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Quatre ans de recherche urbaine 2001-2004. Volume I

 | 
Émilie Bajolet
, 
Marie-Flore Mattéi
, 
Jean-Marc Rennes

II. Cohésion sociale et citoyenneté

Contexte d’émergence de nouveaux services dans le cadre des emplois jeunes de la médiation sociale1

Florence Aigrot

Texte intégral

  • 1 Thèse de doctorat sous la direction de Denis CASTRA.
  • 2 Doctorante en psychologie du travail, Université Victor Ségalen – Bordeaux.

1Note portant sur l’auteur2

OBJET ET PROBLÉMATIQUE

2Plus de 270 000 emplois ont été créés en France dans le cadre du dispositif « Nouveaux services – Emplois-jeunes » entre 1997 et 2002. Ces emplois aidés destinés aux jeunes de 18 à 25 ans devaient développer des activités nouvelles présentant un caractère d’utilité sociale. Il s’agissait ainsi à la fois de lutter contre le chômage des jeunes tout en satisfaisant des besoins liés aux évolutions de la société. Parmi ces besoins, un axe important concernait le maintien des liens sociaux dans la ville nécessitant le « développement d’activités nouvelles de médiation, d’animation, de prévention... » (Circulaire DGEFP 97/25 du 24 octobre 1997).

3Nous avons alors choisi d’investiguer les postes en lien avec la médiation sociale dans l’agglomération bordelaise. Grâce à une convention avec la Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle de la Gironde, nous avons pu sélectionner les projets de poste visant la prévention des risques de dégradation, la sécurisation de la population, la gestion des conflits, la création ou la restauration du lien social, le relais vers les organismes sociaux compétents. Cependant, ces emplois concernent-ils réellement de nouveaux services ou ont-ils été une « aubaine » pour embaucher une personne supplémentaire à moindre coût pour effectuer le travail courant ?

4L’objectif de ce travail de thèse est de repérer les facteurs qui différencient les emplois jeunes correspondant réellement à de nouveaux services de ceux qui s’apparentent à « des effets d’aubaine ». Nous entendons par nouveaux services des activités qui ne se faisaient pas jusqu’alors dans la structure d’accueil, ce type de poste pouvant exister par ailleurs dans d’autres organisations et avoir été transposé. Notre niveau d’analyse est donc celui de l’organisation de travail et notre objet d’étude l’innovation organisationnelle.

MÉTHODOLOGIE ET RÉSULTATS

MODE D’ANALYSE EXPLORATOIRE

5Peu de recherches en psychologie sociale et en psychologie du travail ont exploré ce type d’innovation organisationnelle. Nous avons alors élaboré un modèle d’analyse exploratoire en retenant des facteurs explicatifs dans des champs connexes : autres formes d’innovation organisationnelle, socialisation organisationnelle (notamment les travaux sur la construction du rôle), etc.

6Nous avons retenu les facteurs suivants :

  • Les variables organisationnelles : le type de structure employeur, le degré de formalisation de la structure organisationnelle, la conception du projet initial, l’intégration dans une équipe existante/nouvelle et les pratiques de socialisation organisationnelle (tuteur, formation).
  • Les variables individuelles : l’âge, le sexe, le parcours antérieur du jeune (type d’étude, expériences professionnelles) et son projet professionnel.
  • Les variables liées à l’interaction : l’adéquation poste/projet professionnel, les attentes de rôle, l’ambiguïté et le conflit de rôle, l’autonomie dans le poste, la relation entre le supérieur hiérarchique et son subordonné, le sentiment d’appartenance du jeune (endogroupe/exogroupe).

ENTRETIENS DYADIQUES

7Pour recueillir les données, nous avons interrogé à la fois les jeunes et leur supérieur hiérarchique direct (approche dyadique). Cette méthode nous permettait d’avoir des informations de sources plus pertinentes selon les questions ; en effet le responsable nous semblait être davantage en mesure d’évoquer la situation précédant l’embauche du jeune et la conception du poste que le jeune. Nous avons alors construit deux questionnaires distincts intégrant la fiche de poste contenue dans le projet initial. Ainsi, nous pouvions confronter les attentes de chacun concernant la répartition des activités du poste. L’indicateur d’innovation correspond au pourcentage de temps (réponses du jeune) dévolu aux activités nouvelles (réponses de son responsable).

8Nous avons rencontré quatre-vingts salariés en contrats emploi-jeune et leurs cinquante-six supérieurs hiérarchiques formant quatre-vingts dyades ; en effet, dans certaines structures, plusieurs jeunes ont été embauchés sur le même profil de poste et sont supervisés par la même personne. Les jeunes interrogés sont âgés en moyenne de vingt-sept ans, 52 % sont des femmes, 49 % ont un niveau d’étude supérieur au baccalauréat tandis que 22 % ont un niveau inférieur à ce diplôme.

9Nous constatons que plus le projet initial est innovant et moins le poste est polyvalent, plus il a de chance de produire de l’innovation. Ainsi, l’activité développée est très souvent conforme au projet de poste initial. Quand le poste est très polyvalent, une activité de médiation a pu être ajoutée à un ensemble hétérogène pour faciliter l’acceptation du projet.

10Globalement, les structures de service public (collectivités territoriales, centres hospitaliers) proposent des projets plus novateurs que les associations. Nous nous sommes donc intéressés aux différences entre ces deux types de structures.

TYPES DE STRUCTURES

11Nous observons des disparités dans les stratégies de recrutement et d’intégration des jeunes. Les personnes recrutées par les associations sont plus diplômées, elles ont une formation initiale davantage en adéquation avec les activités du poste, et un projet professionnel plus précis. Les structures de service public ont plus fréquemment embauché plusieurs jeunes sur un même profil de poste et ont également plus fréquemment créé une nouvelle équipe de travail pour les intégrer (maison des jeunes, service des agents locaux de médiation sociale, etc.). Les structures de service public ont permis à plus de jeunes de se former mais plutôt sur des formations courtes (préparation de concours, secourisme, etc.), tandis que les jeunes des associations ont bénéficié davantage de formations diplômantes (diplôme d’État aux fonctions d’animation, diplôme d’État de conseiller en économie sociale et familiale, etc.). En revanche, il n’y a aucune différence en ce qui concerne la désignation d’un tuteur, ou la mise en place d’une formation de prise de poste.

12Les jeunes perçoivent d’ailleurs différemment leur statut « d’emploi jeune » selon le type de structure employeur ; dans les structures de service public les jeunes pensent plus « être là pour se former avant de trouver un poste ailleurs » que dans les associations où ils se considèrent quasiment tous être des « salariés comme les autres ». Cette différence tient sans doute au type de contrats signés : CDI dans les associations et CDD dans le service public. De plus, les profils de poste des structures de service public ne correspondent majoritairement pas à des emplois statutaires si bien que pour accéder à une titularisation les jeunes doivent réussir un concours pour intégrer un poste différent de celui qu’ils occupent actuellement.

13Par ailleurs, les jeunes intégrés dans des associations considèrent leur relation avec leur supérieur hiérarchique de meilleure qualité que les jeunes intégrés dans des structures de service public. Ainsi, les associations semblent s’inscrire davantage dans une logique centrée sur la relation (aider des jeunes à s’insérer sur le marché de l’emploi) et les structures de service public sur la tâche.

14Pourtant, si les structures de service public proposent des projets plus novateurs, au final elles ne mettent pas en place significativement plus d’innovation. En effet, les jeunes des associations effectuent davantage d’activités qui n’étaient pas stipulées dans la fiche de poste initiale, certaines de ces activités pouvant s’avérer nouvelles. De plus, pour les postes mixtes (comportant à la fois des tâches nouvelles et des tâches existantes) dans les structures de service public, les activités nouvelles prennent moins de temps que les activités déjà existantes. Souvent encouragés dans ce sens par leurs collègues, les jeunes embauchés dans ce type de structure souhaitent parfois se rapprocher de postes statutaires dans l’espoir d’une intégration facilitée. De ce fait, ils peuvent être amenés à privilégier les activités existantes. Il est également plus simple pour les organisations de les orienter vers des tâches aux contours déjà délimités.

VALORISATION

15Aigrot F., (2002), « Facteurs favorisant l’émergence de nouveaux services dans la ville », présentation orale au Séminaire des allocataires de thèse ACI-Ville, Ministère de la Recherche/Maison des Sciences de l’Homme « Villes et Territoires » de Tours.

16aigrot F., (2003), « Role conflict, role ambiguity and role innovation relationships », Poster au 11ème congrès de L’EAWOP (European Association of Work and Organizational Psychology), Lisbonne.

17aigrot F., (2003), « Soutien du leader et activités innovantes », dans Vandenberghe C., Delobbe N., Karnas G. (dir.), Dimensions individuelles et sociales de l’investissement professionnel, Presses Universitaires de Louvain, pp. 351-360.

18mailto:f.aigrot@free.fr
Laboratoire de psychologie – EA 526

Équipe de psychologie sociale des insertions
Université Victor Segalen-Bordeaux II
3 ter, place de la Victoire
33076 Bordeaux Cedex
Tél. : 05 57 57 18 11

Notes

1 Thèse de doctorat sous la direction de Denis CASTRA.

2 Doctorante en psychologie du travail, Université Victor Ségalen – Bordeaux.

Auteur

Allocataire de recherche

© Presses universitaires François-Rabelais, 2006

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