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L’information dans les organisations : dynamique et complexité

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Christiane Volant

Session A. Systèmes d’information

L’information, moteur du changement ?

Odile Boizard-Roux

Résumé

L’objet de ce travail est l’étude de l’impact de la modification des systèmes d’information au sens large et actuel sur l’organisation qui commande ou qui gère cette modification. Cet impact existe t-il et dans quelles conditions va t-il entraîner une modification de la structure ? La modification de cette structure engendrera-t-elle alors une remise en cause du système qu’elle a commandé ? Ou au contraire, l’impact sera t-il limité et amoindri par la structure ?
La boucle étrange organisation – information décrite par Jean-Louis Le Moigne est ici au cœur de l’interrogation. L’avènement de la société dite de l’information et des nouvelles pratiques modifie-t-elle ce schéma ?
Pour tenter d’avancer sur ces questions, une étude avec une approche pluridimensionnelle (sociologie, sciences de gestion, informatique) sur le terrain est en cours sur deux organisations très éloignées l’une de l’autre, tant sur le plan structurel, au sens de Mintzberg, que sur le plan métier (environnement, agro-alimentaire, formation).
L’histoire et l’évolution de ces structures les amènent à revoir leurs modes de fonctionnement et à faire évoluer leur rapport à l’information.
À la lumière de ces premières observations, on tente de déterminer les trajectoires hypothétiques que peuvent emprunter ces organisations.

The aim of this work is to study the impact of changes in information systems in the broad, contemporary sense on the organisations that control or manage such change. Does such an impact exist? And under what conditions will it cause a modification of structure? Will modifying such structures result in questioning of the system they control? Or, will the opposite prove true: will the impact be limited and reduced by the structure?
The strange organisation – information loop described by Jean Louis Le Moigne is here at the core of the debate. Will the dawn of the so-called information society and new practices modify this pattern?
In an attempt to answer these questions, a multidisciplinary field survey involving sociology, management science and information science is being conducted on two organisations that are very remote from one another both structurally as understood by Mintzberg, and in terms of their business (environment, agri-foodstuffs, training).
The history and development of these structures is leading them to revise the ways they work and modify their relations with information.
In the light of these initial observations, we will try to determine what courses such organisations might follow.

Texte intégral

INTRODUCTION

1L’information est au cœur des entreprises. Les nouveaux développements technologiques accroissent l’information disponible. Dans ce bruit informatif se cache peut être l’information vitale pour le développement et la survie de l’entreprise. Aucune organisation ne peut se permettre de laisser passer cette information.

2Le système informationnel devient le pivot des organisations. La circulation de l’information, les systèmes et les services d’information, peuvent-ils réellement influer sur l’organisation ? Les nouvelles technologies informationnelles et leurs pratiques amènent-elles à repenser l’organisation ou sont-elles à l’origine de la volonté de changement ?

3La boucle étrange organisation – information décrite par Jean-Louis Le Moigne, est ici au cœur de l’interrogation. Cette question a fait et continue de faire l’objet d’une abondante littérature et de nombreuses recherches théoriques et empiriques sans que le sujet soit clos.

4L’avènement de la société dite de l’information et des nouvelles pratiques modifie-t-elle ce schéma ?

5L’objet de ce travail est l’étude de l’impact de la modification des systèmes d’information au sens large et actuel sur l’organisation qui commande ou qui gère cette modification. Cet impact existe-t-il et dans quelles conditions va-t-il entraîner une modification de la structure ? La modification de cette structure engendrera t-elle alors une remise en cause du système qu’elle a commandé ? Ou au contraire, l’impact sera-t-il limité et amoindri par la structure ?

6Pour tenter d’avancer sur ces questions, une étude de terrain, avec une approche pluridimensionnelle (sociologie, sciences de gestion, informatique) est en cours sur deux organisations très éloignées l’une de l’autre, tant sur le plan structurel, au sens de Mintzberg (Mintzberg, 1982), que sur le plan métier.

7Ces entreprises, en situation de forte concurrence, sont soumises à des exigences de plus en plus grandes de leurs dirigeants en terme de résultats et de relation client. L’histoire et l’évolution de ces structures les amènent à revoir leurs modes de fonctionnement et à faire évoluer leur rapport à l’information.

8Elles ont donc décidé de modifier leurs flux d’information et les systèmes technologiques qui les appuient.

9Après avoir précisé les processus d’observation et leurs fondements conceptuels, nous expliquerons les choix méthodologiques du début des travaux et les premiers résultats permettront une esquisse des trajectoires hypothétiques que peuvent emprunter ces organisations afin de vérifier l’hypothèse initiale.

I. MODÈLES D’ANALYSE ET CONCEPTS

10La transformation des systèmes d’information de ces deux entreprises est un acte majeur qui va nécessiter la mobilisation de l’organisation toute entière. L’aptitude de l’entreprise à supporter ces évolutions est liée au système de gouvernance et de changement, à sa capacité à piloter des projets et à assurer le développement organisationnel et technologique (Bernier, Bareil, Rondeau, 2003 ; Laudon et Laudon, 2004).

11L’analyse des changements dans ces entreprises va donc suivre trois dimensions.

* Les capacités de gouvernance et de changement

12La direction de l’organisation joue le rôle central dans la coopération des acteurs. (Mintzberg, 1987 ; Miller, 1990). Les capacités à piloter le changement passent par l’établissement d’objectifs stratégiques suffisamment porteurs pour obtenir l’adhésion. On étudiera donc les objectifs stratégiques et les aptitudes à stimuler l’organisation.

* Les capacités de pilotage de projet

13Les projets de transformation technologiques doivent se faire en trois phases : planification, installation et assistance.

14Les supports techniques sont intimement liés à la structure et à la politique de la direction. L’architecture doit être en adéquation avec les projets sous peine de perte de temps et d’argent (Youngs, Redmond-Pyle, Spass et Kahan, 1999).

* Les capacités à assurer le développement organisationnel et technologique

15Ce niveau comprend l’acceptation du changement et la participation des acteurs à celui-ci. Les acteurs sont appelés à s’approprier les nouveaux outils et modèles organisationnels ; ils doivent donc être formés et participer (Fabi, Martin et Valois, 1999).

II. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

16Les observations ont démarré en 2002. Une équipe constituée d’un chercheur et d’étudiants est intégrée, à degrés variables, dans les deux structures afin d’observer et de recueillir les informations directement auprès des membres des organisations L’approche retenue ici est qualitative.

17Des entretiens semi-directifs, réguliers mais non planifiés, ont été menés de façon soit formelle à partir d’un questionnaire conçu comme une base pour les discussions, soit de façon informelle, dans tous les services, à tous les niveaux hiérarchiques. Aucune note n’a été prise pour ne pas gêner les interlocuteurs. Ceux-ci ont volontiers répondu aux questions.

18Ces entretiens et les divers documents internes obtenus ont permis d’établir une analyse synthétique de l’état structurel, organisationnel et informationnel de ces deux entreprises au début de l’observation et de modifier cette analyse en temps réel.

19Les systèmes d’information ont été évalués qualitativement, lors des entretiens et quantitativement. Les flux d’informations des ces organisations ont été modélisés selon la méthode Ossad (Dumas, Charbonnel, 1990).

20Simples à mettre en œuvre, les modèles de cette méthode sont accessibles à tous sans besoin de formation particulière.

21Ces modèles ont ensuite été confrontés à une analyse des flux selon la méthode de cartographie d’échange dans les réseaux sociaux proposée par Chantal Cucchi (Cucchi, 2004). Elle estime que les échanges de mail permettent une bonne analyse de la communication dans l’entreprise.

22Techniquement, cette méthode a consisté en l’analyse statistique par SPSS des volumes échangés entre les acteurs ou les pôles de l’organisation. N’ayant pas accès au contenu de ces messages, il ne peut être déterminé de façon certaine si les acteurs utilisent le réseau à des fins personnelles et donc introduisent des biais dans les calculs.

23Les résultats obtenus sont donc entachés d’erreurs. Mais cette analyse a eu seulement pour but de valider ou d’infirmer les résultats de la première analyse.

24Cette observation multi-axes, multidisciplinaire, a semblé pertinente dans la logique systémique conforme aux travaux de Jean-Louis Le Moigne. L’approche sociologique est indispensable car les ressources humaines sont souvent le facteur prépondérant dans les processus de changement, ainsi que la structure de l’organisation, elle-même liée à l’architecture des systèmes technologiques.

III. SITUATION ORGANISATIONNELLE AU TEMPS T

25L’entreprise A, spécialiste de la gestion de l’eau, du traitement des déchets, emploie environ 1900 personnes dont 848 pour le secteur étudié. Les autres sont réparties dans 22 filiales.

26Historiquement, cette entreprise était publique et a été cédée au secteur privé il y a une cinquantaine d’années. Ses clients sont des collectivités publiques locales, qui peuvent aussi devenir des concurrents, et des organismes privés.

27L’entreprise B est spécialisée dans la formation. Elle emploie environ 200 personnes réparties sur deux sites et dans huit formations différentes.

28Historiquement, cette entreprise est semi-publique et s’oriente vers une gestion privée. Sa gouvernance évolue rapidement. Ses clients sont tous du secteur privé.

LES PROJETS

29La stratégie de l’entreprise A, violemment agressée sur son terrain par des concurrents plus petits, moins performants mais aussi plus souples, est d’opter pour la diversification et l’internationalisation.

30La société a pris conscience que stagner c’est quasiment reculer. Elle a décidé de renforcer son agressivité commerciale et de mettre en place un système de veille et d’intelligence économique, système centré sur la recherche, le partage et la diffusion de l’information.

31La stratégie de l’entreprise B, agressée sur son terrain par des concurrents de même capacité, est d’opter pour le regroupement des structures et la limitation du nombre d’acteurs afin d’assurer rapidement la cohérence de l’organisation, la visibilité externe et une réactivité maximale. Elle s’engage parallèlement vers une différenciation et une internationalisation.

32Elle a décidé de centraliser ses systèmes d’informations tout en mettant en place des processus de benchmarking et de veille qui augmentent significativement le volume de l’information manipulée.

STRUCTURE ET MANAGEMENT

L’ENTREPRISE A

33Le personnel est essentiellement technique (ingénieurs, techniciens…). Les cadres, nombreux, gèrent des projets inter-services. Le management est souple mais reste hiérarchique selon les services.

34Les relations entre les différents acteurs sont des relations de confiance. Les locaux et les équipements sont à la pointe du progrès.

35Un grand nombre de salariés a connu les débuts de la société. La pyramide des âges est inversée et les démissions sont rares. Les mises à la porte sont inexistantes.

36Cette structure bénéficie d’une culture d’entreprise très présente. Le sentiment identitaire est très fort. La culture d’entreprise est hybride et hésite entre le mécanisme de clan et le mécanisme bureaucratique (Ouchi, 1982).

Les Systèmes d’information

37Les flux d’information ne suivent pas forcément la voie hiérarchique et sont souvent transversaux. Une certaine autonomie est laissée aux acteurs dans la mesure où les résultats sont présents.

38Les systèmes informatiques sont à la pointe de la technologie. Une centralisation des serveurs de données est en cours mais pas encore finalisée.

39Les relations entre l’organisation et les services informatiques sont fluctuantes. Le service informatique est en fait une filiale de l’organisation et doit donc gérer son propre développement. Il hésite entre une relation fournisseur-client et une relation fils-père, ce qui génère quelques conflits.

40La réactivité de ce service est relativement bonne en cas de problème quoiqu’elle soit quelquefois proportionnelle à la position hiérarchique du demandeur.

41L’analyse des systèmes a été confiée à une entreprise externe qui est fortement contestée.

Communication interne

42La communication interne est extrêmement soignée. Une mini-revue journalière en format papier sur l’actualité de l’entreprise est distribuée à tous les membres de l’organisation et une revue de presse mensuelle sur la concurrence et les marchés est distribuée à ceux qui en font la demande, et dans tous les cas, à tous les chefs de service. Ces informations se retrouvent aussi sur l’intranet du Groupe. Enfin, une feuille sociale (arrivée, départ, mobilités) est diffusée tous les mois à tout le personnel.

L’ENTREPRISE B

Mode de management

43Les métiers sont nombreux et variés aussi bien dans le domaine intellectuel que technique. Les cadres sont majoritaires.

44Le management est relativement souple mais quelquefois arbitraire. La nouvelle direction semble vouloir aller vers plus de rigueur.

45Les relations entre les acteurs sont des relations de méfiance.

46Les locaux et les équipements sont à revoir.

47La pyramide des âges est homogène. Les mises à la porte n’existent pas. On privilégie le reclassement.

48La culture d’entreprise est peu ancrée du fait de changements incessants d’identité, d’organisation et de directions. Une stabilisation est en cours.

Systèmes d’information

49Les flux d’information ne suivent pas forcément la voie hiérarchique. Cet organisme privilégie les « têtes pensantes » et a donc bien du mal à les canaliser.

50Les systèmes informatiques sont en cours de refonte depuis des années. À chaque changement de direction, on a assisté à un changement de stratégie et de directeur de service. La volonté de centraliser est grande mais chaque formation a développé ses propres outils. Le fonctionnement du service informatique est digne des années 1980. « Nous décidons, vous utilisez ».

51L’analyse des systèmes lui a été confiée.

52Les relations entre l’organisation et le service informatique sont mauvaises. L’incompréhension de part et d’autre est totale. Le service de maintenance est aux abonnés absents.

Communication interne

53On ne note aucune communication interne. Les informations s’obtiennent souvent par la rumeur qui est très forte dans cette organisation.

COMMENTAIRES

54Le comportement de la structure A est peu standardisé. Le management oscille entre divisionnalisme et adhocratie (Mintzberg, 1982).

55Le comportement de la structure B n’est pas totalement standardisé. Elle se situe entre la bureaucratie de Weber et la structure organique de Burns et Stalker. L’organisation est une sorte de centralisation d’organismes indépendants. On se rapproche de la structure divisionnalisée de H. Mintzberg.

56Toujours selon Mintzberg, l’environnement de ce type de structure est un environnement stable mais complexe. Si l’environnement évolue, cette structure deviendra inadéquate.

IV. MISES EN ŒUVRE

57L’entreprise A désigne trois personnes, dont une stagiaire, comme responsables du projet de mise en place d’une veille technologique reliée au service technique, le service le plus efficace et dynamique de l’organisation mais dont le chef est surchargé.

58La mise en place du projet bénéficie d’un accueil extrêmement favorable de tous les acteurs de l’entreprise mais restera totalement informelle sans que cela nuise à la qualité des résultats. L’information circule normalement. Elle est très appuyée par le Directeur du pôle. Après quelques balbutiements organisationnels et matériels, elle atteindra un fonctionnement optimal mais local au bout de huit mois.

59Dans les deux ans qui suivent, la direction générale décide de passer au niveau supérieur et de mettre en place un système complet d’intelligence économique. Les acteurs retenus dans le cadre de ce deuxième projet sont invités à suivre une formation pilotée par un spécialiste externe.

60Un cabinet de consultants est chargé de mettre en place les procédures. Le système a six mois pour prouver son efficacité.

61Les indicateurs seront essentiellement les analyses de satisfaction, et la fréquence d’utilisation du système.

62La position de cette petite structure est conforme à ce que propose Philippe Baumard (Baumard, 1991). Proche de la Direction générale, elle est visible et crédible. Dans une structure socialement calme comme cette entreprise, le risque de la considérer comme une instance de contrôle est faible.

63L’entreprise B met en place de nouveaux systèmes. Elle réhabilite locaux et équipements.

64Elle décide de centraliser à l’extrême l’information et les systèmes associés. Les nouveaux supports d’information sont décidés et mis en œuvre selon un plan élaboré par la direction et exécutés par le service des systèmes d’information.

65L’organisation des flux d’informations et de décisions est soumise à des procédures très strictes purement hiérarchiques.

V. TROIS ANS APRÈS

66Dans l’entreprise A, c’est le statut quo. Le système ne démarre pas. Les motifs sont : manque de temps, pas d’ordre bien précis et surtout pas de volonté affirmée de la « tête » de l’entreprise.

67Les utilisateurs sont sceptiques vis-à-vis des concepts. Le partage de l’information leur semble être un vœu pieux mais difficile à mettre en œuvre. Les systèmes mis en place ne posent pas de problème particulier et n’amènent pas de gros changements.

68De son côté, l’entreprise B a subi une révolution ! Le nouveau directeur général tient l’ensemble d’une main de fer. La tendance est d’aller vers une structure hyper hiérarchisée. Le nombre de niveaux hiérarchiques a été multiplié.

69De nombreux systèmes de freinage se sont mis en place, mais la rapidité de réaction des différentes strates hiérarchiques les a perturbés.

70Les procédures semblent globalement fonctionner. Les locaux et les systèmes technologiques ont été modernisés.

71Cependant, le manque de concertation avec les utilisateurs est préjudiciable. Les résultats technologiques sont un étrange système constitué de huit couches disparates développées moitié en interne et moitié en externe et comportant des informations redondantes. Certaines applications ont même deux versions actives en parallèle. Les personnels saisissent la moitié des informations sur une version et l’autre moitié sur l’autre. De graves fautes d’ergonomie sont relevées. La durée de chargement des outils peut dépasser trois minutes.

72Parallèlement, la sous-estimation de l’impact humain focalise les retours négatifs sur le management et les services informatiques qui deviennent les révélateurs des dysfonctionnements internes non gérés au moment du projet et peut-être même au moment du choix des outils. Les utilisateurs sont méfiants vis-à-vis de ces concepts pas toujours bien expliqués et par la brutalité de la mise en œuvre.

73Le turn-over est devenu important et l’entreprise a découvert les mises à la porte. L’organisme privilégie l’embauche d’intérimaires.

74Le système entraîne un profond remaniement des modes de pensée, du traitement de l’information. La méfiance est de plus en plus présente et nuit à la progression.

COMMENTAIRES

75Les deux organisations ont réagi très différemment aux modifications de leurs systèmes d’information.

76Pour l’une des organisations, le système proposé était novateur du point de vue concept, impliquait une forte participation des personnels et un apprentissage rapide des outils ainsi qu’une modification des mentalités dans le partage de l’information mais n’impliquait pas une modification profonde de l’architecture technologique.

77Pour la deuxième organisation, tout était à revoir, des modes de gouvernance en passant par les capacités à mobiliser les acteurs et à modifier profondément l’architecture technologique.

78Un premier bilan a été établi à fin 2005.

LES CAPACITÉS DE GOUVERNANCE ET DE CHANGEMENT

79Dans les deux cas qui nous intéressent, aucune des deux entreprises n’a été capable de conceptualiser suffisamment le projet pour permettre aux acteurs de comprendre clairement la stratégie adoptée.

80On note aussi dans ce premier cas, un manque de suivi entraînant une grande confusion dans le développement du projet. Des jeux de pouvoirs et d’influence ont commencé à se mettre en place retardant encore plus la mise en œuvre.

81Dans l’autre, une orientation forte a été donnée aux acteurs sans explications complémentaires pour la rendre acceptable. Là aussi des jeux d’acteurs ont nui au développement du projet.

82Dans les deux entreprises, le projet n’a pas été clair au niveau stratégique. Des retards ont été pris et des dysfonctionnements en ont découlé. Néanmoins le passage en force de l’entreprise B a donné de meilleurs résultats.

LES CAPACITÉS DE PILOTAGE DE PROJET

83Les capacités de pilotage sont aussi en défaut dans les deux structures. Le choix de stagiaire, puis d’intervenant extérieur dans la première structure a réduit la lisibilité du projet.

84Le changement fréquent de responsable de projet de la deuxième entreprise a montré la difficulté de la direction à faire appliquer ses décisions.

85Dans les deux cas, les règles et les normes proposées ont été insuffisamment claires et constantes pour permettre une progression rapide du changement.

LES CAPACITÉS À ASSURER LE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ET TECHNOLOGIQUE

86Les observations à ce niveau mettent en évidence la faible capacité des acteurs à accepter le changement. Les directions des ressources humaines et les services de communication, en première ligne dans les processus de changement, se sont peu, voire pas du tout, investis.

VI. HYPOTHÈSES ET TRAJECTOIRES

87On remarque que ces deux organisations ne semblent pas avoir conscience de ce qu’est un système d’information ni de ce qu’un système bien conçu peut leur apporter. En particulier le concept de triangle stratégique entre l’information, la structure et la stratégie.

88Un système d’information intelligent, selon J.A. Bartoli (Bartoli et Le Moigne, 1996), met l’accent sur la compréhension des situations et la détection de problèmes et non plus seulement sur les processus de résolution. Ici, les problèmes ont été ignorés au profit des besoins spécifiques de la direction.

89Le processus de modélisation doit prendre en compte le caractère évolutif du projet. Cette recommandation n’a trouvé ici aucune résonance.

90Dans ce contexte quelles sont les trajectoires possibles de ces deux organisations ? Qui du système d’information ou de l’organisation va prédominer et entraîner l’adaptation de l’autre ?

91L’idée d’un impact des systèmes et technologies de l’information sur les organisations séduit les déterministes technologiques. On retrouve ce type d’assertion à chaque grande avancée technologique plus ou moins importante. Et, comme pour toute théorie, on trouve aussi son contraire : les tenants du déterminisme organisationnel. Mais rien n’est tranché.

92Cependant, émergent des études de cas, l’idée que l’introduction de nouveaux systèmes dans une organisation n’est pas sans effet sur son fonctionnement et inversement.

93Les dernières théories sur ces concepts penchent pour une influence réciproque variant en fonction du temps et de l’état des travaux de réorganisation ou de mise en place de nouveaux systèmes. Nouvelles technologies et organisations sont en étroite interrelation et co-évoluent.

94Les caractéristiques de l’organisation peuvent être une contrainte à l’introduction des systèmes. Ces caractéristiques sont issues de l’activité et de l’environnement et tout nouveau système devra en tenir compte.

95Un nouveau système a pour but d’aider l’organisation à mieux communiquer, à être plus efficace. Une fois mis en place, il peut modifier la circulation de l’information et diminuer certains niveaux hiérarchiques. Mais ces modifications resteront limitées et on ne changera pas la structure de l’organisation. Celle-ci fixe elle-même les limites d’intervention des nouveaux systèmes. Car, c’est la structure de l’organisation qui génère des flux d’information et ces flux sont plus ou moins modifiables par l’introduction d’un nouveau système. Les flux informels, les procédures de traitement de flux variant d’un service à l’autre, sont autant de freins à l’automatisation technique. Les organisations très hiérarchisées ont des flux verticaux standardisés faciles à automatiser ; les autres organisations sont moins accessibles aux nouvelles technologies de par l’autonomie de leurs relations entraînant la diffusion des flux. En fait, l’automatisation renforcerait la hiérarchie.

96Ces réflexions trouvent parfaitement leurs échos ici. La structure la moins hiérarchisée a du mal à absorber les nouveaux circuits d’information alors que l’objectif de hiérarchisation de la seconde trouve son appui dans ces nouveaux circuits.

CONCLUSION

97Le changement dans les entreprises, y compris le changement informationnel est fonction du caractère complexe de l’organisation (Hafsi et Demers, 1997), des systèmes à mettre en place (Markus, 1983) et surtout du contexte (Miller, Greenwood et Hinnin, 1999).

98Cet article a voulu rendre compte de l’influence des systèmes d’informations modernes sur deux organisations qui modifiaient ces systèmes dans un but stratégique.

99Les observations, en cours, ont été faites dans un souci de vision systémique des organisations qui impose une vision globale et multiple de celles-ci.

100Les organisations qui évoluent, traversent plusieurs stades, caractérisés par des capacités organisationnelles et technologiques. Dans le cas des organisations étudiées, on constate que la progression est plus lente que prévue mais liée à leur structure organisationnelle.

101Cette lenteur semble être liée aux erreurs managériales lors de la mise en place, ce qui a entraîné des résistances lors de la partie opérationnelle. Le niveau de confiance a joué un rôle non négligeable. Les retards sont aussi liés aux objectifs et à la gouvernance de ces objectifs. Des efforts sont nécessaires au niveau stratégique pour créer une vision qui donnera un sens à l’action.

102La mise en place de tels systèmes nécessite une collaboration des trois niveaux, des ajustements et des remises en cause nombreuses. Au niveau stratégique, la vision doit être suffisamment claire pour pouvoir être le support de plans stratégiques et pratiques de développement et de mises en place afin que les acteurs de la chaîne opérationnelle puissent adhérer et se les approprier.

103Ces premiers résultats semblent indiquer que la mise en place d’un nouveau système d’information ne modifie pas forcément l’organisation.

104Les organisations et les systèmes s’auto et s’inter modifient dans une certaine mesure. L’étude de ces organisations montre que la structure est un cadre au sein duquel ces relations peuvent interagir. Il ne semble pas que ce cadre puisse être dépassé.

105Ces deux structures sont en pleine interrogation sur la suite à donner à ces processus. L’avenir confirmera- t-il ces hypothèses ?

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Auteur

Professeure permanente Euromed Marseille

© Presses universitaires François-Rabelais, 2008

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