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La sécurité internationale après Lisbonne

 | 
Michel Liégeois
, 
Thierry Balzacq

Partie II : Aspects de la recherche en sécurité internationale

Crises et conflits : les organisations internationales en réseau

Gaëlle Pellon

Texte intégral

1. La place des organisations internationales dans la gestion des crises et des conflits

1.1. De la toile d’araignée au réseau

  • 1 Burton, J., World society, Cambridge, Cambridge University Press, 1972.

1Si l’on devait aujourd’hui dessiner un conflit, l’image la plus puissante serait sans aucun doute celle d’un système dynamique au sein duquel graviterait une multitude d’acteurs interconnectés. Cette vision des conflits, semblable au « modèle en toile d’araignée » jadis imaginé par John Burton1, permet de (re)penser la résolution des conflits comme processus impliquant des acteurs en réseaux.

  • 2 Freeman, L.C., « The Development of Social Network Analysis : A Study in the Sociology of Science » (...)

2L’argument présenté dans cette communication puise dans cette image de réseau, mais développe une approche formelle des relations interorganisationnelles. L’approche des réseaux appliquée en Relations internationales peut en effet permettre d’appréhender différemment les enjeux liés au rôle et à la place des organisations internationales dans la gestion des conflits. En effet, comme le souligne Linton Freeman, l’analyse en réseaux se caractérise par quatre idées principales : 1) elle repose sur une approche structurale, elle-même basée sur l’idée que les acteurs sociaux sont connectés entre eux. ; 2) elle repose sur des données empiriques ; 3) elle utilise largement la représentation graphique ; 4) elle est basée sur l’utilisation des mathématiques ou des modèles informatiques2. L’analyse en réseaux est donc constituée de deux pôles distincts : l’un théorique, enraciné dans l’analyse structurale, et l’autre méthodologique, lié aux techniques d’analyse utilisées dans la théorie des graphes.

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  • 3 Wasserman, S., Faust, K., Social Network Analysis. Methods and Applications, Cambridge, Cambridge U (...)
  • 4 Les données ont été recueillies en juin 2010 sur ISI Web of Knowledge en utilisant le mot clé « Soc (...)

3En sciences dures comme en sciences sociales, cela fait déjà longtemps que les potentialités de l’analyse en réseaux sont exploitées3. Ce n’est pas encore le cas en Relations internationales. Les données de la banque de données ISI Web of Knowledge montrent, au contraire, que les articles scientifiques de Relations internationales utilisant l’analyse en réseaux sont peu nombreux et très récents (voir graphiques ci-joint)4. Les deux graphiques illustrent la croissance exponentielle des articles utilisant l’analyse en réseaux. Cependant, les proportions sont nettement différentes. Dans le premier graphique retraçant les articles SNA toutes disciplines confondues, le pic est atteint en 2010 un peu moins de deux mille articles utilisant l’analyse en réseaux. Rien de comparable en Relations internationales où le plus grand nombre d’articles utilisant SNA est publié en 2008 avec (seulement) six articles au total.

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  • 5 Cette communication s’inscrit dans le cadre d’une recherche doctorale. Le cas de la Géorgie y est d (...)

4Il n’est pas dans l’optique de la communication d’expliquer le sous-développement de l’analyse structurale en Relations internationales, mais plutôt l’objectif de cet article est de montrer comment, et en quoi, les Relations internationales en général, et la gestion des conflits en particulier, pourraient bénéficier de cette perspective. Pour ce faire, cette communication se propose de présenter les principaux aspects d’une analyse en réseaux du rôle des organisations internationales dans la gestion du conflit sécessionniste d’Ossétie du Sud, en Géorgie5.

1.2. Taking International Organisations Seriously

5En Relations internationales, la littérature sur le rôle des organisations internationales dans la gestion des conflits est polarisée. Alors que certains auteurs proches des courants réalistes et néo-réalistes défendent l’idée que les OIG ne sont pas des acteurs des Relations internationales, d’autres auteurs, notamment ceux rattachés aux courants transnationalistes et de l’institutionnalisme historique, plaident le contraire. Le débat théorique entre les opposants et les partisans de « International Organisation matter » n’est toujours pas tranché. Sur le terrain, les organisations internationales sont sans aucun doute des acteurs incontournables de la gestion des conflits. Deux traits sont représentatifs de leur l’implication dans la gestion et la résolution des conflits : l’accroissement inégal de la présence des OIG et le développement de la coopération interorganisationnelle.

1.2.1. Des organisations au cœur des crises et des conflits

6Les principaux rapports analysant les opérations de paix mises en place dans le monde et en Europe en 2008, montrent que l’implication des organisations internationales, tant sur le plan humain que financier, est en nette augmentation. Le nombre de personnes déployées dans le cadre d’opération de paix a, ainsi, atteint un record en 2008 avec un total de 187 586, soit 11 % de plus qu’en 2007. L’ONU reste la principale organisation de gestion de conflits avec vingt opérations et la moitié du personnel total déployé en 2008. L’Organisation du traité de l’Atlantique nord (OTAN) et la Communauté des États indépendants (CIS) figurent aussi parmi les organisations ayant le plus déployé d’opérations cette année-là. Selon le Annual Review of Global Peace Operations 2009, la répartition des opérations de paix dans le monde est également très inégale : la majorité des opérations de paix ont été déployées en 2008 en Afrique (41 %) et en Asie centrale et du Sud (31 %). 10 % des opérations de paix concernent le Moyen-Orient et 14 % l’Europe.

  • 6 Human Security Report, War and Peace in the 21st century, University of British Columbia, Canada, 2 (...)
  • 7 Conflict Barometer 2010, Heidelberg Institute on International Conflict Research, Department of Pol (...)

7Cet accroissement des missions de paix est en partie lié à une adaptation face au changement de la conflictualité largement mise en évidence dans le Rapport 2005 sur la sécurité humaine6. L’un des changements les plus marquants de la dernière décennie, réside bien dans la baisse spectaculaire (40 %) du nombre de conflits armés interétatiques, l’augmentation de conflits internes et la vulnérabilité des victimes civiles (femmes, enfants, réfugiés, et personnes déplacées). Le continent européen n’a pas été épargné par cette tendance. Depuis la fin de la guerre froide, les conflits internes se sont multipliés au sein de la Grande Europe. En 2010, il y avait plus de soixante-quatre conflits actifs. La plupart de ces conflits sont de basse intensité, mais dix-neuf sont particulièrement violents7. Les réponses de la communauté internationale pour relever le défi des conflits se sont également profondément modifiées. Le rapport 2005 sur la sécurité humaine conclut ainsi son étude en mettant en avant le rôle primordial joué par le dynamisme des organisations internationales dans la réduction des conflits armés.

The 80 % decline in the most deadly civil conflicts numbers that has taken place since the early 1990s owes little to any of the above factors, however. Here the evidence suggests the main driver of change has been the extraordinary upsurge of activism by the international community that has been directed toward conflict prevention, peacemaking and peacebuilding.

8La scène paneuropéenne est donc, de ce point de vue, comparable à un espace où plusieurs acteurs – les organisations régionales européennes, affrontent de concert défi commun du maintien de la paix et de la sécurité.

1.2.2. Le développement de la coopération interorganisationnelle

  • 8 Adam, B., La nouvelle architecture de sécurité en Europe, Bruxelles, édition Complexe, 1999.

9Cet espace n’est ni clos ni statique. Bien au contraire, il ne peut se comprendre que dans l’étude des relations entre les organisations régionales et l’Organisation des Nations Unies (ONU). En effet, alors que l’ONU a longtemps été la seule organisation chargée de la paix et de la sécurité à l’échelle mondiale, la nouvelle donne stratégique issue de la chute du Mur de Berlin et de la fin du communisme a provoqué une transformation de ses missions et une implication accrue des organisations régionales. L’amélioration du cadre de la coopération entre les organisations internationales relevant du chapitre VIII de la Charte de l’ONU (les arrangements régionaux) est devenue une nécessité à partir des années 90. Depuis la fin de la Guerre froide, le noyau dur de l’architecture de sécurité euro atlantique et paneuropéen est donc formé non seulement de ce « quadrilatère » qu’évoquait Bernard Adam8 (OTAN, OSCE, UEO et UE) avant le transfert des compétences de l’UEO à l’Union européenne, mais également d’autres organisations internationales actives dans la Grande Europe, telles que le Conseil de l’Europe, l’Organisation pour la démocratie et le développement (GUAM) ou la Communauté des États indépendants (CÉI). Toutes ces organisations, dont les missions, les objectifs et les capacités diffèrent, allant de la gestion « musclée » des conflits à la gestion axée sur le dialogue et la promotion des valeurs démocratiques, sont de plus en plus impliquées dans la gestion des conflits. Comparée aux autres ensembles régionaux, la régionalisation de la gestion des conflits semble donc particulièrement poussée au niveau de la Grande Europe. Une étude menée par l’Unité des Leçons apprises du Département des opérations de maintien de la paix de l’ONU, précisait déjà en 1999 qu’« en Europe, les organisations et les arrangements régionaux n’agissent plus isolement, mais ensemble dans une relation de coopération mutuellement renforçante. En passant d’un modèle de gestion simple caractérisé par l’implication d’un seul acteur à une gestion basée sur la coopération mixte interinstitutionnelle, la gestion des conflits est devenue, sinon collective, du moins à multiples acteurs. Durant la décennie quatre-vingt-dix, l’OSCE, l’OTAN, le CoE et l’Union européenne multiplieront les déclarations visant à souligner l’importance de la coopération interorganisationnelle. En 1991, lors de la réunion du Conseil de l’Atlantique Nord de l’OTAN, les chefs d’États et de gouvernements déclarent par exemple que :

  • 9 PR/CP(2009)043.

Aucune institution ne pourra, elle seule, relever tous les défis qui se présenteront dans cette nouvelle Europe ; il faudra pour cela l’interaction d’un ensemble d’institutions réunissant les pays d’Europe et d’Amérique du Nord. En conséquence, nous nous employons à bâtir une nouvelle architecture de sécurité européenne dans laquelle l’OTAN, la CSCE, la Communauté européenne, l’UEO et le Conseil de l’Europe se compléteront. Les structures régionales de coopération tiendront également une grande place. Cette interaction sera de la plus haute importance pour éviter l’instabilité et les divisions qui pourraient résulter notamment des disparités économiques et du nationalisme exacerbé. Ce constat a été réaffirmé lors du Sommet 2009 de l’OTAN à Strasbourg/Kehl : « Nous entendons renforcer notre coopération avec d’autres acteurs internationaux, y compris les Nations Unies, l’Union européenne, l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe et l’Union africaine, de manière à améliorer notre aptitude à relever ces nouveaux défis dans le cadre d’une approche globale combinant plus efficacement capacités civiles et militaires »9.

  • 10 Hojberq, A.-E., « La structure de sécurité européenne : une pléthore d’organisations ? », in La Rev (...)

10À l’échelle européenne, si le premier aspect – l’intensification de l’implication des organisations internationales sur le terrain des crises et des conflits – semble résulter de changements structurels profonds, le deuxième aspect – la coopération interorganisationnelle – semble en être le résultat (voir schéma ci-dessous). En effet, l’accroissement de l’implication des OIG dans la Grande Europe a généré automatiquement une augmentation du nombre des « faiseurs des paix », provoquant ainsi un effet de concurrence, lui-même lié à des effets de chevauchement des activités, de manque de transparence et de concurrence entre organisations. En 1995, Anne-Else Hojberq de la Division des Affaires politiques de l’OTAN parlait d’une « pléthore d’organisations ». « La création d’un système d’institutions se renforçant mutuellement dans le domaine de la sécurité européenne est rendue plus complexe par le nombre d’organisations qui s’occupent de sécurité et par la confusion qui règne quant à leurs rôles respectifs »10. Dans ce contexte, la coopération interorganisationnelle apparaît alors comme une stratégie visant à pallier ces effets indésirables de la construction d’une architecture européenne de sécurité. Sur le plan externe, elle vise à améliorer l’efficacité de la communauté internationale dans sa gestion des crises et des conflits. Sur le plan interne, la coopération interorganisationnelle, en favorisant la répartition des tâches entre les organisations dans les processus de résolution de conflits, devient, in fine, l’un des instruments de survie des organisations.

2. Cadre méthodologique

11La pratique de la coopération interorganisationnelle est marquée par un profond paradoxe : dans le champ des études sur la paix et la sécurité, la prolifération d’article et d’analyses sur les relations de coopération entre les organisations internationales impliquées dans la gestion de conflits illustre l’intérêt croissant des chercheurs pour cette thématique. Parallèlement, ce champ de recherche est également caractérisé par une certaine pauvreté sémantique, qui contribue, d’une certaine façon, à altérer l’image du système de coopération interorganisationnelle, et à masquer la nature, la dynamique et la structure des relations entre les organisations internationales. L’analyse de la coopération interorganisationnelle pourrait dépasser l’approche purement descriptive et s’ancrer dans un cadre systématique d’analyse, qui, d’une part, permettra de borner le champ de recherche en précisant les concepts (Section A) et, d’autre part, précisera les arbitrages théoriques et méthodologiques (Section B).

2.1. Incertitudes sémantiques

  • 11 Lazega, E. (éd.), « Théorie de la coopération entre concurrents : organisations, marchés et analyse (...)

12Dans sa première acception, la notion de relations interorganisationnelles (RIO) désigne l’ensemble des relations entretenues par les organisations. Cette définition ne contribue que très peu à la compréhension de la problématique de l’interaction entre les organisations. Pour (mieux) comprendre le sens et la portée de ce phénomène, il importe de commencer par considérer le terme de relations interorganisationnelles comme un concept-pont, c’est-à-dire se situant à la charnière de plusieurs disciplines de sciences sociales. Les questions que pose la pratique de l’interaction entre les organisations sont, en effet, intrinsèquement liées au(x) champs de recherche dans lequel le chercheur se situe. Ainsi, si l’on se place dans le champ de l’action publique, les enjeux soulevés par les relations interorganisationnelles sont liés à la problématique de la collaboration entre concurrents11. Dans cette discipline, les organisations, qui sont la plupart du temps des firmes ou des entreprises, sont, par définition, placées en situation de concurrence. Les organisations entrent en relation les unes avec les autres afin de répondre et de s’adapter à cet environnement fortement concurrentiel. Les relations interorganisationnelles font partie intégrante des options stratégiques envisageables pour maximiser la performance d’une organisation, que ce soit en termes de résultats ou de leadership. Si l’on se place à présent dans le champ des Relations internationales, les relations interorganisationnelles font référence aux relations entretenues entre les acteurs des relations internationales, les États, les organisations inter-gouvernementales (OIG), les acteurs internationaux non étatiques telles que les organisations internationales non gouvernementales (OING). La question des relations interorganisationnelles dans ce champ diffère donc de celle relevant des sciences de la gestion. Il n’est ici point question de maximiser une performance. La dimension de compétition ne se conçoit pas de la même façon puisque les acteurs des Relations internationales n’agissent pas dans le cadre d’un « marché », c’est-à-dire d’un espace relativement clos où de nombreux acteurs se partagent des ressources rares. La problématique se décline davantage selon la seconde dimension des relations interorganisationnelles, c’est-à-dire les relations coopératives (sans pour autant que ne soit exclue une certaine forme de concurrence entre les organisations, comme nous le verrons par ailleurs).

  • 12 Cropper, S., Ebers, M., Huxham, C., Ring, P.S., The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relatio (...)

13Pour autant, la coopération interorganisationnelle est difficile à cerner. La sémantique utilisée est révélatrice de cette difficulté de nommer l’interaction coopérative organisationnelle. Cropper et al. ont ainsi relevé seize termes différents pour désigner les entités interorganisationnelles, et autant pour caractériser le type d’interactions12. La prolifération sémantique atteste non seulement de la variété des formes d’interaction entre organisations, mais aussi de la nécessité de réfléchir à la nature et aux enjeux de la coopération interorganisationnelle afin de mieux cerner les contours de cette question.

  • 13 Les termes concurrence et compétition seront désormais utilisés de manière interchangeable.

14Pour comprendre le sens du concept, une exploration par l’étymologie semble appropriée. Le terme coopération met l’accent sur un comportement collaboratif. Les racines latines du mot (du latin cum, avec, et operare, faire quelque chose, agir) nous enseignent, en outre, que la coopération se réfère à une action collective. Dans le langage commun, ce terme est opposé au terme compétition. D’un point de vue strictement étymologique, celui-ci est emprunté à l’anglais compétition, lui-même emprunté au latin competitio qui signifie « accord, compétition en justice ; candidature rivale ». Le terme compétition doit donc être distingué du terme cousin concurrence qui signifie dans son premier sens « rencontre ». C’est au XVIe siècle que le mot concurrence devient synonyme de compétition et désigne une rivalité entre plusieurs personnes pour un même objet. Ce bref retour aux racines des mots permet de mieux comprendre l’espace dans lequel s’insère la problématique de la coopération interorganisationnelle. Il s’agit bien d’une relation de coopération. Elle doit donc être distinguée des relations interorganisationnelles concurrentes ou compétitives, telles que conceptualisées par Svedin (2009)13. Appliquée aux relations internationales, cette première délimitation permet de définir la coopération interorganisationnelle comme l’ensemble des relations de coopération entretenues par deux ou plusieurs organisations internationales.

2.1. Cinq principes d’analyse

15Les relations de coopération qu’entretiennent les organisations internationales sont d’une grande diversité et n’obéissent, en outre, à aucun cadre a priori. Les relations interorganisationnelles sont davantage le fruit d’un ordre bilatéral contingent, ce qui rend d’autant plus délicate l’opérationnalisation d’un cadre d’analyse. Celui proposé dans ce travail est basé sur cinq principes :

  • 14 CSCE, Charte de Paris pour une nouvelle Europe, Paris 1990, p. 12.
  • 15 Zannier, L. (eds.), Relations between the OSCE and NATO with Particular Regard to Crisis Management (...)

16Primo, la coopération interorganisationnelle peut varier selon le niveau de coopération. Certaines organisations organisent des rencontres de haut niveau tandis que d’autres se rencontrent au niveau des secrétariats ou des groupes de travail. En outre, la pratique de la coopération interorganisationnelle n’est pas privilège des principaux organes décisionnels des organisations. Au contraire, le développement des relations extérieures des organes et institutions est indépendant des fonctions et pouvoirs originels de ces organes. Le chapitre V du Statut du Conseil de l’Europe ne confère, par exemple, aucun rôle extérieur particulier à l’Assemblée parlementaire. Pourtant, la commission des questions politiques, chargée notamment des relations entre l’Assemblée parlementaire du Conseil de l’Europe (PACE) et les autres organisations a considérablement développé son action extérieure afin de renforcer la coopération entre le CoE, l’APCE et les autres organisations internationales. Le mandat du Bureau des institutions libres et des droits de l’homme (BIDDH) de l’OSCE a également évolué. Le BIDDH a été créé en 1990 suite à la conférence de Paris des 19 et 21 novembre 1990. « Nous décidons d’établir un Bureau des élections libres à Varsovie, pour faciliter les contacts et l’échange d’informations sur les élections dans les États participants »14. Le mandat du BIDDH a été élargi lors de la deuxième réunion du Conseil ministériel de 1992. Le document de Budapest « Vers un authentique partenariat dans une ère nouvelle » adopté en 1994 assigne un nouveau rôle à cet organe, celui de coordinateur des entre les divers organismes d’observation des élections. Le BIDDH est effectivement devenu le leader des missions internationales d’observation d’élections (MIOE) en partenariat avec d’autres institutions telles que le Parlement européen de l’UE, la Commission de Venise du Conseil de l’Europe, l’Assemblée parlementaire de l’OSCE. Ces deux exemples incitent donc à dépasser le niveau dyadique d’observation pour traiter la coopération interorganisationnelle au niveau intermédiaire (meso) des organes et agences des organisations internationales. Cette perspective va à l’encontre des travaux réalisés dans ce domaine en Relations internationales. La plupart des auteurs spécialistes analysent, en effet, la coopération interorganisationnelle d’un point de vue dyadique15 Or, cette perspective, d’inspiration réaliste, néglige un élément essentiel : le développement de l’action extérieure des institutions et organes des organisations internationales qui a transformé les organes et institutions internes en des entités sociales capables de développer des préférences distinctes de celles des autres organes et de celles des États membres des organisations.

17Secundo, la fréquence des interactions varie selon les paires institutionnelles envisagées. Certaines organisations prévoient des « contacts fréquents », tandis que d’autres collaborent étroitement à travers des échanges très réguliers, voire quotidiens. La fréquence peut donc être un indice de l’intensité de la relation entre deux organisations/institutions. En sciences sociales, la fréquence des relations a été classiquement associée à l’idée de cohésion des groupes sociaux. L’idée implicite étant que les membres d’un groupe qui sont plus fréquemment en contact vont développer des liens plus forts que les membres qui n’ont que des contacts sporadiques.

  • 16 Voir l’interface « proxémie » du Centre national de ressources textuelles et lexicales http://www.c (...)

18Tertio, la coopération, terme générique, recouvre un éventail de relations relativement large. Le lemme « coopération » pourrait être considéré un élément d’un réseau lexical qui serait composé de tous les autres lemmes dont le sens s’apparente à celui du lemme « coopération ». Si l’on utilise l’outil de recherche de proxémie développé par Bruno Gaume, le concept de « coopération » est lié à une multitude de termes connexes tels que « collaborer », « participer », « partager », « intervenir », « se joindre », etc.16 Afin de mieux visualiser ce que signifie sur le terrain la coopération interorganisationnelle, le mot coopération a donc été décliné en neuf catégories différentes : « Make public statement », « Visit », « Engage in diplomatic cooperation », « Engage in legislative cooperation », « Engage in military cooperation », « Engage in materiel cooperation », « Investigate », « Fight ». Ces neuf catégories ont ensuite été subdivisées en sous-catégories de manière à pouvoir dégager des niveaux de coopération différents et distinguer les acteurs leaders des acteurs participants ou simples observateurs.

19Par exemple, la catégorie « Engage in diplomatic cooperation » contient six sous catégories suivantes :

  • engage in diplomatic cooperation, not specified below

  • engage in diplomatic cooperation as leader or co-leader

  • engage in diplomatic cooperation as participant

  • engage in diplomatic cooperation as observer

  • collectively grant recognition

  • propose or sign formal agreement, not specified below,

20propose formal agreement

21sign formal agreement

22sign Memorandum of understanding

  • 17 Le projet CAMEO project fait partie du Kansas Event Data System qui vise à coder des événements int (...)
  • 18 La base de données utilisée dans l’analyse de la coopération inter-organisationnelle (Database on I (...)

23Cette méthode de déclinaison a été adaptée de la base de données CAMEO17. Cependant, comme CAMEO ne prend pas en compte la coopération interorganisationnelle, de nombreuses modifications ont été apportées, notamment l’ajout de certaines catégories et sous-catégories18.

  • 19 Ramsbotham, O., Woodhouse, T., Miall, H., « Contemporary conflict resolution : the prevention, mana (...)
  • 20 Hill, B., « Analysis of Conflict Resolution Techniques. From Problem-Solving to Conflict Resolution (...)
  • 21 Kriesberg, L., « Constructive Conflicts – From escalation to resolution », Princeton University Pre (...)

24Quarto, la coopération entre les organisations dans le domaine de la gestion est également sectorielle. Fragmentation théorique et polysémie conceptuelle caractérisent le champ de l’analyse théorique de la gestion des conflits : une des difficultés de ce champ d’études provient, en effet, de la polysémie des termes qui sont employés, tantôt comme une théorie, tantôt comme une stratégie, tantôt comme un terme générique ou encore de manière interchangeable. Le concept de « gestion des conflits » est, par exemple, utilisé à la fois comme une approche théorique, comme une stratégie précise ou encore comme une approche intégrée englobant le règlement du conflit, la résolution des conflits et la transformation des conflits en un continuum théorique et pratique. Comme le remarque Ramsbotham et al., cette triple acception prête évidemment à confusion19. En dépit de la terminologie différente développée – et revendiquée – par les organisations internationales, gage de leur spécialité en quelque sorte, ces dernières ont toutes développé un éventail d’instruments visant à répondre aux différents temps de la prévention. Il y a, en effet, un relatif consensus théorique sur l’existence d’un « cycle de vie » des conflits. Un conflit apparaît, se développe, s’achève et finit par disparaître. Barbara Hill évoque trois phases distinctes : une phase de pré-conflit, une phase de conflit et une phase de post-conflit20. Cela rejoint l’idée de « cycle des conflits » de Kriesberg qui identifie, quant à lui, quatre phases : une phase de pré-conflit, une phase d’escalade, une phase de dé-escalade et enfin une phase de fin de conflit21.

  • 22 Kriesberg, L., op. cit., 2007.

25La définition a priori de phases de conflit pose d’évidents problèmes méthodologiques et théoriques. La réalité est beaucoup moins régulière que ne peuvent le supposer les modèles en courbe de Gauss, ce que tente d’illustrer Kriesberg avec le modèle des conflits en spirale22. Les temps de chaque phase peuvent en effet varier grandement. La plupart des conflits sont de longue durée, entrecoupés de périodes calmes ou de « disputes », dans le sens burtonien du terme. Ils apparaissent, disparaissent et réapparaissent. La réponse des organisations internationales à cette dynamique conflictuelle est ancrée dans une culture de la prévention. Elle se base sur une approche pragmatique de la gestion des conflits, c’est-à-dire, en rapport avec des objectifs concrets à atteindre (outcome oriented).

  • 23 Lapidus, G.W., Tsalik, S., « Preventing Deadly Conflict », Carnegie Corporation, 1998.
  • 24 Pour le détail précis des catégories d’analyse, voir le codebook de la base de données IOCC.

26Cette approche en termes de résultats recherchés constitue le fondement de notre analyse de la coopération interorganisationnelle. Elle se base notamment sur le Rapport final de la Carnegie Commission on Preventing Deadly Conflicts qui distinguait trois objectifs de gestion des conflits : prévenir l’émergence de la violence, prévenir l’expansion de la violence et prévenir la récurrence de la violence23. Ces trois champs ont été ensuite divisés en sous-catégories d’activités afin de détailler précisément le type d’activité pouvant faire l’objet d’une coopération interorganisationnelle24.

27Selon la typologie établie dans le projet IOCC, le domaine d’activité « peacemaking » est potentiellement constitué des sous-domaines suivants :

    • Mediation, not specified below

      • Consultations

      • Peace Talks

      • Peace process

    • Negociations, not specified below,

      • Cease-fire agreement

      • Peace plans

      • Others agreements, not specified above

28Quinto, la coopération interorganisationnelle est, par nature, dynamique. Le caractère évolutif de la coopération entre organisations, liée tant aux changements internes des organisations qu’à l’évolution du contexte international, demande de prendre en compte des données longitudinales.

29Les cinq principes d’analyse détaillés ici constituent le squelette du cadre d’analyse de la coopération interorganisationnelle. La section suivante va permettre d’illustrer les potentialités de l’approche en réseau à travers le cas du conflit en Ossétie du Sud.

3. Le conflit en Ossétie du Sud

30L’Ossétie du Sud est l’une des trois régions séparatistes de la Géorgie. Le conflit entre l’Ossétie du Sud et le gouvernement géorgien débute dans au début des années 90 lorsque la région proclame son indépendance. Un conflit violent éclate au début de l’année 1991 et se termine avec la signature des Accords de Sochi en 1992. Ces accords mettent en place une Commission mixte de contrôle (Joint Control Commission) chargée du processus de négociation. La JCC est composée de représentants de Géorgie, d’Ossétie du Sud, d’Ossétie du Nord et de Russie. L’OSCE prend part aux réunions de la JCC en tant que participant. Le processus de négociations n’a, à ce jour, pas encore abouti à une résolution durable du conflit. Le conflit est connu comme étant « gelé » alors qu’il bascule régulièrement dans des affrontements violents, notamment en 2004 après la Révolution des Roses et en été 2008 lors du conflit opposant la Russie à la Géorgie. Parmi tous ces éléments, deux sont particulièrement intéressants dans le contexte de la recherche sur la coopération interorganisationnelle : d’une part, le conflit en Ossétie du Sud est internationalisé. L’OSCE, l’UE, le Conseil de l’Europe, la CÉI des États tiers, des ONG, l’ONU via des agences spécialisées, etc. participent au processus de résolution du conflit. Il y a donc une multitude d’acteurs impliqués dans ce conflit. D’autre part, le conflit est prolongé (protracted) et s’étend sur une longue période de temps ce qui pourrait permettre d’analyser des tendances à moyen terme en ce qui concerne la coopération interorganisationnelle.

  • 25 Http://www.rferl.org/
  • 26 Http://www.crisisgroup.org/

31L’analyse de la coopération interorganisationnelle dans ce conflit a été réalisée à partir du cadre d’analyse présenté précédemment. Les données utilisées proviennent des communiqués de presse de plusieurs agences de presse tels que Radio Free Europe/Radio Liberty25 et Crisis Watch Database26. Les données ont été recueillies pour la période 1990 à 2005 et ont été encodées par mois. La question centrale pour la collecte de données a été de savoir « qui fait quoi avec qui et à quel moment », compte tenu des choix méthodologiques faits en ce qui concerne les types de relations et les domaines de coopération ?

  • 27 Pajek (qui signifie « araignée » en slovène) est un programme pour l’analyse et la visualisation de (...)
  • 28 Borgatti, S., Everett, M.G., « Network Analysis of 2-Mode Data », in Social Network, vol. 19, n°3, (...)

32Le communiqué de presse ci-dessus a été publié le 1er novembre 2004 par Crisis Watch Database. Dans ce communiqué, seule la phrase « Joint Control Commission co-chairs met Tbilissi 20 octobre » est prise en compte dans la mesure où cette information est liée à une coopération interorganisationnelle entre les membres de la JCC, l’OSCE qui a un statut de participant et l’Union européenne qui y est observatrice depuis 2002. Les informations de ce communiqué sont ensuite codées dans le format du logiciel d’analyse en réseaux Pajek27. Les réseaux construits sont des réseaux bimodaux pondérés temporels et multirelationnels. Concrètement, ces réseaux sont appelés « bimodaux » (ou d’affiliation) parce qu’ils sont constitués de deux ensembles : un groupe « acteurs » et un groupe « événements » relatif aux domaines d’interaction. Il n’y a aucune possibilité de liens directs entre les composants d’un même groupe. Deux acteurs seront liés entre eux s’ils participent à une même activité. Inversement, deux activités seront liées si elles réunissent deux acteurs. Ce type de réseau est utilisé en analyse de réseaux pour étudier, par exemple, les interlocking directorate des entreprises c’est-à-dire les affiliations multiples des chefs d’entreprises dans les conseils d’administration des entreprises28.

33Dans le cas du conflit en Ossétie du Sud, le type de réseaux a été choisi pour deux raisons : cela permet, tout d’abord, de pallier le manque d’informations relatif aux liens directs entretenus entre les différents acteurs sur l’ensemble de la période étudiée. Les données manquantes risqueraient d’affecter la structure finale du réseau et de modifier les conclusions de l’étude. Le passage par les réseaux bimodaux permet de lier les acteurs à des activités auxquels ils participent ensemble. Ainsi, si l’on reprend l’exemple précédent, le communiqué de presse ne dit rien de la relation directe entre les membres de la commission mixte, en revanche on sait qu’ils ont tous participé à une réunion de la commission. De ce fait, ils seront liés indirectement dans le graphe par le biais de leur participation à la réunion.

34La deuxième raison justifiant l’utilisation des réseaux d’affiliations réside dans la particularité structurelle de ces réseaux qui permettent de détailler les différents événements. Dans notre cas, les activités sont les domaines de coopération définis qui incluent cinq grands domaines, eux-mêmes subdivisés en sous-domaines. De ce fait, l’analyse de la coopération interorganisationnelle pourra révéler les secteurs dans lesquels les organisations internationales et leurs agences coopèrent davantage ou ne coopèrent pas. En ce sens, le passage par les réseaux bimodaux est plus puissant que la construction de réseaux unimodaux.

35Enfin, les réseaux utilisés sont aussi multirelationnels. Cela signifie que le contenu des relations est aussi détaillé selon la typologie décrite précédemment. Dans le cas de l’exemple utilisé dans cet article, la relation « met » est traduite en « engage in diplomatic cooperation ». Le niveau de relation de chaque participant sera différent. Les quatre parties en conflit (Ossétie du Sud, Ossétie du Nord, Russie et Géorgie) seront codées en « engage in diplomatic cooperation as leader or co-leader » tandis que l’OSCE sera codée comme « engage in diplomatic cooperation as participant » et que l’UE sera codée comme « engage in diplomatic cooperation as observer ».

36Le réseau d’Ossétie du Sud est donc un réseau composé de soixante-neuf nœuds, dont trente acteurs et trente-neuf activités. Le graphe ci-dessus (graphique 1) illustre la structure particulière de ce réseau. Les acteurs sont représentés en jaune, les activités ont représentées en vert. La couleur des liens est liée à un type de relation détaillé en marge. Ce graphe est originellement exporté au format SVG, ce qui permet de cocher ou décocher une case pour faire apparaître un type de relation. Les graphes suivants montrent par exemple les relations « engage in diplomatic cooperation » et « engage in legislative cooperation ». Les différences structurelles entre les différents graphes apparaissent visiblement. Chaque relation implique différents types acteurs et différents domaines de coopération, modifiant ainsi les caractéristiques structurales du réseau.

Graphique 2 : réseau des acteurs engagés dans une coopération diplomatique

Graphique 3 : Le réseau des acteurs engagés dans une coopération législative

Graphique 4 : Réseau complet et espaces de coopération spécialisée

  • 29 Voir Eck, N., Waltman, L., « VOS : a new method for visualizing similarities between objects », in (...)

37Au-delà de la visualisation, l’approche en réseaux permet d’appliquer un certain nombre de concepts tels que la centralité, la densité, l’équivalence structurale. Chaque concept permet de capturer une idée liée à la structure des relations entre les acteurs impliqués dans un réseau. Le graphique 4 est, par exemple, une illustration de la structure globale du réseau inter-organisationnel. Cette représentation a été obtenue en utilisant la technique du VOS mapping (ou visualization of similarities) disponible sur Pajek 3.0. Cette nouvelle technique permet d’obtenir une visualisation graphique qui reflète la similitude entre une paire d’objets29. Ici, elle fait apparaitre des groupements de points (institutions et activités) représentatifs d’un espace de coopération spécialisée. Le groupement 1 est, par exemple, lié au domaine de l’observation des élections. Il réunit l’assemblée parlementaire de l’OSCE, le BIDDH de l’OSCE, le Parlement européen, l’Assemblée parlementaire et le Comité des ministres du CoE. Cet ensemble est clairement ce que l’on pourrait appeler – en langage d’analyse en réseau – un sous-groupe cohésif compte tenu de l’intensité de la relation, représentée ici par l’épaisseur du trait. Plusieurs autres espaces de coopération, numérotés sur le graphique 4, sont ainsi révélés par cette visualisation graphique. En particulier, les espaces de coopération en matière d’activités de peacebuilding (4) ou encore en matière de médiation et négociation (2 et 3) apparaissent distinctement.

38Ces différents espaces dessinent discrètement, dans le cas de l’Ossétie du Sud, l’architecture de l’intervention des différentes institutions internationales. Celle-ci se caractérise principalement par une organisation de l’action des acteurs qui se répartie, de manière non aléatoire, entre différents domaines d’intervention et selon une logique systémique.

4. Conclusion

  • 30 Haas, E., Weiss, T.G. (ed.), Collective Conflict Management : Evidence for a New World Order ?, Col (...)
  • 31 Crocker, C.A., Hampson, F.O., Aall, P., « Collective conflict management : a new formula for global (...)
  • 32 Balas, A., Inter-Institutional Cooperation in the Context of Peace Operations (unpublished), 2009 ; (...)

39Cette communication visait à montrer les potentialités et les avantages d’une approche en réseau de la coopération interorganisationnelle. En se basant sur sa double nature, à la fois théorie structurale et méthode d’analyse, l’approche en réseaux permet de voir différemment les enjeux de ce que Ernst Haas30 et plus récemment Crocker et al. ont appelé « la gestion collective des conflits »31. Dans la littérature de Relations internationales, la question de la coopération interorganisationnelle est généralement posée sous l’angle des facteurs de coopération ou de la nature de la coopération32. L’approche en réseaux permet de compléter ces perspectives en ajoutant des questions liées à la structure et à la dynamique de la coopération. L’approche en réseau permet aussi de s’interroger sur l’existence d’un « effet réseau ». Autant de pistes de réflexion qu’il reste à approfondir dans le champ de la coopération interorganisationnelle.

Notes

1 Burton, J., World society, Cambridge, Cambridge University Press, 1972.

2 Freeman, L.C., « The Development of Social Network Analysis : A Study in the Sociology of Science », in Empirical Press, Vancouver, B.C., 2004.

3 Wasserman, S., Faust, K., Social Network Analysis. Methods and Applications, Cambridge, Cambridge University Press, 1994 ; Freeman, L.C., op. cit., 2004.

4 Les données ont été recueillies en juin 2010 sur ISI Web of Knowledge en utilisant le mot clé « Social Network Analysis » dans le sujet de l’article. La recherche a d’abord été étendue à l’ensemble les domaines de recherche pris en compte par WoS, puis a été limitée aux articles classés dans le champ des Relations internationales. Les résultats ont été analysés avec le logiciel d’analyse statistique R.

5 Cette communication s’inscrit dans le cadre d’une recherche doctorale. Le cas de la Géorgie y est développé de manière plus systématique.

6 Human Security Report, War and Peace in the 21st century, University of British Columbia, Canada, 2005.

7 Conflict Barometer 2010, Heidelberg Institute on International Conflict Research, Department of Political Science, University of Heidelberg.

8 Adam, B., La nouvelle architecture de sécurité en Europe, Bruxelles, édition Complexe, 1999.

9 PR/CP(2009)043.

10 Hojberq, A.-E., « La structure de sécurité européenne : une pléthore d’organisations ? », in La Revue de l’OTAN, n°6, 1995, p. 31.

11 Lazega, E. (éd.), « Théorie de la coopération entre concurrents : organisations, marchés et analyse de réseaux », in Vatin, F., Steiner, P., Traité de sociologie économique, Paris, Presses Universitaires de France, 2009, p. 533-571.

12 Cropper, S., Ebers, M., Huxham, C., Ring, P.S., The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations, Oxford, Oxford University Press, 2010.

13 Les termes concurrence et compétition seront désormais utilisés de manière interchangeable.

14 CSCE, Charte de Paris pour une nouvelle Europe, Paris 1990, p. 12.

15 Zannier, L. (eds.), Relations between the OSCE and NATO with Particular Regard to Crisis Management and Peace-Keeping, in Michael, Bothe, Ronzitti, N., Allan, R Conflict Prevention, Crisis Management and Peaceful Settlement of Disputes, The Hague, Kluwer Law International, 1997, p. 262 ; Velitchkova, G., NATO-OSCE « Interaction in Peacekeeping i Experience and prospects in Southeast Europe », in NATO/EAPC Research Fellowship 2000-2002, 2002 ; Cameron, F., « The EU and international organisations i partners in crisis management », in EPC Issue Paper, 2005 ; Tardy, T., « EU-UN Cooperation in peacekeeping i a promising relationship in a constrait environment », in Ortega, M., The European Union and the United Nations : Partners in effective multilateralism, Chaillot Paper ^78, Paris, Institute for Security Studies, 2005, p. 57-58 ; Tetsuro, I., « Cooperation, Coordination and Complementarity in International peacemaking i the Tajikistan Experience », in International Peacekeeping, vol. 12, n°2, 2005, p. 189-204 ; Björn, H., Fredrik, S., « The UN and regional Organizations in Global Security : Competing or Complentary Logics », in Global Governance, vol. 12, n°3, 2006 ; Morsut, C., « Effective Multilateralism ? EU-UN Cooperation in the DRC, 2003-2006 », in International Peacekeeping, vol. 16, n°2, 2009, p. 261-272.

16 Voir l’interface « proxémie » du Centre national de ressources textuelles et lexicales http://www.cnrtl.fr/

17 Le projet CAMEO project fait partie du Kansas Event Data System qui vise à coder des événements internationaux en utilisant la reconnaissance et l’analyse grammaticale simple. CAMEO – Conflict and Mediation Event Observations – est un schéma d’encodage développé pour la médiation des tierces parties. La base de données utilise vingt différents types d’action (verbes) liés à la médiation. http://cameocodes.wikispaces.com/

18 La base de données utilisée dans l’analyse de la coopération inter-organisationnelle (Database on Inter-Organizational Relations in Conflicts DIORc) et le codebook seront bientôt disponibles à l’adresse suivante : http://www.uclouvain.be/367688.html

19 Ramsbotham, O., Woodhouse, T., Miall, H., « Contemporary conflict resolution : the prevention, management and transformation of deadly conflicts », in Polity Press, 2005.

20 Hill, B., « Analysis of Conflict Resolution Techniques. From Problem-Solving to Conflict Resolution », in The Journal of Conflict Resolution, vol. 26, n°1, 1982, p. 109-138 ; voir également : Kriesberg, L., « Nature, dynamics, and Phases of Intractability », in Chester, C., Olser, H.F., Aal, P., Grasping the Nettle. Analyzing Cases of Intractable Conflict, Washington D.C., United States Institute of Peace press, 2007, p. 65-97.

21 Kriesberg, L., « Constructive Conflicts – From escalation to resolution », Princeton University Press, 2007.

22 Kriesberg, L., op. cit., 2007.

23 Lapidus, G.W., Tsalik, S., « Preventing Deadly Conflict », Carnegie Corporation, 1998.

24 Pour le détail précis des catégories d’analyse, voir le codebook de la base de données IOCC.

25 Http://www.rferl.org/

26 Http://www.crisisgroup.org/

27 Pajek (qui signifie « araignée » en slovène) est un programme pour l’analyse et la visualisation des grands réseaux. Il est open source et gratuit. Il a été développé par Vladimir Batagelj et Andrej Mrvar de l’Université de Ljubljana en Slovénie.

28 Borgatti, S., Everett, M.G., « Network Analysis of 2-Mode Data », in Social Network, vol. 19, n°3, 1997, p. 243-269.

29 Voir Eck, N., Waltman, L., « VOS : a new method for visualizing similarities between objects », in Advances in Data Analysis, 2007, p. 299-306.

30 Haas, E., Weiss, T.G. (ed.), Collective Conflict Management : Evidence for a New World Order ?, Collective security in a changing world, Lynne Rienner Publishers, 1993.

31 Crocker, C.A., Hampson, F.O., Aall, P., « Collective conflict management : a new formula for global peace and security cooperation ? », in International Affairs, vol. 87, n°1, 2011, p. 39-58.

32 Balas, A., Inter-Institutional Cooperation in the Context of Peace Operations (unpublished), 2009 ; Sarjoh, B.A., Jones, B.D., « Peace Operations Partnerships : Lessons and Issues from Coordination of Hybrid Arrangements », Working Paper, Centre on International Cooperation, New York University, 2008.

Table des illustrations

Titre Publications SNA toutes diciplines
URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/3218/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 56k
Titre Publications SNA en Relations Internationales
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URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/3218/img-3.jpg
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URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/3218/img-4.jpg
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URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/3218/img-5.jpg
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URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/3218/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 196k
Légende Graphique 2 : réseau des acteurs engagés dans une coopération diplomatique
URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/3218/img-7.jpg
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Légende Graphique 3 : Le réseau des acteurs engagés dans une coopération législative
URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/3218/img-8.jpg
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Légende Graphique 4 : Réseau complet et espaces de coopération spécialisée
URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/3218/img-9.jpg
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Auteur

Docteure en sciences politiques et sociales. Elle est assistante au sein de l’École de sciences politiques de l’Université catholique de Louvain et mène ses recherches au sein du Centre d’étude des crises et des conflits internationaux (CECRI). Depuis 2010, elle enseigne aussi les Relations internationales à l’Institut libre Marie Haps. Ses publications portent principalement sur la gestion collective des conflits, l’analyse en réseaux ou encore les organisations internationales

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