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L’information dans les organisations : dynamique et complexité

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Christiane Volant

Session A. Systèmes d’information

La maîtrise de l’information stratégique dans les organisations au regard du couple agilité/paralysie : la notion de dispositif intelligent

Nicolas Moinet

Résumé

Depuis une dizaine d’années, les chercheurs et les praticiens qui travaillent sur la maîtrise de l’information stratégique prennent pour référent un cadre d’analyse et d’organisation appelé cycle du renseignement (ou « intelligence cycle »). La philosophie du système est celle du maillon faible. Quel que soit son domaine d’application, ce cycle permet d’optimiser la chaîne besoins – collecte – traitement – diffusion qui permet de générer des connaissances utiles à la prise de décision et à l’obtention d’un avantage concurrentiel ou stratégique. Cependant, plusieurs cas incitent à relativiser l’apport de ce cycle, ou plus exactement, sa prééminence. En prenant appui sur trois cas d’école – les attentats du 11 septembre 2001, l’échec de la candidature parisienne à l’organisation des JO 2012 et la prise de contrôle d’Havas par Vincent Bolloré –, nous montrerons que la pertinence de ce cycle tactique n’a de sens que pris dans un schéma de niveau stratégique : la boucle Observation – Orientation – Décision – Action. Cette boucle OODA nous amène alors à penser la maîtrise de l’information stratégique en terme de couple agilité/paralysie.

Since ten years, the researchers and the experts who work on the control of strategic information take for referent a framework called “intelligence cycle”. This cycle optimize the chain – planning – collection – analysis – dissemination – which generate knowledge useful for the decision-making and strategic advantage. However, several cases encourage to relativize the preeminence of this cycle. We will show that this tactical cycle must be studied according to a broader framework: This OODA loop (Observation – Orientation – Decision – Action), agility and strategic paralysis.

Texte intégral

1Si la plupart des actions stratégiques se décident en situation d’information imparfaite, la maîtrise de l’information n’en est pas moins vitale. Considérée comme un moyen de réduire la prise de risque sans la supprimer ou encore d’appuyer une intuition sans enlever à celle-ci sa part d’irrationnel, cette maîtrise est notamment l’objectif de professionnels et d’organisations comme les services de renseignement, les responsables de la veille en entreprise, les conseils en stratégie, les lobbyistes, etc. Ainsi, depuis une dizaine d’années, les publications dans le domaine de l’intelligence économique (ou stratégique) se multiplient proposant des méthodes et outils pour optimiser son cycle de maîtrise de l’information stratégique. Et les exemples de réussites démontrant l’efficacité de ces activités ne manquent pas. Mais qu’en est-il des échecs qui, au même moment, remettent en question l’efficience – voire même l’efficacité – de ces dispositifs ? Ainsi, comment l’organisation Al Quaïda a-telle pu prendre, le 11 septembre 2001, un avantage décisif sur une communauté américaine du renseignement pourtant forte de 100 000 professionnels, de budgets colossaux et dotée de méthodes et d’outils évolués dont l’objectif est bien la maîtrise de l’information stratégique ? Dans un autre domaine, comment l’équipe en charge de la candidature de Paris aux Jeux Olympiques de 2012 a-t-elle pu sous-estimer le dispositif mis œuvre par celle de Londres ? Ou encore, comment l’équipe dirigeante d’Havas a-t-elle pu se tromper sur les intentions stratégiques de son premier actionnaire, Vincent Bolloré, et s’enferrer dans l’erreur ? Dès lors que l’on se place du côté de ceux qui ont échoué ou failli se pose la question de l’analyse des dysfonctionnements du cycle de la maîtrise de l’information stratégique. Que s’est-il passé ? Pourquoi le dispositif mis en œuvre n’a-t-il pas vu arriver la menace ou pourquoi ne l’a-t-il pas évalué à sa juste mesure ? Prenant appui sur trois cas d’école, nous souhaitons montrer que la méthodologie du cycle de la maîtrise de l’information stratégique est un cadre d’analyse et d’organisation nécessaire mais non suffisant. Aussi ferons-nous appel dans un second temps au couple agilité/paralysie à travers la boucle OODA (Observation – Orientation – Décision – Action) théorisée par John Boyd. Cette approche amène, selon nous, à considérer autrement la question de la maîtrise de l’information stratégique en offrant des repères susceptibles d’éclairer l’apparent paradoxe qui existe entre le niveau des pratiques et les résultats effectivement obtenus.

I. LA PROBLÉMATIQUE DE LA MAÎTRISE DE L’INFORMATION STRATÉGIQUE

  • 1 Commissariat Général du Plan, Intelligence économique et stratégie des entreprises, Rapport du grou (...)

2Pour espérer atteindre une certaine maîtrise de l’information stratégique, c’est-à-dire pour que l’information utile soit obtenue dans les meilleures conditions de délai, de qualité et de coût, il est nécessaire que les actions de recherche, de traitement et de diffusion, au sein d’une organisation, s’ordonnent en un cycle ininterrompu1. Cette méthodologie est aujourd’hui le guide de nombreux professionnels du domaine.

LE CYCLE DE LA MAÎTRISE DE L’INFORMATION STRATÉGIQUE

3Maîtriser l’information stratégique demande de couvrir l’ensemble de la chaîne qui permet de transformer l’information en connaissance utile pour l’action : la définition ou le recueil des besoins, leur traduction en plan de renseignement, la planification de la recherche, la collecte, le traitement, l’analyse et la diffusion. Il s’agit bien d’un cycle puisque les renseignements ainsi obtenus permettent de réorienter les besoins ou d’en découvrir de nouveaux. Plus le cycle tourne, plus l’organisation se donne les moyens d’être en intelligence avec son environnement. À l’image de l’écran radar, le renseignement doit être en permanence réévalué en fonction de l’évolution de la situation. C’est pourquoi toute la difficulté consiste à organiser un tel système dans le temps (régularité) et de doter les hommes et l’organisation d’une culture de l’intelligence (fiabilité).

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Fig. 1. Schéma du cycle de la maîtrise de l’information stratégique.

4Dans la problématique qui nous intéresse, ce cycle est essentiel car, outre le fait qu’il serve de méthodologie à de nombreux professionnels, il permet également de resituer les maillons faibles de la chaîne information - décision. Pour illustrer notre propos, nous avons choisi trois cas d’école de cécité stratégique : les attentats du 11 septembre 2001, la défaite de Paris à l’organisation des Jeux Olympiques de 2012 face à Londres et la prise de contrôle d’Havas par Vincent Bolloré. Ces cas fort différents offrent un large spectre de la question de la maîtrise de l’information stratégique (renseignement antiterroriste, lobbying géopolitique et bataille pour la légitimité dans un grand groupe de communication) et révèlent des degrés très différents en terme de dysfonctionnements et de non maîtrise de l’information stratégique.

TROIS CAS DE NON MAÎTRISE DE L’INFORMATION STRATÉGIQUE

  • 2 Le 11 septembre, rapport de la commission d’enquête, éditions des Équateurs, 2004.

5Si l’on en croit les nombreux rapports publiés suite aux attentats du 11 septembre 2001 et notamment celui de la commission d’enquête parlementaire sur les attaques terroristes2, les multiples dysfonctionnements se seraient répartis sur l’ensemble du cycle.

    • 3 La dissonance cognitive repose sur l’idée qu’il existe chez tout individu un besoin de cohérence en (...)

    Orientation générale : de nombreux cadres et décideurs publics estimaient impossibles des attentats de grande ampleur sur le sol américain. Selon le processus bien connu de dissonance cognitive3, se fixant sur des attaques contre des symboles américains à l’étranger (ambassades notamment), ils écartèrent les informations allant dans le sens du premier scénario et privilégièrent celles confirmant le second. Bien entendu, compte tenu du nombre d’échelons à franchir, les informations « dérangeantes » avaient d’autant moins de chances de parvenir au sommet que celui-ci, plus politique, était moins enclin à les croire que ne l’était la base (analystes, experts sur le terrain).

  1. Recherche. Privilégiant depuis plusieurs années le renseignement technologique (interception de conversations téléphoniques, mails, etc.) au détriment du renseignement humain, les services de renseignement américains se privèrent d’informations précieuses.

  2. Traitement. Outre la conséquence immédiate du processus de dissonance cognitive, les enquêtes révélèrent un manque de compétences en pachtoune (langue parlée en Afghanistan) rendant difficiles l’analyse de certaines informations et surtout de leur volume en temps réel. De plus, conséquence des dysfonctionnements précédents auxquels il faut ajouter un manque de travail en réseau des agences de renseignement, des signaux forts comme l’assassinat du Commandant Massoud quelques jours avant le 11 septembre ne déclenchèrent aucune alerte. Celui-ci n’aurait-il pas été un allié précieux pour traquer Ben Laden ?

    • 4 Pinatel (J.-B.), « Intelligence économique ou renseignement ? Quels points communs ? Quelles spécif (...)

    La diffusion. Là encore, le manque de coordination d’une communauté du renseignement forte de près de 100 000 personnes entraîna des dysfonctionnements forts. Ainsi, les terroristes repérés ici purent s’embarquer là. Rappelons qu’ils avaient été formés au pilotage dans une école de Floride et étaient donc sous contrôle. Autre dysfonctionnement majeur : la mémoire. Si le FBI manquait d’efficacité dans sa collecte de renseignements, il n’était pas plus en mesure de traiter intelligemment ceux qu’il possédait. En d’autres termes, « le FBI était incapable de savoir ce qu’il savait »4.

6A priori, la valeur d’une chaîne se mesurant à celle de son maillon le plus faible, on imagine ici la valeur de la chaîne du renseignement antiterroriste américain. Mais dès lors qu’un accident majeur est survenu et que des enquêtes furent diligentées, on imagine aussi que la chaîne ait pu être renforcée. À court terme, sans doute. Mais à moyen terme ?

  • 5 « Nous n’avons pas la culture du lobbying anglo-saxon », Le Monde, 06/07/05.
  • 6 Cité par Frédéric Potet, dans « Abattus, les délégués de Paris jugent la défaite "incompréhensible" (...)
  • 7 Cité par Sylvain Cypel dans « Londres l’a emporté grâce à un lobbying efficace auprès du CIO, sensi (...)

7L’échec de la candidature de Paris à l’organisation des Jeux Olympiques de 2012 révèle également des maillons faibles dans le cycle de maîtrise de l’information stratégique. Tout d’abord, dans le refus de mettre en œuvre une véritable politique d’influence. La veille du vote du Comité International Olympique, le maire de Paris expliquait que la France n’ayant pas la culture du lobbying anglo-saxon, il ne fallait surtout pas essayer d’interpréter une musique pour laquelle nous n’avions pas de talent5. Pourtant, la seule partition gagnante était celle permettant de s’assurer la majorité des voix. Et il s’avéra que la France ne connaissait pas réellement les rouages du CIO. Ainsi, alors que le Président français serrait les mains de tous les membres du CIO lors du cocktail officiel, le Premier Ministre britannique optait pour une stratégie plus ciblée. Il reçut un à un les membres susceptibles d’être influencés, après avoir pris connaissance des renseignements disponibles à leur sujet. De même, les français jouèrent la carte du nouveau Président du CIO alors que les réseaux les plus influents étaient ceux de son prédécesseur Antonio Samaranch. Sans oublier que les anglo-saxons avaient pour eux les principaux relais économiques : Coca Cola, Mc Donald, NBC... Pêchant par excès de confiance et une relative méconnaissance du système d’influence britannique, Paris connut donc sa troisième défaite. Les jours suivants, le maire de Paris et le Président du Conseil Régional montreront les britanniques du doigt, estimant que Londres a triché. Un son de cloche fort différent du côté de l’industriel Arnaud Lagardère ou de l’ancien champion Jean-Claude Killy qui confiera : « Sebastian Coe, je le connais depuis vingt-cinq ans. Les anglais sont restés dans les clous. Ils ont une meilleure façon de faire du lobbying »6. Et de conclure : « Quand on veut prendre, il faut savoir donner. Nous, français, ne savons pas donner »7.

8Là encore, chaque phase du cycle fit l’objet de dysfonctionnements : minimisation de l’influence et surestimation de la qualité technique des dossiers, pas de surveillance approfondie des stratégies d’influence adverses, pas d’analyse de la remontée du dossier de Londres et des erreurs de communication en terme d’alliance (Paris aurait annoncé qu’elle ne se représenterait pas en cas d’échec), absence de capitalisation des connaissances sur les échecs précédents. Et c’est sans doute ce dernier point qui pose le plus question. Car dans la logique du cycle, le renfort des maillons faibles aurait du s’opérer, l’équipe de Paris ayant nécessairement pris connaissance des études relatant les échecs précédents. Alors ?

9Dernier cas d’école : la prise de contrôle d’Havas par Vincent Bolloré. Le 9 juin 2005 se tient, aux dires mêmes de certains participants, l’une des Assemblées Générales les plus mouvementées du capitalisme français. Depuis plusieurs mois, les actionnaires, les salariés mais aussi le public peut assister à une véritable guerre de tranchées entre deux camps : celui de l’équipe historique d’Havas représentée par son PDG, Alain de Pouzilhac, et celui de Vincent Bolloré, le financier devenu en quelques mois l’actionnaire principal du 6e groupe de communication mondiale. L’objet du litige est à la fois simple et complexe. Vincent Bolloré demande tout bonnement quatre sièges au Conseil d’administration. Est-il normal, en effet, que le principal actionnaire (20 % du capital) n’y soit pas représenté ? Pourtant, l’équipe historique s’y oppose totalement, adoptant une logique de combat frontal qui conduit à l’escalade verbale par communiqués de presse interposés. Elle est, a priori, bien conseillée puisque sa stratégie est le fruit d’une réflexion avec le cabinet Image 7 d’Anne Méaux, le conseil en communication des plus grands patrons du CAC 40. L’analyse de l’équipe historique est simple : se basant sur l’échec de la prise de contrôle de Bouygues presque dix ans plus tôt, elle estime que Vincent Bolloré n’est pas entré dans le capital d’Havas nécessairement pour y rester et que s’il rencontre de la résistance, il lâchera prise. Celui-ci refuse en effet de dévoiler sa stratégie pour le développement d’Havas qui souffre de sa petite taille dans un secteur engagé dans la course à la masse critique. Mais surtout, l’équipe historique n’accepte pas les revirements de l’homme d’affaire breton qui, un jour, donne son accord pour une acquisition et, le lendemain, la critique dans la presse, utilisant ses réseaux pour faire échouer l’opération. Sûr de sa stratégie, mais surtout sûr d’avoir une majorité, Alain de Pouzilhac aborde l’assemblée générale tendu mais relativement confiant. Première surprise : lors du vote pour le renouvellement du siège du publicitaire Jacques Séguéla, celui-ci est élu très largement. Autrement dit, il bénéficie des voix du camp Bolloré alors qu’il s’est clairement engagé pour Alain de Pouzilhac. Puis coup de théâtre. Alors que le camp du financier n’est a priori pas majoritaire, tous les administrateurs présentés par Vincent Bolloré, à commencer par lui-même, sont élus. Un des petits actionnaires aurait passé un accord la veille avec l’homme d’affaires : son vote contre la reprise de ses actions à un prix préférentiel. La défaite est cuisante pour l’équipe historique qui ne tardera pas à quitter l’entreprise, à l’exception notable de Jacques Séguéla. Que s’est-il passé ? Est-ce la prestation de Vincent Bolloré, jugée excellente par les observateurs, qui a fait la différence ? Une chose est sûre : l’idée que le combat frontal était la meilleure stratégie s’est révélé être une erreur majeure…

10Là encore, les dysfonctionnements dans la mise en œuvre du cycle du renseignement ne manquent pas :

  1. Erreurs d’analyse au départ sur les intentions de l’actionnaire principal (dissonance cognitive) : croyance dans une logique purement financière à court terme.

  2. Conséquence du premier dysfonctionnement, la plupart des informations recueillies sur la stratégie de Bolloré vont dans le sens d’un coup financier. De plus, se focalisant sur l’ennemi, le camp des historiques en oublie de surveiller ses maillons faibles, certain de sa légitimité. Or, il suffira qu’un seul actionnaire passe dans l’autre camp pour tout faire tout basculer. Or la légitimité ne vient-elle pas d’abord des urnes ?

    • 8 Entretien avec des membres de l’équipe historique d’Havas.

    Pour l’analyse de la situation, le camp des historiques se fixe dès lors mécaniquement sur l’épisode Bouygues8, lorsque Bolloré revendit ses actions à François Pinault suite à l’échec de son « coup d’état » dans l’entreprise.

  3. La guerre des communiqués ne fait que fermer un peu plus la porte à toute négociation. À la fin de l’Assemblée Générale, Alain de Pouzilhac n’aura donc pas d’autre solution que de démissionner alors que rien ne l’y obligeait légalement.

  • 9 Certes, il nous manque ici une vision claire des dispositifs adverses et de leurs maillons faibles. (...)

11À ce stade de l’analyse et fort de trois cas d’école qui couvrent des domaines très différents, il apparaît que le cycle permettant de retracer les dysfonctionnements en terme de maîtrise de l’information stratégique est un cadre nécessaire mais non suffisant. Relevant d’une vision très statique de la stratégie, il pourrait faire croire qu’il suffit de renforcer ses maillons faibles pour être invincible9. Cette idée n’est pas sans rappeler certaines analyses qui pendant la guerre froide exagéraient la menace soviétique en insistant sur sa puissance de feu, l’importance de sa flotte aérienne, son nombre de chars d’assaut, etc. De ce point de vue, le Pacte de Varsovie l’emportait largement sur l’OTAN et tout autre type d’organisation. « Le Vatican, combien de divisions » avait même ironisé Staline … Oui mais voilà. Que vaut un colosse s’il a des pieds d’argile face à une organisation plus agile ? Que valent les services de renseignement de l’hyper puissance américaine s’ils ne peuvent arrêter une poignée de terroristes armés de cutter ? Que vaut un dossier techniquement parfait s’il n’est pas appuyé par un lobbying en phase avec la réalité du CIO ? Que vaut la légitimité d’une équipe d’entrepreneurs historiques si elle n’obtient finalement pas l’appui de la majorité de son assemblée générale ? D’autant que rien ne dit que l’adversaire ou le concurrent dispose d’un cycle sans dysfonctionnements voire même d’un cycle comparable. Dans tous les cas, il semble nécessaire d’adopter une vision « relative » de la maîtrise de l’information stratégique et de dépasser le cadre du seul cycle. Pour ce faire nous proposons de prendre un peu de hauteur stratégique grâce au couple agilité/paralysie afin de mieux comprendre les fondements de ce que nous pourrions considérer comme un dispositif intelligent.

II. LA MAÎTRISE DE L’INFORMATION STRATÉGIQUE AU REGARD DU COUPLE AGILITÉ/PARALYSIE

12Qu’il s’agisse des attentats du 11 septembre 2001, de la défaite de Paris à l’organisation des Jeux Olympiques de 2012 ou de la prise de contrôle d’Havas par Vincent Bolloré, nous sommes en présence, côté victimes, d’une véritable paralysie stratégique. Il s’agit en effet d’organisations préparées aux enjeux qu’elles rencontrent, riches en compétences et en cadres expérimentés. Et pourtant, tout se passe comme si ces organisations étaient surprises par des évènements pourtant préparés par des adversaires connus et observés. Alors ? Pour comprendre ce qui s’est passé et donner au cycle toute sa dimension, il est nécessaire d’aller plus loin en analysant ces cas en fonction du couple agilité/paralysie à travers la boucle OODA (Observation- Orientation – Décision – Action).

LA BOUCLE OODA DE JOHN BOYD ET LE COUPLE AGILITÉ/PARALYSIE

  • 10 Ainsi que les idées de John Warden.
  • 11 Fadok (D.S.), La paralysie stratégique par la puissance aérienne, Paris, Economica - Institut de st (...)
  • 12 Boyd (J.), Destruction and Creation, 1976, 16 p., www.belisarius.com
  • 13 Boyd (J.), op. cit.
  • 14 L’idée générale de ce théorème est qu’il existe toujours au moins une assertion qui ne sera ni dans (...)
  • 15 Selon Heisenberg, la moindre mesure interfère avec l’objet de la mesure, et la change.
  • 16 Selon ce second principe, dans toute transformation, il y a une entropie interne au système considé (...)

13À l’origine de la notion de paralysie stratégique se trouvent notamment les idées de John Boyd10. Pilote de chasse, Boyd devint spécialiste en manœuvres dites de transitions rapides. Ces manœuvres ont comme principale caractéristique la capacité de changer rapidement la direction et le type de mouvements, grâce principalement à la technologie des appareils. Cette expérience lui fit développer sa première estimation intuitive de l’efficacité de ces manœuvres de transitions rapides11. Pour Boyd, l’observation de ces manœuvres fut essentielle dans les réflexions stratégiques qu’il tentait de développer après la guerre de Corée. Comme résultat de cette observation, les notions de temps et de précision des mouvements apparaissent constantes et implicitement dans toute sa théorie. Mai surtout, Boyd a fait évoluer son concept tactique de la manœuvre aérienne en une théorie plus générale12 dans laquelle il présente une forme d’agilité mentale à travers la dialectique de la déstructuration et de la création. « Un processus qui, pour une situation donnée, prend en compte de nombreuses hypothèses et points de vue, les décompose (analyse), qui recherche parmi les éléments ainsi séparés ceux qui naturellement se trouvent connectés selon un ordre de degré supérieur à l’ordre précèdent, c’est-à-dire, un niveau de synthèse plus élevé dans la connaissance de la situation initiale13 ». Il est aussi le premier à relier le théorème d’imperfection de Godel14, avec le principe d’incertitude de Heisenberg15 ainsi que la deuxième loi de la thermodynamique16. Selon lui, on ne peut déterminer la nature et le caractère d’un système dans lequel on se trouve, et, de plus, toute tentative en ce sens conduira à un plus grand désordre et une plus grande confusion. Comme résultat de ces réflexions, Boyd propose l’application des principes des manœuvres des transitions rapides dans une boucle qu’il a appelée OODA (Observation – Orientation – Décision - Action). Selon lui, être capable de maîtriser le cycle OODA chez soi tout en attaquant le même cycle chez l’adversaire permet d’atteindre la victoire.

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Fig. 2. La boucle OODA selon J. Boyd.

  • 17 Fachinelli (A.Ch.), Marcon (Ch.), Moinet (N.), « Agilité ou paralysie stratégique : considérations (...)

14Si les idées de Boyd ont été utilisées comme base de la théorie de paralysie stratégique, une étude plus approfondie révèle qu’à l’origine ses réflexions portaient plutôt sur la notion d’agilité17. En fait, l’analyse gagne toute sa pertinence lorsqu’elle pense le couple agilité/paralysie stratégique, l’agilité de l’un visant la paralysie de l’autre et inversement. Par exemple, si on réussit à pénétrer la boucle OODA de l’adversaire à travers la précision des frappes sur ses centres de communication (observation) et sur ses centres de commandements (orientation et décision) on neutralise sa capacité d’action, on obtient sa paralysie. Par contre, l’analyse stratégique de sa propre boucle OODA en termes de temps et d’espace conduit à chercher à gagner du temps, ce qui nous permet une plus grande liberté d’action et une plus large marge de manœuvre, autrement dit une plus grande agilité.

15Pour Boyd, le succès dans un conflit s’obtient donc en se glissant à l’intérieur de la boucle OODA adverse. Deux moyens complémentaires doivent alors être réunis par le stratège :

  1. Minimiser les frictions à l’intérieur de son propre camp par l’initiative et l’harmonie de la réponse.

  2. Maximiser la friction chez son adversaire grâce à l’emploi de réponses diversifiées et rapides.

  • 18 Fadok (D.S.), op. cit., p. 35.
  • 19 Ibid, p. 36-37.

16On aperçoit ici tout l’intérêt de la méthodologie du cycle de maîtrise de l’information stratégique dès lors qu’elle est replacée dans une vision dynamique. Dans un monde conflictuel, complexe et en permanente évolution, la capacité d’orientation, qui allie rapidité et efficacité, est essentielle. C’est-à-dire, explique David S. Fadok, « que nous devons développer rapidement et précisément des images mentales, ou des schémas, nous aidant à comprendre et à faire face au large éventail des événements menaçants ou non qui surviennent.18 » Nous sommes alors en face d’un double processus de déstructuration (analyse) et de création (synthèse). « Les images mentales que nous construisons, remarque Fadok, sont façonnées par notre expérience personnelle, notre héritage génétique et les traditions culturelles. En fin de compte, elles influencent nos décisions, nos actions et nos observations.19 » C’est pourquoi Boyd prétend que l’orientation est la partie la plus importante de la boucle OODA. Si la paralysie stratégique peut trouver son origine dans une action adverse, elle peut naître également d’une décision déconnectée de toute vision stratégique du problème. Dès lors, l’action, quatrième phase de la boucle, est perturbée (A) : désorientée (O), aveuglée (O), confuse (D). Toute la question est donc de mettre en œuvre un dispositif intelligent susceptible de réduire la cécité (O), d’offrir des repères (O) pour la prise de décision (D) et de favoriser la concentration des efforts (A). mais s’il manque d’intelligence stratégique, ce même dispositif peut réduire le champ de vision (O), stériliser l’initiative (D) par l’effet de la dissonance cognitive (O) et réduire d’autant la liberté d’action (A) et donc l’efficacité du système.

  • 20 Guisnel (J.), La citadelle endormie (faillite de l’espionnage américain), Fayard, 2002.

17Puisque les États-Unis se focalisent sur un possible attentat contre une ambassade à l’étranger, pourquoi ne pas frapper directement sur leur sol ? Et ce, d’autant que leurs écoles de pilotage ne verront pas d’un mauvais œil l’arrivée de candidats provenant de pays arabes amis. Ceux-ci passeront facilement les portes d’embarcation puisqu’ils n’auront aucune arme visible. L’arme est d’ailleurs finalement fournie par les américains eux-mêmes : tout un symbole20. Bien sûr, les terroristes, bien informés (mais il est vrai que certains d’entre eux avaient été formés par la CIA, à commencer par Oussama Ben Laden lui-même) ont utilisé les dysfonctionnements déjà mentionnés. Leur système était-il plus puissant ? Si l’on se réfère au seul cycle du renseignement, non. Les moyens sont incomparables. Mais si l’on se réfère à la boucle OODA, on ne peut que constater l’avantage ainsi obtenu.

18De même, si la candidature de Londres est, au départ, bien moins bien positionnée que celle de Paris, tout va se passer comme si l’équipe anglaise raccourcissait sa boucle OODA tout en allongeant celle de Paris. Côté communication, quand Paris joue la carte de l’expérience, Londres joue celle de la jeunesse et de l’espoir. Les films projetés juste avant le vote du CIO marqueront fortement les esprits : d’un côté, Paris l’expérimentée devient Paris la vieille, la ville d’Amélie Poulain et des bateaux mouches ; de l’autre, Londres la novice devient Londres la jeune où une enfant noire vient expliquer que les futurs Jeux Olympiques transformeront son quartier pauvre, envoyant ainsi un message universel. Par contraste donc, ce qui était au départ un avantage (l’expérience) devient un inconvénient (la vieillesse) et inversement (la jeunesse est aussi une force). Côté déstabilisation, Londres n’hésite pas à franchir certaines lignes blanches, par exemple en critiquant ouvertement le stade de France. Ici, elle maximise les frictions chez l’adversaire et continue à modifier le regard des juges : ce complexe qui avait l’avantage de ne rien coûter ne serait-il pas finalement ringard en 2012 ? À l’intérieur de l’équipe parisienne, les avis sur les contre-attaques possibles sont partagés, la ligne de la non réponse l’emportant. Une erreur si l’on réfléchit en terme de couple agilité/paralysie. De même, alors que Londres décide de cibler ses actions de lobbying à Singapour, l’équipe de Paris se scandalise en coulisse mais laisse courir. Or, une contre-attaque médiatique aurait été imaginable. Qui ne dit mot consent mais surtout ne renverse pas la tendance d’une maximisation des frictions dans son camp du faits des attaques médiatiques du camp adverse.

  • 21 Voir notamment : Séguéla (J.), Tous Ego (Havas, moi et les autres), Éditions Gawsewitch Jean-Claude (...)

19Même analyse comparée des boucles OODA dans le cas du conflit qui opposa l’équipe historique d’Havas à Vincent Bolloré. L’erreur majeure de la première fut de décider et d’agir en analysant les actes du second avec sa propre grille de lecture. À savoir, imaginer que l’homme d’affaires avait une stratégie alors que celui-ci se laissait finalement porter par les courants, sans oublier lui-même de générer quelques vagues. Pourquoi, alors qu’il avalisait officieusement un jour un projet de rachat, officialisait-il son refus le lendemain dans la presse ? Bien sûr, Vincent Bolloré maximisait ainsi les frictions chez un adversaire perturbé. Mais cette manœuvre tactique pouvait-elle être automatiquement déclinée stratégiquement comme la volonté de prendre le pouvoir, c’est-à-dire comme un acte réfléchi et programmé ? Avec un peu de recul, des membres de l’équipe historique d’Havas estiment qu’il s’agissait plutôt de tâtonnements : là où il pensait trouver un stratège, il n’y avait qu’un tacticien. Plus proche du fonctionnement de l’animal politique qui s’adresse avant tout à ses électeurs, il était donc erroné d’appliquer à Vincent Bolloré la grille d’analyse d’un entrepreneur qui pense avant tout à la pérennité de l’entreprise et à ses salariés. Dès lors, la guerre des communiqués eut l’effet contraire de celui escompté. Là où ce type d’arme aurait fait peur a un entrepreneur, elle a piqué au vif un politique pour qui l’image est essentielle. Trouvant la faille chez l’adversaire – un actionnaire retourné au dernier moment –, il saura légitimer ce qui n’était finalement qu’un combat d’e(r)gos21.

20Autrement dit, un dispositif intelligent – compris comme un système capable de scruter son environnement pertinent (veille, vigilance), de coordonner les acteurs clés (logique d’interaction) et de les inscrire dans une dynamique d’apprentissage – se doit d’être évalué selon sa capacité à raccourcir sa boucle OODA mais également dans sa capacité à allonger celle de l’adversaire. Comment allonger la boucle OODA d’un réseau terroriste, d’une ville candidate aux JO ou d’un raider ? Il s’agit là d’une posture stratégique rarement adaptée. La posture communément admise étant, comme on l’a vu, de faire un état de ses forces et de ses faiblesses au regard de la stratégie supposée de son adversaire.

PERSPECTIVES : LES FONDEMENTS D’UN DISPOSITIF INTELLIGENT

21Dans des environnements complexes et turbulents, la maîtrise de l’information stratégique n’est pas qu’une nécessité. Elle est aussi un champ de recherche à explorer, tant d’un point de vue appliqué que théorique. Car seule une double dimension peut permettre de relativiser le rôle de cette maîtrise de l’information stratégique et, du même coup, accroître son efficience. Le couple agilité/paralysie stratégique, d’origine militaire, a été encore peu considéré de manière globale. C’est dans cette optique qu’il nous a semblé nécessaire de l’aborder en lien avec la méthodologie du cycle de la maîtrise de l’information stratégique et, au-delà, avec la notion de dispositif intelligent. Ce rapprochement n’est évidemment pas le fruit du hasard mais bien d’une convergence stratégique. Lorsqu’il joue sur le couple agilité/paralysie stratégique, un acteur vise à augmenter sa liberté d’action ou à diminuer (voire annihiler) celle de l’autre. En maillant des acteurs plus ou moins distants, un dispositif intelligent doit justement permettre d’accroître sa liberté d’action ou diminuer celle de l’autre en limitant sa visibilité. Suivant le principe d’économie des forces, la prise en considération du couple agilité/paralysie doit permettre d’obtenir un avantage relatif en raccourcissant sa boucle OODA et en augmentant celle de l’autre. Un système fait preuve d’agilité stratégique lorsqu’il est capable de se focaliser sur un point précis pour le renforcer ou le neutraliser ou inversement lorsqu’il est en mesure d’éviter de telles manœuvres. Là encore, un dispositif intelligent doit répondre à de tels objectifs par la concentration des efforts qu’il est susceptible d’opérer.

  • 22 Fadok (D.S.), op. cit.
  • 23 Mathey (J.-M.), Comprendre la stratégie, Paris, Economica, 1995, p. 29.
  • 24 Voir à ce sujet l’article sur la logistique, dans Chaliand (G.) & Blin (A.), Dictionnaire de straté (...)

22David S. Fadok, commentateur de Boyd22, montre que le concept de paralysie stratégique se retrouve à toutes les époques, et en particulier dans les écrits des grands théoriciens de la stratégie : l’Allemand Carl Von Clausewitz et surtout le Britannique Basil H. Liddell Hart. « Utiliser l’approche indirecte, selon Liddell Hart, note Jean-Marie Mathey, c’est focaliser son attention sur les principes de guerre suivants : surprise, mobilité, décision, concentration (...) L’approche indirecte, qui combine imagination et audace, fait appel aux ruses, feintes et stratagèmes de toutes sortes ; elle évite l’usage permanent et massif de la force, ce qui tend à réduire les pertes en hommes. Pour réussir à déséquilibrer et paralyser son adversaire, le stratège indirect doit évidemment jouer de toutes les composantes concevables de la stratégie générale (militaire, économique, politique, culturelle...). Elle est donc une catégorie durable qui reste applicable à toute époque.23 » C’est ici qu’intervient la notion de logistique, pourtant longtemps délaissée par les théoriciens de la stratégie24, c’est-à-dire la génération des moyens nécessaires à l’action et leur positionnement dans l’espace mais aussi dans le temps. S’y associe tout naturellement la notion de dispositif.

23Dans le domaine de la maîtrise de l’information stratégique, qu’il s’agisse d’analyser un service de renseignement ou une équipe en charge d’une entreprise ou d’un projet tel qu’une candidature olympique, nous avons vu que la méthodologie du cycle permet d’analyser le dispositif en terme de forces et faiblesses et donc de pointer ses dysfonctionnements. Mais nous voyons bien, également, que cette méthodologie ne permet pas de rendre compte à elle seule des échecs. Pour répondre à cette problématique, la voie qui s’ouvre devant nous est donc d’intégrer le cycle au sein du couple agilité/paralysie. C’est à cette connexion entre les niveaux stratégique et tactique que l’intelligence d’un dispositif pourra être évaluée.

Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE

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Commissariat Général du Plan, Intelligence économique et stratégie des entreprises, Rapport du groupe de travail présidé par Henri Martre, Paris, La Documentation Française, 1994.

Fadok (D.S.), La paralysie stratégique par la puissance aérienne, Paris, Economica, Institut de stratégie comparée (Hautes études), 1998.

Fachinelli (A.-C.), Marcon (C.), Moinet (N.), Agilité ou paralysie stratégique : considérations réticulaires sur la boucle OODA. VIème colloque Franco-Brésilien Sfsic-Intercom. (7-9 janvier 2001). Université de Poitiers.

Guisnel (J.), La citadelle endormie (faillite de l’espionnage américain), Fayard, 2002. Le 11 septembre, rapport de la commission d’enquête, Éditions des Équateurs, 2004.

Mathey (J.-M.), Comprendre la stratégie, Paris, Economica, 1995.

Pinatel (J.-B.), « Intelligence économique ou renseignement ? Quels points communs ? Quelles spécificités ? Quels outils ? », Revue Défense Nationale, n° 12 (décembre 2004).

Séguéla (J.), Tous Ego (Havas, moi et les autres), Éditions Gawsewitch Jean-Claude, 2005.

Notes

1 Commissariat Général du Plan, Intelligence économique et stratégie des entreprises, Rapport du groupe de travail présidé par Henri Martre, Paris, La Documentation Française, 1994.

2 Le 11 septembre, rapport de la commission d’enquête, éditions des Équateurs, 2004.

3 La dissonance cognitive repose sur l’idée qu’il existe chez tout individu un besoin de cohérence entre la réalité et la représentation de la réalité. De manière plus prosaïque, cela induit qu’un individu qui se retrouve face à des informations qui contredisent ses pensées aura une tendance « naturelle » à les éviter…

4 Pinatel (J.-B.), « Intelligence économique ou renseignement ? Quels points communs ? Quelles spécificités ? Quels outils ? », Revue Défense Nationale, n° 12, décembre 2004, p. 53.

5 « Nous n’avons pas la culture du lobbying anglo-saxon », Le Monde, 06/07/05.

6 Cité par Frédéric Potet, dans « Abattus, les délégués de Paris jugent la défaite "incompréhensible" », Le Monde, 08/07/05.

7 Cité par Sylvain Cypel dans « Londres l’a emporté grâce à un lobbying efficace auprès du CIO, sensible à ses promesses. », Le Monde, 08/07/05.

8 Entretien avec des membres de l’équipe historique d’Havas.

9 Certes, il nous manque ici une vision claire des dispositifs adverses et de leurs maillons faibles. C’est la toute la difficulté de ce type d’étude. Mais on peut poser comme hypothèse que les dispositifs adverses ne sont pas exempts de maillons faibles.

10 Ainsi que les idées de John Warden.

11 Fadok (D.S.), La paralysie stratégique par la puissance aérienne, Paris, Economica - Institut de stratégie comparée, Coll. Hautes études stratégiques, n° 10, 1998.

12 Boyd (J.), Destruction and Creation, 1976, 16 p., www.belisarius.com

13 Boyd (J.), op. cit.

14 L’idée générale de ce théorème est qu’il existe toujours au moins une assertion qui ne sera ni dans les « prouvées », ni dans les « rejetées ». Pour sortir du dilemme d’une affirmation vraie et fausse à la fois, il faut sortir du système lui-même, se mettre en méta-position, en vision externe.

15 Selon Heisenberg, la moindre mesure interfère avec l’objet de la mesure, et la change.

16 Selon ce second principe, dans toute transformation, il y a une entropie interne au système considéré qui se crée et s’ajoute à l’entropie apportée par l’extérieur.

17 Fachinelli (A.Ch.), Marcon (Ch.), Moinet (N.), « Agilité ou paralysie stratégique : considérations réticulaires sur la boucle OODA », VIème colloque Franco-Brésilien Sfsic-Intercom, Université de Poitiers, 7-9 janvier 2001.

18 Fadok (D.S.), op. cit., p. 35.

19 Ibid, p. 36-37.

20 Guisnel (J.), La citadelle endormie (faillite de l’espionnage américain), Fayard, 2002.

21 Voir notamment : Séguéla (J.), Tous Ego (Havas, moi et les autres), Éditions Gawsewitch Jean-Claude, 2005.

22 Fadok (D.S.), op. cit.

23 Mathey (J.-M.), Comprendre la stratégie, Paris, Economica, 1995, p. 29.

24 Voir à ce sujet l’article sur la logistique, dans Chaliand (G.) & Blin (A.), Dictionnaire de stratégie militaire, Paris, Perrin, 1998, p. 426-430.

Auteur

Maître de conférences en sciences de l’information et de la communication à l’Université de Poitiers

© Presses universitaires François-Rabelais, 2008

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