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L’entreprise et l’articulation travail/famille

 | 
Bernard Fusulier
, 
Silvia Giraldo
, 
David Laloy

Chapitre 5. Europlastic : une entreprise pas si « proactive » qu’il n’y paraît

Texte intégral

1Dans l’enquête par questionnaire, Europlastic était l’une des rares entreprises marchandes à être classée dans le groupe des « proactives » en ce qui concerne l’usage des dispositifs d’articulation entre la vie de travail et la vie de famille (ATF). Nous avons alors décidé de prendre contact avec son directeur des ressources humaines (DRH) qui fut d’emblée favorable à l’idée d’une étude de cas. Il nous a non seulement reçus à plusieurs reprises mais nous a aussi soutenus dans notre démarche pour rencontrer d’autres personnes dans l’entreprise au cours de l’année 2006. Nous avons ainsi pu diversifier les points de vue en fonction du statut des travailleurs (ouvriers, employés et cadres) et obtenir ceux des représentants des délégations syndicales (CSC et CNE du côté du syndicat chrétien et FGTB/SETCA du côté du syndicat socialiste). En tout, nous avons rencontré 12 personnes : le DRH, cinq employé-e-s, dont un représentant de la CNE et un représentant du SETCA, quatre ouvriers dont deux délégués de la FGTB et un délégué de la CSC ainsi que deux cadres (une femme et un homme).

2Dans un premier temps, nous brosserons les principales caractéristiques de l’entreprise et ferons une photographie de l’usage des dispositifs légaux et extralégaux de l’ATF. Nous cernerons ensuite le discours managérial de l’entreprise et celui des délégués syndicaux. Nous enrichirons notre étude par l’analyse compréhensive d’entretiens de deux cadres et d’autres travailleurs d’Europlastic. Nous conclurons en mettant en exergue quelques traits saillants du rapport qu’a cette entreprise aux dispositifs de l’ATF.

1. Le profil de l’entreprise

3Europlastic est une entreprise marchande d’une taille relativement importante dans le contexte wallon. Au 31 décembre 2004, elle comptait 599 travailleurs. Parmi ceux-ci, on dénombre 182 employés et 417 ouvriers. Cette entreprise a une proportion très faible de femmes (77 sur 599, soit 13 % de l’entreprise).

4Cette entreprise est pionnière dans le secteur de l’auto-adhésif. Elle a commencé ses activités il y a près de 40 ans et appartient à un groupe international dont la maison mère se situe en Amérique du Nord. Le répondant au questionnaire considère que la concurrence est très forte dans le secteur mais que l’entreprise occupe une position de leader.

5L’entreprise est actuellement en transformation organisationnelle. Par exemple, il a été décidé d’adopter une nouvelle structure subdivisées en trois grandes business units. Ces trois unités sont constituées d’après le principe du marché et se définissent en fonction du produit proposé.

6Concernant les congés liés à la naissance d’un enfant, durant l’année 2004, trois femmes ont donné naissance à un enfant et elles ont toutes les trois utilisé leur congé de maternité dans son entièreté. Durant cette même année, vingt hommes ont eu un enfant. L’ensemble de ces hommes a pris la totalité du congé de paternité (10 jours). Trois d’entre eux ont choisi d’étaler ces dix jours sur les 30 jours qui ont suivi la naissance.

7S’agissant du congé parental, toujours pour 2004, un homme a pris un congé parental de 1/5e de temps durant l’année 2004 ainsi que deux femmes. Une d’entre elles a pris son congé parental directement après son congé de maternité. Notons qu’une femme et un homme ont également pris un congé de soins pour proche gravement malade ou pour apporter assistance à un mourant.

8L’usage du crédit-temps en 2004 est important puisque 16 personnes ont opté pour un crédit-temps ou une diminution de carrière cette année-là. L’interruption complète a été choisie par quatre travailleurs (3 hommes et 1 femme), l’interruption à mi-temps a été utilisée par un travailleur (1 homme), et enfin, la diminution de carrière (la semaine de 4 jours) a constitué le choix de onze personnes (6 hommes et 5 femmes). La distribution en fonction de l’âge donne les résultats suivants : une personne a choisi cette formule alors qu’elle avait moins de 30 ans, cinq personnes avaient entre 30 ans et 39 ans, quatre d’entre elles avaient entre 40 ans et 49 ans, et enfin six individus se situaient dans la classe d’âge des 50 ans et plus.

9En ce qui concerne la mise en place de dispositifs extralégaux, nous constatons que la formule du flexitime est proposée à l’ensemble des employés et que l’entreprise a mis en place un système de capitalisation et de récupération des heures de travail prestées sur le mois et aussi sur l’année. Ce sont deux dispositifs qui peuvent indirectement faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et la vie familiale des travailleurs. À coté de cela, l’entreprise offre un cadeau aux nouveaux parents. Il s’agit d’une somme de 62 euros en espèces.

10Le répondant au questionnaire trouve que les dispositifs engendrent un coût supplémentaire en termes de gestion du personnel et de réorganisation du travail. Néanmoins, il n’est pas plus précis concernant l’ampleur de ce coût et estime qu’il faudrait l’évaluer. Il ne se prononce pas davantage sur l’éventuel coût économique que ces dispositifs peuvent entraîner ni sur les avantages qu’ils apportent.

11Il est intéressant de constater que l’entreprise développe une politique d’égalité des chances en plaçant des femmes dans des postes de responsabilité qualifiés de « masculins » par le répondant.

2. Le point de vue du DRH

12Pour le directeur des ressources humaines, l’entreprise vit une révolution. Le changement de structure interne qu’elle a connu il y a quelques années s’est accompagné d’un changement de philosophie du management. Selon le directeur des ressources humaines, l’entreprise serait passée d’une conception de type « service du personnel » à celle de « département des ressources humaines ». De nouvelles méthodes de management ont été adoptées telles que la mise en place de politiques de rémunération et de gestion par les compétences, pour les ouvriers et bientôt pour les employés.

13Toujours selon le DRH, l’usage des dispositifs de l’ATF dans l’entreprise est une contrainte liée à la pression institutionnelle plutôt qu’une stratégie managériale. Pour lui, l’entreprise ne bénéficie pas de beaucoup de marge de manœuvre en la matière :

« De manière volontariste, aucune […] Je dirais que nous ce qu’on met en place, c’est simplement que nous n’avons pas de barrières à l’utilisation des mesures légales qui sont tous les crédits-temps, de quelque sorte que ce soit, plus tous les temps partiels, de quelque sorte que ce soit, plus tous les aménagements de fins de carrière, de quelque sorte que ce soit. Donc ça on n’a fait rien de plus que la législation. […] on ne peut pas refuser. La législation dit qu’on ne peut pas refuser. La seule chose qui est négociable, c’est le jour ou la fréquence. Mais on est obligé d’accepter. » (DRH, Europlastic)

14Cette pression institutionnelle se ressent davantage dans l’une des trois Business Units de l’entreprise, laquelle se caractérise par une forte concentration de travailleurs de plus de 50 ans qui sont dans la mouvance de l’aménagement des fins de carrière. Pour faire face à la demande grandissante d’accès au crédit-temps, la direction a mis en place le quota de 5 % prévu par la législation. Pour gérer ce quota, il a fallu élaborer des critères d’accès au crédit-temps sur la base desquels la liste d’attente est fixée. Suite à une pression émanant des travailleurs de plus de 50 ans, l’entreprise les a définis comme prioritaires :

« Une toute petite nuance pour les plus de 50 ans, c’est que clairement, sans être volontariste, il y a une volonté au niveau des plus de 50 ans de réorganiser leur fin de carrière, sachant que jusqu’à présent chez nous, on peut prépensionner à 56 ou à 58 ans. […] Ce n’est pas une volonté de notre part, c’est une volonté des gens. C’est suite à une réclamation. » (DRH, Europlastic)

15Selon le DRH, il n’y a aucun besoin d’aller au-delà des prescriptions institutionnelles. L’entreprise n’est par exemple pas confrontée à un turnover ni à un taux d’absentéisme élevé. Constatant le faible bénéfice additionnel qu’apporterait la mise en place de dispositifs extralégaux concernant l’accès à une main-d’œuvre de qualité et à son maintien, il affirme que l’entreprise n’est pas contrainte à être davantage attentive au bien-être de ses travailleurs.

« Pas du tout, il n’y a pas de volonté, il n’y a pas un programme spécifique qui consiste à dire que nous sommes, nous, en pénurie de main-d’œuvre, ce qui fait que, si nous voulons recruter, ou garder une partie de nos gens, il faut que nous mettions en place un meilleur équilibre de la vie privée et de la vie professionnelle. Ce n’est pas du tout le cas. Il n’y a pas de politique volontariste. Ce n’est pas un programme, on n’a pas des rachats d’organisation pour prôner, pas du tout. C’est simplement que nous subissons l’utilisation plutôt… » (DRH, Europlastic)

« Si moi, je me retrouve pour l’instant de manière non voulue avec un taux de turnover qui est infinitésimal si pas nul, quel est mon incentive [stimulant] en termes d’organisation à devoir dire : il faut que je prenne en compte l’équilibre vie privée, vie professionnelle ? Je n’en ai pas. Si je commence à avoir un turnover de 12 % et qu’à chaque interview de sortie je me retrouve avec des gens disant : c’est pas possible, arrêtez, je travaille jour et nuit, je suis prêt à gagner moins pour avoir un peu de temps à moi. Là, je pense que je devrais commencer à me poser des soucis en disant : si je veux attirer et garder dans mon organisation les compétences dont j’ai besoin et qu’en plus, les compétences ce sont des compétences rares, à ce moment-là ça vaut la peine de se poser la question. » (DRH, Europlastic)

16Non seulement, il n’y a pas de démarche proactive, mais le succès des dispositifs tels que le crédit-temps est jugé comme étant à la source de problèmes organisationnels, qui n’avaient d’ailleurs pas été escomptés à l’origine. Ainsi, pour le DRH, la plupart des travailleurs souhaitent prendre leur jour de congé le lundi ou le vendredi, pour avoir un week-end plus long, ou le mercredi après-midi, pour pouvoir s’occuper des enfants. Ces jours-là, il y a des difficultés d’organisation pour les responsables d’équipe. Il s’agit à chaque fois de négocier un éventuel remplacement par un transfert d’une équipe à l’autre ou par l’engagement d’un intérimaire. Il faut toujours trouver des solutions au cas par cas tant qu’une solution structurelle ne voit pas le jour.

17Cette difficulté serait liée aux modalités de prise des congés perçues par le DRH comme une mauvaise application de la mesure. Il serait en effet plus facile de remplacer quelqu’un qui n’est pas là pendant trois mois que de le remplacer un jour par semaine pendant quinze mois. De ce fait-là, le remplacement ne serait pas toujours possible, et les collègues de la personne absente se retrouveraient en surcharge.

18Notre interlocuteur souligne que, même lorsque le remplacement est opéré, et quelle que soit la nature de la fonction, cela peut occasionner une réduction de la productivité ou de l’efficacité à cause du manque d’expérience de la personne chargée du remplacement. Il attire également l’attention sur le fait que, si l’on réunit les 5 % de crédit-temps et les personnes passées à un 4/5e contractuel, l’entreprise se retrouve avec un taux de personnes à temps partiel très élevé, ce qui génère, de son point de vue, des problèmes d’organisation.

19Aux dires du DRH, la prestation d’un temps de travail suffisant est nécessaire pour rester en contact, explique-t-il, avec la culture de l’entreprise, son actualité, son évolution et ses transformations. Il apprécie aussi les arrangements informels et flexibles, fondés sur le critère du « donnant-donnant », où l’usage des dispositifs ne se fait pas automatiquement mais par une négociation en vue de réduire les problèmes organisationnels qu’il peut engendrer. Néanmoins, il qualifie certains travailleurs de « résistants » dans la mesure où ils n’entrent pas dans le jeu de la négociation. Selon lui, même si cela n’est pas officiel, il est certain que le rapport d’une personne aux dispositifs et son degré de flexibilité peuvent influencer sa carrière :

« Si on a deux personnes à compétence équivalente et qu’il y en a une des deux à promouvoir, il est plus que probable que la personne qui sera promue ne sera pas celle à 4/5e, à compétence égale, je le répète encore. Je ne peux pas garantir que ça n’entre pas dans la balance. […] Ce qu’on dira : tiens, au fond, finalement, le type est en 4/5e, il est quand même relativement flexible donc il y a moyen de s’arranger, donc on peut faire quelque chose. Je crois que c’est plutôt dans ce sens-là qu’on pourrait dire : il a un 4/5e et il n’est pas flexible, donc on va le pénaliser. À mon avis, je ne peux pas dire que ça ne se fasse pas mais je pense que le raisonnement est plutôt de dire : il est positif, il est flexible, donc il y a moyen de faire quelque chose. » (DRH, Europlastic)

20Le DRH évoque aussi un phénomène, selon lui nouveau : il s’agit des demandes de plus en plus fréquentes d’accès aux dispositifs de l’ATF de la part de travailleurs assumant un poste de responsabilité. Or, il estime que certaines fonctions sont incompatibles avec des régimes à horaire réduit. La prise de congé de ce type pourrait, selon lui, constituer un frein dans l’évolution de certains types de carrière :

« Il y aura un discours clair qui consistera à dire : c’est incompatible avec le job que tu occupes. Donc je ne peux pas refuser ton temps partiel, mais sache qu’en l’acceptant, il faut qu’on accepte aussi de changer de job. » (DRH, Europlastic)

« Pour moi, ce n’est pas une question de sexe. C’est incompatible avec certains jobs, c’est incompatible avec certains fonctionnements de carrière, il y a des choix à faire. Je ne peux pas être directeur général à 4/5e. » (DRH, Europlastic)

21Quoique ce type de politique puisse affecter différemment les hommes et les femmes, l’usage de congés parentaux étant plus fréquent chez ces dernières, le directeur des ressources humaines soutient qu’il développe par ailleurs une politique d’égalité des chances.

3. Un discours syndicaliste complémentaire

22Les syndicalistes se montrent attentifs aux enjeux et aux objectifs du management tout en mettant en avant leur rôle de défense des intérêts des travailleurs.

23Ainsi, les différents représentants syndicaux que nous avons rencontrés développent une réflexion concernant la problématique du remplacement. Comme pour le DRH, ils pensent que le principe du remplacement doit être respecté autant que faire se peut lorsqu’un travailleur utilise un dispositif. L’objectif sous-jacent du remplacement est néanmoins différent dans les deux discours : alors que le DRH mettra l’accent sur la bonne marche de l’entreprise, le syndicaliste insistera principalement sur le maintien de conditions de travail favorables.

24Pour Gérard, délégué syndical, le remplacement a pour objectif d’éviter un « stress » pour la personne qui bénéficie d’un dispositif d’ATF et la surcharge de travail pour ses collègues.

« Je pense que l’inconvénient majeur de ce système-là, c’est que l’employeur n’est pas tenu de remplacer et que généralement le travail des cinq jours se reporte sur quatre. Et il y a une part de stress supplémentaire sur la tête de ces gens-là. » (Gérard, délégué syndical, Europlastic)

25Selon Geoffroy, délégué syndical, le remplacement n’est cependant pas la « panacée » car, dans le travail ouvrier, il subsiste toujours une certaine surcharge de travail pour le reste de l’équipe étant donné le manque d’expérience de la personne qui remplace :

« C’est quand même assez complexe. Il y a des endroits où on peut remplacer une personne par une autre sans voir spécialement la différence. Par contre, il y a des endroits où il faut avoir des compétences. Et quand on se retrouve en production avec un gars plus deux intérimaires, le gars il est là, il est cuit. Il doit s’occuper des intérimaires, il doit s’occuper du boulot des intérimaires parce qu’eux, ils ne sont pas au courant ou pas spécialement au courant ou ils n’ont pas les capacités de … Pourquoi ? Simplement parce qu’il y a un manque de formation à ce niveau-là, voilà. Et cette personne-là est quand même assez perturbée dans son travail et stressée parce que c’est le stress aussi. » (Geoffroy, délégué syndical, Europlastic)

26L’ensemble des délégués que nous avons rencontrés sont conscients que le principe du remplacement est très difficilement tenable pour l’employeur et que l’usage des différents congés entraîne une contrainte forte pour les responsables d’équipe.

27Cette prise en considération des impacts organisationnels et managériaux s’observe spécifiquement dans l’usage du crédit-temps. Nicolas, délégué syndical, dit d’ailleurs qu’il ne serait pas opposé à une discussion concernant l’éventuelle interdiction contractuelle de l’accès au crédit-temps pour certaines fonctions :

« Par contre, vu le plein succès que ça a pris, ici on a tendance à freiner un peu et à bien faire comprendre aux gens, du moins pour certaines catégories, dans certains départements, faire attention de pouvoir concilier ça avec la continuité de service et dans certains services, ce n’est pas toujours évident. Ici, on a créé de nouvelles fonctions dans l’entreprise. Pour ces fonctions-là, il y a une volonté de se mettre autour de la table et voir un petit peu si on ne peut pas les exclure du droit au crédit-temps. » (Nicolas, délégué syndical, Europlastic)

28Selon Georges, délégué syndical, il est certes là pour défendre l’accès aux dispositifs, mais sans pour autant mettre en péril l’avenir de l’entreprise :

« Maintenant, il y a des fois, c’est des cas vraiment indéfendables, tant pis, il faut quand même veiller à ce que l’entreprise survive. […] Il ne faut pas vouloir non plus tout avoir pendant cinq ans, il vaut mieux avoir un petit peu pendant vingt ans. Je pense que je fais mon boulot de syndicaliste correctement. Il y a des fois où le patron a raison, il faut savoir dire à l’ouvrier : écoute, le patron a raison, voilà. » (Georges, délégué syndical, Europlastic)

29L’action syndicale à Europlastic semble guidée par un souci de concertation visant à obtenir un climat social positif via le respect du principe du compromis et de la négociation des intérêts entre les différentes parties en jeu. Pour Nicolas, délégué syndical, l’objectif de l’action syndicale est davantage d’ « arrondir les angles » que d’entrer en conflit avec la ligne hiérarchique :

« C’est au conseil d’entreprise de bien définir et de bien valider justement ces axes de priorité pour l’octroi des crédits-temps sous toutes ses formes, formes générales et congés thématiques et de faire en sorte d’apporter justement cette flexibilité et cet esprit de compromis. Je crois que cette volonté justement de compromis, en apportant quelque part, c’est du win to win qu’ils appellent ça, en apportant cette philosophie, je crois qu’on instaure un climat justement de plus grande flexibilité de part et d’autre finalement. Sauf cas exceptionnel, il y a eu quelques petites tensions très passagères. Cette volonté de compromis a toujours permis d’arrondir les angles et de trouver une issue raisonnable pour les parties. » (Nicolas, délégué syndical, Europlastic)

30D’après cet interlocuteur, cette culture du compromis est relativement nouvelle car antérieurement, selon ses termes, « les délégués revendicateurs fonçaient à travers tout dans tous les sens… Aujourd’hui, il y a vraiment une volonté de construire quelque chose, un compromis ».

31La souplesse dont font preuve les délégués syndicaux de l’entreprise ne les empêche pas de considérer que l’accès aux dispositifs d’ATF est un « droit pur et simple et non une faveur » et, dans une reconnaissance d’une « division des rôles », que c’est au management de gérer les effets de l’usage de ce droit. Pour reprendre les propos de Geoffroy :

« […] C’est à eux [NDA Les responsables]. Puisque c’est un droit de toute façon, comme c’est un droit, c’est un acquis, je crois que c’est eux qui doivent pallier ce qui est mis en place plus haut que chez nous. Ce n’est plus même à négocier à ce moment-là, c’est eux qui doivent trouver une solution pour le problème qui se pose, c’est ceux qui restent au niveau de l’entreprise qui sont toujours sujets à s’adapter par rapport à la personne qui a pris justement ce système. Mais ça ne va pas dans l’autre sens, je veux dire que la personne qui prend le dispositif, le système, se dit : je ne vais peut-être pas prendre ce jour-là parce que ça peut gêner l’organisation ? Non, quand ils sont décidés, ils le prennent d’office. » (Geoffroy, délégué syndical, Europlastic)

32Cependant, le principe de la négociation et du consensus est largement reconnu et appliqué. Les délégués rencontrés estiment qu’ils ont affaire à une direction compréhensive qui tient compte des demandes des travailleurs, y compris concernant les problèmes qu’ils rencontrent dans leur gestion de l’ATF. C’est ce dont témoigne Nicolas :

« On a vécu des cas qui étaient des cas de force majeure. La direction a fait preuve de souplesse. Maintenant, il ne faut pas que ça se passe pour l’ensemble de la population Europlastic mais… Quand besoin il y a, la flexibilité est là. » (Nicolas, délégué syndical, Europlastic)

33Pour lui, ce n’est qu’un juste retour des choses que les employés adoptent une attitude souple et flexible si cela peut faciliter l’organisation. Il évoque même des situations pour lesquelles il a fallu négocier avec le travailleur :

« Disons qu’il y a une discussion préalable qui se fait sur le choix du jour d’inactivité ou des demi-jours, suivant une répartition qui est décidée. Et si on est dans un contexte où il y a un coup de feu, je ne sais pas, au niveau des commandes ou un surcroît de travail extraordinaire, des choses comme ça, on va essayer effectivement de trouver un compromis avec la personne. Donc si on est vraiment dans l’urgence, et là je crois qu’on a déjà vécu quelques cas, il n’y a pas eu de position radicale d’une des deux parties. » (Nicolas, délégué syndical, Europlastic)

34Cette posture consensuelle prend aussi appui sur un rapport positif à l’évolution de l’entreprise. Ainsi, les délégués disent que les conditions salariales et les conditions de travail sont bonnes. Georges, délégué syndical, explique, par exemple, que « ce n’est pas une boîte où on est vraiment sous pression pour travailler, rendement, et ci et là. […] ce n’est pas le Club Med, il y a un minimum à faire mais c’est une bonne boîte, c’est relativement bien payé ».

35Il est vrai que, dans sa région d’implantation, Europlastic a l’image positive d’une entreprise performante avec des emplois intéressants. Les délégués syndicaux se montrent soucieux de maintenir ces conditions favorables en préservant le dialogue social.

4. Point de vue de cadres : Catherine et Charles

36Catherine et Charles sont tous les deux cadres dans l’entreprise. Ils sont responsables d’équipes constituées d’ouvriers et d’employés. Catherine gère une unité d’une bonne centaine de travailleurs et Charles est responsable d’une unité d’une quarantaine de travailleurs.

4. 1. Leur vision en tant que gestionnaires d’équipe

37Pour Catherine, l’usage des dispositifs par les travailleurs occasionne des problèmes sévères d’organisation qu’il faut gérer au quotidien, au cas par cas. Elle est consciente qu’elle doit s’adapter à la situation étant donné que l’accès aux dispositifs est un droit. Néanmoins, elle affirme user de son pouvoir de négociation pour influencer les travailleurs concernant le choix du jour de congé, une des rares modalités que le travailleur ne peut choisir librement. Selon elle, les problèmes d’organisation sont accentués par le fait que les personnes choisissent en général le même jour (lundi, vendredi ou mercredi après-midi). Un autre problème aigu apparaît aussi lorsque un ouvrier en 4/5e est absent pendant une pause de nuit. Il est beaucoup plus difficile de le remplacer car il faut changer le rythme de travail d’un autre ouvrier.

38Pour elle, le remplacement est d’autant plus difficile à gérer que l’équipe de travail est de petite taille car le degré de substituabilité de ses membres est très faible :

« Je pense que, de notoriété publique, on demandait aux gens de ne pas prendre de 4/5e. On leur disait : ici, on ne sait pas gérer le 4/5e. Mais comme les équipes sont plus petites, dès que la personne est en 4/5e, on a moins de quotas de congés et donc forcément, ça diminue évidemment les possibilités d’accorder les congés. En plus, ce sont des zones de travail beaucoup plus techniques où les gens doivent avoir des qualifications plus importantes pour travailler là, donc ce sont des ouvriers qui ont des qualifications plus importantes sur des machines beaucoup plus techniques et donc c’est plus difficile à remplacer évidemment. » (Catherine, cadre, Europlastic)

39À l’inverse donc, le problème se pose dans une moindre mesure dans une équipe plus grande avec du personnel davantage polyvalent et des fonctions davantage substituables :

« Par contre, dans le département finition, là en fait, par machine de finition, ils tournent à deux par machine mais les gens sont très polyvalents d’une machine à l’autre et sur les deux personnes qui tournent à la machine, il y a une personne qui emballe. Et je vais dire emballer, je vais dire : vous prenez un intérimaire, après un jour il a compris le principe. Il sait emballer. Je vais dire qu’il n’y a rien de technique d’emballer des produits. » (Catherine, cadre, Europlastic)

40Pour Charles, cadre responsable d’un service indépendant des trois business units, l’impact organisationnel des dispositifs de l’ATF est beaucoup plus important au niveau des employés qu’au niveau des ouvriers de son département. Ceux-ci sont plus facilement remplaçables et interchangeables, leur boulot consistant dans cette unité à consolider les palettes en vue d’un transport routier ou maritime. Il s’agit d’un mode opératoire spécifique qui correspond à une fonction dont la plupart des entreprises ont besoin. Il est donc facile de trouver ce profil dans l’intérim. Au niveau des employés, c’est plus difficile, juge-t-il, car les compétences sont plus spécifiques à l’entreprise. Par exemple, ils disposent de systèmes informatiques développés dans l’entreprise et spécifiques à l’entreprise. Il est dès lors ardu de remplacer les personnes qui maîtrisent ces outils.

41Bref, les caractéristiques de l’équipe, telles que sa taille ou le degré de substituabilité des travailleurs, constituent des dimensions importantes dans le rapport des travailleurs aux mesures de l’ATF.

42Catherine parle aussi d’une différence culturelle entre le groupe des ouvriers et celui des employés qu’elle supervise. Elle décrit ce que l’on pourrait appeler des « sous-cultures » qui se distinguent par leur rapport à la solidarité. Selon elle, le sentiment de responsabilisation vis-à-vis de l’équipe et l’attention portée à la charge de travail qui est laissée aux collègues seraient plus présents chez les employés que chez les ouvriers. Ceux-ci seraient davantage dans une logique de revendication d’un droit, alors que les employés s’inscriraient plutôt dans une logique de négociation de droits et de devoirs :

« Ce n’est pas dans leur mentalité, je vais dire, le fait que leur crédit-temps ou leur 4/5e va perturber l’organisation du service ou va donner plus de travail à certaines personnes, etc., je vais dire qu’ils en font peu de cas. Ils ont légalement droit à ce crédit-temps ou à ce congé parental, ben ils en font la demande. À la limite, ils sont même parfois surpris qu’on puisse négocier le jour, ils pensent qu’ils peuvent imposer leur jour aussi. Au niveau employé, ce n’est pas le cas. Au niveau employé ici, notamment l’employé là au niveau logistique, je veux dire, clairement il est venu en parler en expliquant son problème familial, en expliquant son désir, en demandant : est-ce que vous pensez qu’il y a des solutions, etc. Il ne le réclamait pas comme un droit, je vais dire il en discute. » (Catherine, cadre, Europlastic)

4. 2. Leur propre rapport aux dispositifs

43Tous les deux, Catherine et Charles, considèrent que l’entreprise donne un accès élevé aux dispositifs d’ATF et qu’il s’agit d’un progrès. Mais par ailleurs ils ne conçoivent pas de demander eux-mêmes une diminution d’horaire. La principale raison évoquée par nos deux interlocuteurs est le non-remplacement en cas d’absence.

44Catherine a eu deux enfants et n’a jamais pris un congé parental. Elle trouve que, dans le type de fonction qu’elle occupe, il serait difficile de gérer cette absence d’un jour par semaine et que cela pourrait freiner la carrière. Lorsqu’elle a pris le congé de maternité, cela a posé de nombreux problèmes, dit-elle. Elle n’était pas remplacée et le travail était réparti sur les autres responsables. Elle a trouvé normal de travailler chez elle pour superviser ce qu’il se passait et pour ne pas laisser tomber son équipe :

« Les projets se sont stoppés, c’est-à-dire qu’on a fait… enfin, je vais dire qu’il a fait les choses les plus urgentes et c’est clair que tous les projets à moyen et à long terme se sont arrêtés pendant trois mois, on a pris trois mois de retard. Et j’ai travaillé à la maison. Ici, pour la deuxième naissance, j’ai travaillé entre 15 et 20 % de mon temps à la maison en télétravail. […] Je trouve normal de ne pas laisser le travail, oui, dormir comme ça et me reposer sur les autres personnes, aussi bien mon chef que mes superviseurs qui avaient beaucoup plus à faire puisque je n’étais pas là. » (Catherine, cadre, Europlastic)

45Charles, de son côté, explique qu’il n’a pas introduit de demande de réduction de son temps de travail parce qu’il n’aurait pas été remplacé.

« … parce que je ne me fais aucune illusion et je me rends bien compte moi-même que, quand je pars en vacances, il y a un manque, vous voyez ? Je ne suis pas remplacé parce qu’une ligne hiérarchique ne se remplace pas comme ça. Donc je ne me fais aucune illusion, ça n’est pas dans les mœurs aujourd’hui. Peut-être demain. […] Puisqu’on est arrivé pour les ouvriers et les employés, je ne vois pas pourquoi on ne pourrait pas y arriver pour la ligne hiérarchique. De là à mettre en place certaines facilités, par exemple j’aurais bien aimé prendre un 4/5e et rester chez moi le vendredi. Qu’on mette à ma disposition un PC qui me permette de correspondre avec… » (Charles, cadre, Europlastic)

46S’il en avait la possibilité, dit-il, il souhaiterait pouvoir bénéficier d’une réduction d’horaire pour avoir plus de temps à consacrer à ses proches. Il constate pourtant que cela n’est pas accepté au niveau de la ligne hiérarchique. Pour lui, c’est aussi une question de mœurs et pas seulement d’organisation.

5. L’usage des dispositifs institutionnels par les travailleurs de Europlastic

47Les entretiens avec plusieurs employés et ouvriers de l’entreprise nous permettent encore d’enrichir notre connaissance de la culture organisationnelle d’Europlastic et de son rapport aux dispositifs de l’ATF. Traitons de quelques cas significatifs.

5. 1. La combinaison de différents dispositifs d’ATF : le cas de Geneviève

48Geneviève travaille chez Europlastic comme employée depuis quelques années dans un département qui s’occupe essentiellement de l’encodage. Elle a commencé en tant qu’intérimaire en vue d’un engagement.

49Geneviève est une jeune maman de deux petits enfants d’un an et demi et de trois ans et demi. Elle a utilisé tout ce qui était possible pour être près de ses enfants durant les six premiers mois suivant leur naissance. Pour son premier enfant, elle a prolongé son congé de maternité par des vacances, par un congé d’allaitement et par un mois de congé parental. Elle a conservé les deux autres mois de son congé parental pour les utiliser les deux années suivantes au mois de juillet. Elle a choisi ce mois car c’est la période habituelle des vacances de la gardienne de ses enfants. Pour son deuxième enfant, elle a de nouveau prolongé son congé de maternité par un congé d’allaitement et un mois de congé parental, qui était en fait le troisième mois du congé parental accordé pour son premier enfant. Elle utilise actuellement le congé parental pour son deuxième enfant en travaillant à 4/5e de temps pendant dix mois et en utilisant un mois complet au mois de juillet.

50En somme, Geneviève a combiné les différentes formes de congés attachés à la naissance d’un enfant pour répondre le mieux possible à ses besoins.

51Lorsqu’elle était intérimaire, elle projetait déjà d’avoir un enfant. L’entreprise a montré, selon elle, une ouverture d’esprit face à la promotion du travail féminin. Il semble que le projet de maternité de Geneviève n’ait pas du tout constitué un frein à son engagement :

« J’avais envie de jouer franc jeu plutôt que d’un jour débarquer en disant : je suis enceinte, est-ce que ? Et que ça puisse compromettre ma carrière. Donc j’ai dit : est-ce que pour vous ça pose un problème par rapport à vos intentions de m’engager ? On m’a dit : non, pas du tout. On se rend bien compte qu’en engageant des jeunes filles, il y a cette possibilité. Ce n’est pas un risque, c’est une possibilité. Et quelques mois après, là je crois que j’étais engagée, je ne sais plus très bien en fait, parce que ça s’est suivi. Dans les deux premières années de mon travail ici, je suis tombée enceinte de mon premier enfant. » (Geneviève, employée, Europlastic)

52Lorsqu’elle a été enceinte pour la première fois, elle a eu néanmoins quelques appréhensions et a craint la réaction de son responsable qui, n’ayant pas d’enfants lui-même, aurait pu ne pas comprendre ses demandes, nous confie-t-elle. Elle témoigne que cela a été pourtant bien perçu :

« Disons qu’à l’époque, j’avais un responsable qui n’avait pas d’enfants lui-même. C’est avec lui que je devais m’arranger, alors j’avais un peu peur aussi de ses… pas de ses réticences, mais ce n’est pas quelqu’un qui aurait peut-être pu comprendre ce que sa femme aurait pu vivre ou quoi à l’époque. Non, mais j’ai été étonnée, ça a été bien perçu. » (Geneviève, employée, Europlastic)

53Elle reconnaît que sa fonction lui permet d’être assez souple et disponible pour sa famille. En premier lieu, elle n’est pas la seule à prendre en charge cette fonction. De plus, elle bénéficie d’une certaine souplesse d’exécution puisqu’elle travaille en général par projet :

« Sur la durée, j’ai un projet que je dois faire pour normalement deux mois. Donc je ne dois pas être à mon poste tous les jours. C’est pour ça aussi que la fonction me permet d’avoir la souplesse de téléphoner un jour en disant que je ne sais vraiment pas venir. Je sais qu’il n’y a pas d’urgences qui vont arriver, c’est mon travail… » (Geneviève, employée, Europlastic)

54Elle considère cependant qu’une condition primordiale à la prise de congé est que l’organisation au sein de l’équipe ne soit pas perturbée, pas plus que les choix qu’opèrent les collègues qui sont dans la même situation familiale qu’elle :

« Là j’ai eu un petit peu peur parce que la collègue qui était enceinte, donc moi j’étais enceinte, j’ai accouché en 2003, elle en 2004 et moi en 2005. En 2004, elle a pris aussi un congé parental de quinze mois en 4/5e et j’avais un peu peur qu’elle demande elle aussi de prolonger. Si elle l’avait fait, je n’aurais pas pu choisir le mercredi que j’ai choisi parce que mon fils doit rentrer à l’école. » (Geneviève, employée, Europlastic)

55Elle accorde clairement la priorité à sa famille et dit accepter les conséquences que cela peut avoir sur sa carrière. D’ailleurs, dit-elle :

« Je ne suis pas carriériste. Ceci dit, ce que j’entends de moi, je ne pense pas être un mauvais élément, donc j’espère quand même progresser, pas toujours faire la même chose. Ça fait cinq ans que je suis là mais je ne chercherai pas à monter spécialement dans les échelons de responsabilité… C’est parce que c’est anonyme que je le dis, mais je n’ai pas envie de devenir indispensable et que je doive être là. Si mon enfant est malade, je veux pouvoir téléphoner et dire : je ne sais pas venir ce matin, ce n’est pas possible. » (Geneviève, employée, Europlastic)

56Malgré qu’elle ait bénéficié de tous les systèmes possibles pour être proche de ses enfants tout en conservant son emploi, elle ne considère pas que cela soit le signe d’une entreprise sensible à la problématique familiale. Il s’agit de droits et non pas de faveurs :

« Tout ça c’est légal, ce n’est pas vraiment Europlastic qui propose. Et je trouve ça très bien que ce soit un droit et pas une faveur qu’on nous fait parce que oui, si c’était le cas, alors c’est vraiment à l’appréciation de chacun. » (Geneviève, employée, Europlastic)

5. 2. La négociation des modalités d’usage d’un crédit-temps : le cas d’Adeline

57Adeline travaille depuis plusieurs décennies chez Europlastic. Elle a toujours travaillé dans le service de support logistique. Tout récemment, elle a changé de fonction et est passée au service expédition. Elle a longtemps travaillé à temps plein. Elle a ensuite décidé de passer à un 4/5e de temps via le système du crédit-temps pour avoir plus de disponibilité pour sa famille et des conditions de vie plus agréables. Elle est finalement passée à mi-temps toujours grâce au dispositif du crédit-temps. Elle a demandé sa mutation dans un autre service car le régime à mi-temps ne lui permettait plus d’assumer le travail exigé dans son service d’origine. L’activité de ce service devait être réalisée quotidiennement et ne pouvait souffrir que difficilement des retards. Dans le nouveau service, l’activité a un caractère moins urgent et convient mieux à un régime à mi-temps.

58Lorsqu’elle a demandé à passer à 4/5e, elle était l’une des premières à pouvoir profiter du système de crédit-temps. Elle se souvient que ce n’était pas « bien vu ».

59Une condition de son passage en 4/5e de temps était qu’elle devait en faire un usage flexible. Elle devait rester disponible en cas de besoin. Cette condition n’était pas formalisée comme telle mais faisait partie de la culture de son équipe de travail :

« Il y a des jours où je venais malgré tout. Par exemple, j’avais choisi de ne plus travailler le mardi après-midi et le jeudi après-midi. Mais si ma collègue était absente, alors je venais travailler et je récupérais après. » (Adeline, employée, Europlastic)

60Lorsqu’elle est passée à mi-temps, cette exigence de flexibilité est restée de mise. Elle a dû accepter de modifier ses jours de prestation pour satisfaire à la bonne organisation du travail :

« Pour les jours… Mais ça s’est bien passé parce que j’avais demandé lundi, mardi et de finir ma semaine le mercredi midi, ce qui était accepté. Mais après, suite à l’arrivée d’un nouveau chef dans le service, il m’a demandé de changer mon horaire parce qu’il voulait que je sois là au moins une fois par semaine en fin de semaine. Donc je travaillais le lundi, le mercredi avant midi et le jeudi. […] J’ai accepté parce qu’il fallait pour le travail. Il disait que ça n’allait pas, j’étais absente deux jours et demi et il disait que ça n’allait pas. » (Adeline, employée, Europlastic)

61Lorsqu’elle est passée à 4/5e, elle n’a pas été remplacée. Au bout du compte, elle affirme qu’elle abattait la même quantité de travail qu’à temps plein. Il faut que chacun rentre dans un rythme de travail adéquat et qu’il ne fasse pas peser ses retards sur le reste de l’équipe :

« Oui, on essaye de faire son maximum, par exemple on sait que demain je ne viens pas, on fait le maximum aujourd’hui pour ne pas laisser trop de travail. On ne peut rien laisser en arrière, jamais. Il faut suivre. C’est peut-être une bonne chose. » (Adeline, employée, Europlastic)

5. 3. Les concessions d’un ouvrier pour accéder au congé parental : le cas de Jean-François

62Jean-François est opérateur en production travaillant à « pauses ». Il est marié et a un enfant. Il est en congé parental à 1/5e de temps depuis deux mois, mais il a dû faire des concessions importantes pour l’obtenir. Selon ses dires, la négociation avec le responsable d’équipe n’a pas été facile parce qu’il considérait que cela engendrerait trop de problèmes d’organisation pour une des pauses. Jean-François a fait appel à son syndicat mais n’a pas obtenu le soutien escompté. Finalement, il y a une pause pour laquelle il ne prend pas de jour de congé. Il rattrape cela lors de la pause suivante durant laquelle il peut prendre deux jours de congé sur la semaine.

63Selon lui, la négociation s’est passée sur un mode conflictuel. Il ne comprend pas qu’il ait dû faire des concessions alors qu’il précisait bien que sa situation personnelle ne lui laissait pas le choix. Il a découvert qu’il se devait d’être flexible s’il voulait accéder au dispositif :

« Ici, dans mon cas personnel, c’est parce que je n’avais vraiment pas le choix. Si je n’avais pas ce que j’avais demandé, ça me posait problème. Maintenant, comme je reviens à ce que je disais tout à l’heure, ce n’est pas une obligation pour eux de l’accepter non plus. De ce point de vue-là, je dois un peu aussi m’assouplir. » (Jean-François, ouvrier, Europlastic)

64En fait, Jean-François souhaitait avoir congé le vendredi, un jour très prisé :

« Eux, ce qu’ils me proposaient, c’était soit un mardi ou un mercredi. J’avais demandé le vendredi parce que le vendredi, en fait… En fait, le fond de l’histoire, c’est que moi je me suis arrangé, je n’ai pas mis mon enfant ni à la crèche, ni à une garderie, on a préféré le garder dans le noyau familial. Et comme mes beaux-parents et mes parents travaillent, ils ont aussi leur impératif et ce n’est pas parce que eux ils savent s’arranger que l’éducation va reposer à 100 % sur eux. Quand on est parent, on a ses responsabilités aussi. Et je ne voulais pas non plus les surcharger de travail, ce n’est pas le but et le seul jour où ça posait vraiment problème pour eux, c’était le vendredi. Malheureusement, il y a une pause où je n’ai pas su l’avoir. » (Jean-François, ouvrier, Europlastic)

65Ce fut pour lui une négociation difficile dans laquelle il impliqua le syndicat :

« Ça a quand même été une grosse négociation, parce qu’en plus, pendant cette période-là, moi j’étais en incapacité de travail. Donc ça s’est fait par téléphone.
Mais comme ici, ils n’ont jamais le temps non plus, il a fallu insister et j’ai même un peu dû me défendre avec mon syndicat parce que sinon, si vous laissez trop faire, vous ne dites jamais rien, finalement c’est toujours le patron qui s’en sort un peu. Donc si vous voulez vraiment avoir un peu quelque chose, il ne faut pas hésiter à se défendre. » (Jean-François, ouvrier, Europlastic)

66Il dit néanmoins comprendre le comportement du « patron » car celui-ci a d’autres intérêts et enjeux que le travailleur :

« Pour le patron, lui, ce qui l’intéresse, c’est que sa machine tourne et que la production soit suivie. En dehors de ça, le fait que vous aviez le droit de prendre votre congé parental, ce qui vous arrange ou pas. Lui, ce n’est pas son “ problème ”. » (Jean-François, ouvrier, Europlastic)

67Dans cette même logique, si ce n’est pas « le problème du patron », en revanche c’est le rôle des syndicats de défendre les intérêts des travailleurs et de les informer de leurs droits. Or à cet égard, il n’est pas satisfait des syndicats.

68Avec une certaine fierté, il estime que c’est parce qu’il a « osé » demander un congé parental au sein de son service que d’autres aujourd’hui y pensent : « deux, rien que dans mon équipe, y ont pensé et il y en a plein d’autres qui sont venus demander des renseignements, comment ça se passe… »

69Enfin, il conclut que l’entreprise est attentive au bien-être de ses travailleurs et que cela justifie l’attachement qu’il lui porte :

« Maintenant, je ne suis pas là non plus pour les critiquer ou les juger, mais à mon niveau, d’après ce que je vois, c’est une des rares usines de la région qui a les reins solides. Il faut en chercher pour en faire le tour. Je peux en parler dans ce cas-là parce que les principales usines où j’ai travaillé sont dans le Borinage et je n’ai pas trouvé équivalent.[…] À partir du moment où vous avez une entreprise qui roule ou qui fait un certain chiffre d’affaires, une certaine stabilité d’emploi, un salaire honnête, il y a toujours moyen d’évoluer pour ce qu’ils veulent, il y a toujours moyen de s’arranger en cas de problème et il y a moyen de faire quelque chose. Je trouve que ce n’est pas une mauvaise usine du tout. […] Ils font quand même un minimum d’attention parce que sinon, je ne crois pas qu’on aurait tous les avantages qu’on a parce que ça aussi, au point de vue avantages sociaux, on n’est quand même pas mal loti. Quand je vois que par rapport à d’autres entreprises, on a des couvertures hospitalisation, couvertures maladie. Pour ça, c’est vrai que, je vais dire, qu’on n’est pas mal loti du tout. » (Jean-François, ouvrier, Europlastic)

Conclusion

70Si statistiquement Europlastic se présente comme une entreprise « proactive » en matière d’ATF, l’étude de cas laisse davantage entrevoir une logique qui se rapproche du type « juste légaliste ». En effet, la notion de proactivité entendrait une démarche volontariste, un support actif, pour parler comme Haas et Hwang (1999, voir Chapitre 2). Or, malgré un contexte organisationnel favorable, le support est davantage conditionnel. Par exemple, d’après tous nos interlocuteurs, Europlastic est une entreprise qui offre de bonnes conditions d’emploi à ses travailleurs. Ils bénéficient des retombées d’une entreprise très compétitive, occupant une position de leader dans son secteur d’activité. Le coût des dispositifs institutionnels en matière d’ATF ne la heurte pas. Par contre, les différentes personnes interrogées se sont montrées toutes sensibles à l’impact que l’usage des congés peut avoir sur l’organisation du travail. C’est cette attention particulière qui semble générer le caractère conditionnel de l’usage des dispositifs. Cette conditionnalité n’est pas issue d’une prescription managériale mais relève de la concertation et de la négociation entre les différentes parties prenantes.

71En effet, si les dispositifs institutionnels sont clairement perçus comme des droits et non des faveurs, les responsables d’équipe et les managers ont quant à eux le devoir de faire tourner l’entreprise. Tout cela produit des objectifs différents qui font l’objet d’une négociation selon une logique du donnant-donnant, pourtant vécue sur le mode du gagnant-gagnant. Ainsi, l’individu qui souhaite s’investir dans sa vie familiale doit accepter que cela puisse avoir un impact sur sa carrière. Et celui qui souhaite faire carrière doit admettre qu’il doit être suffisamment disponible pour la bonne marche de son service ou de son département.

72Le cas de Catherine en est une bonne illustration. Le fait qu’elle devienne mère ne lui a aucunement fermé de portes dans sa carrière, mais elle a dû en contrepartie adopter le comportement qui est attendu de sa fonction : continuer à travailler à domicile, ne pas prendre un congé parental, ne pas réduire son temps de travail… Si on interprète au pied de la lettre ce qu’a inscrit le répondant au questionnaire concernant les politiques d’égalité des chances mises en place dans l’entreprise en parlant du « placement de femmes dans des postes ‘masculins’ », on peut penser qu’elle a intégré progressivement une attitude professionnelle masculine. À cet égard, l’éthique masculine demeure présente, ce que Charles, l’autre cadre rencontré, dénonce implicitement.

© Presses universitaires de Louvain, 2008

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