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La Vie et les vivants

 | 
Grégori Jean
, 
Jean Leclercq
, 
Nicolas Monseu

Cinquième section. Culture, histoire et société

Les individus et leurs rôles : l’apport des « personnages » au travail vivant

François-Régis Puyou

Texte intégral

1Cette contribution cherche à mieux comprendre comment des individus pris dans les rapports de production caractéristiques du capitalisme contemporain et dans des contextes fortement marqués par l’optimisation gestionnaire, parviennent à faire naître par endroit les conditions d’un jeu à plusieurs propice au travail vivant. Un parti pris de ce travail consiste à étayer notre réflexion par l’observation de situations concrètes. Le choix des données empiriques mobilisées constitue en lui-même un défi dans la mesure où il ne s’agit pas d’étudier le boulanger pétrissant sa pâte ou des ouvriers aux prises avec leurs outils mais d’accorder une attention à des financiers d’entreprise (des contrôleurs de gestion) explicitement chargés du suivi des coûts et des recettes de boutiques d’aéroports. L’argent est au cœur même du métier de contrôleur de gestion dont la comptabilité est la discipline de référence et l’ordinateur l’outil de calcul de tous les instants.

  • 1 M I, p. 364.
  • 2 Raphaël Gély, Rôles, action sociale et vie subjective. Recherches à partir de la phénoménologie de (...)

2Michel Henry nous apprend certes que les rôles de surveillance sont des rôles qui atrophient l’épreuve de soi que fait la subjectivité vivante : « seul celui qui fait sait, par ce faire toutefois et en lui, ce qu’il en est de l’être »1. Avec Michel Henry, nous savons cependant également que la vie surdétermine les conditions qui lui sont faites. Dès lors, notre objectif est de cerner les ressorts qui permettent malgré tout le déploiement de la vie au travail en dépit de contextes caractérisés par une attention permanente aux profits et par la dématérialisation des relations sociales. Plus précisément, c’est au moyen du concept de « personnage », défini par Raphaël Gély comme « la rencontre dynamique de l’individu et [du] rôle qu’il prend en charge »2, que nous tenterons de rendre compte des conditions d’un travail collectif vivant alors que l’argent est placé au centre des rapports sociaux.

3Notre contribution comprend deux parties. Une première partie traite de deux situations types de relations entre contrôleurs de gestion et directeurs commerciaux à l’occasion du suivi et des prévisions budgétaires. Elle vise à ancrer la réflexion sur des éléments recueillis sur le terrain à l’occasion d’entretiens d’une durée d’une heure et demie environ conduits auprès de salariés d’une entreprise commerciale. Une deuxième partie analyse en quoi des « rôles » identiques tenus par des « individus » différents peuvent donner vie — ou non — à des « personnages » susceptibles de s’entendre pour dépasser le cadre des seules prescriptions gestionnaires et faire du travail une source de joie partagée.

I. Étude de cas

  • 3 Pour des raisons de confidentialité, Oméga est un pseudonyme.
  • 4 Voir Eric Faÿ, Lucas Introna et François-Régis Puyou, « Living with numbers. Accounting for subjec (...)

4Oméga3 est une entreprise de distribution d’alcool-tabac, de parfums, et de produits hi-fi-vidéo dans les aéroports. Pour chaque famille de produit, les niveaux hiérarchiques sont nombreux avec un directeur produit au siège, un directeur commercial par terminal, et un responsable par boutique. Le suivi des performances financières est assuré par des contrôleurs de gestion qui calculent, pour le compte de la direction, les ratios et les indicateurs (profits, ventes par passager, etc.) correspondant aux activités de chaque échelon. L’outil central du contrôle de gestion est le suivi budgétaire qui consiste à comparer chaque mois les informations financières des différentes unités opérationnelles avec des prévisions réalisées au préalable et cela afin d’apprécier les contributions de chacun au résultat de l’ensemble. Durant l’enquête, une attention particulière fut consacrée aux modalités d’usage de ces instruments du contrôle de gestion dans le cadre des échanges entre les directeurs commerciaux de chaque terminal et les contrôleurs de gestion du siège. Dans ce contexte, il ressort que contrôleurs de gestion et responsables de terminaux donnent à leurs rôles respectifs des inflexions différentes qui influencent profondément la qualité des relations4. Deux « postures extrêmes » sont présentées par la suite et ceci afin d’illustrer un contraste du rapport à la vie dans de tels contextes.

5Murielle

6Chez Oméga, le « bon management » consiste à délivrer, années après années, des résultats financiers en croissance régulière. Les chiffres attendus par le directeur général sont ceux qui (je cite) « satisfont les attentes des actionnaires » et qui sont « en ligne avec la stratégie de l’entreprise ». Les directeurs commerciaux des différents terminaux sont donc fortement incités à s’engager fermement sur les performances futures de leurs boutiques quand bien même celles-ci sont évidemment, à leurs yeux, dépendantes d’événements imprévisibles (changements de vol, fréquentation touristique, taux de change, absentéisme etc.).

7Murielle souligne les différences d’objectifs entre les parties en présence. Elle décrit les relations auxquelles elle participe comme un jeu politique entre, d’une part la direction qui fixe des objectifs ambitieux aux équipes, et d’autre part les opérationnels jugés (je cite) « conservateurs » au point de toujours sous-estimer les prévisions dans le but de garantir le montant de la part variable de leur rémunération. Les interactions entre Murielle et ses interlocuteurs commerciaux se cantonnent aux questions directement en lien avec la modélisation financière des activités des boutiques. Tous ont les yeux rivés sur les tableaux de synthèse entre les prévisions et les performances effectivement atteintes. Il existe bien un dialogue mais celui-ci reste dans un cadre purement économique.

On regarde la marge avec les taux de marge. Je donne un existant et on valide les taux prévisionnels ensemble. Je donne aussi le [chiffre d’affaires]. Je donne aussi le mixe produit et je prends en compte ses remarques (Murielle).

8L’immense majorité des échanges se fait par téléphone et courriers électroniques. Les déplacements sur le terrain sont réduits au minimum à la fois du fait de l’éloignement de certains sites, mais aussi du besoin ressenti en permanence par Murielle d’être « connectée » au réseau des données informatiques.

Je vais rarement à Calais, en plus aller là-bas par exemple en hiver, ce n’est pas trop mon truc. Je passe une journée par an avec eux, comme une fois l’an dernier pour fixer le CA [Chiffre d’affaires] mais… Il n’y a pas de connexion réseau là-bas… J’avance mais pas tant que ça là-bas (Murielle).

9L’attachement aux réseaux qui permettent d’être toujours au contact du siège s’explique aussi par l’importance accordée au directeur financier comme interlocuteur privilégié. La satisfaction des attentes de la direction financière est véritablement la priorité de Murielle qui a un mélange d’admiration mais aussi de crainte vis-à-vis de l’appréciation qui sera faite de ses chiffres par ses responsables.

[Le Directeur Administratif et Financier] s’attarde sur le Chiffre d’Affaires et les effectifs et il se focalise dessus. Il a un œil très critique sur tout et il voit tout, tout de suite. […] Il y a des points sur lesquels il ne faut pas se tromper. […] si c’est faux alors là, ça ne va pas très bien (Murielle).

10Des interventions du sommet viennent modifier d’autorité les chiffres sur lesquels Murielle travaille. Ces intrusions viennent rehausser les perspectives de résultat afin de contrer les stratégies mises en place par les employés des boutiques qui cherchent à rendre plus facile l’atteinte des cibles donnant droit aux primes sur objectifs. Murielle avoue alors que les modifications apportées à son travail, sans discussions préalables, font qu’elle devient, (je cite) « très distante par rapport à ce qu’elle a fait ».

11Michel

12Les données financières sont pour Michel (je cite) « des occasions majeures de comprendre ce qui se passe ». Michel tend à privilégier les relations directes et saisit les opportunités de se rendre en personne sur les terminaux où se situent les boutiques. Un objectif est bien sûr pour lui de se coordonner avec ses interlocuteurs sur place, mais certaines visites ont pour principal objet de coopérer et de prendre part aux activités commerciales en compagnie des équipes du site.

Je tente d’aller à l’aéroport une fois par mois pour faire une visite des points de vente, donner un coup de main pour les implantations. Mardi prochain il y a un point de vente rénové qui ouvre, alors tout le monde vient pour aider à la manutention. Cela permet de connaître le monde et le point de vente (Michel).

13Michel trouve en Marc, directeur commercial sur l’un des terminaux dont il s’occupe, un interlocuteur qui partage les mêmes convictions au regard de la conduite des affaires collectives. L’attitude de Michel est relayée par celle de Marc, fervent défenseur des échanges en face-à-face.

On utilise beaucoup le e-mail mais ça a paupérisé la relation en entreprise et je pèse mes mots (…) Les mails sont utiles mais je privilégie l’oral et même outrageusement l’oral. (…) Les gens je les rencontre, je les vois, je passe à la boutique, on parle de tout et de rien et j’aide ainsi au développement de mon business. Le management tourne autour de l’homme (Marc).

14Michel et Marc développent une forme de concertation qui repose sur des expériences partagées et des rencontres régulières. Marc se risque à s’intéresser aux tableaux budgétaires préparés par Michel. Cet intérêt pour le travail de l’autre, même limité, conduit Marc à considérer avec davantage d’attention que d’autres directeurs commerciaux les documents élaborés au siège. Les frontières entre la direction commerciale d’une part et la direction financière d’autre part s’en trouvent atténuées ce qui laisse davantage d’espace à la coopération comme le souligne Michel.

Les responsables d’exploitation ont des relations avec le budget bien différentes. [Marc] travaille son budget et il le défend […] [Frédéric] considère que ce n’est pas à lui de faire son budget, c’est à la finance (Michel).

15Quand le fruit de leurs échanges est altéré par les ajustements autoritaires de la direction générale, Michel et Marc sont profondément touchés mais leur relation ne s’en trouve pas durablement affectée.

Bien sûr, quand on passe du temps pour faire un budget qui tient la route on est pas content quand tout est modifié. Quand on nous demande d’être plus optimistes on n’a pas le choix et on y va. On n’a pas d’état d’âme, on fait “ouh la la ça va être difficile” car la première version nous semblait la bonne mais on fonce, on avale la pilule (Marc).

16Michel et Marc n’abandonnent pas les tentatives de se faire entendre, parfois en sortant du strict périmètre des attentes assignées à leurs rôles. Tous deux défendent l’idée que les prévisions doivent tenir compte des réalités vécues localement et non pas les effacer. Ils n’hésitent pas à remettre en question la pertinence des chiffres et des formules de calcul en usage au siège. Par exemple, il est bien connu des vendeurs que les points de vente situés en face des filtres de douanes bénéficient d’un emplacement privilégié. Pendant longtemps cette « rente de situation géographique » a mis les responsables de boutiques moins bien placées sous une pression accrue du management. Marc et Michel, en rapportant les chiffres à l’éprouvé de la vie, sont parvenus en combinant leurs expertises respectives à rendre explicite, y compris aux yeux de la direction, l’impact de ce positionnement sur les ventes et à justifier le fait que les équipes plus éloignées du passage des voyageurs ne pouvaient raisonnablement pas vendre autant que les autres.

II. Les rôles comme relais du travail vivant à plusieurs

  • 5 On se souvient également de l’exemple du seigneur, du serf et du cordonnier repris par dans M II, (...)

17Bien qu’initiées par des impératifs de contrôle et des préoccupations financières, les relations décrites précédemment sont ponctuées de rencontres qui ne se réduisent pas à des considérations marchandes. Michel, Marc, Murielle et les autres échangent avant tout en qualité de professionnels détenteurs de fonctions5 qu’ils investissent pour certains au point d’en faire des « personnages » tels que définis par Raphaël Gely. Pour lui, les rôles sont nécessaires à la vie en commun, à la coopération et à la coordination vers des buts partagés. Ils font partie de ces formes qui structurent ou brident la vie suivant les façons dont les individus s’en saisissent. Sur ce point, les différences entre les deux situations étudiées sont instructives.

18Murielle et Marc font tout deux des efforts importants dans leur travail quotidien de contrôleur de gestion mais leur ressenti présente néanmoins des caractéristiques particulièrement tranchées. Murielle saisit son rôle comme étant avant tout de garder trace sur ses fichiers des arrangements politiques en grande partie décidés d’autorité par le sommet. Les échanges qu’elle entretient avec les directeurs commerciaux ne reflètent pas l’expression d’un travail vivant en commun. À l’inverse, Michel se montre proche de son principal interlocuteur opérationnel. Michel et Marc font évoluer le périmètre de leur rôle respectif au point de chercher à aider l’autre quand l’occasion ou le besoin s’en fait sentir. Ils n’y sont pas tenus par leur fiche de poste respective, tout au plus invités par les échanges noués autour des complémentarités de leurs positions. Les deux protagonistes conservent une distance vis-à-vis des données qu’ils jugent toujours contestables au regard des activités qu’elles modélisent imparfaitement. Reste à mieux comprendre les raisons de situations si différentes dans des contextes pourtant très proches. Une piste nous est donnée par Michel Henry qui montre le peu de force que la conscience a pour orienter le dynamisme de la vie. Nos exemples indiquent en effet que dans l’expérience de ses choix, le vivant éprouve dans la joie ce qui le conduit à accomplir ce qui relève du dynamisme de la vie et dans la tristesse ce qui l’a conduit à se fourvoyer.

III. Les rôles : ressources médiatrices du travail vivant

  • 6 Voir aussi sur ce point Christophe Dejours et Florence Bègue, Suicide et travail : que faire ?, Pa (...)
  • 7 Le travail de « surveillance » est pris en exemple comme étant à l’origine d’une atrophie, d’un ma (...)

19Il ne fait aucun doute que le fait de se rendre sur un terminal ne relève pas pour Michel d’une intentionnalité définie ou affirmée sur un plan purement utilitaire. Son acte s’explique moins par l’aboutissement d’une réflexion que par le plaisir d’apporter son aide et d’assouvir une forme de curiosité. La coopération qui en résulte n’est donc pas assimilable à une stratégie de gestion. C’est bien la recherche d’un sentiment de proximité, le désir d’éprouver la joie de l’entraide et de faire l’expérience immédiate d’une praxis partagée qui en est le moteur. Cette démarche est cohérente avec son rôle en tant que contrôleur de gestion sans en être une composante imposée. La médiation de l’autre (ici Marc) est également centrale dans ce processus. C’est dans l’articulation des pouvoirs de chacun des « personnages » que se fonde une confiance toujours régénérée en la vie6. La conjonction des vies se fait ici sur un plan affectif et non pas seulement fonctionnel. Pour preuve, le fait d’être parvenu à faire évoluer les représentations concernant les performances des vendeurs de boutiques éloignés des filtres n’est pas éprouvé comme joyeux du simple fait d’avoir été entendu par la direction générale. La joie est présente dès les échanges qui montrent que Michel et Marc se comprennent, s’écoutent et agissent en commun usant de leurs « rôles » pour donner vie à des « personnages » qui jouent ensemble dans un sens favorable à la vie. Ainsi, même le poste de contrôleur de gestion, qui suppose la surveillance du travail des autres derrière un écran, peut être dépassé dans le déploiement d’un effort au contact des « surveillés » et faire l’expérience du partage d’une même force de vie7. Ici la surveillance est laissée de côté au profit de l’écoute qui donne l’occasion au directeur commercial d’exprimer les difficultés de sa fonction et à son tour d’écouter les attentes et les contraintes du contrôleur.

IV. Le rôle comme enfermement

  • 8 Voir à ce sujet la « métabolisation » de l’anxiété en créativité dans Rolf Kühn, Radicalité et pas (...)

20Murielle aussi cherche à exprimer sa perception d’un travail équilibré dans ses actions. Se joue pour elle un choix fondamental entre une solution « de facilité » égocentrée (fuite de soi, évitement de l’autre, moindre effort, spéculation, quête insatiable d’information…), et le consentement à vivre et à agir dans un rapport confiant à la vie qui ne fuit pas l’épreuve de l’anxiété8. Son choix est sous contrainte du fait de l’absence de partenaire « évident » qui saurait entrer dans un jeu de dialogue et de coopération. L’absence d’espace propice à l’échange en face-à-face avec ses interlocuteurs la prive des moyens de faire évoluer la situation. Seule face à son écran, il n’y a pas d’alternative naturelle au repli sur soi. Son rôle, loin de la pousser à trouver les actions à même de déployer ses pouvoirs, lui semble justifier son attention étriquée aux chiffres et aux procédures.

  • 9 Raphaël Gely, op. cit.
  • 10 I, p. 349.

21Michel Henry nous donne une clé pour entendre le mal de vivre d’une vie qui ne peut actualiser sa dynamique de croissance et/ou qui s’égare dans des choix qui s’opposent à son propre dynamisme. Pour Murielle, se placer en spectatrice des relations de pouvoir entre protagonistes aux intérêts divergents, c’est renoncer à l’exercice de tout pouvoir (si ce n’est celui d’observer), source de malaise lié à l’impossibilité de satisfaire au désir d’accroissement de la vie. Les rôles en restent à une coordination instrumentale et opérationnelle qui ne laisse pas de place pour le vivre ensemble. Comme le souligne Raphaël Gély, l’adhésion de la vie à elle-même ne va en effet pas de soi. Les rôles sont alors des formes permettant d’inventer des épreuves où se réaffirme dans la joie du travail en commun l’adhésion de chacun à la vie9. On constate alors certains des effets de la socialisation qui fait de l’échange, de la coprésence et du travail en commun, une occasion de faire l’expérience de notre adhésion à la vie avant même que d’en ressentir le besoin. Ici, seuls Michel et Marc font véritablement l’expérience affective du travail en commun10 aussi bien pour ranger les étagères que pour préparer les budgets. Dans le cas de Murielle, l’absence de lieu d’échange et d’opportunités pour véritablement habiter son rôle conduit à l’apathie.

V. Conclusion

22Nous l’avons vu, le travail de contrôleur de gestion peut effectivement conduire, comme travail de surveillance, à l’atrophie d’une subjectivité vivante et de ses pouvoirs. Nous avons aussi vu un bel exemple de surdétermination des conditions objectives du travail en commun au moyen d’une solidarité des pouvoirs de personnages se référant, dans leur rôle, à la vie réelle dont les chiffres ne sont que le reflet irréel. Bien que marqués par les catégories sociales auxquels ils ne peuvent pas être indifférents, des personnages mus par un même désir d’accroître les potentialités de leurs vies sont ainsi amenés à coopérer. L’interconnexion de rôles permet à chacun de faire l’épreuve de l’intensification de ses propres pouvoirs dans la conduite d’une vie bonne. Sans négliger les singularités de chacun, cette expérience à la fois subjective et partagée rend palpable le partage d’une même vie reçue.

23Nos conclusions soulignent l’importance des espaces propices à la mise en suspens des impératifs propre à chaque métier. Ces moments d’épochè, au sens de Husserl, permettent à chacun, comme à Michel ici lors de ses déplacements sur les terminaux, de renoncer aux catégories usuelles et de laisser advenir d’autres catégories. Sorti des prescriptions de son rôle, mais adossé à celui-ci, ces rencontres sont le socle de l’intersubjectivité dans la coopération qui voit une vie grandie. Cette étude souligne aussi à quel point le but du travail en commun ne condamne pas définitivement la possibilité d’un travail vivant. Les compétences mise en œuvre ou encore l’ampleur des réalisations apparaissent secondaires par rapport au désir et au plaisir d’en apprendre davantage sur l’autre (et donc sur soi), et à la joie de faire l’expérience d’une réalisation partagée.

Notes

1 M I, p. 364.

2 Raphaël Gély, Rôles, action sociale et vie subjective. Recherches à partir de la phénoménologie de Michel Henry. Bruxelles, PIE Peter Lang (coll. « Philosophie et Politique »), 2007, p. 167.

3 Pour des raisons de confidentialité, Oméga est un pseudonyme.

4 Voir Eric Faÿ, Lucas Introna et François-Régis Puyou, « Living with numbers. Accounting for subjectivity in/with management accounting systems », dans Information and Organization, volume 20, 2010/1, p. 21-43.

5 On se souvient également de l’exemple du seigneur, du serf et du cordonnier repris par dans M II, p. 73.

6 Voir aussi sur ce point Christophe Dejours et Florence Bègue, Suicide et travail : que faire ?, Paris, PUF (coll. « Souffrance et théorie »), 2009.

7 Le travail de « surveillance » est pris en exemple comme étant à l’origine d’une atrophie, d’un malaise et d’une insatisfaction du fait de l’exercice du pouvoir de voir à l’exclusion de tous les autres par dans B, p. 76.

8 Voir à ce sujet la « métabolisation » de l’anxiété en créativité dans Rolf Kühn, Radicalité et passibilité, Paris, L’Harmattan, 2003.

9 Raphaël Gely, op. cit.

10 I, p. 349.

Auteur

Audencia, École de Management de Nantes, France

© Presses universitaires de Louvain, 2013

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