • permettre de capitaliser les informations de manière organisée, afin de les pérenniser.

48Finalement le modèle de la création et de la capitalisation des connaissances repose sur la distinction entre savoir tacite et savoir explicite. Le savoir tacite est enraciné dans l’action, dans les pratiques quotidiennes, dans un contexte spécifique. Le savoir explicite est la connaissance codifiée, transmissible en un langage formel et systématique.

49C’est incontestablement, en adoptant une démarche intégrée et évolutive (tenant compte de l’évolution des outils de Knowledge Management) que les entreprises parviendront à mettre en œuvre une gestion des connaissances efficace, leur permettant de devenir des entreprises apprenantes et conservatrices de leur capital métier.

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Notes

1 Une thèse de magister (diplôme de post-graduation de l’université algérienne) est en voie de soutenance sur ce sujet par une étudiante, sous ma direction.

2 Drucker P. (1993): « post-capitalist society », Harper-Business New York.

3 Grant R. M. (1996): « Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management Journal.

4 Nonaka, I. and Takeuchi H. « The knowledge creating company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation », Oxford University Press, 1995.

Auteur

Département de bibliothéconomie Université d’ALGER

© Presses universitaires François-Rabelais, 2008

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