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L’entreprise et l’articulation travail/famille

 | 
Bernard Fusulier
, 
Silvia Giraldo
, 
David Laloy

Chapitre 7. ForBrasserie : une entreprise moins « réticente » que « gourmande »

Texte intégral

1ForBrasserie est la seule entreprise classée parmi les réticentes que nous ayons pu identifier – le questionnaire n’avait pas été complété de façon anonyme – et dont les responsables ont bien voulu nous accueillir.

2Mais commençons par une anectode. Suite à notre analyse quantitative, nous avions pris contact avec deux entreprises : ForBrasserie et une autre, classée parmi les proactives mais où nous n’avons finalement pas pu réaliser une étude de cas (voir Chapitre 3). Lorsque nous avions rencontré la directrice du personnel de cette dernière, nous avions posé la question suivante : « Comment expliquez-vous que, sur les onze hommes qui ont eu un enfant en 2004, dix aient pris la totalité de leur congé de paternité ? ». Sa réponse fut : « Mais c’est qui ce mauvais père ? ». À l’inverse, lorsque que nous avons demandé au DRH comment il se faisait que trois des six hommes ayant eu un enfant en 2004 n’aient pas pris leur congé de paternité, il répondit : « Vous savez, ici, on est dans une entreprise où les personnes sont très investies ». Le contraste entre les deux réponses est certes anecdotique mais pas insignifiant comme nous le verrons à travers cette étude de cas.

3Pour mener notre étude de cas, nous avons réalisé 12 interviews. Nous avons essayé de respecter le principe de diversification dans la constitution de notre échantillon. Cette diversité concerne essentiellement la position des personnes au sein de l’organisation : nous avons interrogé le directeur des ressources humaines et son assistante, le directeur financier, le directeur commercial, une réceptionniste, un technicien, un ouvrier soudeur, un contract manager, une secrétaire de direction, un dessinateur, une femme ingénieur et une femme responsable Marketing et Communication. Dans le cas du directeur des ressources humaines et en partie du directeur financier, il s’agit d’entretiens traitant de la culture managériale et du fonctionnement de l’organisation. Dans les autres cas, les entretiens visaient à exprimer l’expérience des personnes interviewées.

4Dans un premier temps, nous identifierons, grâce aux réponses fournies dans le questionnaire, le profil général de l’entreprise en brossant ses caractéristiques et l’usage qu’elle fait des dispositifs légaux et extralégaux de l’articulation travail/famille. Nous développerons par la suite une première approche de terrain au moyen de l’analyse du discours managérial de l’entreprise. Nous aborderons alors l’usage des dispositifs. Finalement, nous essaierons de saisir les caractéristiques principales du rapport qu’entretient l’organisation avec les dispositifs d’articulation travail/famille.

1. Le profil de l’entreprise

5ForBrasserie est active dans le secteur des produits métalliques. Plus spécifiquement, ses produits sont essentiellement destinés à l’industrie brassicole. L’entreprise se trouve dans une situation de concurrence qualifiée de plutôt forte. Le répondant estime que l’entreprise, sans avoir une position de leader dans le secteur, est très compétitive. ForBrasserie possède une image de marque positive grâce à un produit phare breveté qui a une excellente réputation. Elle se relève néanmoins d’une lourde crise où la question de sa survie a été posée dans les années 1990, avec une importante réduction de son personnel. Depuis, elle a été reprise par un groupe étranger et connaît une croissance importante, avec une phase d’engagements.

6ForBrasserie est essentiellement constituée de trois grands départements situés dans deux lieux différents. Les deux plus grands départements sont celui du centre logistique et de commercialisation des projets et celui du centre de production, où se situe la main-d’œuvre ouvrière. Ces deux départements sont situés au même endroit. Ils sont eux-mêmes subdivisés en différents services relativement autonomes. Un troisième département, beaucoup plus petit, est séparé spatialement des deux autres : c’est le département « Recherche-développement ».

7ForBrasserie est une entreprise relativement petite qui comptait 91 travailleurs au 31 décembre 2004. Parmi ceux-ci, on dénombre 64 employés et 27 ouvriers. Elle est constituée d’une population davantage masculine : 14 % de femmes et 86 % d’hommes. Enfin, on peut constater que la population de l’entreprise est relativement jeune : 57 % des travailleurs ont moins de 40 ans.

8Au plan de l’usage des dispositifs légaux et dispositifs extralégaux, durant l’année 2004, aucune femme n’a donné naissance à un enfant. Par contre, l’entreprise dénombre 6 naissances chez les hommes dont la moitié a eu recours au congé de paternité.

9Concernant les congés parentaux, une femme a opté pour le congé à 1/5e de temps pendant 15 mois. L’absence occasionnée par son congé n’a pas fait l’objet d’un remplacement. Aucun homme n’a eu recours au congé parental. Notons qu’un homme a bénéficié d’une diminution de carrière (la semaine de quatre jours) à la suite d’importants problèmes de santé.

10L’entreprise ne semble pas promouvoir officiellement les dispositifs extralégaux qui peuvent faciliter l’articulation travail/famille. Elle octroie cependant un cadeau de naissance aux nouveaux parents, ce qui est très courant, selon notre enquête, dans le monde de l’entreprise.

2. Le point de vue managérial

11À travers l’analyse du discours des responsables des ressources humaines, nous pouvons avoir une première approche de la spécificité du terrain sur lequel nous portons notre analyse. Nous avons eu l’opportunité de rencontrer le directeur des ressources humaines (DRH) de ForBrasserie ainsi que son assistante.

12Pour le DRH, le fait que l’entreprise ait « brillamment surmonté une lourde crise » pour redevenir leader dans le secteur génère une identité d’appartenance fière chez ses employés. Ceux-ci, selon les termes du DRH, forment une « équipe soudée » qui doit faire face à une quantité de travail et de défis à relever non négligeable. Le DRH décrit le personnel de ForBrasserie comme étant un personnel solidaire.

13Manifestement, l’équipe managériale ne pousse pas les employés de ForBrasserie à avoir recours aux dispositifs d’articulation travail/famille. Le DRH est sensible aux problématiques privées qui peuvent survenir dans le quotidien des employés de ForBrasserie, mais il insiste sur les problèmes d’ordre organisationnel que les absences peuvent engendrer. Il précise que ces problèmes sont accentués par le fait que l’activité de l’entreprise demande des compétences spécifiques qui ne peuvent être acquises que par expérience. Selon ses propos, les personnes travaillant chez For-Brasserie sont souvent hautement qualifiées et difficilement remplaçables du jour au lendemain. C’est ainsi qu’il justifie le fait que la politique de remplacement est quasiment inexistante étant donné qu’il faut une longue formation avant que quelqu’un d’extérieur soit opérationnel. Par conséquent, l’absence d’une personne engendre une surcharge de travail pour l’ensemble de ses collègues. Selon le DRH, les travailleurs de ForBrasserie, étant fortement solidaires, évitent d’imposer cela à leurs collègues.

« Ils voient ça également avec leur fonction parce que, pour si peu de temps, la charge sera répartie sur le service, il n’y aura pas d’éléments supplémentaires parce que chez nous, c’est pas possible, ce sont des gens qui sont hautement qualifiés, on ne peut pas les changer comme ça du jour au lendemain. » (DRH, For-Brasserie)

« Je pense que c’est un travail qui est très pointu, qui est très spécifique à notre activité mais en dehors peut-être des questions de dimensionnement, les gens refont la même chose, donc nos gars sont des gens qui sont vraiment formés à certains types de prestations, donc ils sont moins interchangeables. En interne peut-être bien mais faire venir de l’extérieur quelqu’un, il y a une assez longue formation avant qu’il ne soit tout à fait opérationnel. Ça c’est une question d’activité. » (DRH, ForBrasserie)

14Dans cette perspective, le DRH nous explique que l’objectif premier de la gestion du personnel de ForBrasserie est de pouvoir engager des personnes dans une perspective à long terme, des personnes qui feront carrière dans l’entreprise et qui pourront mettre à profit tout leur acquis, leur expérience, leur connaissance du métier en restant dans la structure particulière de ForBrasserie.

15Le DRH reconnaît cependant la tendance contemporaine des individus à vouloir s’épanouir autant dans la vie familiale que dans la vie professionnelle. Il est néanmoins satisfait de constater qu’il y a peu de demandes de ce genre formulées par les travailleurs de ForBrasserie, ce qu’il interprète comme étant le signe d’un personnel investi dans le travail. Il affirme que l’équipe managériale ne doit absolument pas exercer de pression pour pousser les travailleurs à s’investir. Selon lui, les travailleurs eux-mêmes limitent leur usage des dispositifs de l’ATF car ils sont conscients des problèmes d’organisation que cela pourrait susciter.

« Je crois que c’est lié à l’activité et au profil des personnes qui travaillent chez ForBrasserie parce qu’au fond on est une petite entreprise, ce qui veut dire que les gens sont très proches… Tout le monde est très proche, on forme une équipe. Et c’est une société qui est en expansion, où il y a beaucoup de travail, où les commandes suivent et où on ne parvient même pas à les suivre. Donc chacun se sent responsable de son job et il faut bien savoir que les absences, quelles que soient les raisons légitimes qui peuvent les justifier, les absences perturbent l’organisation et perturbent au niveau de la production et alors, à mon sens, nos travailleurs sont tout à fait conscients que ça pose des problèmes et on ne fait aucune pression, on ne leur demande rien et si quelqu’un prend son congé de paternité, en partie ça ne pose pas de problèmes. Je pense que ce sont les travailleurs eux-mêmes qui limitent. » (DRH, ForBrasserie)

16Concernant le congé de paternité plus particulièrement, le DRH soutient que son faible usage au sein de l’entreprise est lié essentiellement au fait que la nouvelle formule est moins bien connue des travailleurs, moins bien rémunérée et qu’elle demande une démarche auprès des mutuelles. Cela dissuaderait les pères d’y avoir recours :

« C’est vraiment les trois jours payés par l’employeur, ça c’est vraiment dans la tradition, tout le monde comprend que c’est une nécessité. Ça, on ne concevrait pas qu’un jeune père ne prenne pas ses congés, ses petits chômages. Par contre, les sept jours complémentaires, je me demande s’il n’y a pas là déjà une limite qui viendrait du fait que c’est moins connu, c’est moins bien rémunéré, ça exige des formalités au niveau de la mutuelle et il n’y a pas d’obligation au fond de les prendre. […] Et il y en a qui ont renoncé à cause des formalités qu’ils devaient faire, des démarches, uniquement ce point-là. Pour sept jours, ils se sont dit : pourquoi entamer encore des procédures et toute cette paperasserie ? Il y a des mutuelles qui sont moins coopérantes à ce niveau-là, donc ils n’ont pas leur papier à temps, donc ils laissent tomber. Parce que nous, nous passons l’info, je ne vais pas dire qu’on les invite à le faire, mais on ne les dissuade pas… » (DRH, ForBrasserie)

17Finalement, le DRH de ForBrasserie ne se positionne pas contre les dispositifs mais, comme l’extrait susmentionné l’exprime, il ne va pas pousser les travailleurs à les utiliser. Il estime que, sur le principe, il s’agit d’une bonne aide pour les parents ayant des difficultés pour articuler travail et famille. Néanmoins, toujours selon le DRH, les spécificités de l’entreprise, principalement liées aux fluctuations dans le rythme d’activité, exigent le maintien d’une certaine souplesse dans l’usage de ces dispositifs. Ainsi, les dispositifs sont acceptés tant qu’ils sont utilisés de manière flexible, c’est-à-dire adaptés aux besoins de l’organisation. Il faut toujours pouvoir compter sur la personne s’il y a une surcharge de travail soudaine. Il faut « s’arranger » pour que « les intérêts de l’entreprise soient sauvegardés ».

« Je pense que le crédit-temps 4/5e c’est une bonne formule et il n’y en a pas beaucoup mais on n’est pas très nombreux, mais ça attire quand même les personnes qui arrivent en fin de carrière. […] Les gens à un moment donné décrochent un peu, ralentissent leur temps de travail, leur engagement pour la société et passent à 4/5e et on en a. Et alors encore une fois, bien que la réglementation exige un jour fixe par semaine, ce qui est assez contraignant, pour qu’on leur donne, ce n’est pas une faveur, c’est un droit, mais pour qu’on trouve un bon arrangement qui finalement, convient à tout le monde, on leur dit : si on a besoin de toi, si vraiment il y a une commande, est-ce que tu es prêt à ? On s’arrange, c’est-à-dire qu’on compte individuellement si c’est planifié tous les mercredis, tous les vendredis… Enfin, ce qui a été convenu dans le contrat de départ, mais ça se pratique dans la réalité d’une manière assez souple. Il est à 4/5e mais quand il y a une semaine, il y a une surcharge de travail, il y a des choses importantes à faire, on peut compter sur lui. Il y a une sorte de “deal” pour qu’une réduction du temps de travail se fasse, soit accordée, mais d’un autre côté que les intérêts de l’entreprise soient sauvegardés. » (DRH, ForBrasserie)

18Il pense aussi qu’il est important que les individus gèrent leurs problèmes privés de façon privée. L’entreprise n’est pas là pour prendre en charge la vie de famille des employés. Dans le cadre de l’évaluation d’un employé, une situation familiale difficile ayant trop d’impact sur l’organisation peut jouer en sa défaveur comme l’extrait ci-après en témoigne :

« Mais chez ForBrasserie, parce qu’on parle évidemment de situations à problèmes, il y a une situation à problèmes chez moi. Pour l’instant, le gars assume mais c’est quelqu’un qui a une épouse handicapée et c’est vraiment un gros problème parce qu’elle doit aller en clinique, elle a des crises, enfin c’est assez spécial. Et c’est un type, à mon avis, qui ne doit pas avoir une vie facile. Il nous téléphone pour dire : je vais venir en retard parce que je dois aller conduire les enfants à la crèche, je vais faire ci, je vais faire ça. Donc on comprend et on laisse une flexibilité absolue dans le travail mais à long terme, je ne sais pas ce que ça va donner. Il y a d’autres choses qui évoluent, c’est que la fonction… Il risque d’y avoir des modifications au niveau de la répartition des travaux et alors évidemment peut-être qu’une situation familiale perturbée ou perturbante ayant des implications sur l’organisation, ça va jouer en sa défaveur parce que si on doit vous remplacer ou redistribuer ou renforcer, on va tenir compte de toute une série de points, donc la performance des gens et alors peut-être qu’une certaine irrégularité, une moins grande disponibilité, ça pourrait jouer de manière négative. » (DRH, ForBrasserie)

3. L’usage des congés associés à la vie domestique : autolimitation et prise de risque

19Intéressons-nous maintenant à ces quelques pères qui n’ont pas utilisé leur congé de paternité, ou alors de façon incomplète. Ils semblent en effet limiter eux-mêmes leur usage des dispositifs de l’ATF.

20Par exemple, Georges a décidé de ne pas prendre son congé de paternité :

« - Est-ce que tu l’as pris, toi [le congé de paternité] ?
- Non. Il y a deux raisons. Au plan financier, je crois que ce n’était pas si intéressant que ça et la deuxième chose, je pense qu’avec les projets, j’aurais été stressé de rester à la maison alors que j’avais du travail. Ça je ne sais pas faire ou je n’aurais pas réussi à l’obtenir. Moi, il faut vraiment que je prenne des vacances. Je ne sais pas rester à la maison à ne rien faire, sauf si je travaille dans ma maison mais pour moi, je dois prendre des vacances à l’étranger ou en Belgique, mais je dois sortir, prendre des vacances et alors là, je suis bien. Si c’est pour rester à la maison pour rester à la maison, je deviens fou, parce qu’alors je pense toujours au boulot que je ne suis pas en train de faire, alors ça ne va pas. » (Georges, cadre, ForBrasserie)

21Georges évoque rapidement une possible diminution de salaire mais surtout son implication dans sa fonction et la valeur au travail qui est pour lui très importante.

22Un autre cas, un peu différent, est celui de Xavier, membre de la direction à For-Brasserie, qui a pris officiellement son congé de paternité mais n’en a pas fait l’usage escompté. Il a d’abord considéré ce congé comme n’ayant pas de statut différent des congés classiques. Il précise ensuite qu’il n’a pas écoulé la totalité du congé auquel il avait droit à cause de la quantité de travail qui l’attendait :

« Oui, je les ai pris officiellement, on a fait les démarches, mais je n’ai pas pris ces dix jours comme dix jours où j’allais pouvoir rester avec mon fils, avec ma femme, avec mes enfants comme si c’était vraiment un congé de paternité. Non, ça a été des jours de congé normaux qui se sont simplement rajoutés à mes jours de congé normaux. Je ne les ai pas vécus en tant que vraiment congés de paternité au sens où on profite de son enfant, on profite de la naissance, on fait ce qu’il faut, non. J’ai pris quoi ? C’était différent à la naissance du petit parce que là, j’ai pris les trois jours officiels, ça je les ai pris mais pour la petite, j’avais pris les trois jours mais je n’avais pris que deux jours parce que j’ai quand même dû travailler puisqu’il y avait des urgences à l’époque. Mais je ne les ai pas vécus comme congés de paternité. » (Xavier, cadre, ForBrasserie)

23Il est intéressant de constater que ces choix ne résultent pas d’une décision hiérarchique. Ils résultent plutôt de l’acquisition d’une norme d’investissement dans le travail. Un autre extrait du discours de Xavier, dans lequel il relativise sa posture de « bosseur » en faisant référence à celle de Georges et d’autres collègues, témoigne que la construction de la norme d’investissement se fait davantage de façon horizontale, à travers un processus de légitimation du comportement en référence aux autres, plutôt que de façon verticale à travers l’imposition de normes strictes venant du supérieur hiérarchique :

« Georges, c’est un gars pour qui j’ai une admiration énorme. Il est un peu plus vieux que moi Georges, il doit avoir 36-37. Mais il a quatre enfants, il voyage. Bon, moi, je vais en France, on ne peut pas dire que c’est exotique et lui, il va au Kazakhstan, il va trois mois au Kazakhstan. Donc là, chapeau, chapeau à lui, à sa femme, comment il arrive à concilier tout ça. Moi, je ne me plains pas. Moi, je bosse beaucoup mais j’ai la chance de pouvoir rester quand même en Belgique. En France, ce n’est pas loin. Mais j’ai des collègues qui sont dans le même cas de figure que moi. Entre nous aussi, c’est parce qu’on bosse tous beaucoup. Donc ce n’est pas extraordinaire ce qu’on fait. À la limite, c’est normal. Dans toutes les sociétés, il y a des gens qui arrivent à 8h et qui partent à 5h qu’il y ait du boulot ou qu’il n’y ait rien. Ça on le sait et c’est comme ça. Ces gens-là, ils se disent peut-être : comment ils font, ils sont fous, moi je ne ferais jamais ça. Moi, je crois qu’ils se le disent mais on ne vise pas la même chose. La boîte, moi j’y bosse comme si c’était la mienne. Je m’investis autant que si c’était mon activité, enfin que si c’était à moi. Je pense que pour beaucoup de mes collègues c’est la même chose, c’est leur projet, c’est eux qui sont le patron de leur truc, il faut que ça marche et c’est eux qui en sont responsables, on se sent responsable de ce qu’on fait. Et ils bossent le samedi, ils bossent le dimanche, ils bossent la nuit, il faut que ça marche. Par rapport à ce niveau-là, je pense qu’on trouve tous normal de bosser beaucoup, c’est comme ça, on sait qu’on ne le fera pas tout le temps non plus. » (Xavier, cadre, ForBrasserie)

24Pourtant, d’autres employés de ForBrasserie rendent compte d’une attitude différente et semblent prendre distance par rapport à cette norme d’investissement qui caractérise la culture de l’entreprise. Cependant, ils se mettent hors du jeu et prennent un certain risque, comme c’est le cas pour Franck, employé chez ForBrasserie. Malgré son faible pouvoir sur le marché de l’emploi, il se permet de prendre ses congés sans en discuter les modalités d’usage avec le responsable. S’écartant de la norme d’investissement de l’entreprise, il se sent davantage menacé :

« Ça n’a posé aucun problème de le prendre [le congé de paternité] ?
- Ce qui se passe ici, c’est que moi j’ai souvent des échos que certaines choses ne plaisent pas aux gens mais j’ai souvent les échos par mes collègues, donc je n’ai jamais directement l’avis du directeur ou de mon chef, c’est toujours mes collègues qui me disent : écoute, un tel n’a pas été content parce que tu as pris les dix jours ou alors quand mon beau-père est décédé, j’ai pris les trois jours qui m’étaient alloués et ça, je sais bien que ça n’a pas plu mais on ne me l’a pas dit directement.
- Tu savais que ça n’allait pas plaire ?
- Oui, je m’en doutais que ça n’allait pas plaire parce que trois jours, c’est vrai que c’était assez bien mais ma femme, son père était décédé, je devais garder la petite et tout. Ma belle-mère gardait la petite, son mari venait de décéder, donc ce n’était pas évident. Je savais que ça n’allait pas plaire mais moi j’étais obligé de les prendre ces trois jours-là. Et c’est vrai que j’ai entendu des remarques mais jamais en face, on ne dit jamais les choses en face.
- Et tu penses que ça pourrait te sanctionner quelque part ?
- Oui, c’est ça que ça me fait réfléchir un peu de temps en temps parce que comme le collègue qui s’est fait licencier hier, c’est vrai que ça fait réfléchir de temps en temps parce qu’on ne sait jamais sur quel point on est. On entend certaines choses mais jamais en face, donc on ne sait jamais quel est notre degré de popularité… » (Franck, employé, ForBrasserie)

25D’autres événements relatés lors des entretiens peuvent nous aider à comprendre la culture de ForBrasserie et le rapport qu’elle entretient avec les dispositifs, comme nous allons le voir ci-après.

4. L’usage négocié d’une réduction du temps de travail : le cas d’Isabelle

26Isabelle est ingénieure et a une ancienneté de plus de 10 ans dans l’entreprise. Elle travaille dans le département « Recherche-développement ». Elle est très investie dans son travail depuis le début et elle adapte souvent sa vie de famille aux exigences de son travail plutôt que l’inverse. Lorsqu’elle a eu son premier enfant, elle n’a pas hésité à interrompre son congé de maternité pour des raisons professionnelles. Elle n’a pas pris de congé parental lorsque son congé de maternité est arrivé à terme.

27Quand elle a eu son deuxième enfant, la situation est devenue difficile à contrôler. Elle a donc décidé de passer en 4/5e de temps afin de pouvoir être là pour ses enfants le mercredi après-midi. L’entreprise n’a fait aucune objection lorsqu’elle a proposé cette solution. Selon elle, c’est grâce à son ancienneté qu’elle a pu bénéficier de ce dispositif. Il y avait néanmoins une condition pour qu’elle puisse y avoir accès : il fallait qu’elle reste flexible et disponible.

« J’en suis bien contente et je ne changerais pas pour rien au monde, je ne voudrais pas revenir à temps plein. En fait, c’est un 4/5e temps flexible. Donc je suis bien consciente que tout le monde n’a pas droit à ça dans toutes les entreprises et je suis bien contente d’avoir un 4/5e temps et que l’employeur me l’octroie mais si, par exemple, une semaine il y a des clients qui viennent ou si je dois aller à un congrès, ici au mois de septembre il y a une foire technique où on aura un stand, j’y vais mais je dois y être le mercredi. » (Isabelle, cadre, ForBrasserie)

28Elle a donc dû négocier avec l’entreprise pour avoir accès au dispositif. Ce sont plus particulièrement les modalités d’usage du 4/5e de temps qui ont été négociées. Isabelle en est reconnaissante à l’entreprise. Elle considère qu’il est normal de chercher à minimiser l’impact de l’usage des dispositifs dans une logique gagnant-gagnant. D’un côté, elle se rend compte que, sans ce dispositif et la flexibilité que lui offre son job, elle ne serait vraiment pas capable de s’en sortir avec ses enfants. De l’autre côté, elle reste aussi flexible vis-à-vis de l’entreprise pour que l’organisation du travail n’en pâtisse pas.

29Isabelle n’a pas été remplacée pour le cinquième de temps qu’elle ne preste pas. Cela veut dire qu’elle abat toujours la même quantité de travail en moins de temps :

« Finalement, maintenant, je fais le même travail qu’avant mais en quatre jours. Je n’ai pas changé mes attributions. On n’a rien changé au travail que je fais. » (Isabelle, cadre, ForBrasserie)

30Ce choix de se consacrer à sa famille a un impact sur ses objectifs professionnels. Du fait de sa vie familiale, elle n’a pas pu se faire une expérience à l’étranger et cela l’empêchera d’accéder à un poste plus élevé. Elle ne le regrette pas trop, car elle trouve normal de se sacrifier pour sa famille malgré que son travail lui plaise énormément :

« Oui, si j’avais voulu, si je n’avais pas d’enfants, j’aurais voyagé et fait des missions dans des tas de pays. On a déjà discuté avec un collègue et il sait bien que je suis toujours un peu frustrée entre ce que j’aimerais bien de faire mais ce que je veux absolument maintenir pour ma famille. C’est vrai que j’aime bien aller à l’extérieur rencontrer des gens, j’aime bien aller sur des chantiers pour apprendre parce qu’alors quand je reviens, en une semaine, j’ai l’impression que j’ai appris plus qu’en trois mois ici. Donc c’est vraiment valorisant. […] Le jour où il partira (le responsable de l’équipe), forcément je vois plus mon collègue qui prendrait sa place plutôt que moi vu que lui, depuis cinq, six ans, il s’est fait une grosse expérience à l’étranger. On apprend beaucoup en travaillant à l’étranger. Donc moi, en fait, on a un peu défini des attributions différentes, donc moi je suis responsable de tout ce qui tourne ici. » (Isabelle, cadre, ForBrasserie)

31On peut donc dire que, dans son cas, le choix d’articuler famille et travail freine son ascension professionnelle. Le passage au 4/5e de temps est légitimé par le fait qu’elle reste flexible dans l’usage du dispositif et qu’elle réalise toujours la même quantité de travail.

5. Les arrangements négociés

32Au cours des entretiens, certains témoignages évoquent des situations problématiques où la direction ou les responsables d’équipe ont fait preuve d’une certaine souplesse pour trouver des solutions négociées avec le travailleur.

5. 1. Aménager son travail en fonction d’un enfant handicapé : le cas de Fred

33Fred est technicien chez ForBrasserie. Il travaille dans la petite équipe du service « Recherche-développement », celle dans laquelle travaille aussi Isabelle. Fred est un cas spécifique étant donné qu’il a une situation familiale particulièrement difficile : sa petite fille de 3 ans est très gravement malade et demande des soins particuliers.

34Fred et son épouse doivent conduire régulièrement leur petite fille assez loin de chez eux pour qu’elle puisse bénéficier de soins spécialisés. Ils doivent donc être fortement disponibles pour leur enfant. La façon dont Fred gère son travail et ses congés est donc largement fonction des besoins de sa petite fille, lorsqu’il faut la conduire chez le médecin ou chez le kiné. Il doit demander régulièrement congé et n’est pas très flexible puisque les soins de sa fille peuvent être difficilement postposés.

35Lorsqu’il a appris que sa fille était gravement malade – elle avait un mois – il a pris une série de congés pour rester près d’elle à l’hôpital. Il ne travaillait que depuis un an chez ForBrasserie. Cette situation difficile a été bien acceptée par l’entreprise. D’ailleurs, Fred n’a eu aucune crainte pour son emploi :

« Et il n’y a pas eu d’inquiétude par rapport à ton contrat, par rapport à l’emploi ?
- Du tout, au contraire.
- Parce que, comme il y avait un an que tu étais là, tu n’avais pas encore beaucoup d’ancienneté.
- Au contraire, j’ai eu vraiment le soutien. On prenait de mes nouvelles, je donnais de mes nouvelles. Non, non, de ce côté-là je n’ai aucun problème, du tout. Au contraire, il y en a qui sont venus en visite plusieurs fois, ils m’ont demandé : tiens, ta petite fille, ça va ? » (Fred, employé, ForBrasserie)

36Depuis lors, il a pu s’arranger avec l’entreprise pour utiliser ses jours de congé comme bon lui semblait. Il précise bien qu’il est responsable et qu’il limite sa prise de congés au maximum :

« Quand j’ai appris que ma fille avait un handicap et qu’elle devait pratiquer des séances de kiné, sans savoir jusque quand ça allait durer, j’ai expliqué le cas ici et […] on s’est arrangé. Je ne quitte pas mon travail à midi, mais je m’organise en utilisant mes congés. Si j’ai besoin d’un jour le lendemain, ou alors pendant la semaine, je téléphone : voilà, je dois aller là, ma fille, je prends congé. Pas de problème. […] Au lieu de prendre par exemple les quinze jours obligatoires au mois de juillet-août, je me suis arrangé, je prends beaucoup de jours aléatoires en fonction des besoins. […] Je ne vais pas demander un jour de congé si ce n’est pas nécessaire. » (Fred, employé, ForBrasserie)

37Fred n’est pas dans une position forte pour prendre ce type de risque. Il est technicien et n’a pas un pouvoir de négociation élevé étant donné qu’il est facilement remplaçable et qu’il a très peu d’ancienneté. Ce qui facilite sa situation, c’est qu’il travaille dans une petite équipe dans laquelle les arrangements informels sont faciles à gérer. Il peut donc aisément s’arranger avec d’autres personnes de l’équipe pour répartir le travail. La proximité entre collègues dans une petite équipe permet à chacun d’être conscient des problèmes des autres. De plus, ce collectif possède une capacité négociatrice avec le reste de l’organisation et est dans une position particulière caractérisée surtout par son autonomie. Le fait qu’il utilise ses congés en dehors de toute négociation est légitimé par sa situation familiale difficile.

5. 2. Le recours au télétravail : le cas de Catherine

38Alors que ForBrasserie ne semble pas proposer officiellement le télétravail à ses travailleurs, si l’on se réfère aux réponses données dans le questionnaire, certaines situations critiques ont amené la direction à adopter cette solution. C’est entre autres le cas de Catherine, employée chez ForBrasserie depuis un peu plus d’un an.

39Lorsque nous l’avons rencontrée, Catherine était enceinte. Subissant une grossesse difficile, elle a dû arrêter de travailler pendant un mois. Le médecin lui avait vivement conseillé de se calmer et de diminuer fortement les trajets en voiture. Elle a ensuite repris le travail, mais le problème des trajets n’était pas réglé. Elle habite en effet assez loin de son lieu de travail. Sachant que ForBrasserie avait un département beaucoup plus proche de chez elle, elle a demandé à un responsable si elle pouvait travailler là pour éviter les trajets. La direction, sensible à sa situation difficile, lui a proposé une solution encore plus pratique pour elle : le télétravail.

« En fait, comme j’habite tout près ici, j’avais demandé si je ne pouvais pas venir plutôt travailler sur ce site de ForBrasserie, vu qu’il y avait déjà tout. Je me dis que ça serait dommage de ne pas en profiter parce que je perds quand même beaucoup de temps en voiture par jour et ça me permet parfois aussi de plus travailler parce que je ne fais pas mes heures tip top et donc je déborde et tout. Je suis beaucoup moins fatiguée parce que la voiture, c’est vraiment épuisant. Donc j’ai demandé si je pouvais venir travailler ici et c’est à ce moment-là qu’ils m’ont dit : “ici, c’est un labo, il fait froid, il faut monter trois étages, c’est pas l’idéal non plus pour toi. Alors, on préfère que tu travailles chez toi au calme, parce qu’ici quand ils font des essais, il y a beaucoup de bruit”. Donc ils ont dit : “on préfère que tu travailles chez toi au calme”. Alors, suite à ça, j’ai installé une ligne fixe, on a installé Internet et avec ça, il n’y a pas de problèmes. Donc ça s’est discuté et voilà. » (Catherine, employée, ForBrasserie)

40Cette proposition de la direction témoigne d’une attention aux problèmes privés et d’un effort d’imagination pour y trouver des solutions pratiques. La fonction de Catherine facilite grandement ce type d’option étant donné qu’elle travaille quasiment seule et qu’elle peut être dès lors très autonome dans l’organisation de son travail :

« Je suis toute seule, il y a le directeur marketing et commercial, enfin le directeur des commerciaux, donc qui lui supervise autant les commerciaux que moi en marketing et puis, j’ai une collègue aussi, la secrétaire commerciale qui m’aide beaucoup dans tout ce qui est communication marketing. Mais sinon, je suis toute seule. » (Catherine, employée, ForBrasserie)

41Encore une fois, nous pouvons observer que cette option est légitimée en fonction de ce qui se fait au sein de l’entreprise, et non en fonction de règlements officiels. Catherine justifie en effet rapidement sa situation en démontrant qu’elle n’est pas la seule à profiter de ce type d’avantage :

« Oui, justement, il y a un dessinateur qui habite très loin aussi, je ne sais plus où il habite et, lui, il vient deux jours/semaine chez ForBrasserie. Et il fait trois jours/semaine en télétravail. Puis, parfois, il y a beaucoup de personnes de la direction qui habitent Bruxelles. Donc quand ils ont une réunion le matin, ils ne font pas l’aller-retour pour l’après-midi, donc ils travaillent l’après-midi chez eux. Donc ça se fait quand même aussi dans les commerciaux parfois, il y en a qui travaillent chez eux. Donc ce n’est pas quelque chose de nouveau pour l’entreprise. » (Catherine, employée, ForBrasserie)

42De même, si elle envisage de passer à un 4/5e de temps, c’est parce que cela s’est déjà fait au sein de l’entreprise. Elle fait sans doute en partie référence à Isabelle, dont nous parlions ci-dessus, et dont le choix de passer à un 4/5e de temps a fait, en quelque sorte, jurisprudence :

« Mais justement, j’ai commencé à me renseigner. J’envisageais plutôt le 4/5e pour justement avoir un jour par semaine chez moi. Je sais qu’il y a plusieurs femmes chez ForBrasserie qui ont un 4/5e. Il y en a qui ont un congé parental, il y en a qui ont un 4/5e pur, donc ça c’est ce que j’envisage, le 4/5e, je n’en ai pas encore parlé mais je dois voir aussi les conditions parce que je sais qu’il faut avoir travaillé X années. J’ai regardé un petit peu. » (Catherine, employée, ForBrasserie)

5. 3. Un arrangement improvisé pour combiner exigences familiales et professionnelles : le cas de Michèle

43Michèle est réceptionniste chez ForBrasserie. Elle a été engagée il y a un an et demi pour aider la réceptionniste en place à ce moment-là. Michèle a 37 ans et a trouvé ce travail après un an de chômage. Avant cela, elle avait eu deux expériences professionnelles qui ont duré sept ans et demi chacune. Elle n’espérait plus trouver du travail, étant donné son âge !

44Michèle a un fils adolescent déjà assez autonome. Néanmoins, il termine généralement ses journées à l’école vers 15h et est censé attendre devant l’établissement que sa mère vienne le chercher. Bien que cela ne constitue pas un problème grave, la direction a encore une fois fait preuve d’imagination en proposant à Michèle que son fils vienne à la cafétéria de l’entreprise en attendant qu’elle finisse sa journée :

« Je suis mariée, j’ai un fils et je dois dire que ça s’arrange très bien, surtout ici depuis le début de cette année parce que mon fils, il va à l’école ici un peu plus loin. Et il vient avec moi. Moi, je le dépose le matin, je viens travailler. Le soir, parce que mon mari travaille en pause, donc si c’est la pause du matin, c’est mon mari qui le reprend après-midi et s’il fait la pause de l’après-midi, mon fils vient ici à 3h1/4. Monsieur G était d’accord. Mon fils se met à la cafétéria et on retourne à deux. Donc c’était vraiment idéal. C’était bien gentil d’avoir accepté qu’il puisse venir ici parce qu’autrement, à 3h, moi j’avais le problème qu’il reste un petit peu sur le trottoir. Ce n’était pas l’idéal. Mais comme ça, pour moi, c’était vraiment… Et ici, j’ai changé mes horaires depuis que ma collègue est rentrée de son repos d’accouchement. Donc c’est elle qui fait 9h à 17h30 comme moi je faisais l’année dernière et c’est moi qui fait 8h à 16h30, donc c’était vraiment l’idéal. » (Michèle, employée, ForBrasserie)

6. Le rapport organisationnel aux dispositifs

45Un des éléments qui ressort de la culture de ForBrasserie a trait à l’atmosphère qui y règne. La plupart des interviewés en parlent de façon positive et considèrent qu’il s’agit d’une situation plutôt exceptionnelle. ForBrasserie est qualifiée d’entreprise « familiale » par plusieurs d’entre eux dans le sens où l’interconnaissance est grande, les gens sont proches les uns des autres, la communication est facile, ce qui favorise des ajustements mutuels tant en ce qui concerne les questions professionnelles qu’extraprofessionnelles. L’autonomie est mise en avant (par exemple, il n’y a pas de système de pointage) et sa contrepartie : la responsabilisation et la disponibilité. Nous sommes en face d’une organisation flexible qui exige une forte disponibilité de la part de ses employés pour répondre aux exigences de la production. Le sens de la responsabilisation a une influence sur la gestion de la vie privée chez les travailleurs de ForBrasserie. Nous constatons que la plupart des personnes interrogées expliquent leurs difficultés d’articulation travail/famille par des facteurs personnels. Globalement, des termes entendus, si elles sont dans une situation parfois difficile, c’est parce qu’elles l’ont choisie : parce qu’elles aiment travailler, parce qu’elles tiennent à leur confort, parce qu’elles souhaitent être dans un couple biactif… C’est par exemple le cas de Xavier, membre de la direction, qui a visiblement de grandes difficultés à articuler la vie de famille et le travail :

« Non. C’est difficile. Non. Souvent, il y a beaucoup de personnes qui nous disent : on ne comprend pas comment vous faites. C’est dur mais c’est un choix. On l’a choisi. Je n’étais pas obligé de choisir de venir chez ForBrasserie, je n’étais pas obligé de choisir d’accepter quand on m’a proposé la place, ma femme n’était pas obligée d’ouvrir un magasin. Mais on aime bien quand ça bouge, on aime bien d’avoir des responsabilités, c’est un choix de vie… » (Xavier, cadre, ForBrasserie)

46Il nous explique d’ailleurs comment lui et son épouse s’organisent au quotidien :

« Comment on est organisé ? On a le planning. C’est matin lever 6h1/2 tous les deux, c’est moi qui descends, je fais le café, je fais la vaisselle, je mets dans le lave-vaisselle, je vide le lave-vaisselle, je prépare le déjeuner, elle se lève avec le petit, moi j’ai déjeuné, je donne le biberon au petit. Quand j’ai fini de donner le biberon au petit, je monte, je lève la petite, je monte me laver, elle monte avec le petit. Je vais le conduire à la garderie, je vais travailler. Elle, elle habille la petite, elle va la conduire à l’école, elle revient, elle se prépare, elle va travailler. Elle travaille de 10h à 18h30. Moi, je ne pars jamais d’ici avant 18h30. Donc il a fallu s’organiser pour les petits, soit pour aller les chercher à la garderie, soit les placer chez papy, mamy, chez grand-mère. C’est vraiment de l’organisation, il faut qu’on cale les courses là-dedans, il faut qu’on cale nos amis, enfin… » (Xavier, cadre, ForBrasserie)

  • 1 Voir sur ce type d’échange, l’article de Friedman, Christensen et Degroot (1998) intitulé « Work a (...)

47Plus généralement, le sens de la responsabilisation des employés de ForBrasserie se traduit de la façon suivante : lorsqu’ils rencontrent des conflits dans la gestion de leur articulation travail/famille, il apparaît que les travailleurs doivent d’abord regarder dans leur sphère privée s’il y a moyen de s’arranger ; ils vont jusqu’à parfois sacrifier des moments ou des conforts familiaux, et, s’il n’y a vraiment aucune solution, ils peuvent se tourner vers l’entreprise en s’assurant d’avoir une forme de contrepartie à proposer. Ce n’est qu’en dernier recours qu’il serait légitime de faire usage de ses droits en les justifiant et en délibérant sur la meilleure manière d’en faire usage sans nuire au bon fonctionnement de l’entreprise. Autrement dit, les modalités d’usage de ces dispositifs doivent être discutées dans une négociation informelle entre le travailleur et la direction, négociation dans laquelle le travailleur se sent néanmoins écouté et respecté, et à travers laquelle l’employeur exprime ses exigences, les raisons de ses exigences, en tenant compte à la fois de la situation personnelle du travailleur et de l’avenir de l’entreprise qu’il peut expliquer au travailleur, qui lui-même se sent davantage impliqué1.

48Ainsi, à l’articulation de la vie de travail et de la vie de famille pour l’employé doit correspondre l’articulation de l’intérêt du travailleur et de celui de l’entreprise pour les employeurs, l’intérêt de l’entreprise primant. Si le premier n’entre pas dans la logique du « deal », comme les propos de Franck, ci-dessus, l’illustrent, il ne partage pas la convention générale de l’organisation et prend alors un risque. Mais de façon générale, nos interlocuteurs laissent entendre que la plupart des travailleurs adhèrent et participent à la production de cette convention organisationnelle. Il existe néanmoins chez ForBrasserie, comme dans toute organisation, ce que l’on peut appeler des sous-cultures. Si l’on se réfère au discours d’un ouvrier que nous avons rencontré, Luc, on remarque qu’il ne fait nullement référence à l’autolimitation, à la responsabilisation ou au jeu de la négociation. Pour lui, les décisions viennent d’en haut et il n’a aucune responsabilité dans l’organisation du travail ni dans la gestion des congés. Il semble faire partie d’une sous-culture ouvrière, minoritaire par rapport à l’ensemble de l’entreprise et cantonnée à un département de fabrication. Il nous explique d’ailleurs que les ouvriers fréquentent très peu les employés :

« Forcément qu’il y en a une de séparation parce que les ouvriers sont tout le temps ensemble et les employés sont tout le temps ensemble, donc forcément ça crée un fossé, vu qu’on ne travaille pas ensemble. Si même à la Saint Éloi ou bien quand c’est l’anniversaire de quelqu’un, qu’on paye un verre, forcément les ouvriers vont se mettre avec les ouvriers et les employés avec les employés parce qu’il y a peu d’échange. Mais je pense que c’est quelque chose de logique ça, parce que l’atelier est là-bas et celui qui y travaille tout le temps, il reste avec son collègue en atelier, il ne va pas aller se mettre à côté… Vous comprenez ce que je veux dire ? Si on boit un verre, on ne va pas aller le jeter dans la foule, il ne connaît personne. Je connais à peine les noms, moi je ne connais même pas les noms des employés. Je suppose qu’eux c’est le même, vu qu’on n’est pas ensemble. Donc forcément, il y a un fossé. Ce n’est pas pour autant qu’à la Saint Éloi, ils organisent des jeux et tout, donc ils organisent un dîner et des jeux, que ce soit un tournoi de kicker ou bien tous des trucs dans ce genre-là pour mélanger tout le monde. Ce n’est pas pour autant qu’on va se taper dessus, loin de là. » (Luc, ouvrier, ForBrasserie)

Conclusion

49L’accès aux dispositifs d’articulation travail/famille chez ForBrasserie est conditionné par le jeu de la négociation. Il ne s’agit donc pas d’un accès pur et simple à des droits. La flexibilité et la disponibilité des travailleurs étant inhérentes à l’activité de ForBrasserie, le jeu de la négociation se doit d’être maintenu pour assurer son bon déroulement.

50Les travailleurs ont en général bien intégré ce principe puisqu’ils ne font que très rarement appel à l’entreprise pour les aider à articuler les exigences familiales et professionnelles. L’accès aux dispositifs n’étant pas favorisé, les travailleurs cherchent en premier lieu des solutions dans le domaine privé. Cela ne veut pas pour autant signifier que les responsables de cette organisation ne sont pas sensibles aux problèmes d’articulation travail/famille. Comme nous avons pu le constater, ils font même preuve d’une certaine souplesse et d’imagination pour trouver des solutions qui conviennent autant au travailleur qu’à l’entreprise.

51Probablement que la relative petite taille de l’entreprise (moins de 100 travailleurs), la non-présence syndicale, le niveau de qualification élevé des travailleurs, dont de nombreux ingénieurs, un marché flexible avec une production sur mesure, sont autant de facteurs de contingence qui influencent la culture générale de l’organisation. Mais de façon plus fondamentale, cette culture participe d’un nouveau « référentiel productif » prônant, au nom d’une plus grande efficacité, la flexibilité, l’investissement personnel, la responsabilisation et la prise d’initiatives de tous les travailleurs. Cet appel à l’implication se déroule dans une sorte de séduction qui rejoindrait certaines conclusions d’Arlie Hochschild (1997), l’entreprise devenant une institution gourmande (voir Chapitre 1).

Notes

1 Voir sur ce type d’échange, l’article de Friedman, Christensen et Degroot (1998) intitulé « Work and Life : The End of the Zero-sum Game ».

© Presses universitaires de Louvain, 2008

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