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L’entreprise et l’articulation travail/famille

 | 
Bernard Fusulier
, 
Silvia Giraldo
, 
David Laloy

Chapitre 9. La Cité des enfants ou le dilemme de l’articulation travail/famille dans une organisation sociale flexible

Texte intégral

1Lors de notre enquête quantitative (voir Chapitre 4), la Cité des enfants était l’un des répondants classés parmi le groupe des organisations manifestant une attitude proactive, notamment en raison de l’importance des dispositifs extralégaux. Cette organisation avait fait l’objet d’une étude de cas en 2002.

2En Wallonie, la Cité des enfants (CE) s’est donné pour mission de répondre aux nouveaux besoins des travailleurs et travailleuses en offrant un service, flexible et étendu, d’accueil à l’enfance selon des horaires dits atypiques. Afin de s’adapter à la demande des parents, certains de ses services d’accueil sont ouverts de 5h30 à 23h00, 7 jours sur 7. En cherchant à répondre aux besoins de conciliation travail/famille des travailleurs flexibilisés, la CE soutient la diffusion de la flexibilité au sein de la société et flexibilise ses propres employés qui voient leur relation travail/famille rendue plus difficile. N’y a-t-il pas là un paradoxe ? Quelles tensions et critiques internes génère ce type d’innovation sociale ? Comment sont-elles atténuées ou neutralisées ? Y a-t-il un lien avec l’attitude proactive ?

3Notre étude de cas s’appuie principalement sur douze entretiens approfondis de membres du personnel, contrastés du point de vue de leur position fonctionnelle : directrice, responsable du personnel, coordinatrices d’équipe, puéricultrices, éducateurs et délégués syndicaux. À ces entretiens s’ajoutent une analyse documentaire (rapports internes, site web, articles de journaux) et des échanges informels dans l’organisation lors de différentes visites. Nous avons par ailleurs validé nos analyses en les présentant à deux instances de la CE : lors de la réunion de son Conseil d’Administration et lors de la réunion de l’Assemblée Générale.

4Dans un premier temps, nous présenterons le projet social de la Cité des enfants et sa structure organisationnelle, pour ensuite montrer en quoi elle est à la fois un modèle de flexibilité et une organisation traversée par la valeur attachée à la vie de famille. Nous identifierons enfin un certain nombre de tensions liées à la flexibilité ainsi que les stratégies managériales utilisées pour tenter de les atténuer.

1. La Cité des enfants : un projet syndical

5Qu’est-ce que la Cité des enfants ?

Il s’agit d’un centre d’accueil de qualité pour les enfants dont les parents travaillent à horaires flexibles ou variables, sont demandeurs d’emploi ou suivent une formation. Dans toutes les structures qui composent la CE, un service d’accompagnement des devoirs est assuré pour l’ensemble des enfants et un service de remédiation scolaire est mis en place pour les enfants présentant des difficultés scolaires importantes. Les animateurs ont une formation pédagogique adaptée et prennent en charge des groupes de six enfants maximum. Durant les vacances scolaires, des stages de rattrapage scolaire sont proposés. Lors de ces stages des outils pédagogiques informatisés sont utilisés afin d’aborder les difficultés de façon non conventionnelle et ludique. La Cité des Enfants propose, par ailleurs, une garde d’enfants malades à domicile (Site Web).

6La Cité des enfants est une association sans but lucratif créée en 1996 à la suite d’un travail de réflexion mené par la centrale des employés, techniciens et cadres du syndicat socialiste (SETCa), la Commission Femmes de ce même syndicat et en collaboration avec la cellule de reconversion d’un Centre Hospitalier qui fermait ses portes.

7Le travail de réflexion prend son origine dans les interpellations des délégués syndicaux auprès de leurs cadres concernant les problèmes de garde d’enfants auxquels les affiliés étaient confrontés. Suite à différentes études menées notamment grâce au soutien financier des fonds des secteurs (gérés paritairement) du commerce et des soins de santé, deux secteurs ayant une forte flexibilité d’horaire, il est apparu que les problèmes d’emploi des femmes peu qualifiées n’étaient pas seulement dus à un manque de formation mais aussi dus aux difficultés d’assurer la garde des enfants durant le temps de travail. Différents projets pilotes furent alors initiés au milieu des années 1990.

8À cette même époque, la région où est implantée la CE était sous le choc de la fermeture (en janvier 1995) d’un Centre Hospitalier, véritable symbole de la médecine socialiste. Une cellule de reconversion avait été mise en place avec l’aide du SETCa. Afin de reclasser les aides-familiales, aides-soignantes et puéricultrices qui travaillaient dans cet hôpital, une connexion a alors été établie au niveau du SETCa entre cette problématique de reconversion et celle du développement de projets d’accueil d’enfants selon des horaires élargis.

9En 1996, la CE ouvrait son premier centre d’accueil intégré pour enfants de 2 ans et demi à 12 ans et une maison d’enfant de 0 à 3 ans, employant une trentaine de travailleurs. En 1998, la Cité des enfants comptabilisait près de 150 employés et, en 2002, près de 250 (241 en 2004). Au moment de notre étude, il comprenait : 1) une structure administrative ; 2) sept centres permanents répartis dans diverses localités et de multiples sections délocalisées en vue de se rapprocher des familles des quelque 1.500 enfants dont le centre s’occupe quotidiennement ; 3) une Cellule Recherche et Formation visant la professionnalisation du personnel encadrant et la réalisation d’études dont le but est d’accroître l’égalité des chances. Un projet collectif de garde d’enfants malades était également à l’étude.

10L’organigramme distinguait trois niveaux hiérarchiques : 1) la direction qui était assurée par une ancienne permanente syndicale ; 2) le niveau cadre, principalement composé des « coordinations » (coordination administrative, coordination globale, coordination d’équipe, coordination pédagogique, coordination Recherche&Formation) ; 3) les employé-e-s. Il faut également ajouter le niveau du Conseil d’administration (CA) qui comprenait dix personnes, dont 7 représentants syndicaux, 2 représentants d’entreprises et un représentant des « partenaires ». La présidence du CA était assurée par le Secrétaire général du SETCa de la région.

11Ces filiation et direction syndicales sont une caractéristique importante de la Cité des enfants. Toutefois, même si nous pouvons voir dans le bâtiment que nous avons visité quelques photos de « grands syndicalistes » et noter que le lien avec le SETCa est affiché, la CE n’est pas un organe de la militance syndicale. Comme le disait l’un de nos interlocuteurs : « c’est ce que j’apprécie beaucoup au centre, c’est qu’il n’y a pas ce discours politique qui est tenu ». Il ajoutait néanmoins : « Il y a une idéologie qui est là, qui est présente dans la façon de travailler mais moi, je ne la ressens pas en tout cas comme une idéologie politique pure, c’est plus une idéologie du centre qui se dit : nous, on est là pour accorder un maximum de soutien aux parents qui ont des horaires difficiles ou qui ont des difficultés et des besoins par rapport à ça et un accueil de qualité aux enfants qui viennent chez nous » (employé, Cité des enfants).

12L’appartenance syndicale accentue en fait le caractère « social » de la Cité des enfants qui est présenté comme un « projet de société » ; d’où il s’ensuit, d’ailleurs, que la CE ne se limite pas à « offrir un service de qualité à des prix démocratiques » (directrice), mais développe des projets annexes qui ont trait à l’insertion des chômeurs de longue durée, des allocataires sociaux ou à la lutte contre les discriminations, etc.

  • 1 Le changement des critères de subsidiation du FESC fin des années 1990 avait engendré une forte in (...)

13En 2002, la tension autour du financement des activités restait vive, bien que la direction vît l’avenir avec sérénité, ce qui ne fut pas toujours le cas1. La majorité des subsides proviennent du FESC (Fonds des équipements et services collectifs), complétés par des apports des Fonds sociaux des secteurs de Commerce, des Fonds sociaux du secteur des Hôpitaux Privés, du Fonds social européen, de la Communauté française de Belgique, de la Région wallonne, de la Ville, de la Fondation Roi Baudouin et autres, en fonction des opportunités.

  • 2 Le taux de syndicalisation en Belgique tourne autour des 60 %.

14Au cours de son expansion, la Cité des enfants a pu et peut encore bénéficier du soutien du mouvement syndical et de ses réseaux toujours puissants2. Force est de constater que ses dirigeants (la directrice et le président du CA) ne sont pas seulement des acteurs organisationnels mais qu’ils interviennent également dans les négociations institutionnelles. Par exemple, en ce qui concerne la redéfinition des critères de financement par le FESC, la directrice nous confiait qu’étant impliquée dans la négociation, elle était « au fur et à mesure au courant des règles qui allaient être mises sur pied » ; d’où, dit-elle : « je pouvais réorganiser le mode de fonctionnement de la Cité de Enfants pour les respecter le jour venu ».

15La Cité des enfants est donc bien intégrée dans l’environnement institutionnel. Elle constitue un projet pilote pris en exemple ou critiqué, mais dans tous les cas visible dans l’espace public.

2. Une organisation flexible

16Dans le secteur de l’accueil des enfants, la Cité des enfants est un cas particulier. En effet, elle se donne pour objectif central, selon les termes du Projet social et pédagogique, de « garantir un accueil d’enfants de 0 à 16 ans qualitatif, adapté et accessible à tous ». Cet objectif d’adaptabilité et d’accessibilité a des implications organisationnelles importantes.

17Au plan spatial, confrontés à une partie du public ayant des problèmes de mobilité, les dirigeants de la Cité des enfants ont choisi de décentraliser des milieux d’accueil pour se rapprocher des familles ayant une mobilité réduite.

18Lors de l’étude de cas, elle possédait une trentaine de lieux disséminés sur toute la région d’implantation. Le territoire d’action est subdivisé en une dizaine de districts comprenant chacun un centre dit permanent auquel sont affectées des sections délocalisées, généralement abritées dans des bâtiments scolaires. Chaque district était sous la responsabilité d’un ou d’une « coordinateur(trice) d’équipe ». La coordination des différents districts était assumée par une coordination globale qui assure également la gestion des ressources humaines et dirige un service de garde d’enfants malades à domicile. En général, le personnel opérationnel était affecté à un district et à un lieu, à l’exception d’une équipe volante qui tournait dans les différents districts en fonction des besoins.

19La caractéristique majeure de la CE, son originalité, était d’offrir un horaire élargi. Certains centres étaient ouverts en permanence de 5h30 à 23h, et ce, à la demande des parents, que ce soit pour des raisons d’horaire professionnel – horaire matinal, tardif, variable ou flexible – ou des questions d’urgence. Dans la plupart des centres, les heures de services s’étalaient de 7h à 20h30, du lundi au samedi. L’étendue des horaires, la flexibilité des réponses aux demandes ainsi que la complexité de la coordination du personnel engendraient une gestion des horaires elle-même flexible puisque le personnel opérationnel connaissait son horaire une semaine à l’avance ; les cadres de la Cité des enfants avaient quant à eux une large maîtrise de leur temps de travail. En ce qui concerne les prestations du samedi, une tournante était organisée, chaque travailleur ayant à assurer un samedi toutes les 3 semaines. Le personnel opérationnel (puéricultrices et animateurs), qui représentait plus des 3/4 de l’effectif total, était donc directement concerné par un cadre temporel de travail élargi et flexible défini largement de façon hétéronome. Le contrat de travail des employés prévoyait d’ailleurs une disponibilité de 0 à 24 heures.

20L’organisation des congés était aussi conditionnée par l’activité de la Cité des enfants. Les périodes de congés scolaires étaient des périodes où la demande d’accueil augmentait. Il en découlait que les employés voyaient leur possibilité de prendre leurs propres congés durant ces périodes limitée. Par exemple, ils n’avaient droit qu’à deux semaines de vacances durant les mois de juillet et août, et une semaine durant les autres congés scolaires appelés « petits congés ».

3. Une organisation family-friendly

21La valorisation de l’enfant et de la famille ne se lisait pas seulement à travers l’offre de services de la Cité des enfants mais imprégnait aussi les relations sociales de travail et la gestion du personnel. Par exemple, aux dires d’une employée :

« Pour ça, c’est une entreprise qui fait fort attention aux femmes qui sont enceintes. Si elles doivent être écartées, elles seront écartées. Ils ne font pas de problèmes en général. Celles qui veulent un congé d’allaitement en général elles l’ont aussi. Pour ça, je trouve que c’est bien parce qu’il y a certaines entreprises qui sont plus à cheval sur ça et tandis qu’ici non. Ils ne sont pas du tout contraires. » (employée, Cité des enfants)

22La prise de congé pour des raisons familiales était encouragée :

« J’ai pris un congé d’allaitement pour ma petite fille parce que je l’allaitais. Mon petit garçon, je ne l’ai pas allaité. Mais oui, ça, sans problème. Ici on nous aide pour le prendre. On ne nous met pas du tout de bâtons dans les roues. Et ce n’est pas du tout sanctionné. Si on l’a pris, ce n’est jamais reproché. Ça, pas du tout ! Ni nous en tant que coordination de la part de notre direction, ni moi en tant que coordinatrice par rapport à mes travailleuses. Jamais je vais leur dire : ‘Oh tu as pris cinq mois de congé, tu exagères ’. Pas du tout. » (coordinatrice, Cité des enfants)

23Une autre coordinatrice nous exprimait d’ailleurs son étonnement d’avoir été promue à ce poste à la suite d’un long congé de maternité :

« Quand je suis revenue de mon congé de maternité-allaitement, on m’a signalé que la directrice voulait me voir. Je me demandais un peu pourquoi et c’était pour me proposer un poste de coordination. Je n’ai jamais très bien compris parce que je me dis : après une année, je pense que j’ai été absente 14 mois, on pense à moi pour un poste de coordination, ça m’a fait vraiment plaisir évidemment. » (coordinatrice, Cité des enfants)

  • 3 Congé prophylactique (écartement) ; le congé de maternité ; le congé de paternité ; le congé d’all (...)
  • 4 Le crédit-temps, la diminution de carrière et les prestations de travail à mi-temps.

24Dans cette organisation où la grande majorité de la main-d’œuvre et du management était féminine, la maternité était un vécu largement partagé et était d’emblée comprise dans tout ce qu’elle a d’enthousiasmant et de contraignant. Cette attitude favorable à la famille (« family-friendly ») se traduisait non seulement dans la prise des congés légaux ou conventionnels lors de la naissance d’un enfant3 mais aussi dans d’autres circonstances permettant aux travailleurs de recourir aux dispositifs extralégaux qui leur étaient offerts. Ainsi, dans le cadre d’une loi sur la « conciliation emploi et qualité de vie » (Moniteur belge, 15 septembre 2001), la réduction du temps de travail4 est un droit pour les salarié-e-s qui remplissent certaines conditions contractuelles ainsi que les conditions d’ancienneté. Toutefois, la loi a fixé à 5 % du nombre total des travailleurs occupés dans l’entreprise le seuil à partir duquel l’exercice du droit n’est plus automatique pour les travailleurs. Or, dans le cas de la Cité des enfants, une convention collective de travail a été signée afin d’élargir ce seuil. Dans les faits, toute personne, à l’exception des cadres, demandant une réduction de son temps de travail l’obtenait. Pour une déléguée syndicale : « la direction a fait un fameux effort parce qu’on n’a pas de seuil de limite. En principe, on peut limiter le seuil à 5 % et chez nous, le seuil est illimité. Donc toutes les personnes qui veulent prendre un congé crédit-temps peuvent le faire » (déléguée syndicale, Cité des enfants), ce qui est « l’idéal quand on a une famille » (employée qui a eu recours au crédit-temps, Cité des enfants).

25Les structures d’accueil de la CE étaient également mises à la disposition des travailleurs :

« Toutes les vacances scolaires, il est avec moi sur mon lieu de travail. J’estime quand même que c’est une grande chance pour une maman. Une maman qui doit caser son enfant toute la journée qui ne le voit pas du tout, c’est le pire. » (coordinatrice, Cité des enfants)

26Cette mise à disposition était explicite, tarifée et reconnue par la direction :

« La majorité des mamans utilisent nos services. Nos services tournent beaucoup aussi avec les enfants de nos travailleurs. Pour les 0-3 ans, évidemment on est tenu à des prix via l’ONE (Office National de l’Enfance), donc on a un barème ONE qui est fixé en fonction des revenus du ménage. Là on fait moitié du prix. Et dans les structures extra-scolaires, pour les 2, 5-12 ans, nous avons des prix très démocratiques et, pour notre personnel, nous faisons moitié prix. En fonction des services, on varie entre 1 euro 24 et 3 euros 78. Ça dépend si on va chercher l’enfant ou si on va le conduire, ou s’il est dans une école où nous sommes établis car nous autorisons les mamans à avoir leurs enfants avec elles. » (responsable du personnel, Cité des enfants)

27Plus fondamentalement encore, la valorisation de la vie privée (qui dépasse la seule vie familiale) se manifestait dans les multiples arrangements qui structurent l’organisation des temps de travail :

« On a des réunions d’horaires tous les jeudis. Donc tous les jeudis, toutes les coordinations se retrouvent avec le service de planification où on voit tout l’ensemble des congés des travailleurs, où on voit toutes les réunions qu’il va y avoir et par exemple moi j’ai régulièrement tous les mercredis quand je vois mes travailleurs, j’en ai souvent quelques-uns qui me disent : “Si tu veux bien, j’aimerais bien ne pas aller travailler à tel moment parce que je dois aller chez le pédiatre avec mon fils, parce que moi je dois aller passer un examen médical…”. Et j’aménage les horaires comme ça. Je dis que tant que c’est possible et qu’on me le remet dans les temps, je veux bien le faire. » (coordinatrice, Cité des enfants)

28Tous les employés rencontrés étaient unanimes sur ce point : l’organisation s’efforce en général de satisfaire leurs besoins particuliers, que ce soit par une régulation conjointe, c’est-à-dire entre les travailleurs et leur responsable, ou par une régulation autonome c’est-à-dire entre travailleurs. Les quelques extraits suivants illustrent ce point :

« Je ne vais parler que pour moi mais pour ma coordination, quand il y a besoin d’un aménagement d’un horaire parce que j’ai une formation, parce que j’ai un cours qui se déplace ou ci ou ça, il y a toujours moyen de s’arranger. Moi, je trouve que même si on nous demande d’être flexibles au point de vue des horaires et inversement ils le sont aussi. Moi je trouve qu’ils sont aussi flexibles au point de vue des horaires. Il y a toujours moyen de s’arranger. » (employé, Cité des enfants)

« C’est vrai qu’il arrive régulièrement que quand une d’entre nous a un problème, elle doit aller chez le médecin avec son enfant et qu’elle demande de voir pour la remplacer. On demande d’abord à notre collègue si ça ne la dérange pas et si elle dit oui, on va voir la coordinatrice et si elle ne veut pas, là on est obligé de faire. Mais en général, ça se passe très bien. Pour ça, c’est vrai… Je dois dire quand elles savent qu’on a des enfants, elles sont conciliantes et en général ça va bien. » (employée, Cité des enfants)

« En général on essaye de s’arranger entre nous mais quand il faut… Il faut, il faut. Ici, j’ai une collègue qui devait travailler cet après-midi et ce soir et elle est malade, elle nous a téléphoné à 11 heures, on a trouvé un arrangement. » (employée, Cité des enfants)

4. Les tensions de la flexibilité

29Tout allait-il pour le mieux dans le meilleur des mondes au sein de la Cité des enfants ? Certes, non ! Mais dans ce cas, du fait de son origine syndicale et de son projet social, les attentes et espoirs d’atteindre une sorte d’harmonie dans le travail étaient élevés ; d’où d’ailleurs une certaine frustration face à la réalité de son fonctionnement :

« Moi je dis qu’on devrait être une expérience pilote, où tout devrait être réfléchi, pensé, projeté dans un idéal. Mais un laboratoire idéal. Et ce n’est pas le cas. Ce n’est pas le cas, c’est ça qui est fou. » (employé, Cité des enfants)

30Des problèmes de communication entre la direction et le personnel étaient mentionnés ainsi que des mésententes entre personnes dans les équipes, des sentiments d’iniquité, des insatisfactions quant à l’organisation du travail ou à son intensification du fait de la croissance rapide de la CE et de la multiplication des projets…

31La directrice se demandait d’ailleurs : « est-il possible pour un syndicat d’être patron » ? Et il est vrai que plusieurs de nos interlocuteurs laissaient entendre que cette double casquette, syndicale et patronale, engendrait des malentendus. L’extrait d’interview ci-après est explicite à ce sujet :

« Notre patron, c’est le responsable régional du SETCa, il allait défendre les causes ailleurs et nous, pour nos problèmes, il était patron, il n’était plus syndicat. Donc je vous dis que ça ne peut pas coller. Il va manifester ailleurs, faire des piquets de grève ailleurs pour des gens qui revendiquent la même chose que nous et quand c’est nous, ils ne sont pas d’accord. Forcément, parce qu’avec nous, il y a la charge de patron. Donc c’est vrai que ça, ça a fait pas mal de quiproquos. » (employée, Cité des enfants)

32L’appartenance syndicale de l’organisation et sa prétention à être un « projet de société » favorisaient une projection vers un monde meilleur et, ipso facto, un retour réflexif sur la contribution réelle de la Cité des enfants au progrès. Elle était par conséquent particulièrement sensible à la critique :

« Je sais que si on a créé le projet de la CE, c’est parce qu’il y avait de la demande dans certains secteurs. Mais je pense qu’au plus on va répondre à cette demande, au plus on va déstructurer d’autres secteurs. Je sais que pour le secteur commerce, on s’est battu pour que le dimanche soit un jour de congé et si nous, on ciblait le dimanche, c’est clair que dans ces secteurs-là on va aussi… Moi, je me dis que le combat syndical est réduit à néant alors puisque nous, on s’est battu pour qu’on ferme le dimanche, pour qu’on déclare les jours fériés, si on ouvre ces mêmes jours-là, ça veut dire que c’est la porte ouverte dans d’autres secteurs. Tout compte fait, on récolte ce que l’on sème. Donc ça veut dire que si on va de plus en plus loin dans les plages horaires, on va avoir des demandes. » (employée, Cité des enfants)

33Aider les travailleurs flexibilisés et leur famille sans contribuer au développement de la flexibilité représentait un véritable dilemme.

34Se fixant pour objectif de « permettre aux parents de concilier leurs responsabilités professionnelles [travail, formation, recherche d’emploi] et leurs responsabilités parentales » en offrant un milieu d’accueil flexible et avec de larges plages horaires, les animateurs et animatrices de la CE étaient confronté-e-s à un cadre temporel de travail atypique. Par conséquent, la mission sociale de cette organisation engendrait une demande de disponibilité et un investissement personnel qui rendaient d’autant plus difficile l’articulation travail/famille des employé-e-s. Selon Baudelot et Gollac : « la flexibilité est, du point de vue des salariés, source de rigidités » (2003, p.37).

  • 5 Les deux extraits ci-après illustrent l’importance de cette autonomie pour les cadres de la Cité d (...)

35Chez les cadres de la Cité des enfants, les contraintes de la flexibilité étaient atténuées par une relative autodétermination de leur temps de travail5. En revanche, les animatrices et animateurs (y compris les puéricultrices) étaient soumis à un cadre temporel de travail à la fois atypique et flexible. Une coordinatrice nous confiait d’ailleurs : « Maintenant je dirai qu’en tant que travailleur, animateur ou puéricultrice, avec ces horaires de travail-là, moi je ne le ferai pas. Moi ça va parce que je fais plus souvent des 9h à 18h que des 5h30 à 14h30 ou des 12h à 23h30 ». En outre, pour rappel, au moment de notre enquête, les employés ne recevaient leur horaire qu’une semaine à l’avance.

36Bien que certains de nos interlocuteurs se soient déclarés satisfaits de leur horaire, car il correspondait à leur rythme de vie disaient-ils, tous, sans exception, remarquaient que les horaires élargis et flexibles créaient des difficultés, potentielles ou effectives, pour gérer la vie hors travail et se répercutaient sur le bien-être de leur propres enfants comme les quelques extraits d’interviews ci-après le soulignent :

« Aujourd’hui, je commençais à 6 h, donc je ne savais pas le conduire, c’est ma femme qui le conduisait à l’école. J’ai fini à 3h1/2, je vais le rechercher, il arrive parfois aussi qu’il doive rester à la garderie ou si jamais ma femme fait par exemple 9-18h30, ça nous arrive de faire 9-18h30 assez régulièrement comme journée, si on fait ça tous les deux le matin, on va le conduire à l’école et il doit rester toute sa journée à l’école, plus la garderie. Ça lui fait une journée de 9h à 18h30 aussi à l’école. À trois ans, c’est… Je ne sais pas si votre petite fille, elle va tout le temps à l’école, vous devez savoir ce que c’est aussi. C’est lourd pour un petit ainsi. » (employé, père, vivant en couple, Cité des enfants)

« Au départ, je ne pensais pas faire des horaires comme ça, avoir des problèmes comme ça avec mes enfants, parce qu’on n’y pense pas vraiment. On se dit que c’est du travail, on se plaît bien et pour finir, comme on se plaît bien, on s’adapte et on essaye de trouver, même si parfois ça fait un peu mal au cœur pour mes enfants. Je me dis qu’elles ne me voient pas ou alors quand je rentre, je suis énervée parce que j’ai eu une dure journée. C’est vrai que parfois je me dis que c’est pas évident. Il n’y a pas d’autres solutions. » (employée, mère, vivant en couple, Cité des enfants)

« À un moment, ma maman ne savait plus la prendre parce qu’elle était malade et à la fin, l’institutrice le disait : c’est pas possible, elle est trop fatiguée. Elle était trop fatiguée, parce qu’elle ne veut pas dormir à la crèche. Donc elle reste réveillée jusque 23 heures. Mais c’est rare, je fais rarement des 23 heures. Mais pendant une journée depuis 7 heures du matin jusque même parfois 21 heures 30 sans dormir, pour un enfant c’est plus que long. Heureusement que maintenant ma maman la prend. (employée, mère, vivant en couple, Cité des enfants)

37Dans une organisation où « l’enfant est placé au centre des préoccupations », la tension était d’autant plus ressentie et la critique fondamentale : « Nous en tant que personnel, on se dit qu’on regarde beaucoup au bien-être des parents et nous, nous sommes aussi parents, et ça passe au second plan » (employée, Cité des enfants).

38Pour le formuler d’une façon ramassée et en nous rapportant au syntagme de la théorie des économies de la grandeur (Boltanski et Thévenot, 1991), la Cité des enfants se présentait comme un montage composite puisant largement dans le registre civique et le registre domestique. Mais en tant que montage composite sa légitimité est relative et non absolue. Autrement dit, il ne peut être pleinement justifié et la situation de la CE demeure fragile, non pas qu’elle pourrait disparaître du jour au lendemain, mais parce qu’elle sera toujours soumise à des tensions et critiques auxquelles aucune réponse définitive ne peut être apportée. Elle a d’ailleurs connu une crise majeure fin des années 1990 qui était liée aux incertitudes financières mais aussi aux tensions de la flexibilité : « Si on pouvait revenir à des horaires normaux, ils préféreraient, mais ça ne conduit pas à des conflits, ça conduit à des résistances, mais ça ne conduit pas à des conflits. Tandis qu’à une époque, ça conduisait à des conflits. Ça a été dur dans cette période-là. On a résisté » (directrice, Cité des enfants).

39Comment, malgré les tensions et critiques, la situation de la Cité des enfants te-nait-elle ?

5. L’atténuation des tensions de la flexibilité

40Deux points de vue peuvent être adoptés : celui des employés et celui des responsables de la CE. Dans ce chapitre, nous nous focaliserons sur ce second point de vue dans la mesure où il nous renseigne sur les stratégies managériales qui participent de l’institutionnalisation du paradigme de la flexibilité.

41La direction cherchait à fédérer l’ensemble du personnel autour d’un document interne, le Projet social et pédagogique de l’organisation :

« Je dis : ‘Attendez parce que si on ne répond pas à la demande, on ne sert à rien, parce que nous on ne peut pas accueillir chez nous vraiment dans le 0-3 ans en tous les cas, on n’accueille pas des enfants qui viennent dans des horaires normaux tout le temps parce qu’on n’est pas là pour ça. Si c’est pour prendre des places dans les structures d’accueil habituelles, on n’est pas là pour ça, on est vraiment pour ouvrir à horaire élargi’. » (directrice, Cité des enfants)

42Les efforts de communication et de formation, l’implication du personnel dans la réflexion organisationnelle, la formalisation d’un projet social et pédagogique… étaient autant de moyens qui visaient également à créer une mobilisation autour de ce projet organisationnel. Et il est vrai que la plupart de nos interlocuteurs exprimaient leur attachement à ce projet.

43Dans le même temps, ils ne s’étaient pas engagés dans la Cité des enfants par militantisme et leur travail était avant toute chose un emploi, dans une région où le taux de chômage excède les 25 % :

« Les avantages ? Il y a un salaire qui tombe à la fin du mois, ça c’est clair. Comme je dis, j’ai la maison à payer, c’est un gros avantage. » (employé, Cité des enfants)

44Selon la directrice : « s’il n’y avait pas les problèmes d’emploi, on aurait encore plus de difficultés parce que les horaires ça refroidit les gens quand même, ça c’est certain. Les gens ne choisissent pas de travailler chez nous, sauf les cadres qui viennent parce que le projet les intéresse mais les cadres ne sont pas soumis aux horaires… »

45Comment les responsables de la CE, conscients du problème, s’y prennent-ils pour atténuer les tensions et s’assurer de la mobilisation nécessaire de leurs employés ?

46Nous avons repéré trois stratégies saillantes : 1) agir sur la relation salariale ; 2) agir sur la composition sociale de la main-d’œuvre ; 3) agir sur la GRH et y intégrer l’articulation travail/famille.

5. 1. Agir sur la relation salariale

  • 6 Ce qui nous été confirmé par les employés et leurs représentants.

47La relation salariale est basée sur un « contrat de travail », elle implique donc un rapport légal de subordination. Les responsables de la Cité des enfants le rappelaient clairement à leurs salariés dans le Projet social et pédagogique : « un contrat de travail est le contrat par lequel un travailleur s’engage contre rémunération à fournir un travail sous l’autorité, la direction et la surveillance d’un employeur ». Cette définition est la seule à être présentée en caractères gras, les termes soulignés montrant l’importance du message qui voulait être passé. Tout se déroulait comme si la relation salariale n’allait pas de soi. Les responsables ré-affirmaient donc l’existence d’une subordination consentie, laissant entendre : « si vous signez le contrat, vous devez en respecter les termes ». Or en matière de termes, la flexibilité était incluse puisque le contrat de travail ne prévoyait pas de limites aux prestations (de 0 à 24 heures). La responsable du personnel nous disait qu’elle informait clairement les candidats sur le type de cadre temporel de travail en vigueur avant qu’ils ne signent leur contrat6. Toute contestation quant aux horaires était susceptible d’être déjà contenue car on renvoyait le contestataire à sa propre responsabilité.

48Il n’en demeurait pas moins qu’il était reconnu que la flexibilité impliquait des horaires « inconfortables ». Ils faisaient alors l’objet d’une compensation salariale : « On a 11 % de salaire complémentaire pour horaires irréguliers. Ça veut dire qu’on a les barèmes du pouvoir subsidiant et on a rajouté 11 % complémentaires mensuels. Donc chaque mois, on a 11 % de salaire en plus pour horaires inconfortables » (responsable du personnel, Cité des enfants).

49Une troisième intervention était quant à elle plus en phase avec le régime de la flexibilité ; elle consistait, chez les responsables de la Cité des enfants, à privilégier des contrats de travail à temps partiel ou, comme nous l’avons vu, à favoriser la réduction du temps de travail. La CE fonctionnait avec environ les 2/3 du personnel employé à temps partiel :

« On n’a pas beaucoup de temps pleins, on a beaucoup de temps partiels. Ça, ça a une implication parce qu’à temps partiel elles arrivent beaucoup mieux à gérer ça et à s’organiser qu’à temps plein. À temps plein, quand on commence tous les jours à 6 heures du matin ou à 5 heures 30 ben… tous les matins il faut s’organiser. Quand c’est un jour ou deux sur la semaine, on trouve bien une solution facilement. Donc j’ai beaucoup de temps partiels, pour moi c’est plus facile et pour elles aussi. Pour tout le monde, je pense. » (responsable du personnel, Cité des enfants)

50Le travail à temps partiel est perçu comme une manière de rendre plus supportable les tensions de la flexibilité tant au plan individuel qu’au plan organisationnel.

5. 2. Agir sur la composition sociale

51Pour éviter que les tensions de la flexibilité ne soient trop fortes, la direction a également modifié ses critères de qualification au recrutement. En effet, au départ, elle recrutait prioritairement des personnes ayant une formation d’enseignant :

« Dans les premiers contingentements, j’ai engagé beaucoup d’instituteurs, que ce soit des instituteurs primaires ou des instituteurs maternels. » (directrice, Cité des enfants)

52Or, il est apparu que ce choix amplifiait les tensions autour des horaires :

« Ils étaient venus chez nous parce qu’ils ne trouvaient pas de travail et c’était du travail qui était le plus proche de leur formation. Mais ce n’était pas leur projet de vie, ça. Ils venaient travailler à des horaires inverses de ceux qu’ils avaient dans leur tête. Imaginez un instituteur pendant les deux mois d’été, de dire qu’il ne pouvait prendre que deux semaines et que pendant les petits congés scolaires, il ne pouvait prendre qu’une semaine au choix pendant tous les petits congés, c’était vraiment des crimes de lèse-majesté. Et d’être au travail à partir de l’heure de fermeture des écoles, c’était vraiment un rythme tout à fait inverse. C’était une erreur fondamentale d’avoir engagé des enseignants. Je m’en suis rendu compte après. C’était une erreur fondamentale. » (directrice, Cité des enfants)

53Et il est vrai, selon l’un de nos interlocuteurs, enseignant de formation, que : « quand on se lance dans les études comme ça pour faire instituteur ou institutrice ou prof comme moi, on compte aussi sur le fait de dire : ah c’est bien, quand j’aurai une place, on commence à 8h30, normalement à 3h20 ou 4h, on a terminé et les vacances elles sont là. Mais ici, c’est tout à fait différent. Ici, prendre les vacances, je crois qu’on a droit à deux semaines pendant les grandes vacances et je crois que c’est une semaine pendant les petits congés qu’ils appellent ça. Si jamais vous voulez partir un mois à la Côte d’Azur, c’est raté » (employé, Cité des enfants).

54La direction va alors revoir les critères de recrutement :

« Après, je n’ai plus du tout engagé d’enseignants. Dès qu’ils disaient qu’ils étaient enseignants, je ne les engageais pas parce que ça ne servait à rien. On voyait bien que, même si ça les intéressait, au bout d’un moment, ce n’était pas leur projet de vie. Dans les deux, trois premières années, il y a beaucoup de gens qui partaient. » (directrice, Cité des enfants)

55Elle va opter pour les personnes qui ont un diplôme d’éducateur car, dit-elle :

« Tous ceux qui avaient des diplômes d’éducateurs, ils avaient dans leur projet de vie de travailler la nuit, travailler le week-end, c’est beaucoup plus facile. Pour eux, ce n’était pas des difficultés d’horaires parce que dans leur profession, quand ils ont été à l’école, c’était ça qu’on leur disait. Ils ont fait le choix dans leurs études de travailler à des horaires comme ça, on a beaucoup moins de problèmes. Naturellement, ça n’empêche pas que lors de revendications syndicales, c’est une des premières revendications qui vient, il ne faut quand même pas se leurrer. Ils ne sont pas satisfaits de leurs horaires mais ils ne sont pas insatisfaits comme l’étaient les instituteurs. Ils essayent de revendiquer, de ne pas ouvrir plus tôt, d’essayer de fermer le plus tard possible. » (directrice, Cité des enfants)

56Un animateur interviewé, éducateur de formation, tend à confirmer l’analyse de la directrice :

« J’ai une formation de danseur, j’ai travaillé comme danseur pendant des années en professionnel, donc c’est toujours du travail de nuit et de soirée. Éducateur de rue, c’est le soir et la nuit aussi. La plupart de mes emplois se faisaient la nuit. Donc j’ai toujours, depuis très longtemps, j’ai cette vie du soir et de la nuit. J’entends des gens parfois se plaindre autour de moi du rythme de vie qu’on a ici et c’est vrai que pour moi, ce rythme de vie il est, non seulement moi je le trouve plus classique que ce que j’ai vécu auparavant mais en plus, c’est vraiment un rythme qui me convient. » (employé, Cité des enfants)

57Nous serions tentés d’émettre l’hypothèse que le développement de la flexibilité dans des secteurs d’activité traditionnellement non flexibles passe par « l’importation de travailleurs formés à la flexibilité ».

5. 3. Agir sur la gestion des ressources humaines et l’articulation travail/famille

58Une troisième stratégie des responsables concernait le mode de gestion du personnel. Il visait une « gestion des ressources humaines très qualitative » (directrice, Cité des enfants) en offrant des « postes de travail qualitatifs » selon les termes du Projet social et pédagogique qui répondaient aux conditions de travail et aux normes salariales les plus avancées dans le secteur.

59Les dispositifs que proposait la CE pour permettre une plus grande harmonie entre le travail et la famille (ou plus généralement la vie hors travail) constituaient sans aucun doute une affirmation de sens dans une organisation affiliée à un syndicat et valorisant la famille, mais aussi une stratégie qui contrebalançait quelque peu les tensions issues de la flexibilité. Il ne s’agissait pas seulement des dispositifs conventionnels et légaux (crédits-temps, congés de maternité…) mais aussi de toute la dynamique des arrangements particuliers. Comme l’explique la responsable du personnel :

« Moi j’essaie toujours d’être à l’écoute vraiment... je pense que je suis vraiment à l’écoute. Et quand des gens ont des problèmes, on discute. On a eu différents cas, des personnes qui ont des problèmes familiaux, avec des parents ou des difficultés avec des enfants qui sont malades. On arrive à trouver une solution. » (responsable du personnel, Cité des enfants)

60La flexibilité appelle la flexibilité laisse entendre la directrice : « elle [n.d.a. la responsable du personnel] est très flexible aussi aux besoins des travailleurs. Donc de répondre à leurs demandes, de pousser les gens à se former et d’arriver à les libérer, de prendre en compte quand même avec des coûts réduits la garde de leurs enfants, etc. Et je crois qu’avec l’accompagnement que les équipes donnent, on essaie de résoudre leurs problèmes, on essaie d’en tenir compte » (directrice, Cité des enfants).

61La volonté de trouver des réponses flexibles aux problèmes de la flexibilité constituait un véritable cercle de la flexibilité. Toutefois, celui-ci générait des difficultés croissantes d’organisation du travail :

« Ce qui est dangereux pour nous est le fait d’être très flexible. C’est pour ça aussi que nous essayons aussi de stabiliser et d’avoir quelque chose de beaucoup plus prévisible. Parce qu’on a tout le temps des demandes et qu’on passe de plus en plus de temps à essayer de contenter tout le monde et d’organiser le temps de travail. Donc c’est ce qui est dangereux dans notre organisation, ça nous prend de plus en plus de temps, et donc on se dit que nous ça nous aiderait aussi d’avoir quelque chose de plus prévisible. Ça va aider les travailleurs parce qu’ils pourront s’organiser longtemps à l’avance, et nous, on ne pas devoir chipoter au jour le jour. On va le faire une fois pour toutes. Pour six semaines. On aura huit périodes de l’années où on devra se concentrer pendant quelques jours à bien tout mettre en place, et puis après on devra parer au plus pressé quand il y a un malade, un absent. » (responsable du personnel, Cité des enfants)

62La réflexion qui était menée au sein de l’organisation au moment de notre étude pour définir une planification sur six semaines plutôt que semaine par semaine se présentait comme une manière de contrer à la fois les insatisfactions de la flexibilité et ses effets organisationnellement déstabilisants.

Conclusion

63Il est probable que les impératifs familiaux et leurs corrélats sont l’un des obstacles majeurs à l’extension tous azimuts d’un régime de travail flexible. En effet, même si le modèle idéal au sein de ce régime est celui du travailleur sans attache investi totalement dans son travail, il n’en reste pas moins que la réalité sociale est encore imprégnée par d’autres valeurs et types de liens sociaux, dont les valeurs et liens forts noués dans et autour de la famille.

64La mise en place de services d’accueil flexibles à l’enfance, permettant autant que faire se peut aux travailleurs-parents d’articuler leur vie professionnelle et leur vie familiale, se présente comme une réponse congruente aux pressions de la flexibilité. Elle répond aux besoins réels des personnes (et des enfants) soumises à un régime de travail flexible.

65Néanmoins, cette étude de cas, la Cité des enfants, montre combien les tensions de la flexibilité sont simultanément reportées sur l’organisation qui fournit le service et sur les travailleurs qui le rendent en première ligne. Ironiquement, dans le souci d’aider les travailleurs-parents flexibles, la Cité des enfants, qui s’inscrit dans un mouvement syndical luttant contre la flexibilité, est amenée à proposer un cadre de travail lui-même flexible qui affecte l’articulation travail/famille de ses propres employés, alors même qu’elle valorise le projet d’une conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale.

66Innovant dans le secteur de l’accueil à l’enfance, cette organisation sociale et la façon dont elle tente d’atténuer les tensions de la flexibilité sont riches d’enseignements. Le recours aux temps partiels, le recrutement des profils de qualification traditionnellement préparés à travailler selon des horaires atypiques, et l’entrée dans un cercle de la flexibilité sont emblématiques des nouvelles réponses managériales aux problèmes que pose la flexibilité à leurs employés. L’attitude proactive de l’organisation s’inscrit partiellement dans cette logique. Il n’en reste pas moins que le dilemme de l’articulation travail/famille demeure entier.

Notes

1 Le changement des critères de subsidiation du FESC fin des années 1990 avait engendré une forte incertitude quant à l’avenir de la CE.

2 Le taux de syndicalisation en Belgique tourne autour des 60 %.

3 Congé prophylactique (écartement) ; le congé de maternité ; le congé de paternité ; le congé d’allaitement ; le congé parental

4 Le crédit-temps, la diminution de carrière et les prestations de travail à mi-temps.

5 Les deux extraits ci-après illustrent l’importance de cette autonomie pour les cadres de la Cité des enfants : 1) « Je suis responsable de mon horaire. Donc ça veut dire que je sais que je dois être là quand il faut être là. Mais je sais aussi que si je pars et que j’ai envie de partir plus tôt, je partirai plus tôt. Je peux aussi par exemple, le mercredi après-midi, m’arrêter pour aller chercher ma fille à l’école et la conduire à la danse. C’est des choses simples, voilà. Mais ça, c’est dû à mon poste à moi. Tout le monde ne peut pas se le permettre » (cadre, Cité des enfants) ; 2) « Les avantages, ici en tout cas, c’est que je peux aussi un peu gérer mon horaire comme je veux. Mon bureau n’est pas ici même au sein du siège. Donc je suis quand même assez libre dans ce que je peux faire. Oui bien sûr, on doit répondre aux attentes de la direction, ça c’est sûr. Mon travail, je le fais par rapport aux attentes. Mais je l’organise comme je veux. […] Si vraiment j’ai envie de souffler un peu, de prendre un demi-jour, j’organise mes horaires pour pouvoir le faire et je rattrape un autre moment ou quand il fait plus calme » (cadre, Cité des enfants).

6 Ce qui nous été confirmé par les employés et leurs représentants.

© Presses universitaires de Louvain, 2008

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