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L’entreprise et l’articulation travail/famille

 | 
Bernard Fusulier
, 
Silvia Giraldo
, 
David Laloy

Chapitre 2. La médiation organisationnelle dans la littérature sur l’articulation travail/famille

Texte intégral

1L’articulation travail/famille n’a rien d’anodin ; elle s’inscrit au cœur des transformations contemporaines. Elle est une affaire de société et, en Belgique, plusieurs dispositifs ont été institutionnalisés pour soutenir la combinaison des engagements familiaux (parentaux) et professionnels. Toutefois, nous avons posé l’hypothèse que l’organisation, en tant que lieu où s’opère le travail rémunéré, joue comme une médiation peu ou prou importante entre ces dispositifs institutionnels et leur usage par les travailleurs et travailleuses. Sous forme de question, le fait de travailler dans telle organisation plutôt que dans telle autre va-t-il aussi intervenir, indépendamment des caractéristiques individuelles (sexe, niveau de qualification…), dans l’utilisation des dispositifs institutionnels à disposition ?

2L’organisation est l’un des grands champs d’étude en sociologie, comme le sont le travail, la famille, l’éducation, la religion, la ville… Mais sa définition n’est guère aisée. Certains sociologues souhaitent d’ailleurs ne plus parler d’organisation mais d’action organisée (voir par exemple Friedberg, 1993). Pour notre part, nous considérons, de façon certes assez rapide, qu’il y a organisation, ou complexe organisé, quand une pluralité de personnes se mettent ou sont mises ensemble pour atteindre des objectifs, c’est-à-dire concourent à une activité commune impliquant une division des tâches, une distribution des rôles, un rapport d’autorité, un système de communication, des modes de contribution-rétribution… Sans doute faut-il relever qu’une organisation possède un pouvoir organisateur dont dépend l’existence même de l’organisation et présente un degré de formalisation et de rationalisation relativement élevé par rapport à d’autres collectivités humaines. Soulignons également que, dans cette problématisation, l’organisation constitue le lieu de la réalisation du travail rémunéré (de la relation salariale). Quoi qu’il en soit, l’organisation est un espace social et un milieu de vie qui ont une consistance propre. Cet ensemble est alors susceptible d’entrer en transaction avec le niveau institutionnel, transaction qui manifeste selon nous un rapport organisationnel aux dispositifs institutionnels de l’ATF.

3En Belgique, nous souffrons d’un manque d’études sur ce sujet. En revanche, dans les pays anglo-saxons où l’intervention de l’État et la place sociétale des entreprises ne sont pas les mêmes, des chercheurs se sont penchés sur le rôle de l’organisation en ce qui concerne la problématique de l’ATF. Nombre de ces recherches analysent l’implantation de politiques favorables à la famille dans les entreprises en vue de dégager les prédicteurs d’entreprises family-friendly. Par exemple, au Royaume-Uni, Dex et Smith (2002) constatent que les politiques favorables à la vie familiale s’observent surtout :

  • dans les plus grandes organisations,
  • dans le secteur public,
  • là où la concurrence est la plus faible,
  • là où les syndicats sont reconnus,
  • là où il y a un investissement important dans les ressources humaines,
  • là où il y a une grande participation des travailleurs à la prise de décision,
  • là où il y a une politique volontariste d’égalité des chances entre les hommes et les femmes,
  • là où le degré de féminisation de la force de travail est élevé,
  • là où la main-d’œuvre est hautement qualifiée et autonome.

4Ce type de résultats indique une variation des attitudes organisationnelles et contribue ipso facto à asseoir l’hypothèse d’une médiation organisationnelle.

5Dans ce chapitre, nous allons parcourir des travaux de recherche portant sur le niveau de l’organisation et qui s’inscrivent dans le champ d’étude de la combinaison de la vie professionnelle et de la vie familiale. Notre objectif est moins de faire une synthèse des résultats de recherche que de saisir la posture adoptée par les chercheurs pour étudier le rôle de l’organisation. À travers le fragment de la littérature retenu, nous distinguons trois postures qui se caractérisent par un regard théorique sur l’engagement des organisations dans une politique d’ATF : une posture de type stratégique qui privilégie le prisme de la rationalité instrumentale (choix rationnels et logiques managériales) ; une posture à caractère institutionnaliste, qui regarde l’attitude organisationnelle comme une adaptation passive ou active au contexte institutionnel ; enfin, une posture culturaliste, qui met l’accent sur l’importance de la culture organisationnelle (ses normes, valeurs, son éthique). L’intérêt de ces postures est à la fois d’attirer l’attention sur l’utilité de cerner les dynamiques organisationnelles et de mettre en avant les grandes composantes des rapports organisationnels.

1. Un choix rationnel et des logiques managériales

6Beaucoup de travaux ont une lecture stratégique de l’attitude organisationnelle, partant du postulat que les acteurs font des choix rationnels. L’adoption d’initiatives qui viseraient à mieux combiner travail et famille se ferait alors en fonction d’un calcul coûts/bénéfices où les acteurs agissent dans la perspective de réaliser le maximum de leurs objectifs en gérant les différentes contraintes auxquelles ils doivent faire face. Étant donné qu’une organisation ne peut pas réaliser tous ses buts, elle doit opérer des choix. Via ses acteurs dirigeants, elle sélectionne l’alternative qui, de son point de vue, fournit les bénéfices les plus élevés et les coûts les plus faibles. Il s’agit de toute la problématique du business case qui pose la question de l’intérêt bien réfléchi. Dans cette perspective, la mise en place de dispositifs d’ATF peut concourir à diminuer l’absentéisme et le taux de turnover, à améliorer l’image de l’entreprise dans l’opinion publique ainsi que le statut de l’organisation, à attirer du personnel qualifié, à diminuer les tensions dans l’organisation…

7Alison Konrad et Robert Mangel (2000) font ainsi l’hypothèse que les organisations qui pourraient tirer les plus grands bénéfices avec l’introduction de ces mesures sont :

  1. les entreprises qui ont un pourcentage élevé de personnel hautement qualifié ayant une valeur primordiale pour l’entreprise car il est difficile de remplacer ce type de personnel en recourant au marché du travail. Ce sont en général des travailleurs autonomes qui ont des enfants pendant la période dans laquelle ils sont les plus productifs. Étant donné ces caractéristiques, les effets de la mise en place de dispositifs d’ATF sur la productivité sont susceptibles d’être favorables dans ce type d’entreprise ;
  2. les entreprises qui ont investi dans des compétences spécifiques. Une fois que certains employés ont acquis des compétences spécifiques, l’entreprise en est davantage dépendante. L’intérêt de mettre en place des dispositifs d’ATF serait lié au fait que cette catégorie d’employés coûte cher et qu’ils sont également peu substituables. Les dispositifs permettant d’assurer la loyauté à l’entreprise de ces travailleurs stratégiques sont dès lors d’un grand intérêt pour elle ;
  3. les entreprises qui ont une proportion élevée de femmes. Étant donné que les femmes rencontrent plus de problèmes d’articulation travail/famille et plus de conflits dans leur vie familiale, la diminution de ces conflits aura un impact élevé sur les problèmes d’absentéisme, de distraction et de retard.

8Dans le même ordre d’idée, Ellen Kossek et Cynthia Ozeki (1998) ont développé une recherche analysant l’impact des conflits travail-famille sur la satisfaction au travail et la satisfaction de la vie. L’intérêt de cette recherche est, en premier lieu, de distinguer l’impact de deux types de conflits : les conflits liés à l’intrusion du travail dans la famille, et les conflits liés à l’intrusion de la famille dans le travail. Il semble que les conflits liés à l’intrusion de la famille dans le travail aient moins d’impact sur la satisfaction que lorsque les deux types de conflits se combinent ou lorsque les conflits proviennent de l’intrusion du travail dans la famille. Ils constatent aussi des différences en fonction du genre. Les femmes étant plus concernées par ces conflits que les hommes, les employeurs ont intérêt à faire en sorte que ces conflits soient atténués pour que les employé-e-s accroissent leur satisfaction au travail et par conséquent leur productivité. En retour, une relation de confiance peut s’instaurer entre employé et employeur et un meilleur investissement viendra de cette relation.

9Ce sentiment d’échange positif serait alors accompagné de sentiments d’appartenance à l’entreprise dans le chef de l’employé-e. Cette norme de réciprocité, entre les efforts du travailleur et les bénéfices fournis par l’employeur, peut augmenter la productivité (Konrad/Mangel, 2000). Elle rencontre de ce fait une nouvelle conception managériale en matière de travail/famille, ces deux sphères n’étant plus en compétition mais davantage considérées comme complémentaires dans une approche « win-win » (Friedman et al., 1998). Celle-ci implique que les managers informent leurs employé-e-s des priorités organisationnelles et qu’ils les encouragent à être clairs à propos de leurs priorités personnelles. Cette approche managériale appréhende dès lors les employés comme des individus pris dans leur globalité et devant assumer des rôles et des engagements en dehors du milieu professionnel. Les employés se sentiraient davantage engagés dans l’organisation parce qu’ils sont soutenus dans leur vie familiale et qu’ils sont consultés au plan des conditions de travail et des objectifs de l’entreprise. Leur confiance redoublerait et leur loyauté envers l’entreprise serait élevée ainsi que l’énergie qu’ils déploieraient au travail (Friedman et al., 1998).

10Dans un article majeur, Paul Osterman (1995) souligne combien les pratiques family-friendly font partie d’un phénomène plus large, celui du management promouvant le high-commitment, c’est-à-dire une mobilisation élevée de la part des employés dans le projet de leur entreprise. Dans sa recherche, Osterman s’est focalisé sur la stratégie d’emploi des organisations comme facteur explicatif de la variation de l’utilisation des programmes d’ATF dans le secteur privé aux États-Unis. Son hypothèse centrale est que les entreprises les plus enclines à adopter des programmes d’ATF sont celles dont le management développe des stratégies de gestion innovantes de mobilisation de leur personnel en vue d’accroître la performance au travail. En effet, une des préoccupations centrales des managers est que les employés adoptent des comportements spécifiques, comportements qu’il ne peuvent acquérir ni par le contrôle ni par la supervision. La définition qu’Osterman fait de ce type d’investissement montre qu’il ne pourrait pas être obtenu via le contrôle car il demande une démarche volontaire de la part de l’employé :

« Commitment is therefore defined as the employees’willingness to engage themselves and offer their ideas and knowledge with a degree of authenticity that, by its very nature, is not enforceable and which therefore requires a substential element of volunteerism on the part of the workforce. » (Osterman, 1995, p.686)

11Ces comportements attendus vont du respect des règles à un investissement élevé à travers la participation à des groupes de travail, la prise d’initiatives, l’auto-responsabilisation par rapport à la qualité… Il existe plusieurs techniques pour susciter ces comportements chez le personnel et Osterman fait l’hypothèse que la mise à disposition de mesures d’articulation travail/famille fait partie de ces techniques.

12La recherche d’Osterman retient en fait trois grands facteurs pouvant engendrer l’usage des dispositifs d’articulation famille/travail :

13- des problèmes pratiques. Par exemple, s’il y a beaucoup de femmes ou de parents dans l’entreprise et que les retards, l’absentéisme, la distraction ou le turnover sont liés à des problèmes familiaux, un employeur sera plus enclin à recourir à ces dispositifs. De même, le besoin de recruter des employés de qualité peut pousser les managers à mettre des dispositifs en place pour attirer une main-d’œuvre de qualité ;

14- la présence ou non d’un marché du travail interne. Une organisation dans laquelle la mobilité interne est privilégiée plutôt que le recrutement dans le marché externe investira sans doute davantage dans ses employés car ceux-ci font l’objet d’un investissement stratégique ;

15- les pratiques managériales. Les pratiques innovantes, c’est-à-dire pour Osterman celles qui sortent du modèle traditionnel taylorien, telles que le travail en équipe ou les cercles de qualité, sont souvent accompagnées de mesures favorables à l’ATF. L’employeur souhaite, à travers ces dispositifs, susciter l’implication des employés au-delà des activités de travail liées à leur fonction. En échange, pour récompenser cet investissement élevé, l’employeur offre des conditions de travail confortables. Pour étayer son hypothèse, Osterman fait référence à l’implication élevée des travailleurs japonais, qu’il associe au fait que de nombreuses entreprises japonaises offrent un large éventail de services, tels que des activités sportives, l’assistance familiale, des facilités sociales…

16En somme, cette posture peut être qualifiée de stratégique dans la mesure où elle associe l’engagement d’une organisation dans les politiques d’ATF à un calcul ou à un intérêt : elle a soupesé et compris les contraintes et les objectifs de l’ATF et y répond rationnellement. Elle laisse cependant hors de son champ d’interprétation le fait que les organisations sont inscrites dans un contexte institutionnel et normatif qui n’est pas sans les influencer.

2. Pressions institutionnelles et adaptation organisationnelle

17Contrairement à la posture des choix stratégiques, la posture institutionnaliste considère que ce sont moins les gains économiques qui conditionnent les comportements organisationnels que la conformité à l’environnement normatif. Cette posture, théorisée entre autres par Paul J. DiMaggio et Walter W. Powell (1983), est notamment une forme de réaction à l’approche purement rationnelle et instrumentale. Les auteurs font dès lors l’hypothèse que les organisations sont soumises à des phénomènes d’homogénéisation qui relèvent davantage de forces institutionnelles extérieures agissant sur le champ organisationnel que de contraintes économiques et matérielles auxquelles les acteurs internes répondent rationnellement. Cette perspective rompt donc avec l’optique stratégique en suggérant notamment que les innovations managériales résultent d’un souci de légitimité de l’organisation par rapport à son environnement normatif plutôt que d’un souci de performance ; il s’ensuit que l’accent est moins porté sur la diversité des formes et contenus organisationnels que sur leur ressemblance. La question qui résulte de cette optique est d’identifier les mécanismes d’influence de l’environnement institutionnel sur les structures des organisations et logiques d’action qui deviennent, de ce fait, conformes aux attentes prescrites institutionnellement. Les organisations se situant dans un contexte institutionnel similaire auront donc tendance à se ressembler à travers ce que DiMaggio et Powell appellent un processus d’isomorphisme. Ce processus peut s’exprimer selon trois mécanismes différents : l’isomorphisme coercitif, résultant directement des pressions institutionnelles et du souci de légitimité ; l’isomorphisme mimétique, qui est une forme de réponse standard à l’incertitude consistant à se fier à certains modèles d’organisation qui ont fait leurs preuves dans un même contexte institutionnel ; et enfin l’isomorphisme normatif lié aux normes en vigueur au sein d’une configuration professionnelle.

18Un exemple ! Aux États-Unis, suite aux transformations démographiques, économiques et sociales, mais aussi politiques, notamment liées au programme de privatisation et de réduction des dépenses publiques du gouvernement Reagan au début des années 1980, la question de l’ATF s’est trouvée posée dans l’espace public et l’attention s’est tournée vers les employeurs. De ce fait, une pression institutionnelle s’exerçait sur eux (Kamerman/Kahn, 1987 ; Milliken/Dutton/Beyer, 1990 ; Hewlett, 1991). Dans un contexte où la responsabilité de la prise en charge de l’ATF est largement déléguée au marché et à ses agents que sont les entreprises, une pression est exercée sur les organisations qui, de leur côté, éprouvent des difficultés à rencontrer les problèmes associés au conflit travail/famille de leurs employés (Roman/Blum, 2001).

19Face à une lecture trop mécanique de la mise en conformité des organisations aux pressions institutionnelles, un débat tout d’abord théorique a cherché à combiner un point de vue institutionnaliste et un point de vue stratégique. Par exemple, l’article théorique de Christine Oliver (1991), qui marquera plusieurs chercheurs impliqués dans le champ de recherche sur l’ATF (Goodstein, 1994 ; Ingram/Simons, 1995 ; Den Dulk, 2001), propose de considérer l’organisation comme un sujet actif (et non passif). Le conformisme (ou consentement) ne serait alors qu’un des types de rapport organisationnel au contexte institutionnel. Les organisations peuvent en effet avoir d’autres types de rapport aux pressions institutionnelles :

  • le compromis (compromise) ;
  • l’évitement (avoid) ;
  • la confrontation (defy) ;
  • la manipulation (manipulate).

20Il ne s’agit pas ici de rejeter la perspective institutionnaliste mais de la complexifier en la combinant à la perspective stratégique. Stephen Wood (1999) parle alors de la théorie de l’adaptation organisationnelle (organisational adaptation theory). Cette approche, primo, ne considère pas que les organisations sont passives face à leur environnement : elles interprètent leur environnement à partir de leur propre point de vue. Secundo, cette interprétation n’est pas que normative, mais aussi stratégique : elle prend en compte des facteurs techniques, les pressions du marché ou des facteurs liés à la contingence structurelle (spécificité du secteur d’activité, composition de la main-d’œuvre…). Prenant appui sur le modèle de Christine Oliver (1991), Jerry D. Goodstein (1994) ainsi que Paul Ingram et Tal Simons (1995) étudient le rapport organisationnel aux pressions institutionnelles en matière d’ATF. Pour ces auteurs, ce rapport est produit par une combinaison de facteurs :

21- la cause (cause) : par ce terme, ils désignent l’impact des pressions institutionnelles sur la légitimité de l’organisation. Ainsi, plus celle-ci a besoin d’une légitimité sociale ou est potentiellement fragilisée par la non-conformité à l’environnement normatif, plus les pressions institutionnelles auront de la prégnance sur elle. Concrètement, une organisation de grande taille est généralement plus visible dans l’espace public (notamment sous le regard de l’État, des médias et des groupes professionnels) qu’une organisation de petite taille ; il en découle qu’elle pourrait être plus encline à se conformer à l’environnement normatif et donc à adopter des dispositifs d’articulation travail/famille si celui-ci les promeut ;

22- les acteurs constituants (constituents) : à travers ce concept, ils soulignent l’importance des caractéristiques des acteurs qui, au sein de l’organisation, peuvent être plus ou moins sensibles aux injonctions institutionnelles. Ils posent ainsi l’hypothèse que plus une organisation est féminisée ou composée de parents et plus elle est dépendante de cette main-d’œuvre, plus elle sera soumise à la pression pour adhérer aux dispositifs d’articulation des exigences familiales et professionnelles ;

23- le contenu (content) : il s’agit du lien entre le contenu de l’injonction institutionnelle et les objectifs et politiques de l’organisation. Si cette adéquation est élevée, il est fort probable que l’organisation se conformera à son environnement normatif. En général, on considère qu’une organisation se situant dans le secteur public développe des objectifs davantage en phase avec les attentes institutionnelles qu’une organisation se situant dans le secteur privé, car elle a plus de comptes à rendre à la collectivité ;

  • 1 Par exemple, selon les premiers résultats d’une étude menée en Russie, certaines entreprises enfre (...)

24- le contrôle (control) : le contrôle renvoie au degré de coercition lié à l’imposition d’une norme ou à son degré de diffusion dans le secteur d’activité de l’organisation. S’il s’agit d’une obligation légale avec un État doté de moyens de contrôle et de sanctions, il est très risqué pour une organisation de ne pas se conformer à l’injonction institutionnelle. L’inverse est vrai1. Aux côtés de l’imposition légale, le contrôle est écologique lorsqu’il est rattaché au degré de diffusion d’une norme ou d’une pratique dans l’environnement de l’organisation, au risque d’apparaître comme le « mouton noir » en cas de transgression. Ainsi, plus des organisations au sein d’un même secteur adopteraient des politiques spécifiques d’ATF, plus une organisation particulière aurait tendance à faire de même ;

25- le contexte (context) : le contexte est caractérisé par le degré d’incertitude dans la conduite de l’activité ainsi que le degré d’interconnexion (level of interconnectedness) entre l’organisation, son champ et le champ institutionnel. Si le degré d’interconnexion est élevé, cela permet une meilleure et plus rapide circulation des normes et des informations. Par ailleurs, un degré d’incertitude élevé pousse les organisations à imiter les autres. Par exemple, dans ce type de contexte incertain et interconnecté, si une organisation leader tend à instaurer une politique d’ATF répondant aux pressions normatives de son environnement institutionnel, un effet d’entraînement pourrait aisément jouer du côté des autres organisations du champ.

26Goodstein (1994) et Ingram et Simons (1995) ajoutent deux notions stratégiques : les bénéfices techniques et le pouvoir de marché. La notion de bénéfices techniques renvoie à la perspective stratégique. Sans contrainte légale, l’adoption d’initiatives qui viseraient à mieux combiner travail/famille résulterait des problèmes pratiques à résoudre et des gains économiques perçus : amélioration du recrutement, diminution d’un turnover problématique, augmentation de la productivité, réduction des coûts liés à l’absentéisme, introduction d’une flexibilité d’horaire répondant mieux à la demande de la clientèle, par exemple. La logique instrumentale et le calcul économique seraient alors une explication, certes classique, de la contribution des entreprises.

27Le concept de pouvoir de marché (countervailing power) fait référence au rapport d’interdépendance entre l’organisation et ses travailleurs. Une organisation a un pouvoir de marché faible lorsqu’elle est fortement dépendante de ses travailleurs, alors que ceux-ci sont faiblement dépendants de l’organisation. Dans cette optique, l’organisation serait plus réceptive aux exigences des travailleurs de mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie privée. Inversement, une organisation œuvrant par exemple dans un contexte de taux de chômage élevé, avec une main-d’œuvre facilement substituable et craignant de perdre son emploi, serait moins incitée à développer de telles politiques. La logique est clairement stratégique car liée au rapport de force autour des qualifications.

28Selon Ingram et Simons (1995), un rapport organisationnel favorable à la pression institutionnelle (acquiescence) serait d’autant plus probable que cette dernière est forte et cohérente et que l’organisation a peu de pouvoir de marché et une perception des avantages potentiellement élevés liés à la mise en place de dispositifs promus au niveau institutionnel. Inversement, elle la négligera (avoidance ou bien defiance) si la pression institutionnelle est faible, que le pouvoir de marché de l’entreprise est élevé et que celle-ci ne perçoit pas les bénéfices qu’elle pourrait vraiment en retirer.

29En somme, cette approche met l’accent sur le rôle de l’État et de l’environnement normatif (où se définit la force de la pression institutionnelle) dans la façon dont les organisations rencontrent le problème de l’articulation travail/famille. Certaines organisations sont néanmoins plus réceptives que d’autres aux attentes et besoins institutionnels. Il en serait ainsi des entreprises de grande taille et des organisations du secteur public qui, étant sous le regard des responsables politiques, des médias et du public en général, sont particulièrement soucieuses de leur légitimité sociale et donc attentives aux évolutions normatives. Cela ne signifie pas qu’elles répondront positivement et automatiquement aux sollicitations car les réponses organisationnelles aux injonctions institutionnelles peuvent être variées en fonction à la fois de la médiation de la pression institutionnelle en leur sein, de leur pouvoir de marché et des bénéfices techniques qu’elles peuvent ou non en retirer.

3. L’approche par la culture organisationnelle

30La plupart des recherches se sont basées sur la mesure du nombre de dispositifs mis en place pour qualifier le caractère plus ou moins family-friendly d’une organisation mais n’accordent pas d’attention à la façon dont ces dispositifs sont soutenus par les valeurs et normes en vigueur dans l’organisation et à la façon dont ils sont utilisés. Une troisième posture observable dans la littérature insiste sur la culture (et sur les sous-cultures) de l’organisation. Celle-ci ne se donne pas à voir de façon nécessairement claire et directe. Pourtant, selon les tenants de cette conception, elle s’exprime dans la plupart des actions que pose l’organisation.

31Par exemple, l’usage que feront les employés des dispositifs d’articulation travail/famille à leur disposition sera différent selon que la culture managériale valorise l’égalité des genres, le bien-être des employés ou les intérêts de l’organisation (Lewis, 1996). Ainsi, telle organisation peut offrir à ses employés une série de mesures pour faciliter leur vie parentale, mais ces mesures ne sont pourtant pas utilisées car elles ne sont pas accompagnées d’un soutien du supérieur direct. Si celui-ci exprime une réticence par rapport à ces mesures, l’employé peut être dissuadé de les utiliser (Allen, 2001 ; Tremblay, 2003).

32Autant une entreprise n’ayant pas mis en place de dispositifs formels peut avoir, dans sa dynamique interne, une sensibilité aux problèmes de gestion de la vie familiale de ses employés à travers des arrangements informels (Dex/Scheibl, 2002), autant un éventail assez large de dispositifs formels peuvent constituer des éléments symboliques (par exemple, pour sauvegarder une certaine réputation dans l’opinion publique) qui ne sont pas nécessairement soutenus par la culture de l’organisation. Laura Den Dulk (2001) suggère que les arrangements qui aident les travailleurs à articuler les exigences familiales et professionnelles ne se résument pas aux politiques mises en place officiellement. De nombreux arrangements, moins facilement perceptibles, peuvent être négociés de façon informelle. Par exemple, une entreprise n’affichant pas de politiques volontaristes de conciliation travail/famille peut avoir en son sein des dynamiques plus locales qui permettent une régulation autonome entre travailleurs ou des normes d’échange entre un chef direct et les travailleurs de son équipe (Fusulier, 2003). C’est, entre autres, dans le cadre de ces arrangements informels que peuvent s’exprimer la culture organisationnelle ou certaines sous-cultures (Haas et al., 2000 ; Thompson/Prottas, 2005) qui donnent un sens et un degré de légitimité aux questions posées par l’ATF.

33Dans une intéressante recherche, Linda Haas et al. (2002) ont étudié l’influence de la culture organisationnelle sur l’usage du congé parental par les pères en Suède. Ce pays offre un contexte institutionnel favorable à l’investissement paternel. Néanmoins, l’utilisation du congé parental par les pères reste faible. Ces chercheurs font dès lors l’hypothèse que la culture des organisations influence la prise de congé des pères via les normes en vigueur dans l’organisation. Certes, ils concluent :

« The amount of variance explained by organizational culture variables, however, was surprisingly low, in comparison to that explained by individual and familylevel attributes. Perhaps in the Swedish social context, where companies are obligated by law to allow fathers to take parental leave, company factors are less important predictors of leavetaking than individual and family variables » (Haas et al., 2002, p.338).

34Autrement dit, dans le contexte institutionnel suédois, la culture organisationnelle n’est manifestement pas la variable la plus déterminante de la prise du congé par les pères ; dans le même temps elle n’est pas non plus insignifiante. L’apport de cette recherche de Haas et al. n’est pas limité aux résultats mais s’étend aussi au modèle utilisé. Pour ces auteurs, une dimension de la culture organisationnelle se manifeste au plan éthique. À cet égard, ils distinguent les trois éthiques organisationnelles suivantes :

  1. l’éthique masculiniste (masculine ethic) s’observe lorsque les organisations sont gouvernées par des normes et valeurs associées classiquement à la masculinité : prise de décision rationnelle laissant peu de place à l’émotion, esprit de compétition, focalisation sur l’intérêt personnel à court terme, accent mis sur le développement individuel et le succès matériel… Cette normativité jouerait tant au niveau du recrutement que des modalités de mobilité interne (promotion, récompenses). L’accès des hommes aux positions supérieures conduirait au renforcement de cette éthique et contribuerait à maintenir la division genrée entre le travail rémunéré et le travail domestique ;
  2. l’éthique de la qualité relationnelle (caring ethic) s’exprime lorsque les dimensions relationnelles sont valorisées à travers l’empathie, l’entraide, le souci du long terme, la primauté du collectif sur l’individu, l’importance accordée au jeu coopératif et aux relations égalitaires… La responsabilité sociale de l’employeur est alors affirmée en vue d’améliorer la qualité de vie au travail tout en tenant compte de la vie hors-travail ;
  3. l’éthique de l’égalité des chances (equal employment opportunity ethic) lorsque la culture organisationnelle est travaillée par une volonté de promouvoir l’égalité des genres face à l’emploi, à l’accès aux postes élevés et au niveau des salaires.
  • 2 Remarquons que, dans un autre article, Haas et Hwang ajoutent un troisième type : le « support act (...)

35Sur la base des indicateurs de ces trois éthiques, Haas et al. construisent aussi un indice de sensibilité à la paternité (father friendliness level), qui leur permet de distinguer deux grands types d’attitude organisationnelle à l’égard de la paternité : l’opposition passive et le support conditionnel2. Dans leur analyse de la culture organisationnelle, ils prennent aussi en compte l’attitude de l’équipe managériale concernant la participation des hommes dans la prise en charge des enfants, la culture de groupe, le soutien du chef direct, le soutien des collègues (Top management’s attitudes toward men’s participation in childcare, Supervisors’support for men’s participation in childcare, work group support et work group norms).

36De leur côté, Susan Lewis (1997, 2001) à travers une analyse de cas et Cynthia Thompson et al. (1999) sur la base d’une enquête par questionnaire analysent l’effet de la culture organisationnelle en prenant appui sur la théorie de Edgar H. Schein (1985). En effet, ce dernier a développé un modèle représentant les différents niveaux d’expression de la culture d’une organisation :

  1. les artefacts (artifacts) : il s’agit du niveau de surface de la culture le plus visible. Les éléments en sont l’espace physique de l’entreprise, ses produits, les documents officiels ou les comportements ouverts de ses membres ;
  2. les valeurs (values) : ce niveau comprend les valeurs, les stratégies et les idéologies qui, par exemple, constituent les objectifs officiels ou qui déterminent les caractéristiques de l’employé idéal ;
  3. les principes fondamentaux de sens (basic assumptions) : c’est le niveau le plus invisible, inconscient, qui regroupe les suppositions et présomptions qui déterminent toutes les perceptions, les sentiments et les comportements dans une organisation.

37Cette théorie signifie que, en surface, nous retrouvons les déclarations officielles d’une organisation relatives à la mise en place des dispositifs en son sein. La mise en place de ces mesures est sous-tendue par des valeurs ou des stratégies qui peuvent varier selon l’organisation concernée. Enfin, ces mesures peuvent être lues comme étant des indicateurs des principes fondamentaux de sens qui construisent les conceptions concernant la gestion du temps, de la productivité ou de l’investissement des travailleurs (Lewis, 2000). Cette approche étaye l’idée que la simple disponibilité des dispositifs ne suffit pas si elle ne s’accompagne pas de transformations dans les autres niveaux de la culture. Dans une recherche portant sur le rôle de la perception organisationnelle de l’ATF, Todd D. Allen (2001) montre que les employés qui perçoivent que la culture de leur organisation n’est pas ouverte à l’ATF sont moins enclins à en utiliser les dispositifs, même si ceux-ci sont disponibles.

38En somme, cette approche place la culture de l’organisation au cœur de l’analyse en cherchant à montrer la façon dont elle génère des perceptions de la question de l’ATF qui, à leur tour, agissent comme des variables médiatrices entre les dispositifs disponibles et le choix individuel de les utiliser ou non.

Conclusion

39Comment l’attitude des organisations vis-à-vis de la problématique de la relation travail/famille est-elle saisie dans la littérature ? Nous avons vu qu’une première posture théorique postule que les entreprises sont finalement peu sensibles aux pressions institutionnelles d’un contexte donné. Partant, l’adoption d’initiatives qui viseraient à mieux combiner la vie professionnelle et la vie familiale des employé-e-s proviendrait essentiellement des problèmes pratiques à résoudre et des gains économiques perçus, tels que l’amélioration du recrutement des travailleurs qualifiés, la réduction des coûts liés à l’absentéisme, la mobilisation et la loyauté… La logique instrumentale et le calcul économique des acteurs dirigeants de l’organisation seraient alors l’explication première de l’attitude organisationnelle à l’égard de l’ATF.

40Cette perspective contraste avec le point de vue institutionnaliste, où ce sont davantage les processus de légitimité, de conformité et d’imitation qui rendraient le mieux compte des comportements organisationnels ; d’où l’importance du rôle de l’État, des institutions au sens large et de l’environnement normatif. Les entreprises de grande taille et les organisations du secteur public, étant particulièrement visibles dans l’espace public, seraient davantage amenées à adopter un comportement plus civique en phase avec les évolutions institutionnelles et normatives. Dès lors, la taille et le secteur seraient de bons prédicteurs d’ouverture aux politiques de l’ATF.

41Dans un schéma dialectique, la théorie de l’adaptation organisationnelle reconnaît à la fois l’importance du cadre institutionnel et la capacité d’action stratégique des organisations. La combinaison des contraintes de l’organisation, des caractéristiques institutionnelles et des enjeux stratégiques engendre une variation dans les réponses organisationnelles aux pressions institutionnelles. Bien que complexifiant le modèle d’appréhension du niveau organisationnel, cette approche gagne à être couplée avec une autre posture : l’analyse de la culture organisationnelle qui insiste quant à elle sur les principes de sens en vigueur au sein des organisations.

42Étudiant le rapport organisationnel à l’environnement institutionnel, ces différentes approches soulignent combien l’articulation de la vie professionnelle et de la vie familiale constitue une affaire organisationnelle. Que ce soit en termes de mise en place de dispositifs extralégaux ou de réception de dispositifs légaux, l’organisation n’est pas un acteur social neutre. Elle intervient comme une médiation incontournable.

43Si nous considérons que chacune des approches présentées détient une part de vérité, il importe de raisonner non pas en termes de principe explicatif premier, ce qui met en concurrence les approches, mais en termes de combinatoire. Autrement dit, l’organisation entre en transaction avec son environnement institutionnel, transaction qui intègre une combinatoire spécifique de contraintes, de stratégies et de principes de sens.

44Ainsi, dans un environnement institutionnel donné, un rapport organisationnel va se nouer au travers de trois registres de l’action organisationnelle :

  1. le registre de l’action contrainte : l’action est ici contrainte par les caractéristiques mêmes de l’organisation et de son activité – sa taille, son marché, sa technologie, la composition de sa main-d’œuvre… c’est-à-dire par des caractéristiques qui ne résultent pas d’une influence intentionnelle ;
  2. le registre de l’action stratégique : l’action relève d’une intention des acteurs, qui poursuivent rationnellement un certain nombre de finalités ;
  3. le registre de l’action expressive : l’action n’est pas seulement contrainte et guidée par une stratégie intentionnelle, mais elle est aussi guidée par des principes de sens, des normes, des valeurs et une éthique, bref des conventions, qui attribuent à l’action une dimension expressive.

45Du fait de cette combinatoire des registres d’action, l’organisation devient une médiation partiellement indéterminée. Autrement dit, nous partons du présupposé que, dans un contexte socio-institutionnel donné, les organisations développent un rapport spécifique à la problématique de l’articulation travail/famille, lequel n’est pas sans affecter les attitudes individuelles quant à l’usage des dispositifs institutionnels de l’ATF. En Belgique francophone, il n’existe pas d’études substantielles sur le sujet. C’est cette lacune que nous voulions combler en menant une enquête en Wallonie auprès des moyennes et grandes entreprises et organisations du secteur privé.

Notes

1 Par exemple, selon les premiers résultats d’une étude menée en Russie, certaines entreprises enfreindraient la loi en interdisant à leurs employés de se marier ou d’avoir des enfants (Tiourina, 2006, p.416).

2 Remarquons que, dans un autre article, Haas et Hwang ajoutent un troisième type : le « support actif » (1999).

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© Presses universitaires de Louvain, 2008

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