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L’entreprise et l’articulation travail/famille

 | 
Bernard Fusulier
, 
Silvia Giraldo
, 
David Laloy

Chapitre 6. CharFer : un exemple d’entreprise « juste légaliste »

Texte intégral

1Fin 2002/début 2003, dans la phase préliminaire de notre enquête par questionnaire, nous avions estimé intéressant d’étudier une entreprise qui n’avait pas la réputation d’être très sensible à la problématique de l’articulation travail/famille (ATF). Le secteur de la sidérurgie (industrie lourde, traditionnelle, masculine et ouvrière) nous paraissait approprié à cet égard et nous avons pris contact avec le responsable des ressources humaines de CharFer. Il est rapidement apparu que le bien-fondé de notre questionnement n’apparaissait pas spontanément à nos interlocuteurs et l’accès aux acteurs locaux ne fut pas particulièrement aisé à négocier. Les difficultés conjoncturelles économiques et sociales dans le secteur, dues aux restructurations, expliquent aussi partiellement ces réactions. Nous avons finalement pu interviewer le responsable des ressources humaines (RRH), les deux présidents des délégations syndicales, un ouvrier délégué syndical sur site, un brigadier et deux ouvriers. Nous avons eu un second entretien avec le RRH en vue de lui présenter les premiers résultats de l’analyse et d’obtenir des informations complémentaires. Charfer a ensuite fait partie de l’échantillon d’organisations qui ont répondu à l’enquête par questionnaire.

2L’analyse statistique situe cette entreprise parmi les « juste légalistes ». Simplement, pour avoir à l’esprit le profil de l’entreprise, précisons que, en 2004, CharFer comptait parmi ses 1.100 travailleurs une majorité ouvrière (901 ouvriers pour 250 employés). La population de cette entreprise est très masculine puisque seulement 25 femmes y travaillaient en 2004 (soit 2,1 % de la population totale). Cette même année, les 37 hommes ayant eu un enfant ont pris leur congé de paternité (36 d’entre eux ont profité des 10 jours légaux). Ces 37 pères ont utilisé la totalité de leurs jours de congé directement après l’accouchement. L’ensemble de ces hommes a été remplacé en interne. Aucune femme n’a donné naissance à un enfant durant cette année. Néanmoins, une femme a pris un congé parental de 1/5e de temps en 2004. Trois hommes ont choisi d’utiliser le dispositif du crédit-temps. Seul un dispositif extralégal est mis en place : l’entreprise offre un cadeau aux nouveaux parents (des fleurs).

3Dans ce chapitre, nous allons étayer quatre propositions qui rendent compte de ce profil « juste légaliste » de CharFer, de façon cependant rétroactive puisque l’étude de cas est basée sur des entretiens qui précèdent l’enquête par questionnaire :

  • l’entreprise est fragile et centrée sur sa logique industrielle ;
  • l’approche managériale du personnel ne favorise pas un investissement dans le développement du capital humain, lequel investissement serait propice à des innovations visant à mobiliser et à s’attacher un personnel défini comme stratégique ;
  • l’acteur syndical participe à une réduction des tensions travail/famille par son offre de services, mais ne fait pas de cette tension un objet de revendication car il reste guidé par le modèle traditionnel du « père soutien de famille » ;
  • l’articulation travail/famille fait cependant l’objet d’une régulation au niveau de la production.

4En conclusion, nous soulignerons quelques évolutions déjà perceptibles qui indiquent que, à l’avenir, l’articulation travail/famille pourrait être davantage prise en compte dans cette entreprise.

1. Une entreprise fragile centrée sur sa logique industrielle

5CharFer est une entreprise récente, faisant suite au désengagement d’un grand groupe sidérurgique vis-à-vis de l’un de ses sites wallons. Sous la pression politique et syndicale, CharFer fut créée en octobre 2001 grâce à un montage industriel et financier impliquant un autre groupe sidérurgique qui en assure le leadership industriel. Toutefois, la confiance en la solidité financière et industrielle de ce dernier groupe n’est pas vraiment assurée : « sa structure financière est limitée ; il ne s’en est jamais caché et a néanmoins répondu chaque fois présent lorsque des problèmes sont apparus », déclarait à la presse le ministre de l’Économie de l’époque.

6D’emblée, il est reconnu que d’importants efforts de productivité doivent être entrepris pour ramener le prix de la tonne d’acier CharFer dans une fourchette comparable aux prix pratiqués par les sites sidérurgiques maritimes. Cette réduction des coûts de production se répercutera sur le volume du personnel. Il est ainsi prévu dans l’accord qui a donné naissance à CharFer que le nombre d’ouvriers passera à terme de 1.150 ouvriers à 997.

7Au cours de l’année 2002, l’entreprise sidérurgique a rénové son haut-fourneau (mini-réfection), son agglomération (transformation pour réduire le rejet de dioxine dans l’atmosphère) et sa filière fonte (aciérie et coulée continue) pour un montant total de 24,1 millions d’euros. « Notre objectif est de produire, dans de bonnes conditions, des brames en acier de bonne qualité et à des prix compétitifs pour satisfaire les besoins de nos deux actionnaires » (déclaration du directeur général à un journaliste).

8Au moment de notre étude de cas, l’avenir de CharFer était néanmoins incertain, notamment parce que le groupe sidérurgique est « fragile » et le « marché déprimé », selon les termes du ministre de l’Économie de l’époque. Un repli sur l’entreprise et sa logique productive est affirmé en son sein :

« Il faut savoir que CharFer démarre et repart avec des outils existants. C’est vraiment la production, d’abord c’est axé sur l’entreprise uniquement pour l’instant et la production. On est revenu au temps et c’est un passage obligé, je crois, on est revenu au temps où j’ai connu le début de la sidérurgie : il fallait produire des tonnes d’acier. C’est cette dimension-là un peu au détriment du reste mais c’est un passage obligé. Il faut qu’on atteigne cette base de rentabilité qu’on veut atteindre et on est bien parti. Une fois qu’on aura atteint cette base de rentabilité, on verra sans doute d’autres choses. » (RRH, CharFer)

2. Le point de vue du RRH

9La direction des ressources humaines est sans nul doute un acteur important. D’un point de vue managérial, l’articulation travail/famille peut constituer un instrument pour résoudre des problèmes d’absentéisme, de turnover, de mobilité géographique et de recrutement (ou autres), mais elle peut aussi offrir un dispositif en vue de s’assurer la mobilisation et l’implication des employés. Dans le cas de CharFer, ces deux motifs ne sont guère opérants.

2. 1. Administrer du personnel plus qu’investir dans les ressources humaines

« Donc ici c’est la cellule centrale où on gère un peu l’ensemble des problèmes, les rapports sociaux, le coût social, toute l’administration sociale. C’est plus que l’administration du personnel pour nous. C’est aussi la paye, etc., mais c’est tout le contrôle des règles de paye, etc. et les instructions de paye. » (RRH, CharFer)

10La direction des ressources humaines est constituée d’anciens cadres de Cockerill Sambre, une entreprise sidérurgique qui fut un véritable laboratoire au plan des politiques managériales (Fusulier et al., 2003). Le RRH établit une comparaison entre les deux entreprises. « Les ressources, elles sont rares. À Cockerill Sambre, il y avait pléthore, il y avait suffisamment de personnes pour pouvoir les détacher à certains moments et suivre tel type de formation, participer à ceci, participer à cela. Pour l’instant, toutes les ressources ici sont mobilisées par l’outil ». Il poursuit : « Ça vous donne l’image qu’on en est revenu un peu au repli sur la fonction de base de l’entreprise avant toute chose ».

11À Cockerill Sambre, l’intensité et l’étendue de l’effort de formation vis-à-vis de la population ouvrière étaient un indicateur de l’importance accordée au capital humain dans la modernisation. Aujourd’hui, la logique de formation au sein de CharFer est différente. Elle a été externalisée et est limitée à l’adaptation technique des travailleurs :

« La formation, par exemple, quelque chose qu’on est en train de mettre en place, c’est un plan de formation pour l’année prochaine, puisqu’il va y avoir des formations. Donc ça veut dire quand même qu’on est attentif mais un peu forcé et contraint puisqu’il y a pas mal de nouveaux qui arrivent d’un autre site et qu’on va devoir malgré tout engager dans certaines qualifications qui vont nous manquer en électricité peut-être, donc il va falloir faire des efforts de ce côté-là et on va mettre en place un plan de formation et encore une fois c’est une formation qui sera beaucoup plus pragmatique que ce qu’on pouvait imaginer du temps de Cockerill Sambre. Ici les formations qui vont se faire, c’est des formations très axées sur l’outil et des connaissances bien spécifiques. » (RRH, CharFer)

12L’approche managériale est par conséquent circonscrite à des problèmes pratiques qu’il faut résoudre, les budgets octroyés ne permettant pas, aux dires de notre interlocuteur, de s’engager dans une perspective de “développement”. Pourtant, cet acteur garde l’espoir de pouvoir à terme redéployer des formules participatives :

« Pour revenir un peu à cette idée de réimpliquer le personnel, d’implication du personnel dans cette politique peut-être de cercle de qualité, mais dans des démarches de progrès, etc., ça oui. J’ai l’impression, ça n’engage que moi, qu’on risque de perdre cette fibre qui avait été allumée dans le personnel en son temps par les politiques d’implication qui avaient été mises en place à Cockerill Sambre. Ça à mon sens, il faut relancer. Mais le moment n’est peut-être pas venu pour l’instant. » (RRH, CharFer)

2. 2. Non-perception de l’articulation travail/famille comme enjeu organisationnel

13Pour notre interlocuteur, l’articulation travail/famille ne touche finalement que peu l’organisation, y compris en ce qui concerne l’impact des nouvelles dispositions légales sur le congé de paternité et le crédit-temps. Ainsi, fin 2002, au moment de notre interview, il dénombrait deux ouvriers et un employé qui avaient eu recours au congé de paternité :

« Je crois qu’il y a eu deux personnes et on va encore en avoir vraisemblablement une troisième sous peu, parce qu’il y a une naissance, mais au niveau employé. » (RRH, CharFer)

14Il en était de même de la possibilité pour les travailleurs de réduire leur temps de travail, ce qu’on appelle le crédit-temps :

« Il y a trois personnes qui m’ont contacté actuellement pour une demande de crédit-temps, deux 4/5e de temps et un mi-temps mais c’est en cours. » (RRH, CharFer)

15Pour notre interlocuteur, la culture du milieu ouvrier n’est pas favorable à ce type de dispositif : un seul ancien ouvrier, aujourd’hui technicien, a demandé un crédit-temps ; c’est le fils d’un ancien directeur d’entreprise sidérurgique, qui, selon lui, ne partage pas les traits dominants de la culture ouvrière :

« Mais pour dire les choses telles qu’elles sont, c’est un ouvrier qui a quand même un haut niveau de formation et qui est issu d’un milieu culturel fort élevé. C’est le fils d’un ancien directeur de chez nous, qui n’a pas les mêmes schémas culturels que l’ensemble des ouvriers de l’usine. » (RRH, CharFer)

16Dans une entreprise qui emploie seulement une quinzaine d’employées, le congé de maternité a également un très faible impact organisationnel.

17Les bénéfices que l’entreprise pourrait retirer de politiques plus volontaristes d’articulation travail/famille ne sont pas non plus épinglés. Il ne s’agit pas, par exemple, de contrer des problèmes de recrutement. Ces problèmes existent chez CharFer, mais ils ne sont pas considérés comme majeurs dans un environnement local où le taux de chômage dépasse les 25 % et dans une entreprise qui est en phase de réduction et de réallocation du personnel. De plus, ils ne sont pas attribués à une difficulté de combiner vie professionnelle et vie familiale mais au déficit du système scolaire et à la dévalorisation de l’enseignement technique et professionnel qui ne « produit pas assez de qualifiés en électronique, électricité ou hydraulique ».

18En somme, d’un point de vue managérial, l’articulation travail/famille : « c’est fort secondaire », « ce n’est pas la préoccupation majeure ». Et ce d’autant plus, nous confie notre interlocuteur, que les top managers du groupe sont des expatriés qui paraissent peu sensibles à la vie familiale. Une certaine prudence s’impose donc, estime-t-il !

19Signe que l’articulation travail/famille n’est pas un enjeu managérial, le RRH nous signale bien que « quelque part on veille à ce que la famille soit impliquée puisqu’on fait une petite revue d’entreprise qui est envoyée au domicile de la personne, donc quelque part la famille est informée ». L’articulation travail/famille est ainsi assimilée à une sorte d’œuvre sociale dans l’esprit de l’entreprise, dans une situation productive et économique tellement tendue « qu’il n’est pas pensable aujourd’hui, je ne dis pas que ce ne sera pas le cas dans l’avenir, d’organiser une journée portes ouvertes pour des familles et des visites, comme Cockerill Sambre l’avait fait dans son temps ».

20Œuvrant dans un contexte industriel précaire, « re »centré sur la gestion du personnel plus que sur le développement et l’implication salariale, l’acteur managérial n’est pas enclin à se mobiliser sur cette thématique, n’y percevant pas d’enjeux organisationnels cruciaux et ne lui attribuant pas une valeur particulière.

3. Le point de vue syndical

21Dans cette entreprise, les deux grands syndicats ouvriers, FGTB (socialiste) et CSC (chrétien), avec leurs 100 % d’affiliés, sont des acteurs incontournables. Comment envisagent-ils l’articulation travail/famille ?

3. 1. Référence au modèle du « père soutien de famille »

22Pour les leaders syndicaux de la FGTB et de la CSC, l’entreprise reste dominée par le modèle traditionnel d’un travailleur à temps plein, soutien de famille dont l’épouse est vouée aux multiples tâches domestiques. L’articulation travail/famille n’est pas, de leur point de vue, un problème fondamental pour la population ouvrière qu’ils représentent et défendent. Ainsi, pour le président de la délégation syndicale de la CSC :

« Là, on n’accroche pas. Ce n’est pas quelque chose qui est dans les mœurs. Pourquoi ? Parce que le sidérurgiste, c’est le macho. » (président de délégation syndicale, CSC, CharFer)

23De même, aux dires de son homologue de la FGTB :

« L’ouvrier sidérurgiste est celui qui rapporte les sous pour la soupe et la femme au foyer. » (président de délégation syndicale, FGTB, CharFer)

24Selon eux, les travailleurs ne sont guère demandeurs du congé de paternité ou du crédit-temps, deux des dispositifs institutionnels ayant notamment pour objectif d’améliorer la relation entre la vie professionnelle et la vie familiale. Le président de la délégation syndicale de la CSC explique que celle-ci n’a reçu aucune demande concernant cette problématique :

« Chez nous non. Il n’y a pas… ça n’a pas fait une révolution, il n’y a aucun travailleur qui est venu s’inquiéter, dire : “Ah j’ai droit à…”. Non. Moi j’ai des comités d’usine où je réunis une fois par mois tous mes militants, ça fait quand même une quarantaine de personnes, ce qui est quand même un panel représentatif de tous les secteurs. Non. Non, ça ne touche pas, les gens ne sont pas intéressés. » (président de délégation syndicale, CSC, CharFer)

25Du côté de la FGTB, le président de la délégation syndicale a bien remarqué que « quelques demandes [de crédit-temps] ont été introduites », mais, pour l’instant, « c’est marginal ». Les deux syndicalistes s’accordent pour dire qu’un droit est un droit, et que celui qui veut en bénéficier le peut sans restriction.

26L’un et l’autre jugent que le développement du crédit-temps est néanmoins difficilement concevable. Premièrement, du côté des travailleurs, c’est la contrainte financière qui pèse sur le choix d’utiliser ou non ce dispositif. Le président de la délégation FGTB pointe cet aspect des choses en ces termes :

« Même si on compense financièrement, vous êtes là à trois quarts temps ou à mi-temps, c’est une perte et quand vous avez une famille à nourrir… » (président de délégation syndicale, FGTB, CharFer)

27Deuxièmement, c’est l’impact que l’usage de ce dispositif peut avoir au niveau de l’organisation du travail qui est épinglé par les deux acteurs syndicaux :

« Parce que ça désorganiserait les équipes. » (président de délégation syndicale, CSC, CharFer)

« S’il y en a une dizaine sur les hauts-fourneaux qui disent : “Moi je veux travailler à mi-temps, moi à quatre cinquièmes temps”. Bonne chance pour l’organisation de travail. Ça ne va pas être facile. » (président de délégation syndicale, FGTB, CharFer)

28Ils n’excluent cependant pas qu’à moyen terme, le crédit-temps et la diminution de carrière puissent devenir une solution plus ou moins acceptable à la suppression de la prépension à 52 ans. En effet, « il faut savoir qu’on va prépensionner encore jusque fin de 2003 des gens de 52 ans. Donc ce que les gens veulent, c’est la prépension » (président de délégation syndicale, CSC, CharFer). Toutefois, « c’est l’année prochaine qu’on va signer une nouvelle convention, qu’on va devoir dire aux gens qu’il n’y a plus de prépension. Ça va être dur. Peut-être qu’à ce moment-là, certains chercheront des solutions existantes pour diminuer leur temps de travail. Peut-être. » (président de délégation syndicale, CSC, CharFer). Cette opinion est partagée par son homologue de la FGTB : « Alors quand on va leur présenter qu’il y a peut-être la possibilité d’avoir du crédit-temps… Une fois que vous rentrez dans ce système-là, ça veut dire qu’on va abandonner l’autre. Ça va être difficile de faire passer ça. ».

  • 1 Il est marié, père de trois enfants, dont un dernier vit encore à son domicile. Son épouse travail (...)

29Tout en minimisant l’importance que peut jouer l’articulation travail/famille au sein de l’entreprise, les deux syndicalistes relativisent quelque peu leurs propos, observant plusieurs évolutions récentes qui concernent la nouvelle génération d’ouvriers. En effet, selon eux, celle-ci est plus revendicative de « temps de loisirs », plus soucieuse des « poupons », moins disposée « à adapter sa vie de famille par rapport au boulot ». Selon les propos du président de la délégation syndicale FGTB, le modèle de l’homme « soutien de famille » s’effrite : « Comme maintenant c’est la mode, les dames veulent participer. Donc elles travaillent. Je suis bien placé pour le savoir. »1.

  • 2 Les chiffres ne concernent que les ouvriers contractuellement attachés à CharFer, car dans le mont (...)

30Cette tendance semble se vérifier par le fait que, sur 597 ouvriers qui étaient mariés en mars 20032, la majorité ont une épouse qui travaille (310 ouvriers contre 287 dont l’épouse est à charge).

3. 2. Une offre syndicale de services

31Nos interlocuteurs soulignent la pression dont les syndicats sont l’objet de la part des affiliés. Ceux-ci requièrent des délégués une grande disponibilité pour répondre aux sollicitations individuelles pour des problèmes ayant trait aussi bien à la vie de travail qu’à la vie familiale : calcul de la feuille d’impôt, démarches pour des problèmes scolaires des enfants, pour l’octroi d’un logement… Cela fait dire au président de la délégation syndicale CSC :

« On est le premier en tête de convoi pour débroussailler tous les problèmes familiaux qui peuvent arriver dans la vie de tous les jours : une plainte du voisin, un enfant qui a fait une connerie, qu’est-ce que je peux faire ? On est les premiers à être sollicités. » (président de délégation syndicale, CSC, CharFer)

32Son homologue de la FGTB estime que les délégués deviennent des “assistants sociaux” car :

« On doit s’occuper de tout. Parce que maintenant les travailleurs sont de plus en plus exigeants. C’est bien d’avoir 100 % d’affiliés, mais il faut savoir assumer. Et on vous demande tout. Que ce soit les allocations familiales, le chômage du papa ou la pension de la grand-mère. » (président de délégation syndicale, FGTB, CharFer)

33L’acteur syndical est critique face à ce syndicalisme qui propose un « maximum de services » et où « on passe son énergie à beaucoup de choses qui n’ont plus rien à voir avec la mission syndicale réelle du début ». Dans le même temps, cette stratégie contribue à maintenir le taux d’affiliation et donc la position dans la négociation sociale. À travers cette offre de services, les syndicats participent aussi à la réduction des tensions qui sont attachées à l’articulation de la vie professionnelle et de la vie familiale des travailleurs, et évitent ipso facto de les reporter sur l’acteur managérial.

4. Les formes de régulation interne

34La composition socio-culturelle de la main-d’œuvre, les caractéristiques de l’entreprise ainsi que les approches managériale et syndicale ne sont sans doute pas (encore) porteuses de politiques volontaristes de conciliation travail/famille, mais cela ne signifie pas pour autant que des dynamiques plus locales soient inexistantes. Bond et al. (2002) mettent en avant combien l’articulation travail/famille se joue au niveau même de la production, en fonction de la culture, de l’organisation du travail et des négociations qui s’opèrent entre les travailleurs et la ligne hiérarchique. L’absence de système de régulation, c’est-à-dire d’un consensus relatif sur la manière de régler certains impératifs attachés à la relation travail/famille, accentuerait certainement la tension et finirait par générer des dysfonctionnements organisationnels et des insatisfactions vis-à-vis desquels les managers et syndicats devraient prendre position. Ainsi, à CharFer, le fait que ceux-ci soient peu conscientisés à la problématique pourrait laisser entendre qu’une régulation relativement satisfaisante existe au niveau opérationnel.

35Notre accès limité à l’entreprise ne nous a pas permis de saisir l’ensemble du système de régulation, mais bien d’en identifier quelques dimensions saillantes. Deux sont rapidement apparues : les règles d’organisation temporelle du travail et l’existence d’une transaction sociale entre acteurs opérationnels (travailleurs, contremaîtres, délégués syndicaux).

4. 1. L’organisation temporelle du travail

36CharFer est une entreprise qui produit en continu. Le travail à pauses fait donc partie intégrante de l’organisation du travail.

37Les postes fonctionnent avec quatre équipes, dont trois sont actives et une au repos. Une équipe de réserve est prévue pour deux postes de travail. Les travailleurs réservistes interviennent à la demande des responsables de production.

38Les ouvriers sont payés sur la base de 48 heures par semaine mais n’en prestent effectivement que 36. Le système en place prévoit que 3 jours et demi de travail donnent droit à une journée de congé, à cumuler et à prendre en fonction des souhaits des travailleurs et des impératifs de la production garantis par les contremaîtres et ingénieurs. Pour les ouvriers faisant les pauses, le rythme de travail est organisé comme suit : 7 jours de travail en pause dite du matin, une journée de congé ; 7 jours de travail en pause dite de l’après-midi, une journée de congé ; 7 jours de travail en pause dite de nuit, 5 jours de congés.

39Ce régime de travail fait dire à un brigadier, « qu’en étant à pauses, on a beaucoup plus de temps libre qu’en étant toujours du matin […] je sais encore m’occuper des enfants et tout ça […] Mon père me le disait aussi, les pauses, il préférait. Pour faire des travaux, c’est l’idéal » (cet ouvrier restaure lui-même sa maison). Aux dires d’un autre ouvrier interviewé : « on a quand même plus de temps libre que les anciens qui travaillaient ici il y a 30 ans. Maintenant on a les moyens de s’arranger. Au niveau des congés, on peut accumuler des heures, se faire une semaine de repos de temps en temps. Les anciens n’ont pas connu ça ».

40Le RRH observe que, si la perspective du travail à pauses peut être une “barrière” lors du recrutement, en général les employés y « voient aussi une série d’avantages. D’abord ça paie mieux. En plus, ça permet une certaine programmation qu’on ne sait pas nécessairement avoir quand vous êtes tout le temps de jour […] Dans un régime à pauses, avec des repos programmés, on sait qu’on est de la pause du matin par exemple, qu’on termine à 14 heures, on a encore toute une après-midi devant soi pour faire du jardinage, du bricolage, etc. ».

41Le régime d’organisation temporelle du travail rencontre en partie les desiderata des travailleurs à travers les règles qui le balisent. Cependant, au-delà des règles formelles, il incorpore une régulation des temps de travail qui s’appuie sur une double régulation sociale, une régulation conjointe entre les travailleurs et leur contremaître et une régulation autonome au sein du collectif ouvrier, pour nous inspirer librement du vocabulaire de Jean-Daniel Reynaud (1997).

4. 2. Une régulation conjointe

« S’ils [n.d.l.r. les travailleurs] ont besoin, s’ils ont un problème familial, “j’ai besoin de 2 jours de repos”… ils vont demander à leur contremaître qui lui doit s’organiser avec les réserves. Et il demande “voilà je voudrais bien lundi, mardi. Parce que j’ai un problème”. Et on leur donne 2 repos. Ils ne viennent pas travailler, ils sont payés. » (président de délégation syndicale, FGTB, CharFer)

42Lorsqu’il s’agit de fixer les horaires de travail, ainsi que de planifier des congés ou de répondre à une urgence qui nécessite que l’on s’absente du travail, une transaction a lieu entre les acteurs productifs, principalement entre les ouvriers et leur chef d’équipe. Elle met en balance, d’un côté, les impératifs de la production et, de l’autre, les souhaits/besoins des travailleurs.

« C’est le chef qui fait la grille pour faire tourner les gens. Le contremaître en chef. » (ouvrier, CharFer)

« Toutes les huit heures, il faut un électricien, que ce soit Pierre, Pol ou Jacques, du moment que c’est un type qui est habitué dans l’installation. Il faut quelqu’un et c’est à nous de faire notre cuisine interne avec le contremaître. Lui, à la limite, il s’en fout de qui, du moment qu’il a quelqu’un de confiance qui est là. Les arrangements, on les fait entre nous au vestiaire : “Ça ne te dérange pas si… ? Oui ? Non ? ”. C’est ainsi que ça se passe. » (ouvrier, CharFer)

43Cet ouvrier témoigne de la façon dont s’est déroulée la prise du congé de paternité et des jours de récupération pris pour accompagner son épouse lors de la naissance de leur enfant :

« Ici ils ont signé tous mes papiers sans problème, tout s’est fait tout seul, je n’ai eu à m’occuper de rien. J’ai dit au chef : “Voilà tel jour, tel jour, tel jour”, il m’a pointé mes jours sans aucun problème. Sans perturber le service étant donné que j’avais prévu bien à l’avance bien sûr. » (ouvrier, CharFer)

44L’arrangement est possible, mais implique une planification. Aux dires du président de la délégation syndicale FGTB :

« S’ils attendent la veille pour demander un jour et que c’est court ben… je vais dire à 80 %, ça se règle bien. Vous le demandez tôt assez, vous savez que dans 2 jours ou dans 3 jours vous avez un problème. Mais je veux dire c’est familial. En général moi je dis à 80 %, il y a une entente familiale. Le gars dit : “Écoute j’ai un problème…”.“Mais oui, ça va, je vais te prendre ton jour de repos. On va régler ça comme ça”. » (président de délégation syndicale, FGTB, CharFer)

45Ce dernier reconnaît toutefois que certaines demandes ne sont pas satisfaites, « parce ça arrive aussi. Et ils prennent un certificat de maladie ».

46L’acteur syndical est cependant peu présent dans la transaction si ce n’est en cas de controverse. Par exemple, un délégué syndical sur site nous relatait l’une des rares fois où il est intervenu pour régler un litige :

« Un de nos gars a sa femme qui a un cancer du sein. Elle est en train de faire la chimio. Mais ici, on a une règle, on doit attendre son remplaçant pendant deux heures, donc après qu’il a fini sa journée. Et son remplaçant, il n’était pas là, ça fait que cette personne-là, elle devait partir à tout prix parce qu’il devait conduire sa femme. Et la réflexion que l’ingénieur lui avait faite : “avant tout le travail”. Là je l’ai bouffé carrément. Je lui ai dit : “Écoutez, je ne veux pas être méchant, mais à la limite, je vous souhaite la même chose que sa femme elle a. Je souhaite à la vôtre d’avoir la même chose et vous allez voir si c’est avant tout le travail ou si c’est avant tout la famille aussi. Et de toute manière, je n’ai rien à foutre de ce que vous en pensez, lui il partira. Que son remplaçant il est là ou il n’est pas là, lui, c’est un cas particulier”. “Oui mais des cas particuliers, il y en aura tout le temps”. “Non, je regrette. Si c’est un cas très particulier, il a rendez-vous. S’il a rendez-vous à 14 heures 20 pour faire une chimio, ce n’est pas 14 heures 25 parce qu’il y a des autres qui attendent là-bas, c’est comme ça”. Et je crois qu’il a peut-être compris. Mais de toute façon, le garçon, il part. Dès qu’il y a un problème, il s’en va parce qu’une chimio, ça n’attend pas. Quand il ne doit pas aller, il ne doit pas aller bien sûr. Mais quand il a rendez-vous pour aller passer une chimio pour sa femme, je regrette. Mais c’est parce qu’on a quand même une certaine force ici. » (ouvrier, délégué syndical, CharFer)

47Cette controverse reflète les différents termes de la transaction. Il est a priori accepté qu’un travailleur s’absente pour des raisons familiales, ce registre est légitime pour les acteurs de l’entreprise. La présence de “réserves” rend en général possible cette absence. Mais ici le raté de la régulation a entraîné une controverse entre deux points de vue :

  • le point de vue de l’ingénieur, pour qui « c’est le travail avant tout » (le travail comme valeur) ;
  • le point de vue du délégué syndical, pour qui « c’est avant tout la famille aussi » (la famille comme valeur).

48Cette controverse met ainsi au jour une tension qui va se résoudre à travers la conjugaison d’un rapport en justice et d’un rapport de force ; rapport en justice puisque le délégué syndical, utilisant l’homologie existentielle qui renvoie l’ingénieur à sa propre situation familiale (« Je souhaite à la vôtre d’avoir la même chose et vous allez voir si… ») et rapport de force car l’acteur syndical, assuré de la légitimité de l’argument et de sa force, recourt à la menace (« Là je l’ai bouffé carrément ») et à l’imposition unilatérale (« Mais de toute façon, le garçon, il part »).

49La tension entre travail et famille est toujours latente mais sa régulation conjointe permet d’éviter, semble-t-il, qu’elle ne débouche sur le conflit et l’usage de la force. Cette régulation conjointe se couple à une régulation autonome entre travailleurs.

4. 3. Une régulation autonome

50Le système de régulation s’organise aussi directement entre ouvriers dans le sens où « les arrangements, on les fait entre nous au vestiaire » (ouvrier, CharFer). Cette régulation au niveau ouvrier s’appuie sur une normativité qui combine une norme de solidarité et une norme de réciprocité.

51Une norme de solidarité dans la mesure où : « Quand on sent que c’est quelque chose de sérieux, tout le monde est là pour donner un coup de main. Un parent malade, un enfant qu’on embarque à l’hôpital, sans discuter les gens viennent » (brigadier, CharFer). Un ouvrier prenait l’exemple d’un collègue dont le père venait de décéder : « Celui qui était en congé directement, il a dit : “Tu enlèves tous mes jours, et que lui il aille tout près de son papa”. C’est automatique ».

52Une norme de réciprocité car l’échange entre les ouvriers s’apparente à une logique du don et du contre don : « j’ai ma famille qui avait eu un accident, j’ai perdu quatre membres de ma famille dans un accident d’auto. Tout de suite, ils m’ont dit : “écoute, ça va, tu prends toute… tu reviendras quand tu sais”. Mais c’est vrai, il y a d’autres collègues qui ont dû supprimer des journées de congé parce que c’était un cas très grave. Je l’ai déjà fait pour d’autres personnes. La terre tourne. Un jour c’est moi et dans six mois, c’est peut-être quelqu’un d’autre » (ouvrier, délégué syndical, CharFer). Cette combinaison d’une norme de solidarité et d’une norme de réciprocité est également illustrée par l’un de nos interlocuteurs qui était en congé de maladie au moment de notre entretien à son domicile privé. Il nous explique que son absence est comblée par un collègue qui prestera 16 heures d’affilée, ce que lui a déjà fait à plusieurs reprises pour d’autres : « J’ai déjà fait beaucoup ce service, combien de fois 16 heures ! » (brigadier, CharFer).

  • 3 En 2002, le taux moyen d’absentéisme est estimé à 6 %.

53Pour que la régulation entre ouvriers fonctionne, il importe que les acteurs respectent ces normes de l’échange social. Autrement dit, un recours systématique à la solidarité sans entrer dans un processus de réciprocité minerait le système établi. L’équilibre devient d’autant plus délicat que les équipes sont comptées au plus juste. La marge de tolérance à l’absentéisme se réduit par conséquent. Le risque que l’absentéisme3 ne mette en péril la qualité de la transaction entre les travailleurs est d’ailleurs reconnu par l’acteur syndical. Il prend donc position :

« Donc on essaie un petit peu d’empêcher les gars qui téléphonent à 7 heures au matin : “J’ai pas envie d’aller, je téléphone, je suis pas bien quoi”. Un jour il ne dit rien, puis le lendemain, il ne vient pas encore, ça commence à devenir un problème pour ses collègues, quoi. Le contremaître s’il faut 6 hommes, c’est qu’il en faut 6 pour travailler. Et il doit demander à celui qui était dans la pause de rester deux heures le temps qu’on trouve quelqu’un. Si on ne trouve personne, on lui demande de faire 16 heures. Ce n’est pas viable. Alors comme ça arrive souvent aux mêmes personnes, il commence à se mettre ses collègues sur le dos. Ils disent : “Écoute c’est toujours le même. Il faut faire quelque chose”. » (président de délégation syndicale, FGTB, CharFer)

Conclusion

54CharFer est l’illustration d’une entreprise au profil « juste légaliste », tel que nous l’entendons (voir Chapitre 4) : les congés les plus institués sont utilisés (par exemple, le congé de paternité est pris par tous les pères), il y a peu de dispositifs extralégaux (seulement 1) et les dispositifs moins institués sont peu présents (congé parental, congé palliatif, crédit-temps…).

55La fragilité économique et la stratégie industrielle de CharFer sont sans doute des facteurs qui expliquent en partie cette attitude « juste légaliste ». Toutefois, l’analyse compréhensive indique également que ni la DRH ni les acteurs syndicaux ne se mobilisent explicitement sur cette thématique qui ne paraît en phase ni avec la logique d’action de la direction des ressources humaines ni avec les préoccupations premières des travailleurs représentés et défendus par les syndicats. Par surcroît, le modèle culturel de « l’homme gagne-pain » demeure encore une référence pour ces acteurs d’une entreprise très masculine dont les racines plongent directement dans la société industrielle.

56Au-delà de cet aspect, la tension travail/famille est aussi atténuée par deux dispositifs bien ancrés dans l’entreprise : primo, l’offre syndicale de services contribue à résoudre une série de problèmes attachés à la vie privée de leurs affiliés ; secundo, le régime d’organisation temporelle du travail, couplé à une régulation sociale (conjointe et autonome) au niveau de la production, rend possible un certain nombre d’arrangements contribuant à éviter que cette tension ne devienne insoutenable pour les travailleurs.

57L’état de ce rapport organisationnel n’est toutefois pas établi une fois pour toutes, il évolue et se transforme. Plusieurs indices laissent entrevoir un potentiel de transformation de ce rapport. En effet, si nous nous référons aux propos tenus sur les caractéristiques de la nouvelle génération d’ouvriers et des statistiques de l’entreprise, il ressort que le modèle du « père gagne-pain et de l’épouse au foyer » est en train de perdre de sa prégnance. Il y a dorénavant une majorité de couples dont l’épouse occupe un emploi. Le rapport que les ouvriers noueraient au travail serait aussi moins exclusif, les jeunes étant plus revendicatifs et plus soucieux de se réserver des temps de loisir et des temps à consacrer à la famille et aux enfants en particulier, ce qui correspond d’ailleurs à des évolutions culturelles plus globales. Au moment de nos interviews, la classe d’âge des 25-35 ans représentait près d’un tiers du personnel et il va bientôt représenter une proportion plus grande du fait du départ prochain à la prépension à 52 ans d’environ 20 % de l’effectif ouvrier.

  • 4 En novembre 2002, 37 % des ouvriers avaient entre 45 et 49 ans.

58La morphologie de la main-d’œuvre va donc connaître une reconfiguration majeure. L’usage du congé de paternité et du crédit-temps sera susceptible de s’accroître. Or, au plan organisationnel, le responsable des ressources humaines interviewé considérait en 2002 que cette évolution serait probablement source de complications : « 20 personnes qui demanderaient en même temps pratiquement un congé de paternité, ça poserait un problème d’organisation ». En 2004, 37 travailleurs ont fait usage de leur droit au congé de paternité, certes sans doute pas tous en même temps. Si nous ajoutons à cela le recours à la diminution de carrière, pour aménager les fins de carrière suite au report de l’âge de la prépension de 52 ans à 58 ans4, il est probable que l’organisation du travail devra être repensée, sous peine de voir les dysfonctionnements se multiplier.

59Remarquons aussi qu’il existe un risque que le système de régulation sociale institué au niveau de la production ne soit déstabilisé par ces évolutions et par la pression grandissante pour une hausse de la productivité accompagnée d’une réduction du volume de l’emploi. Les « ratés » de la régulation conjointe et autonome accentueraient les tensions, les frustrations, le stress et peut-être l’absentéisme, nécessitant alors une réflexion d’ensemble où la question de l’articulation travail/famille devrait être posée.

60Enfin, dans la perspective où CharFer atteindrait un certain degré de sécurité industrielle et financière, nous avons vu que le RRH serait tenté de renouer avec une approche managériale plus proactive, visant le développement du capital humain et l’implication des travailleurs, ce qui est considéré dans la littérature internationale comme un bon prédicteur d’implantation de politiques en faveur d’une meilleure articulation travail/famille (Osterman, 1995). Bien entendu, il ne s’agit que d’un scénario. Lors de notre entretien, le RRH estimait que le « seuil de sensibilité n’est pas encore atteint », laissant néanmoins entendre qu’il pourrait l’être un jour.

Notes

1 Il est marié, père de trois enfants, dont un dernier vit encore à son domicile. Son épouse travaille. Elle lui aurait tenu le discours : « Je n’arrêterai jamais de travailler, en plus je ne veux pas que tu me dises que c’est toi qui fais bouillir la marmite ».

2 Les chiffres ne concernent que les ouvriers contractuellement attachés à CharFer, car dans le montage de création de CharFer une partie des ouvriers sont mis à la disposition de l’entreprise tout en étant contractuellement affiliés à une autre.

3 En 2002, le taux moyen d’absentéisme est estimé à 6 %.

4 En novembre 2002, 37 % des ouvriers avaient entre 45 et 49 ans.

© Presses universitaires de Louvain, 2008

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