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L’entreprise et l’articulation travail/famille

 | 
Bernard Fusulier
, 
Silvia Giraldo
, 
David Laloy

Chapitre 8. Le cas du secteur des soins et de l’accueil à la petite enfance

Texte intégral

1Au départ de notre recherche, nous avions pour projet de nous concentrer sur le secteur industriel. Toutefois, à la fois pour des raisons pratiques, notamment pour augmenter notre population et avoir un secteur de contrôle en vue de nous assurer que c’est bien la médiation organisationnelle que nous observons et pas la médiation sectorielle, nous avons décidé d’élargir notre enquête au secteur privé (non public) des soins de santé et de l’accueil de la petite enfance.

2Si l’analyse quantitative n’a pas permis de dégager un effet sectoriel majeur (voir Chapitre 4), il nous a néanmoins paru intéressant d’en dégager un certain nombre de spécificités et de comparer deux hôpitaux (la clinique Saint Jean et le Centre Hospitalier Vésale) qui développent manifestement un rapport organisationnel contrasté à la problématique de l’articulation travail/famille (ATF).

3Que ce soit pour la clinique Saint Jean ou le Centre Hospitalier Vésale, nous avons réalisé des entretiens auprès d’une quarantaine de membres des deux organisations (une vingtaine dans chacune d’elles) en veillant à diversifier les positions hiérarchiques et professionnelles. Nous avons ainsi rencontré des infirmiers, des chefs de services infirmiers, des membres du corps médical, des membres de la direction, du personnel ouvrier, du personnel administratif, des membres et chefs de services techniques et logistiques et, pour finir, des représentants syndicaux.

4Dans ce chapitre, nous commencerons par caractériser le secteur en regard des réponses au questionnaire. Nous présenterons ensuite les deux études de cas.

1. Résultats d’enquête propres au secteur de la santé

5Quatorze organisations du secteur des soins de santé implantées en Wallonie ont répondu au questionnaire. Il s’agit principalement de centres hospitaliers. Une des organisations ne nous a pas transmis d’informations concernant le nombre d’individus y travaillant ; toutefois nous savons que notre échantillon recouvre au moins 6.395 travailleurs.

6Le secteur de la santé est un secteur hautement féminisé. Onze organisations sur les quatorze nous ont transmis les données concernant le nombre de femmes et d’hommes travaillant chez eux. Sur la base de ces informations, nous pouvons dire que notre échantillon compte au minimum 4.271 femmes et 949 hommes. Le taux de féminisation moyen pour ces organisations est de 83 %. Le taux de féminisation le plus faible est de 62 % et le taux le plus élevé est de 96 %.

7Sur cet échantillon, 52 hommes ont eu un enfant en 2004 dont un par adoption. Chez les femmes, 314 ont eu un enfant en 2004, dont trois par adoption. Toutes les organisations ont été concernées par une naissance chez l’un de leurs travailleurs et cela dans des proportions similaires. Rapportant ces chiffres au nombre d’hommes et de femmes repris dans notre échantillon, nous constatons que les proportions sont légèrement plus élevées chez les femmes ; les naissances ont touché en 2004 un peu plus de 7 % des femmes et 5 % des hommes.

1. 1. L’utilisation des dispositifs

8Il ressort de cette enquête que toutes les femmes ayant eu un enfant en 2004 ont pris l’ensemble des jours que leur permettait le congé de maternité et que cinq pères venant de deux centres hospitaliers différents n’ont pas pris l’entièreté du congé de paternité.

9En ce qui concerne le congé parental, 143 femmes et 4 hommes ont fait usage de ce congé. Comme nous pouvions déjà l’avancer pour l’ensemble de notre échantillon, l’usage de ce congé est profondément genré. Ici les congés parentaux pris par des hommes sur l’ensemble des congés parentaux s’élève à moins de 3 %. Toutefois, étant donné les résultats globaux de notre enquête, nous pouvons émettre des doutes quant à l’hypothèse spontanée qui soutiendrait que, dans un milieu professionnel féminin, dans lequel un plus grand nombre de congés parentaux sont demandés, les hommes feraient un usage plus important du congé parental.

10Dans ce secteur, 57 % des organisations ont été concernées par l’usage du congé pour soins palliatifs. Une fois encore, ce congé est ici bien plus utilisé par des femmes (29 sur 31) et ce, plus fortement encore que dans les entreprises. Néanmoins, il faut reconnaître les limites d’une telle analyse qui ne représente qu’une photographie à un moment donné dans le temps et qui, par conséquent, ne peut toucher qu’un nombre restreint de cas de prise de ce congé. C’est donc avec énormément de réserve que nous abordons cet usage différencié du congé pour soins palliatifs entre hommes et femmes.

11Onze centres sur les quatorze ont été concernés par l’écartement prophylactique en 2004, soit près de 225 femmes qui ont été écartées d’un environnement de travail qualifié « à risque ».

12Les entreprises ont-elles une politique de remplacement des personnes absentes ? À l’image de ce qui a été observé pour l’ensemble des organisations sondées, on a pu constater que les employeurs remplacent davantage la personne absente (soit par un engagement, soit par un remplacement interne) dans le cadre d’un congé de maternité que dans le cadre d’un congé parental ou d’un congé de paternité. Par contre, les résultats de l’enquête laissent apparaître un pourcentage de remplacement dans le cadre du congé parental ou du congé de maternité sensiblement plus élevé dans le secteur des soins. L’individu absent lors d’un congé de paternité est par contre plus sensiblement remplacé dans les entreprises.

1. 2. L’offre de dispositifs extralégaux

13Le tableau I (p.124) reprenant la liste des dispositifs extralégaux, fait apparaître une forte similarité entre les deux secteurs. Toutefois, le télétravail et les indemnités complémentaires en cas de prise d’un congé thématique sont inexistants dans le secteur des soins et d’accueil à la petite enfance. Et c’est dans ce secteur que l’on retrouve les deux organisations qui offrent des services de garde d’enfants.

14Nos analyses indiquent également combien la mise en place de dispositifs extralégaux est relativement faible au sein des centres hospitaliers wallons puisque plus de deux tiers d’entre eux n’offrent pas plus de trois dispositifs. Il n’y a cependant aucune organisation qui n’offre aucun dispositif. Cela s’explique notamment par le fait qu’elles sont très nombreuses à proposer une information systématique à leurs travailleurs sur les congés légaux, ainsi qu’à proposer la capitalisation d’heures au mois, ce qui pourrait être lié à l’importance des contraintes d’horaires.

1. 3. Opinions des responsables des ressources humaines

15Dans l’analyse des opinions exprimées par les personnes en charge des ressources humaines au sein de l’organisation, remarquons qu’une majorité d’entre elles n’ont pas d’avis ou n’ont simplement pas répondu aux questions d’opinion. Outre ce constat, il apparaît à la lecture du tableau II (p.125) que les répondants considèrent majoritairement que les dispositifs n’ont pas réellement d’impact sur les différents points soulevés par notre questionnaire. Seule la satisfaction des individus au travail semble pouvoir être positivement influencée par les dispositifs d’articulation travail/famille.

TABLEAU I. LISTE DES DISPOSITIFS EXTRALÉGAUX ET NOMBRE D’ORGANISATIONS LES OFFRANT

TABLEAU I. LISTE DES DISPOSITIFS EXTRALÉGAUX ET NOMBRE D’ORGANISATIONS LES OFFRANT

TABLEAU II. OPINIONS QUANT À L’IMPACT DES DISPOSITIFS SUR LES DIMENSIONS DE GESTION DE L’ORGANISATION

TABLEAU II. OPINIONS QUANT À L’IMPACT DES DISPOSITIFS SUR LES DIMENSIONS DE GESTION DE L’ORGANISATION

16Concernant la question des coûts attachés aux mesures (tableau III ci-dessous), ils sont majoritairement perçus comme faibles ou nuls, surtout au niveau économique. Le coût de gestion administrative et en termes d’organisation est quant à lui davantage mis en avant.

TABLEAU III. OPINIONS QUANT AUX COÛTS DES DISPOSITIFS

TABLEAU III. OPINIONS QUANT AUX COÛTS DES DISPOSITIFS

17À la question volontairement très générale : « Les dispositifs présentent-ils des avantages ? », dix répondants sur quatorze expriment un jugement positif.

2. Spécificités du secteur hospitalier

2. 1. Un service continu

18De par sa nature, le secteur hospitalier sous-entend un travail constant de 24 heures sur 24, toute l’année durant. Cette réalité implique que les travailleurs soient soumis à du travail à pauses et à des horaires peu compatibles avec une vie familiale. Les horaires difficiles ne sont pas dans ce cas-ci le résultat de contraintes dues au rendement, à la productivité ou à l’augmentation de la concurrence sur le marché, mais sont liés aux spécificités des soins de santé : il s’agit d’un service continu que le secteur est tenu de rendre aux usagers, c’est-à-dire aux patients (des hôpitaux) et aux pensionnaires (de maisons de repos). Le cas des crèches est différent (voir Chapitre 9).

19Toutefois, l’organisation et la gestion du personnel peuvent soulager ou au contraire venir accentuer ces difficultés et lourdeurs d’horaire spécifiques aux soins de santé. Une gestion très serrée des engagements et remplacements peut mettre une pression supplémentaire sur l’organisation interne à chaque service.

20Pour les parents de jeunes enfants dont les horaires sont en décalage par rapport à la vie de l’hôpital et à ses exigences, cela peut représenter un inconvénient majeur. Mais c’est également le cas pour le personnel plus âgé confronté à d’autres difficultés d’ordre familial et pour qui la fatigue des années de service peut se faire sentir. Atténuer ces difficultés par la mise en place de dispositifs de soutien à l’articulation de la vie professionnelle et de la vie privée pourrait être un facteur important, déclencheur d’actions spécifiques que nous qualifions, en reprenant une expression anglo-saxonne, de « family-friendly ».

2. 2. Les risques inhérents au métier du personnel « soumis »

21Certaines mesures comme l’écartement prophylactique durant la grossesse et le congé d’allaitement avec compensation financière de l’INAMI (organisation publique de financement des soins de santé) sont propres au secteur des soins de santé et autres secteurs industriels où le personnel est soumis à des risques inhérents au métier et aux conditions d’exercice de l’activité professionnelle (être en contact avec des produits toxiques ou avec des maladies infectieuses par exemple).

22C’est en collaboration avec la médecine du travail que se définit tout d’abord le personnel effectivement soumis à ces risques et pouvant donc bénéficier de l’écartement prophylactique et ensuite la période de la grossesse où la personne prend effectivement un risque pour elle et son enfant. La législation ne fixe pas de règles générales en la matière et c’est donc au sein de chaque centre hospitalier que se prend ce type de décision.

23Il est dès lors important de souligner que toute clinique ou hôpital ne répond pas de la même manière à ces dispositifs plus ou moins récents que sont l’écartement prophylactique et le congé parental. Nous verrons au travers des études de cas que le risque ou la définition du risque n’explique pas à lui seul la position finale d’un centre hospitalier en la matière.

2. 3. Pénurie et féminisation

24Le personnel infirmier connaît une pénurie chronique, ce qui a deux effets. D’un côté, elle donne aux infirmiers et infirmières un plus grand pouvoir sur le marché de l’emploi et facilite leur mobilité d’une institution à une autre. On peut donc être amené à penser que l’attention portée à la satisfaction des membres du personnel soignant est une stratégie visant à limiter le turnover et à attirer du personnel au sein de l’organisation.

25D’un autre côté, la pénurie a des effets négatifs sur la qualité du travail des infirmiers et infirmières : ils sont soumis à des horaires encore plus lourds et à un travail quotidien encore plus chargé. Une action de la part de la direction en faveur des dispositifs d’articulation travail/famille pourrait se comprendre comme une manière de montrer son soutien à une catégorie professionnelle soumise à des conditions de travail difficiles.

26La féminisation de l’ensemble des métiers portant sur les soins – soins aux malades, aux enfants… – ainsi que des métiers d’entretien, comme techniciens de surface, etc., implique un taux de travailleurs féminins très élevé dans le secteur hospitalier. Puisqu’à l’heure actuelle les femmes semblent être les principales porteuses de revendications ayant pour objet l’articulation de la vie professionnelle et de la vie familiale, il est légitime de penser, en se basant sur les résultats antérieurs de recherches (voir Chapitre 2), que ce secteur devrait être plus propice à la mise en place de dispositifs particuliers.

27Afin de mieux saisir les réalités du terrain ainsi que les différents facteurs propres au lieu de travail qui viennent affecter l’usage ou non de dispositifs d’articulation travail/famille, nous avons réalisé deux études de cas dans deux centres hospitaliers contrastés en termes de données statistiques. Ce sont ces deux études de cas que nous nous proposons d’aborder dans la suite de ce chapitre.

3. Étude de la clinique Saint Jean : une attitude « réticente »

28Le nombre de travailleurs au sein de la clinique s’élève à 698 individus avec un taux de féminisation de 85 %. Pour l’année 2004, la clinique compte 37 naissances chez des femmes et 7 naissances chez des hommes.

29Sur ces 37 femmes, aucune d’entre elles n’aura été mise en congé en raison de l’interdiction d’un travail déterminé. La politique en matière d’écartement est assez stricte au sein de la clinique. Seul le personnel de trois services est écarté de manière systématique : le personnel du laboratoire d’analyse, le personnel du service de radiologie et celui du service de pédiatrie. Les femmes concernées peuvent demander à être intégrées dans un autre service pour la durée de la protection prophylactique. La politique en matière d’écartement prophylactique est un élément central qui vient illustrer l’attitude globale de l’organisation vis-à-vis des mesures d’articulation entre la vie professionnelle et la vie familiale.

  • 1 Les 6 autres femmes ayant eu un enfant en 2004 ne font pas partie du personnel soumis à l’écarteme (...)

30Les femmes qui font partie du personnel dit « soumis », c’est-à-dire en contact possible avec les patients, ont accès à un congé d’allaitement. Elles sont 31 à en avoir fait usage1. En cette même année, 21 femmes ont pris un congé parental. Ces congés parentaux ont tous directement suivi un congé de maternité ou un congé d’allaitement. Aucun homme n’a fait usage de ce congé. En 2004 toujours, seules 8 personnes ont opté pour un crédit-temps. Il s’agissait de 8 femmes. La clinique a fixé un taux maximal annuel de 10 %, qui jusqu’à présent n’a jamais été atteint. Enfin, 5 individus, dont un homme, ont eu recours au congé pour soins palliatifs.

31Les absences occasionnées par la prise de ces congés thématiques ne font pas systématiquement l’objet d’un remplacement. En 2004, les rares remplacements effectués n’ont, pour aucun des cas, fait l’objet d’un engagement supplémentaire. Le remplacement se faisait par du personnel interne dit “volant” ou par un changement temporaire de fonction.

32Notons qu’il n’existe aucun dispositif extralégal au sein de la clinique et aucune initiative locale pouvant faciliter l’articulation de la vie professionnelle et familiale.

3. 1. Une attitude réticente

33L’ensemble de la direction et du personnel de la clinique se dit plutôt favorable aux initiatives institutionnelles d’ATF mais en se situant avant tout d’un point de vue macrosociologique. Pour eux, il y a une véritable reconnaissance de la légitimité de ces nouveaux droits qui sont nés d’une évolution globale de la société (couples à deux actifs, solidarité intergénérationnelle fragilisée…). Par contre, l’accueil réservé à ces mesures au sein de la clinique peut être qualifié de frileux. On observe une nette réticence dans l’usage des dispositifs légaux.

34Il ressort des entretiens une mise en avant des problèmes organisationnels que peuvent causer ces demandes. En effet, toutes les personnes interrogées soulignent les difficultés et les coûts que l’usage de ces nouvelles mesures engendre en terme d’organisation du travail : gestion du personnel, définition des horaires, gestion des absences, planification du travail. On met également en avant le coût financier des remplacements et la surcharge de travail pour le reste du personnel. Cette surcharge, liée à l’absence de remplacements systématiques et à la difficulté de trouver du personnel qualifié et spécialisé, est présentée comme la source de maux nouveaux : démotivations, maladies, etc.

  • 2 On attend, nous dit-on, d’avoir trouvé les modalités permettant à la personne de diminuer son temp (...)
  • 3 Et selon les membres du personnel qui ont fait usage de congé thématique ou qui ont soumis une dem (...)

35Les membres de la direction ainsi que les membres du personnel présentent eux-mêmes la politique de la maison vis-à-vis des demandes de diminution de temps de travail (sous quel régime que ce soit, crédit-temps ou congé parental) comme plutôt « frileuse ». Bien que de mémoire d’homme, dit-on, jamais aucune demande faite par un membre du personnel (n’occupant pas un poste de responsabilité) n’ait été refusée, il est fréquent de postposer l’accord. L’argument justifiant cette mise en attente est essentiellement d’ordre organisationnel2. Il est également fréquent qu’une diminution de temps de travail ne puisse se faire qu’à condition d’accepter un changement de service et/ou de fonction. Cette mise en attente, ainsi que les conditions d’acceptation, freinent une série de demandes et amènent même certaines personnes à retirer la leur. L’usage des congés thématiques par les travailleurs occupant des postes dits « à responsabilités » est tout à fait proscrit dans l’organisation. Cette politique est évoquée et acceptée par l’ensemble des personnes que nous avons rencontrées. Pour l’ensemble des interviewés, les demandes d’usage de congés thématiques ne se formulent qu’après examen des possibilités3, discussion au sein de la famille et analyse des répercussions et possibilités concrètes sur le lieu de travail, élément qui vient peser dans la balance au même titre que le reste. L’attitude de l’organisation, mais également la légitimité accordée par le personnel à cette position, expliquent en partie pourquoi l’usage des dispositifs d’articulation travail/famille reste faible au sein de la clinique.

36On peut dire que l’organisation se limite « strictement » aux obligations légales et se montre défavorable à l’usage des dispositifs légaux qui relèvent d’un choix. D’une part, la direction choisit de ne pas informer systématiquement le personnel des possibilités existantes et, d’autre part, on perçoit très clairement à travers les entretiens combien il est impératif pour le personnel souhaitant faire usage de congés thématiques de présenter la nécessité de sa demande dans le cadre précis de la lecture qui en est faite par la direction :

« Je ne porterais pas de jugement négatif sur ce type de demande. Si ces demandes existent, c’est qu’ils le ressentent comme ça. Si c’était purement pour avoir des congés, ça se sent. Si c’est pour pouponner à trois, c’est bien. Mais il faut vraiment que ça soit cette dominante-là parce que sinon ce n’est pas marrant. Si c’est pour terminer de faire la chambre du bébé, c’est un peu nul. Ils ont eu le temps nécessaire pour le faire. Si c’est vraiment pour prendre ce type de congé, c’est pour pouponner ensemble.
- Vous n’avez pas eu de cas d’hommes qui demandaient un congé parental (dans votre département) ?
- Jusqu’ici, non, ça n’est jamais arrivé. Mais je ne le refuserais pas. J’essayerais quand même à titre personnel de me faire une idée du pourquoi de la demande mais je ne porterais pas de jugement. S’il l’exige, il l’exige un point c’est tout. C’est un droit. » (DRH, clinique Saint Jean)

3. 2. Des congés à la légitimité relative

37Afin de mettre au jour les processus en œuvre qui affectent l’usage des dispositifs d’articulation travail/famille, nous nous sommes penchés plus particulièrement sur l’usage du congé de paternité et sa perception par le reste des travailleurs et membres de la direction. Nous avons également procédé à une analyse plus fine de ce qu’avec Schein (1985) nous appelons des « incidents critiques ». Un incident critique peut être défini comme n’importe quel événement majeur qui menace la survie ou le fonctionnement de l’organisation ou qui nécessite qu’on réexamine ses buts. Ces événements permettent de faire ressortir les évidences et les « ça va de soi » des acteurs. En remettant en cause la routine, les incidents critiques révèlent le fonctionnement habituel de l’organisation et sa régulation. Dans l’histoire de l’usage des congés thématiques au sein de la clinique, nous avons repéré un incident critique majeur. Cet incident, s’il n’a pas amené un réel changement au sein de l’organisation, a pour le moins marqué les esprits et conduit à une définition plus formelle de la politique de la maison vis-à-vis des congés thématiques.

3. 3. L’usage du congé de paternité

  • 4 Ceci représente l’ensemble des pères ayant eu un enfant en 2004 et répertoriés par l’organisation.
  • 5 Un des pères a souhaité retourner travailler après six jours d’absence, s’inquiétant de la charge (...)

38Dans le cadre de cette étude, nous avons interrogé sept pères4 ayant eu un enfant en 2004 et ayant donc pu bénéficier du congé de paternité. Tous les pères ont pris ce congé ; cependant il n’a pas toujours été pris dans sa totalité5. Selon ces pères, la demande de prise du congé de paternité n’a pas posé de problèmes. Les pères mettent en avant la légalité de leur demande et l’absence de coût financier pour l’employeur. Ils disent néanmoins qu’il est nécessaire de se montrer à la fois souple par rapport à la modalité de prise du congé et attentif aux difficultés organisationnelles engendrées par leur absence. Il apparaît que les modalités de prise du congé se définissent dans un processus de négociation avec le supérieur hiérarchique, bien qu’ils se disent tout à fait conscients que l’employeur est tenu légalement de se plier aux desiderata de son employé. Se montrer souple permet de maintenir de bonnes relations de travail. Cette souplesse est également présentée comme un souci de solidarité vis-à-vis des collègues et de prise en compte des difficultés objectives causées par leur absence. Les extraits ci-dessous reflètent assez bien les discours avancés par les pères interrogés :

« Par rapport aux congés de paternité, je me suis arrangé pour les prendre. Au lieu de dire : voilà, mon épouse accouche, moi je prends mes dix jours et vous vous débrouillez. J’ai regardé avec eux l’horaire, elle a accouché telle date, quand est-ce que je peux les prendre. Je savais que j’avais un mois pour les prendre. On a pris là. J’ai pris une fois un mercredi, une fois un ceci, une fois un cela. On a regardé l’horaire ensemble, on s’est dit : là, je peux être parti, il y a moyen de s’arranger, il y a quelqu’un en moins parce qu’il y a un médecin qui n’est pas là, donc c’est bon. Mais je n’ai pas imposé mes jours de congé de paternité en disant : moi, je prends mes dix jours et puis vous vous démerdez. Encore une fois, on est une petite équipe, donc on doit être solidaire l’un avec l’autre et on doit s’arranger entre nous. » (Père 7, Clinique Saint Jean)

« J’ai dû dire à mon chef de service que, de toute façon, j’avais bien lu au niveau légal, c’était marqué que c’était à prendre dans le mois et à l’appréciation du travailleur. Ça tombait mal, c’était pendant les vacances de Noël mais enfin, ça a été, je les ai pris. Pendant Noël et nouvel an il y a pas mal de congé. C’est vrai que je me suis arrangé, c’est vrai que j’étais assez souple en disant : je prends une semaine, sûr, donc cinq jours, les autres s’il y a moyen à la suite ce serait mieux. Je les ai eus, je m’étais montré un peu plus souple… » (Père 3, Clinique Saint Jean)

3. 4. La perception du congé par les autres membres de l’organisation

39La légitimité accordée à ce congé par les membres de l’organisation varie fortement selon le profil de l’interlocuteur, son âge et son expérience de parent ou de grand-parent. Qu’il soit nécessaire de prendre ce congé de dix jours, tous les pères ne le reconnaissent pas de la même façon. En ce sens, on peut avancer que le rôle et la présence du père dans les premiers jours de vie d’un enfant ne vont pas de soi. Certains en parleront même comme s’il s’agissait d’une mouvance actuelle surprenante mais intéressante. On retrouve néanmoins à la direction un discours commun autour de ce que devrait être la lecture de ce congé par les pères. Ce congé ne devrait, selon elle, en aucun cas être perçu ou vécu comme quelques jours de congés annuels supplémentaires offerts par l’employeur ou la mutuelle lors d’une naissance mais bien comme devant servir à l’accueil du nouveau-né dans la famille.

40La direction nous présente d’emblée le congé de paternité (de 10 jours) comme un faux problème par rapport aux « vrais soucis » que représente l’ensemble de l’utilisation des congés thématiques et autres dispositifs légaux de diminution du temps de travail. Les personnes interrogées soulignent le faible coût organisationnel que représente le congé de paternité qui est de surcroît fortement limité dans le temps et « quasi prévisible ». Son allongement ne représente aucun coût financier supplémentaire car il ne fait pas l’objet d’un remplacement, pas même par du personnel interne. Les éventuelles difficultés qu’il pourrait engendrer sont assimilées à celles des congés annuels et cela aussi bien par l’ensemble des pères interrogés que par les autres acteurs de l’organisation.

41L’usage du congé de paternité semble déjà largement institué en Wallonie. Ce n’est pas le cas à la clinique Saint Jean puisque les travailleurs sont amenés à faire valoir leurs droits à ce congé et à en justifier la nécessité. Le travailleur se trouve dans une position où il doit négocier avec ses collègues et ses supérieurs sur le « juste » usage du congé (le quand et le comment), faisant preuve de « professionnalisme », c’est-à-dire d’une préoccupation pour l’organisation du service en son absence, dans un souci de bien-être des patients et des collègues.

3. 5. Un incident critique : la demande de crédit-temps par un chef de service

Madame A, responsable d’un des services techniques, souhaite passer à temps partiel à 4/5e de temps. Après discussion avec son collègue direct qui avait pris en charge son travail lors de ses absences pour congé de maternité, elle décide d’en formuler la demande auprès de son supérieur direct, jugeant que son absence un jour par semaine ne présentera aucun souci pour le service ni pour l’organisation dans son ensemble (que du contraire celle-ci bénéficierait alors d’une diminution des charges salariales alors que le même travail serait accompli). Toutefois, oralement elle reçoit une première réponse négative de son supérieur affirmant qu’il n’est pas possible d’obtenir un temps partiel lorsqu’on occupe un poste de responsabilité et qu’on souhaite le maintenir. La jeune femme comprend alors qu’il s’agit d’une impossibilité légale. Elle s’adresse néanmoins au service des ressources humaines où on lui signale la possibilité de présenter un projet « Maribel » qui donnerait lieu à un engagement d’un mi-temps supplémentaire dans son service et elle pense trouver là une solution qui lui permettrait de faire valoir sa demande concernant le 4/5e. Malheureusement, le projet n’est pas accepté, pas plus que sa demande personnelle de diminution de temps de travail pour laquelle une fois encore on lui rappelle la règle : un poste de responsabilité est un poste occupé à temps plein. Sa déception est alors énorme. Elle craque physiquement et psychiquement. Un hasard voudra que deux des membres de la direction se rendent dans son bureau à l’improviste et voient la jeune femme en larmes. Ils découvrent alors les raisons personnelles motivant la jeune femme à diminuer son temps de travail : couple en difficulté, enfants scolarisés en France et donc en congé tous les mercredis. Ils décident alors de faire ce qu’il faut pour analyser plus à fond sa demande. Son collègue est alors convoqué et défendra la position de sa supérieure assurant qu’il prendra, comme auparavant, son travail en charge dans un esprit de collaboration. Au même moment, la législation concernant les crédits-temps se met en place ainsi que les diminutions de prestations en fin de carrière pour le personnel soignant. Les deux directeurs défendront alors au sein du conseil de direction le dossier de Madame A, rappelant à la fois la légalité de sa demande, l’absence de coût pour l’organisation et la grande valeur de l’employée. Ils se heurteront au souci du conseil de ne pas créer de précédent mais obtiendront finalement gain de cause. Deux années se seront écoulées avant que Madame A ne puisse diminuer son temps de travail sans perdre son poste.
Avec le recul, Madame A dit comprendre la position de la direction et regrette seulement de ne pas avoir été très claire sur ses motivations personnelles qui, selon elle, ont été réellement à la source de l’effort déployé par ses supérieurs pour lui donner gain de cause.
À la direction, on se souvient du cas de Madame A. On la félicite du courage dont elle a fait preuve dans son attente malgré parfois la mise en avant de faux arguments pour la dissuader de poursuivre son projet. On rappelle les craintes que suscitait sa demande : celle de créer un précédent, que la nouvelle ne s’ébruite dans différents services. On rappelle également que les responsabilités ne peuvent pas être correctement gérées par plus d’une personne et qu’en cette matière la position de la clinique reste la même. Il y avait alors un souci d’équité vis-à-vis de ceux dont on ne pourrait en aucun cas accepter une telle demande ainsi que vis-à-vis des collègues qui se verraient surchargés par son absence. On avance aussi que sa demande était devenue plus légitime avec le temps, considérant qu’auparavant ses enfants étaient en crèche et ne posaient donc pas le souci de la garde du mercredi. Mais aujourd’hui, on se félicite de lui avoir permis de maintenir son poste tout en diminuant son temps de travail et de lui avoir récemment proposé une promotion malgré son temps partiel.

42Le récit de la demande de crédit-temps par Madame A, occupant un poste de responsabilité, montre bien comment la direction répond aux demandes de congés thématiques. Face à une demande, il y a un premier refus oral, ou une discussion dissuasive. La personne a alors la possibilité de poursuivre dans sa demande. Mais elle doit s’imposer avec des arguments personnels la justifiant et proposer des solutions concernant les éventuels problèmes d’organisation mis en avant par la direction. Il y a dès lors, au niveau des supérieurs ou de la direction des ressources humaines, la prise en compte de l’individualité du cas, la prise en compte de la légalité de la demande et la mise en avant du caractère exceptionnel que représente celle-ci. Le dossier est ensuite défendu auprès de la direction générale.

43Cette absence d’une légitimité automatiquement accordée par les membres de la direction aux demandes formulées, nous la retrouverons dans d’autres cas. Les demandes doivent généralement être discutées et négociées avec le personnel des ressources humaines et les différents responsables hiérarchiques. Ceux-ci cherchent ainsi à s’informer sur les véritables motivations du travailleur à diminuer son temps de travail. Même si la demande est légale, le travailleur doit donc être capable de la défendre et de la définir clairement auprès de ses supérieurs, même s’il est conscient que la direction n’a pas le pouvoir de ne pas y accéder. Ce droit de regard sur les motivations des uns et des autres n’est pas du tout mal vécu par les travailleurs qui jugent normal qu’on tienne compte des réalités sous-jacentes justifiant ce type de demande, tout comme ils jugent légitime que celle-ci soit accordée plus rapidement à des travailleurs qui se montrent de bons professionnels.

44Nous allons formuler ci-après quelques propositions qui nous permettent de saisir les conditions de cette attitude « réticente ».

3. 6. Une identité organisationnelle forte centrée sur l’engagement professionnel

45La redondance des informations, observations et actions relatées au sein de la clinique est frappante. Le personnel entretient un rapport au travail très homogène et profondément positif qui semble fortement participer de la construction identitaire individuelle et collective. Pour rendre compte de cet élément fédérateur et de son impact sur le sens accordé à la problématique d’articulation travail/famille, nous nous appuyons sur le concept d’identité organisationnelle.

46Par identité organisationnelle, nous entendons la manière dont s’autodéfinit une organisation. L’identité organisationnelle est la lunette, le prisme à travers lequel ses membres vont percevoir la réalité au sein et en dehors de l’organisation. En donnant une ligne directrice à l’action, cette identité collective acquiert une fonction intégrative, qui vient expliquer comment l’action individuelle rejoint l’action de l’organisation. Elle vient définir ce qui semble légitime, faisable et important. Elle détermine la manière dont certaines décisions sont perçues.

47Nos interlocuteurs donnent une image très homogène de la clinique. Premièrement, la clinique est qualifiée de dynamique. Sous cet adjectif, les personnes interrogées cherchent à mettre en avant une politique d’innovation au plan des services et des soins, un souci de performance : on nous parle de « médecine de pointe » qui passe à la fois par l’engagement de nouveaux médecins et un investissement important en matériel médical et en nouvelles technologies. Ensuite, la clinique Saint Jean est présentée comme une institution hospitalière qui « marche » : les personnes insistent sur son bon équilibre financier, fruit d’une gestion saine. Elles soulignent la confiance qu’elles ont dans leurs gestionnaires et la direction générale. La réputation de la clinique est également mise en avant : « tout le monde veut venir à la Clinique », « on ne désemplit pas », « on pourrait agrandir davantage ». Pour finir, les entretiens laissent transparaître l’idée d’un objectif commun centré sur le service au patient et la qualité des soins. L’identité organisationnelle de la clinique est celle d’une institution hospitalière « performante ».

48Cette identité organisationnelle est porteuse de valeurs communes qui mettent l’accent sur le sens professionnel, le sens du devoir et du travail bien fait. Quels que soient la position, le statut ou la profession de la personne interrogée, ces valeurs vont déterminer le rapport au travail et les relations interpersonnelles. Elles sont à la base d’une certaine « ambiance » à laquelle nos interlocuteurs font référence en évoquant « l’esprit de la maison ». Cette ambiance semble traverser tous les services et toutes les professions.

49Le rapport au travail, déterminé par la culture organisationnelle dominante, est un des éléments qui va venir influencer la décision de faire usage ou non de dispositifs d’articulation travail/famille existants (voir Chapitre 2). Dans le cas de la clinique, cette culture commune favorise un fort investissement personnel, dépassant les exigences contractuelles. Ceci explique en partie la manière dont les questions d’articulation de la vie professionnelle et familiale sont problématisées et comment une gestion avant tout privée de ces questions est légitime aux yeux de tous. L’importance d’une éthique professionnelle centrée sur le service au patient, la rentabilité et l’investissement personnel explique notamment l’usage faible des dispositifs légaux d’articulation travail/famille.

50Pour expliquer ce qui a fondé et fonde cet « esprit de la maison », les membres de l’organisation se réfèrent à son histoire, qui elle-même s’inscrit dans un environnement régional et local particulier et qui définit les choix de la direction. Le passé de l’organisation n’est pas intéressant pour lui-même mais intéressant dans la mesure où il explique son état présent. Dans la logique des « sentiers de dépendance », l’histoire organisationnelle définit les prémisses des décisions présentes. Sa reproduction dépend de son développement dans le passé et c’est ce que nos interlocuteurs mettent en avant dans les entretiens.

51Depuis son origine, la clinique est caractérisée par un souci de rentabilité et de performance. La clinique est le fruit d’un regroupement de deux centres hospitaliers de petite taille rencontrant des difficultés à faire face aux autres grands centres hospitaliers de la région. Dans un premier temps, la clinique doit « survivre » dans un environnement concurrentiel car l’offre de soins est abondante dans la région. Les choix de gestion vont alors se centrer sur une diversification de l’offre et une grande qualité des soins grâce à des appareillages performants et des techniques nouvelles (parfois d’ailleurs non encore validées par les hôpitaux universitaires nationaux).

52Avec l’évolution du contexte régional, les objectifs de la clinique vont également changer. La crise des soins de santé, qui s’inscrit dans une crise plus générale de l’État social, fait surgir le danger d’une restructuration de l’offre de soins. Dans la région, un des centres hospitaliers connaît une importante crise financière. La nécessité d’un regroupement interhospitalier est de plus en plus présent dans les agendas politiques nationaux et régionaux, ce qui va avoir des conséquences importantes sur les objectifs poursuivis par la direction de la clinique Saint Jean. Là où précédemment il s’agissait de survivre, il s’agit désormais de s’imposer, afin d’assurer la possibilité de négocier en position de force avec les autres centres.

  • 6 Comme nous l’avons vu antérieurement, dans le cadre des dispositifs d’articulation travail/famille (...)

53Depuis sa création, la clinique n’a cessé d’accroître son activité. Pour cela, la politique de gestion s’est pliée aux exigences du corps médical : notamment investir dans du matériel de pointe, favoriser une activité intense des médecins (ce qui affecte directement l’activité de l’ensemble du personnel) et pousser à une forte spécialisation des professions paramédicales. La structure organisationnelle (division du travail) dépend de cette forte spécialisation. Ce choix organisationnel vient affecter la gestion des équipes, des absences et des remplacements6.

54En somme, une éthique professionnelle se généralise à l’ensemble des travailleurs, impliquant un grand investissement dans le travail. Ce dernier n’est d’ailleurs pas considéré par la grande majorité de nos interlocuteurs comme un « gagne-pain » (rapport instrumental au travail) mais comme une « carrière », au point que cet état d’esprit fonde l’identité personnelle et une valorisation de la mission « service public ». À ce « professionnalisme » s’ajoute un sentiment de responsabilité vis-à-vis de l’instrument de travail, c’est-à-dire la clinique : sa santé financière, sa réputation, etc. Nous pouvons avancer comme hypothèse qu’en donnant longtemps priorité aux exigences du corps médical, la direction de la clinique a laissé celui-ci en définir la politique générale. Il a peu à peu façonné l’organisation à l’image de sa profession.

3. 7. Une gestion privée des questions « privées »

55La question de l’articulation de la vie professionnelle et de la vie familiale reste pour le personnel interrogé une question avant tout d’ordre privé. Plus que d’articuler réellement un aspect de la vie à l’autre, il s’agit davantage de cumuler les deux, tout en évitant que l’un ne vienne affecter l’autre. Pour répondre aux nécessités en termes de soins à apporter aux enfants ou parents, nombreuses semblent les personnes qui font essentiellement appel à la solidarité familiale et intergénérationnelle : c’est tantôt la belle-mère qui garde les petits-enfants, la mère qui fait le repassage, la sœur qui va chercher les enfants à l’école, la belle-sœur qui prend en charge les soins des grands-parents en cas de garde, etc.

56La quasi-totalité des personnes interviewées vivent à proximité de leurs parents. Comme le soulignait la directrice du nursing, la majorité des infirmiers employés au sein de la Clinique Saint Jean ont poursuivi leurs études dans une des écoles supérieures de la ville. Ceci peut expliquer un recrutement essentiellement régional, pour ne pas dire local. Lorsque la personne est coupée des liens familiaux par un déménagement ou un divorce, le cumul de la vie professionnelle et de la vie familiale se complique, ce dont témoignait une employée vivant cette situation qu’elle qualifie de « hors norme ».

57Cette gestion essentiellement privée des tâches liées à la vie parentale et domestique explique en partie l’absence de revendications ou d’initiatives de la part du personnel pour la mise en place de dispositifs tels qu’une crèche d’entreprise ou un service de couture et de repassage comme cela a été le cas dans le Centre Hospitalier Vésale présenté ci-après.

58Le recrutement essentiellement local, maintenu sans aucune difficulté pour l’instant, va venir soutenir une identité fondée sur une histoire régionale qui fait sens pour l’ensemble des habitants de la ville, lesquels n’ignorent pas les difficultés rencontrées par les autres centres hospitaliers de la région. Et, en même temps, il va permettre à la clinique d’avoir à sa disposition des travailleurs ancrés dans des liens familiaux importants leur permettant de trouver des solutions personnelles aux questions d’articulation entre vie professionnelle et privée.

4. Étude du Centre Hospitalier Vésale (CHV) : une attitude « proactive »

59Comme toute institution hospitalière, le CHV est composé d’une main-d’œuvre essentiellement féminine (976 femmes sur 1.149 travailleurs, soit 85 % de son personnel). La littérature scientifique actuelle ainsi que les données quantitatives que nous avons récoltées auprès des moyennes et grandes entreprises implantées en Wallonie montrent combien l’usage des congés et autres dispositifs reste profondément genré. On peut donc rappeler que le CHV est, par ce fait, confronté d’une manière particulière aux dispositifs d’articulation travail/famille.

  • 7 Seuls 8 congés parentaux sur 21 ont été pris dans d’autres circonstances que les premiers mois de (...)

60Pour l’année 2004, le centre hospitalier compte 44 naissances chez des femmes et 4 naissances chez des hommes. Sur les 44 femmes ayant eu un enfant, 43 ont été écartées du service où elles travaillaient par mesure prophylactique. Ces mêmes 43 femmes ont été concernées par le congé d’allaitement et en ont fait usage. En d’autres mots, pour l’année 2004, 43 femmes auront été absentes de leur lieu de travail pendant au minimum une année complète. Cette même année, 21 femmes ont pris un congé parental dont 13 suite à la naissance d’un enfant7. Notons qu’aucun homme n’a fait usage de ce congé. En 2004, 20 personnes ont entamé un crédit-temps ; il s’agissait de 15 femmes et 5 hommes. Pour finir, 5 femmes ont eu recours au congé pour soins palliatifs.

4. 1. Une attitude « proactive »

  • 8 Pour rappel, l’employeur, à la demande du médecin du travail, doit légalement permettre au travail (...)

61Au CHV, un écartement d’un an pour les infirmières (neuf mois de grossesse et trois mois d’allaitement), tous services confondus, est quasi automatique8. La politique de la maison concernant les mesures d’écartement prophylactique est présentée comme fondée sur l’attention particulière que porte l’organisation au bien-être des travailleurs et aux aspects privés de leur vie.

62Par ailleurs, selon la direction des ressources humaines, plus de 10 % du personnel bénéficient annuellement des différentes mesures de crédit-temps : diminution de carrière, semaine de quatre jours et réduction du travail à mi-temps. Ce taux de personnes qui en bénéficiaient au CHV indique combien celui-ci se montre favorable à l’usage de ces nouvelles possibilités légales.

63Signalons aussi que, face aux absences liées à l’ensemble des congés thématiques et autres diminutions, le CHV a opté pour une politique de remplacement systématique et engage un supplément de personnel.

64À côté de l’usage des dispositifs légaux, le centre hospitalier a récemment pris une série d’initiatives extralégales favorables à une meilleure combinaison de la vie professionnelle et de la vie familiale : l’ouverture de deux crèches et d’une garderie pour les périodes de congés scolaires, la création d’un service de couture et de repassage à l’attention du personnel. Il développe dans le même temps une véritable politique de diminution du temps de travail librement choisie.

65La présence de deux crèches gérées par le centre, une par site hospitalier (le CHV est implanté sur deux sites éloignés de plusieurs kilomètres), où le personnel bénéficie d’une priorité d’inscription, est également le signe d’un souci particulier porté aux jeunes parents. Ces crèches sont intégrées dans les hôpitaux et offrent des horaires de garde mieux accordés au travail à pauses puisqu’elles sont ouvertes de six heures trente à vingt heure trente. Elles accueillent une quarantaine d’enfants dont la moitié ont un ou deux parents travaillant à l’hôpital. Par surcroît, une garderie pour les enfants de moins de douze ans est organisée durant la période des vacances scolaires, permettant ainsi aux parents de ne pas être perturbés dans leurs horaires de travail.

66La création de deux services de couture et de repassage (un par site), qui s’adressent au personnel de l’hôpital ainsi qu’aux indépendants travaillant au sein du CHV, témoigne encore plus spécifiquement de son souci de prendre en considération certains aspects de la vie privée de ses travailleurs, touchant cette fois-ci le travail domestique. Ce service qui emploie trois personnes à mi-temps connaît un succès grandissant auprès des travailleurs féminins tout autant que masculins. Le repassage a souvent été présenté comme la pierre d’achoppement du partage du travail domestique dans les couples. Les travailleurs semblent apprécier de plus en plus l’opportunité qui leur est offerte d’externaliser cette tâche. Aux dires des employés de ce service, les médecins en sont les meilleurs clients.

67Enfin, lors de ses différentes fusions et acquisitions, le CHV a opté pour le développement de maisons de repos dans la région. Ces maisons de repos offrent une priorité aux membres des familles des travailleurs et peuvent ainsi également représenter un avantage et faciliter l’articulation de la vie familiale et de la vie professionnelle.

68L’ensemble de ces initiatives, encore une fois peu communes dans le secteur et dans l’ensemble des milieux professionnels wallons, donne à ce centre hospitalier le profil d’une organisation que nous avons qualifiée de proactive en ce qui concerne les politiques d’articulation travail/famille.

4. 2. Le congé de paternité

  • 9 Un des pères ne travaillait plus au sein du centre hospitalier lorsque les entretiens ont été réal (...)

69Dans le cadre de cette étude, nous avons rencontré en entretien individuel 3 des 4 pères9 ayant eu un enfant en 2004. Les trois pères interrogés ont pris la totalité des jours de congé, globalement. Les dix jours ont été pris soit directement après la naissance soit à la fin du séjour en clinique de la mère. Un des pères a prolongé ce congé en prenant ses congés annuels. Tous trois définissent leur présence comme avant tout nécessaire pour soulager la mère et lui permettre de se centrer sur le « maternage » du nouveau-né, leur laissant à eux les autres tâches parentales (par exemple, s’occuper des aînés), domestiques et logistiques. La prolongation du congé de paternité apparaît aux yeux des trois pères comme une très heureuse initiative législative rencontrant les besoins des pères et des mères. Les dix jours de congé sont donc présentés comme un « droit » rencontrant une « nécessité » réelle.

70Bénéficier de ce congé pour les autres membres du personnel paraît dépendre des difficultés organisationnelles que ce congé peut engendrer. L’absence liée au congé de paternité n’est pas « parfaitement » prévisible et, en ce sens, elle engendre certains réajustements organisationnels similaires à ceux liés à des absences pour cause de maladie. La pression mise sur les équipes de travail lors des congés peut créer dans certaines circonstances un climat tendu. Selon nos interlocuteurs, cela peut être le cas dans le cadre du congé de paternité et ce, malgré sa courte durée dans le temps. L’extrait ci-après en témoigne :

« Je pense que ça a dérangé pas mal de collègues quand même. Malgré qu’il y avait une bonne entente, on aurait dit que c’était un peu reproché. Mais enfin bon, il y a toujours des gens qui reprochent n’importe quoi. […] Il y en a une qui a même vérifié l’heure de l’accouchement, oui, parce que je devais faire la nuit ce jour-là en fait. Donc c’est un peu plus dérangeant quand on travaille la nuit parce qu’il faut remplacer toute une nuit, donc il faut rappeler les gens. C’est vrai que c’est un peu perturbant pour celui qui n’a pas l’habitude de faire les nuits. […] Il manque quelqu’un dans l’équipe, donc il faut rappeler les gens… Oui, c’est toute une organisation à changer. S’il manque quelqu’un, c’est pas tout à fait évident. Quand le service est lourd, c’est vrai que c’est pas facile. » (Père 3, CHV)

71Aucun des trois pères n’a songé à prolonger son congé de paternité par un congé parental. Les réactions lors des entretiens, face à cette question, montrent que, pour ces hommes, c’est la particularité de la situation (la naissance) qui justifie leur présence à la maison et leur plus grande participation aux tâches parentales et domestiques. Néanmoins, il faut ajouter que les facteurs pécuniaires sont implicitement évoqués par les pères lorsqu’ils disent qu’ils ne refuseraient pas quelques jours de congés annuels supplémentaires mais que, d’un autre côté, ils n’envisagent pas la prise d’un congé parental.

4. 3. Perception de l’ensemble des congés thématiques : des « droits »

72Lorsque nous abordons en entretien la question de la prise ou non d’un congé, on sent directement la grande légitimité que la prise d’un congé peut avoir au sein de l’organisation, et cela pour l’ensemble de ses membres. Les individus évoquent parfois des tensions avec leurs collègues de travail, des mesquineries, mais sans pour autant avoir eu le sentiment que le sens de ce congé soit remis en question. Ce qu’on peut déduire au regard de nombreux exemples récoltés est la chose suivante : même si l’absence d’un des membres du personnel reste problématique dans certains cas, la prise d’un congé thématique est définie comme le faire valoir d’un droit, et, par ce fait, porte une légitimité en soi, une légitimité jamais remise en cause. Il s’agirait donc d’un rapport particulier à la norme légale, commun à l’ensemble des membres de l’organisation et expliquant en partie certainement le caractère proactif de ce centre hospitalier.

4. 4. Les ressorts de l’implémentation des dispositifs d’articulation travail/famille

73Quels sont les différents ressorts de cette politique innovante ?

74Comme nous l’avons vu (Chapitre 1), les tensions entre emploi et famille font actuellement partie des préoccupations sociétales et l’entreprise est soumise à différentes pressions législatives et sociales en faveur de la mise en place de dispositifs permettant d’atténuer ces tensions. Afin d’augmenter leur légitimité, les organisations sont amenées à répondre à ce problème sociétal crucial. Pourtant, elles ne répondent pas toutes de manière identique à un contexte institutionnel similaire. Si nous reprenons la thèse de Goodstein ou d’Ingram et Simons (voir Chapitre 2), plus une entreprise est grande, plus elle est visible et sujette aux critiques et regards des politiques, des syndicats et des médias. Nous pouvons en déduire qu’un tel centre sera plus enclin à développer des pratiques favorables à la famille et ce, afin d’accroître sa légitimité. Dans le cas présent, les membres de la direction rencontrés nous ont en effet laissé entendre l’importance qu’ils accordent à l’image du CHV dans la région. Rappelons qu’il s’agit d’une des plus grosses institutions régionales. Les initiatives en faveur de l’équilibre travail/famille répondent à leur souci d’asseoir la légitimité sociale de leur hôpital dans l’espace public, c’est-à-dire pour ses usagers et la société dans son ensemble. De plus, comme nous le soulignions ci-dessus, un consensus se dégage entre tous les membres de l’organisation sur la lecture à faire des textes législatifs au plan des conditions de travail. Le rapport très strict à la norme légale explique également la réception, au sein de cette organisation, des pressions émanant de la législation. Il n’en demeure pas moins que pour être traduit en termes organisationnels, le contexte doit cependant trouver des appuis organisationnels. Au sein du CHV, plusieurs conditions sont en effet favorables à cette traduction en des termes particulièrement proactifs.

4. 4. 1. Les possibilités financières et les effets d’échelle

75Un des facteurs facilitant la création des dispositifs nouveaux était l’absence de coût réel pour le centre. Le service de repassage et couture doit par exemple en partie sa création à sa faisabilité financière : disponibilité des locaux, contrats de travail avantageux et petite tarification pour les usagers.

« Si on n’a pas un souci, je dirais, un peu économique, pour essayer de favoriser la création de choses nouvelles au moindre coût, entre guillemets, on a à ce moment-là des difficultés parce que ces fonctions, l’hôpital ne sait pas toujours les prendre en charge à 100 %. Et donc c’est pour ça qu’on essaye de trouver des sources de financement externes ou des aides externes. Prenons par exemple l’initiative du repassage et couture, si on devait assumer le personnel à 100 %, je ne pourrais pas. Ou alors je devrais demander une aide telle que ce ne serait pas possible. » (DRH, CHV)

76Il en est de même pour les crèches mais également pour les réductions du temps de travail. L’absence de coût a permis d’obtenir soutien et accord de la part des gestionnaires. En évoquant les crédits-temps :

« Là nous avions fait le calcul suivant, qui était à la fois un calcul social et un calcul économique, la législation antérieure, ça malheureusement elle ne le permet plus, la législation antérieure offrait à l’entreprise une série d’aides financières chaque fois qu’on avait un travailleur en pause-carrière, la personne qui remplaçait cette pause-carrière bénéficiait de différentes mesures dont la réduction de cotisation ONSS. D’autre part, la personne qui remplace une personne qui a plus de 50 ans, en termes de rémunération, coûte un peu moins cher. Puisque généralement, c’est quelqu’un qui est jeune et donc en terme de barèmes, les barèmes sont un peu moins élevés. Donc là nous avions imaginé, nous avions mis sur pied une aide… une indemnité compensatoire aux allocations de pause-carrière dont bénéficiait le travailleur. Le travailleur avait trois sources de revenus. D’une part les revenus liés à son activité à mi-temps. D’autre part, ses allocations de pause-carrière. Et un complément qui était offert par l’entreprise, qui présentait l’avantage de ne pas être soumis aux cotisations ONSS, travailleur patronal et donc ne coûtait pas trop cher à l’entreprise par rapport aux avantages dont bénéficiait le travailleur. Donc quelque part, c’était aussi un incitant ou une invitation, pour les personnes qui étaient plus âgées, à réduire leur activité. On trouvait plus intéressant d’offrir au travailleur la possibilité de réduire son activité plutôt que de l’obliger à continuer à travailler à temps plein et de se retrouver parfois avec des certificats médicaux parce que le travailleur était au bout du rouleau. Et on a eu quand même beaucoup de travailleurs qui ont marqué un intérêt au départ de la cinquantaine. » (DRH, CHV)

77La taille de l’organisation apparaît également ici avoir joué un rôle facilitateur. Dans le cas du centre, les récentes fusions ont augmenté considérablement l’ordre des possibles. Le cas de la crèche, qui fit partie de nombreuses années des revendications syndicales formulées auprès du conseil d’entreprise, témoigne de l’impact décisif que peut avoir un effet d’échelle quand on prend la décision de mener à bien un projet de ce type. Il témoigne également de la prégnance des questions d’ordre financier liées à la mise en place des dispositifs.

« Comme ces initiatives sont implantées à proximité de l’hôpital, nous bénéficions à chaque fois des structures, des infrastructures de l’hôpital. Je pense par exemple au nettoyage, mais surtout aux repas. Quand on fait des repas à l’hôpital, on en fait pour 300 ou 400 personnes. Ce n’est pas les 4 ou 5 ou 10 ou 20 repas supplémentaires pour la crèche ou pour la garderie qui vont déstabiliser le service. Et donc là, c’est une synergie que l’on établit entre le service cuisine de l’hôpital et ces initiatives parallèles. C’est un peu la possibilité, je dirais, que peuvent offrir les grosses structures et grosses infrastructures. On n’aurait pas su si on avait eu que dix personnes dans l’entreprise, c’était difficile d’organiser un service de repassage et de couture. Ici c’est la taille qui a permis, je dirais, de créer cette initiative. » (DRH, CHV)

78Le statut d’association sans but lucratif (ASBL) constitue également une des dimensions qu’il faut prendre en considération, dans la mesure où les profits dégagés par les activités sont réinjectés dans l’organisation autour des axes que se fixe la direction.

« Il est quand même beaucoup plus plaisant de travailler dans un groupe à caractère humain en se disant : On investit, mais on n’investit pas pour gagner de l’argent puisque nous sommes une ASBL, nous n’enrichissons personne, nous enrichissons le patrimoine. Nous avions des sociétés anonymes, nous avons éliminé, nous avons fusionné avec des ASBL, c’était également les lignes philosophiques et stratégiques. Nous ne voulons enrichir personne. Nous voulons réinvestir des bénéfices, si ça procrée des bénéfices, dans l’institution globale pour permettre beaucoup plus de qualité et beaucoup plus de bien-être, parce qui dit qualité, dit rénovation architecturale, dit également une certaine ergonomie, un certain plaisir de venir travailler dans un endroit propre, hygiénique et amusant. » (Membre de la Direction générale, CHV)

79Un facteur moins visible mais qui paraît avoir une importance car il suscite, dans le CHV, une attitude proactive vis-à-vis des questions d’articulation travail/famille est l’organisation du travail en soi : la répartition des fonctions et rôles dans le travail. Les entretiens avec des membres du corps infirmier et l’organisation des différents services de soins au sein de l’hôpital indiquent qu’on y favorise la polyvalence plutôt que la spécialisation et le découpage des tâches (contrairement à la clinique Saint Jean). Ceci rend les remplacements de personnel plus aisés en même temps que les absences moins coûteuses en termes de réorganisation du travail.

80Cependant, si ces éléments organisationnels facilitent l’adoption de nouveaux dispositifs, nous percevons aussi combien la politique générale apparaît comme un élément moteur de la mise en place des dispositifs d’articulation travail/famille.

4. 4. 2. Une volonté managériale

81La direction des ressources humaines du centre semble avoir joué un rôle essentiel dans la création des nouveaux services et cela non pas uniquement en tant que relais auprès des gestionnaires mais également comme lieu d’initiatives. C’est également là que le travail administratif et l’analyse de la faisabilité s’est opérée. Deux étapes cruciales ont été repérées dans ce processus d’innovation.

82Primo, les initiatives managériales d’ATF s’inscrivent dans un contexte institutionnel précis évoqué plus haut. C’est dans un souci d’affirmation institutionnelle, d’un travail sur son image, une volonté de se présenter en modèle sur la place publique que ces pressions institutionnelles trouvent leur écho au sein du CHV. Il y a manifestement une politique de la part du centre de se présenter comme une institution régionale se devant de prendre en charge le bien-être des individus (dans et hors organisation) de leur naissance jusqu’à leur fin de vie.

« Quelle image voulons-nous que notre patient se fasse de nous ? […] Allons-nous vraiment offrir à toute personne habitant ou vivant dans cette région le moyen de s’épanouir dans la vie et, à ce moment-là, vous pensez qu’est-ce que la vie ? On est jeune, c’est la crèche. On est malade, c’est l’hôpital et puis après on va en maison de repos, donc ça c’est une conception. La crèche n’est pas venue par un besoin du personnel, elle est venue par un moyen philosophique, l’institution a pris ses critères et ses directions là. Et en même temps, plus vous élargissez et plus vous avez des possibilités de vous étendre dans différents secteurs, que ce soit la petite enfance, que ce soit l’hospitalier, que ce soit les personnes âgées, plus vous avez de possibilités d’offrir également à votre personnel certains avantages que vous n’auriez pas pu lui offrir si on ne s’était pas dirigé vers la crèche ou les maisons de repos. Donc la crèche et les maisons de repos n’ont pas été faites dans l’intention unique et prioritaire pour notre personnel. Non, c’est une conception de vie, c’est la philosophie finalement de l’institution. […] Oui, je crois qu’une philosophie c’est un chemin que vous tracez à certains moments pour dire : que sommes-nous aujourd’hui, que voulons-nous être demain ? […] Enlevons cet aspect commercial et marketing mais à un certain moment, il vous faut quand même certaines valeurs pour attirer votre patientèle chez vous. Vous pouvez dire à votre patientèle, on est les plus beaux, on est les plus forts, vous ne les aurez pas convaincus. Je crois qu’il faut quand même à un certain moment donner plus à la patientèle, en disant : attendez, nous faisons quand même partie d’un groupe et nous vous prenons en charge, vous : nos patients, vous : les personnes de la région. Nous vous prenons en charge de A à Z, c’est-à-dire pas uniquement vous, mais votre famille, vos enfants, vos parents, vos grands-parents, nous savons vous offrir une continuité de soins. Pour la patientèle effectivement nous avons adopté tout un nouveau système d’accueil, la prise en charge totale de notre patientèle dès qu’elle passe la porte de notre accueil. Nous avons fait d’énormes investissements architecturaux, 40 millions, pour changer tout notre accueil. Tout ça, ça a un aspect non pas commercial, mais c’est vraiment de la prise en charge immédiate de notre patientèle en leur disant : mesdames, messieurs, nous ne pensons pas qu’à vous donner des soins de qualité, mais nous vous offrons encore d’autres choses. Donc c’est ça la philosophie, ça c’est les traces effectivement de la stratégie du gestionnaire. » (membre de la Direction générale, CHV)

83Secundo, elle s’inscrit également dans le cadre de la fusion de deux centres hospitaliers, ce qui n’a pas été sans affecter les relations sociales sur le lieu de travail.

« Ça fait 26 ans que je suis ici. […] Quand je suis rentrée ici, tout le monde se connaissait, c’était vraiment familial. On fêtait la Saint Joseph, on fêtait ça à l’école Saint Luc ici au réfectoire de l’école. Tout le monde était là, sauf ceux qui travaillent évidemment, les infirmières qui étaient… mais tout… donc c’était vraiment familial. Tout le personnel était là, il y avait un buffet, on s’amusait, on dansait. Même les sœurs étaient là, les religieuses. Non, c’était vraiment familial. Puis bon la tour a été construite, il a fallu engager du personnel. Et puis, je vous dirais que maintenant, quand je vais dans les étages, qui c’est ? Je ne connais pas, toutes des nouvelles têtes. C’est beaucoup moins familial. » (chef de service 1, CHV)

84On perçoit dans le discours de la direction de ressources humaines un souci de créer, ou de recréer un attachement au lieu de travail. La mise en place de services facilitant l’articulation entre la vie professionnelle et la vie familiale pourrait contribuer à recréer ce lien. Elle devrait permettre une augmentation du bien-être du personnel mais également donner un visage humain au « pourvoyeur d’emploi ». La direction présente cette politique comme un moyen « visible » de réinvestir « légitimement » les profits générés par le centre hospitalier et par conséquence d’augmenter la loyauté vis-à-vis du centre hospitalier.

« Il y a d’autres choses également fondamentales, le bien-être au travail qui aura un reflet positif sur la vie familiale et inversement. C’est 1.400 personnes, 1.400 personnes c’est également 1.400 problèmes. Toutes personnes étant normalement différentes, à moins d’être clonées, mais toute personne est un petit monde en soi. Donc je crois qu’à un certain moment, c’est toute personne travaillant dans notre institution, qu’elle soit à l’hôpital, qu’elle soit à la crèche, qu’elle soit dans les maisons de repos ou qu’elle soit à la bibliothèque, doit avoir à certain moment un répondant, un répondant qui peut effectivement au sein d’une vie professionnelle être à l’écoute, parce que je crois qu’un employeur n’est pas qu’un pourvoyeur d’emploi et un organisme de paiement, de rémunération pour bons et loyaux services. Je crois que, dans le groupe de dirigeants, il doit toujours y avoir une cellule qui écoute son personnel, non pas uniquement pour des problèmes professionnels mais également pour des problèmes familiaux. […] Vous avez dans votre vie parfois des échecs et vous avez des réussites. Un couple qui divorce, c’est un échec à un certain moment. Je crois que la personne à un certain moment peut se retrouver seule. Il faut lui dire : vous avez la famille officielle, ça c’est le carnet de mariage où vous avez procréé, vous avez eu des enfants, des petits-enfants, c’est très bien, nonobstant, ne nous considérez pas comme employeurs, considérez nous comme une deuxième famille et essayons de voir en quoi on peut vous aider, à chercher un logement, à avoir un soutien moral, un soutien psychologique, c’est ça les ressources humaines et c’est ça la compatibilité entre une vie privée et une vie professionnelle. » (membre de la Direction générale, CHV)

  • 10 Sur les 4 pères ayant eu un enfant en 2004, un d’entre eux avait quitté l’organisation et ne souha (...)

85Cette préoccupation de l’attachement au centre hospitalier est peut-être d’autant plus stratégique que, lors des entretiens que nous avons menés auprès des membres du personnel, un très petit nombre d’entre eux évoque un attachement à leur lieu de travail. On y trouve au contraire un certain désengagement vis-à-vis de l’organisation. Les personnes interrogées se réfèrent à leur profession, à leur éthique professionnelle centrée sur les soins à fournir aux patients, mais se disent disposées à travailler ailleurs. D’autre part, elles ont le sentiment d’une rupture avec ceux qui gèrent l’organisation et ont énormément de mal à qualifier ou à identifier une politique globale. Certains nous parlent de l’absence de lien entre direction et membre du personnel, de graves problèmes de communication, d’autres de leur désir de s’éloigner de l’hôpital et de se lancer dans une carrière d’indépendant10. Aucune des personnes interrogées faisant usage des nouveaux services (crèches, repassage) ne les percevaient comme le reflet d’une politique globale visant à favoriser le bien-être des travailleurs, mais comme une initiative heureuse, somme toute « normale » probablement « poussée » par les représentants des travailleurs. Pourtant si la crèche fut plus de vingt ans à l’agenda des représentants syndicaux, elle n’a fait que récemment son apparition. Et la mobilisation des travailleurs sur les questions d’articulation travail/famille semble finalement assez faible.

4. 5. Une faible mobilisation des acteurs sur les questions d’articulation travail/famille.

86Les revendications émanant des travailleurs ne paraissent pas être dans ce cas précis un ressort pour la mise en place au sein de l’entreprise de dispositifs nouveaux permettant une meilleure conciliation entre la vie professionnelle et la vie familiale. Les entretiens indiquent une faible mobilisation du personnel autour de ces questions. Trois éléments peuvent apporter un éclairage compréhensif sur cette mobilisation restreinte.

4. 5. 1. Les arrangements individuels

87Premièrement, les membres du centre font appel à toutes sortes d’arrangements individuels pour atténuer les difficultés liées aux exigences de leur profession, notamment en termes d’horaire. Les personnes interrogées mentionnent la solidarité au sein du couple qui se traduit par exemple par le changement ou l’évolution de la profession du conjoint ou un plus grand investissement de ce dernier dans les tâches domestiques. Elles mettent également en avant la solidarité intergénérationnelle avec les grands-parents gardiens des enfants en bas âge, qui les véhiculent, ou encore se chargent du linge ou des courses du ménage. Certains travailleurs font même appel aux collègues ou aux voisins lorsque les horaires de travail ne leur permettent pas de prendre en charge leurs obligations parentales. Très peu d’entre eux s’expriment spontanément sur les coûts engendrés par ce type d’organisation individuelle : apparition de nouveaux conflits au sein du couple, sentiment d’être redevables vis-à-vis de ceux qui apportent leur soutien, difficultés liées aux trajets supplémentaires. Et aucun n’évoque ces contraintes (le fait de devoir trouver des modes d’arrangements individuels) comme la conséquence d’un manquement de la part de l’organisation ou de la société en général. Aucun ne les juge ainsi responsables de ces difficultés. Quelques exemples :

« Au début, elle (ma femme) a fait des nuits pour être là plus souvent à la maison. Puis elle a eu l’occasion, dans notre entourage, je crois que c’est ma sœur qui lui a parlé qu’on avait besoin de personnel enseignant nursing à Marche, pour des étudiantes en infirmerie. Elle s’est inscrite à […] pour le diplôme d’aptitude pédagogique qu’elle a obtenu au bout d’un an. Elle a décidé de faire ça justement pour éduquer les enfants, parce que sinon… pour les aider, je veux dire. Elle travaillait avec des horaires comme moi avant. Donc pendant deux ans, deux à trois ans, je crois on a fonctionné comme ça. On ne se voit pas beaucoup. En plus il faut travailler avec des pauses différentes pour pouvoir être là quand les enfants sont là. Heureusement on a eu cette opportunité. » (infirmier 1, CHV)

« Bon j’ai perdu mon papa aussi il y a trois ans, mon papa qui faisait toutes sortes, qui allait chercher mon fils à l’école, qui allait faire les courses, qui faisait tout. Bon moi maintenant, maman se retrouve toute seule, elle ne sait pas conduire, rien du tout. Donc je ne peux pas dire que je peux compter sur elle. Si, elle fait quelquefois ma lessive ou des trucs comme ça. Mais je veux dire, elle ne sait pas se déplacer. Donc même tu fais des courses même pour elle aussi puisqu’elle ne sait pas conduire ni rien du tout. » (infirmière 2, CHV)

« Donc maintenant, ben ou j’ai une collègue qui finit, elle me la reprend. Ou bien moi quand je fais l’après-midi, je la reprends, donc ça fait au moins deux mercredis par mois que ça va. Et les autres mercredis, ben on s’arrange. Une amie qui va me la chercher ou… toujours avec la solidarité parce que bon. Sinon j’aurais franchement des problèmes. Et trouver des écoles où il y a des garderies, l’après-midi le mercredi dans la région, ce n’est pas évident. » (infirmière 5, CHV)

4. 5. 2. Des modes de régulation des horaires de travail qui atténuent les contraintes

88Deuxièmement, les horaires de travail au sein de l’organisation font l’objet d’une régulation conjointe et autonome où les contraintes d’ordre familial ont une légitimité apparente. Au sein de chaque sous-entité, le chef de service distribue les horaires en fonction de règles formelles définies par l’organisation mais également en fonction des desiderata des membres du personnel. Les demandes liées aux situations familiales sont considérées comme légitimes et sont dans la mesure du possible respectées par le chef de service. Les demandes de changement d’horaire, plus problématiques en termes d’organisation du travail, sont également bien acceptées lorsqu’une solution alternative (un remplacement par un collègue) est proposée ou apparaît facilement réalisable aux yeux du chef de service. Lors de difficultés spécifiques – maladie, événements familiaux imprévus – les membres du service cherchent des arrangements avec leurs collègues avant d’en faire état à leur chef de service. Ces arrangements se fondent principalement sur une norme de réciprocité mais s’appuient également sur une norme éthique spécifique aux métiers de services et de soins : assurer la continuité des soins est un objectif totalement intégré par le personnel qui se fond dans un sentiment de responsabilité partagé.

4. 5. 3. Une acceptation des contraintes liées au secteur

89Troisièmement, les entretiens laissent apparaître une sorte d’intériorisation et de légitimation des contraintes liées à la particularité du travail dans les services de soins de santé, notamment les horaires flexibles qui ont été présentés par l’ensemble des interviewés comme l’aspect affectant le plus l’articulation d’une vie privée et de la vie à l’hôpital. On observe une réelle acceptation des conditions de travail et, par là même, des difficultés inhérentes à celles-ci. Pour les personnes rencontrées, l’acceptation de ces conditions de travail va de pair avec l’entrée même dans le métier. Lors de leur formation professionnelle, les candidats infirmiers intègrent peu à peu les difficultés liées à l’exercice de leur métier, de telle manière qu’ils ne remettent plus en cause par la suite ces particularités. De plus, l’importance d’un « service » continu et de qualité, centré sur le bien-être du patient, semble légitimer, aux yeux de tous, la demande faite aux travailleurs d’être le plus flexibles possible dans les horaires et de limiter leurs exigences et prérogatives individuelles. Les extraits ci-après illustrent cette posture :

« Disons que je dirais qu’au niveau soins de santé… donc moi je pense qu’au niveau département infirmier, elles sont bien au courant parce qu’elles-mêmes sont infirmières avant tout. Ça doit tourner. Ça doit tourner et malgré toutes les contraintes, il faut le faire. Il n’y a rien à faire. Maintenant une infirmière ancienne va vous dire, comme je vous l’ai dit tantôt : c’est normal. Par exemple un jour on a eu un problème de nuit, la veilleuse n’a pas su venir travailler, mais c’est l’infirmière d’après-midi qui est restée. Mais vous imaginez, elle est en route depuis 13 heures 15. Donc elle est restée… » (chef de service 2, CHV)

« En entreprenant mes études, moi je savais que j’aurais les week-ends, les matins et les après-midi. On le sait au départ. Donc on n’est pas surpris non plus. » (infirmière 3, CHV)

« Je ne vois pas comment on peut améliorer les horaires quand il faut assurer un service 24 heures sur 24. […] Oui ça ce sont les contraintes du métier, mais on ne sait rien y faire. Je ne crois pas qu’il y ait de miracle à attendre quand on doit assurer 24 heures sur 24. De toutes façons, il y a des inconvénients et on ne sait rien y faire. Je crois que quand on se dirige vers la profession on le sait. On doit s’attendre à ce genre de problèmes. Malheureusement, on n’y réfléchit pas toujours quand on est jeune. On ne s’imagine pas les problèmes que ça va poser. » (infirmière 5, CHV)

Conclusion

90Le secteur des soins de santé et de l’accueil à la petite enfance ne se distingue statistiquement pas des autres secteurs enquêtés, et ce, malgré certaines spécificités qui pourraient a priori avoir une forte influence quant à l’utilisation des dispositifs d’ATF ou à l’offre de mesures extralégales, dont par exemple la forte proportion de femmes, les horaires de travail et la pénurie du personnel infirmier sur le marché du travail. Certes, comme c’est un secteur très féminisé, il y a dans l’absolu un plus grand usage du congé de maternité et du congé parental, mais celui-ci relève davantage d’un effet « genre » que d’un effet organisationnel. Nous pouvons même mettre en doute l’hypothèse que, dans des contextes professionnels très féminins, les hommes utiliseraient davantage le congé parental. Une différence pourrait cependant s’observer au niveau d’une politique de remplacement du personnel absent pour cause de congé de maternité et de congé parental.

91L’analyse intra-sectorielle souligne que l’usage de la majorité des dispositifs légaux d’ATF ne diffère pas fondamentalement d’une institution hospitalière à l’autre. Mais il existe une variation concernant à la fois l’usage du crédit-temps, l’écartement prophylactique et la politique de remplacement du personnel en cas d’absence liée à l’usage des congés thématiques. L’intérêt de l’étude de deux hôpitaux contrastés au plan de leur attitude organisationnelle, l’un présentant un profil de type « réticent », la clinique Saint Jean, et l’autre de type « proactif », le Centre Hospitalier Vésale, est qu’elle témoigne bien de l’importance de la médiation organisationnelle.

92Dans le cas de la clinique Saint Jean, la faiblesse de l’utilisation des dispositifs légaux tels que le crédit-temps, le non-remplacement des travailleurs en congé ou en réduction de temps de travail aussi bien que l’absence d’arrangements extralégaux sont des indicateurs d’une certaine réticence organisationnelle. Un indicateur clé se retrouve au niveau de l’écartement prophylactique, car cet hôpital est l’un des rares du secteur à ne pas l’accorder de façon automatique mais à évaluer les risques au cas par cas. Cette attitude globale envers les dispositifs d’ATF relève d’une identité organisationnelle constituée autour d’un ethos professionnel véhiculé par le corps médical et caractérisé par un rapport au travail marqué par un haut investissement. Elle a ses racines dans l’histoire et le contexte de l’hôpital où il s’est agi de répondre aux difficultés financières et à la concurrence locale en jouant la carte médicale de soins performants et de techniques nouvelles. Pilotée par les médecins, cette stratégie a conduit non seulement à une organisation du travail en département spécialisé mais aussi à une culture entrepreneuriale où la valeur « travail » est primordiale pour l’ensemble des membres. À cet égard, La clinique Saint Jean présente aussi les traits d’une « greedy institution ».

93En revanche, le Centre Hospitalier Vésale se distingue par un important usage des dispositifs légaux et d’initiatives propres, peu courantes, comme la création de crèches et d’un service repassage/couture. Contrairement à la clinique Saint Jean, le CHV a une politique d’écartement prophylactique pour tout le personnel féminin de soins et le personnel des laboratoires. Une naissance occasionne en général une mise en congé de l’hôpital d’une année, combinant l’écartement prophylactique, le congé de maternité et souvent un congé d’allaitement. Le CHV a, par surcroît, une politique quasi systématique de remplacement des travailleurs absents. Cette attitude pro-active du centre hospitalier doit se comprendre comme résultant d’un rapport organisationnel qui s’emboîte dans un rapport institutionnel favorable. Les initiatives managériales s’inscrivent dans une attitude globale vis-à-vis de la législation en matière de conditions de travail, rendue possible par sa taille et ses moyens financiers que permet une économie d’échelle. Mais elles sont aussi mues par un projet d’affirmation institutionnelle au sein du contexte régional, d’une part, et de « rattachement » des travailleurs à l’organisation, d’autre part. L’ensemble de ces initiatives trouve un parfait écho dans le contexte sociétal actuel ainsi que dans le contexte législatif appuyant et favorisant la mise en place de certains dispositifs nouveaux, dont la prise de congé temporaire facilitant l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale. De façon étonnante, la mobilisation du personnel ne se présente pas comme l’un des facteurs clés venant développer une attitude « proactive ».

94Dans le dernier chapitre, nous exposerons une nouvelle étude de cas, celle d’un grand centre d’accueil à la petite enfance. Elle présente à la fois les traits d’une organisation « proactive » en matière d’ATF tout étant profilée comme une « greedy institution ».

Notes

1 Les 6 autres femmes ayant eu un enfant en 2004 ne font pas partie du personnel soumis à l’écartement prophylactique. Il s’agit de membres du personnel administratif, service situé dans d’autres bâtiments.

2 On attend, nous dit-on, d’avoir trouvé les modalités permettant à la personne de diminuer son temps de travail sans engendrer un surcroît de travail pour les membres de son équipe. Ce temps d’attente peut être plus ou moins long, dépassant parfois une année civile. Les délégués syndicaux sont amenés à rappeler à la direction les demandes formulées qui n’ont pas obtenu de réponse mais sans que cela n’engendre néanmoins des tensions entre la direction et les membres du personnel.

3 Et selon les membres du personnel qui ont fait usage de congé thématique ou qui ont soumis une demande, la recherche d’informations ne se fait via le service du personnel que dans un second temps, lorsque la décision d’en faire la demande a déjà été prise.

4 Ceci représente l’ensemble des pères ayant eu un enfant en 2004 et répertoriés par l’organisation.

5 Un des pères a souhaité retourner travailler après six jours d’absence, s’inquiétant de la charge de travail qui s’accumulait pour son retour. Il occupe un poste de responsabilité dans la clinique. Il soutient n’avoir eu aucune pression de la part de collègues ou de supérieurs pour mettre fin à son congé mais avoir ressenti plus le besoin d’aller travailler que de rester davantage de temps à la maison. Un autre père soucieux de passer un maximum de temps auprès de sa femme et de son enfant à leur retour de maternité avait prévu ses congés payés de longue date afin de cumuler ceux-ci avec son congé de paternité. Pour finir il aura passé trois semaines chez lui mais n’aura utilisé que 5 jours du congé de paternité.

6 Comme nous l’avons vu antérieurement, dans le cadre des dispositifs d’articulation travail/famille, les conséquences en termes de gestion des ressources humaines dépendent en grande partie de la difficulté que peut représenter le remplacement du personnel hautement spécialisé.

7 Seuls 8 congés parentaux sur 21 ont été pris dans d’autres circonstances que les premiers mois de vie d’un enfant.

8 Pour rappel, l’employeur, à la demande du médecin du travail, doit légalement permettre au travailleur d’être dans des conditions où il n’est pas soumis au risque. Il peut donc choisir de l’intégrer dans un autre service.

9 Un des pères ne travaillait plus au sein du centre hospitalier lorsque les entretiens ont été réalisés et il ne souhaitait pas nous rencontrer.

10 Sur les 4 pères ayant eu un enfant en 2004, un d’entre eux avait quitté l’organisation et ne souhaitait pas nous rencontrer, un autre était en crédit-temps et ne pensait pas retourner travailler au centre (il se lançait dans une carrière en tant qu’indépendant), les deux autres disaient avoir créé des liens d’amitiés avec leurs collègues au sein de leur service mais soit n’être pas en phase avec les choix de la direction, soit ne pas s’y intéresser.

Table des illustrations

Titre TABLEAU I. LISTE DES DISPOSITIFS EXTRALÉGAUX ET NOMBRE D’ORGANISATIONS LES OFFRANT
URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/1012/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 483k
Titre TABLEAU II. OPINIONS QUANT À L’IMPACT DES DISPOSITIFS SUR LES DIMENSIONS DE GESTION DE L’ORGANISATION
URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/1012/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 146k
Titre TABLEAU III. OPINIONS QUANT AUX COÛTS DES DISPOSITIFS
URL http://books.openedition.org/pucl/docannexe/image/1012/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 135k

© Presses universitaires de Louvain, 2008

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