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Les ingénieurs des travaux publics et la transformation des métropoles américaines, 1870-1910

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Hélène Harter

Deuxième partie. L’affirmation d’une élite technique urbaine

Chapitre 3. Des départements de travaux publics organisés autour des ingénieurs

Texte intégral

Le gouvernement d’une ville aujourd’hui est dans une grande mesure une affaire d’ingénierie. La qualité du département de l’ingénieur en chef constitue un indice fiable pour juger l’intelligence avec laquelle une municipalité est dirigée.
Propos tenus par l’ingénieur Albert
Noyés devant les membres de ASCE en 1894.

1Dans les années 1870, de nombreuses villes décident de confier la conception de leurs travaux publics à des ingénieurs, et non plus à des politiciens incompétents comme cela se faisait jusqu’alors. On attend de ces experts en génie civil qu’ils modernisent des équipements urbains dépassés techniquement, et insuffisants en nombre pour répondre aux besoins des villes. D’immenses responsabilités reposent par conséquent entre les mains des ingénieurs municipaux. Ils doivent assurer l’approvisionnement en eau des métropoles mais aussi garantir leur salubrité en tant que responsables des égouts. Ils contribuent par ailleurs à leur dynamisme économique en construisant des routes et des ponts qui favorisent les échanges.

2Les départements des travaux publics deviennent des services vitaux pour les métropoles. Il semble donc indispensable de chercher à comprendre comment ils fonctionnent. Comment sont recrutés les ingénieurs ? Comment sont réparties les tâches et les responsabilités entre ces hommes ? Quels sont les moyens d’action des ingénieurs, notamment au plan financier ? Comment administrent-ils leurs départements au quotidien ? Autant de questions qui permettront de mieux cerner la manière dont sont prises des décisions qui influent sur la vie de centaines de milliers de citadins.

L’ingénieur en chef à la tête d’une équipe d’experts

Le recrutement d’un personnel qualifié

Les procédures officielles

  • 1 Engineering Record, 1903, p. 198-199.
  • 2 Le texte de cette ordonnance est reproduit dans la charte de Boston de 1876, p. 258-261.

3La constitution de départements de travaux publics oblige les métropoles américaines à recruter de nombreux ingénieurs. Le poste le plus délicat à pourvoir est sans aucun doute celui d’ingénieur en chef de la ville. En effet, ce dernier a la charge de concevoir et de coordonner la construction et la gestion des équipements de travaux publics de toute la cité. L’ingénieur G.W. Miller a étudié en 1903 les procédures en vigueur dans vingt-cinq villes américaines1. Il arrive à la conclusion que nombre d’entre elles s’inspirent des pratiques en vigueur à Boston. Il est vrai que la métropole du Massachusetts est la première grande ville américaine à s’être dotée d’un ingénieur en chef et à avoir codifié son statut. La ville dispose d’un city engineer en vertu de l’ordonnance du 12 octobre 18682. Les modalités de sa désignation sont présentées dans l’article 1. Il est choisi chaque année le premier lundi de février, ou dans les 60 jours qui suivent, et doit rester en poste du 1er avril au 31 mars de l’année suivante.

  • 3 Annual Report of the Chief Engineer of the Water Department of the City of Philadelphia, 1874, p. 1

4Ce sont les membres des deux branches du pouvoir législatif local, les aldermen et les élus du Common Council, qui ont la responsabilité de choisir l’ingénieur en chef. En cas de décès, ou de démission du titulaire du poste, le maire nomme un remplaçant en attendant qu’on procède à un nouveau vote. Les choses changent en 1885 lorsque le maire prend le contrôle d’un vaste « département exécutif » qui comporte notamment le département des travaux publics. Le choix de l’ingénieur en chef est dès lors de son ressort. Le pouvoir du maire s’étend au détriment des politiciens de quartier qui perdent l’emprise qu’ils détenaient sur les services du génie civil. On trouve une évolution semblable à Philadelphie. Les ingénieurs sont dans un premier temps élus par les hommes des Select et Common Councils3. Après 1892, l’ingénieur en chef est nommé par le directeur des travaux publics, qui lui-même a été désigné par le maire. À la même époque, l’ingénieur en chef de Baltimore est choisi par le premier élu de la ville pour une période de quatre ans.

  • 4 Reports of Proceedings of the City Council of Boston, 1880, p. 144.

5Les conseillers municipaux ne sont généralement plus sollicités que pour donner leur accord, après que le maire eut sélectionné un candidat pour occuper ce poste. Ils vont d’ailleurs généralement dans son sens. En 1880 par exemple, Henry Wightman recueille le vote unanime des onze représentants des deux Chambres de Boston4. On constate d’ailleurs que dans la majorité des cas les ingénieurs sont reconduits dans leur fonction d’une année sur l’autre. Joseph Davis, l’ingénieur en chef de Boston, est ainsi confirmé chaque année sans exception entre 1872 et 1880. Il y a consensus autour de la personne de l’ingénieur en chef en raison de l’importance des travaux publics pour la ville. Il faut dire aussi que les hommes qui occupent cette fonction sont d’une grande valeur professionnelle. Cela incite d’ailleurs les responsables locaux à alléger les procédures administratives. Les élus de Boston décident par exemple de porter automatiquement le mandat du city engineer à quatre ans en 1909.

6Un problème se pose cependant. Comment des politiciens qui n’ont généralement pas de compétences en matière d’ingénierie peuvent-ils être en mesure de choisir l’ingénieur le plus apte à diriger les travaux publics de la ville ? En 1872, le maire de Boston a ainsi les plus grandes difficultés à s’acquitter de cette tâche. Il réunit finalement une commission d’ingénieurs, à charge pour elle de lui désigner plusieurs candidats qualifiés pour occuper le poste. Le choix final appartient au maire qui arrête son choix sur Joseph Davis. Cette pratique tend à s’imposer dans les métropoles, d’autant plus qu’il n’existe – hormis pour les ponts – aucun concours portant sur des projets de travaux publics, contrairement à ce qui se passe en architecture. Le manque d’expertise des élus les rend en fait tributaires des ingénieurs pour la désignation des hommes en charge de l’ingénierie municipale.

7On peut se demander s’il en est de même pour les autres membres du département des travaux publics. En effet, si l’ingénieur en chef conçoit les équipements urbains, leur réalisation est le fait d’ingénieurs subalternes. Ces derniers sont responsables d’un bureau spécialisé – eau, égouts, ponts, etc. – ou d’un chantier, car l’ingénieur en chef ne peut être partout à la fois. En 1894 par exemple, George Webster, l’ingénieur en chef de Philadelphie, est assisté de John Trautwine Jr. qui est responsable de l’adduction d’eau. La même année à Chicago, William M. Hughes dirige le service des ponts et viaducs sous la supervision de Samuel Artingstall, l’ingénieur de la ville.

  • 5 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, Water Department, 1888, p.  (...)

8Dans toutes les métropoles américaines, le chef du génie municipal est entouré d’une équipe d’ingénieurs qui l’assistent dans sa tâche. Eux-mêmes bénéficient de l’aide d’assistants qualifiés. Dès 1876, on compte pas moins de vingt-cinq ingénieurs au sein du département des travaux publics de Boston. Douze ans plus tard, John L. Ogden, l’ingénieur en charge de l’adduction d’eau de Chicago, a sous ses ordres soixante et onze personnes, dont seize identifiées comme « ingénieurs »5. C’est une nouveauté. En effet l’ingénieur en chef n’était assisté jusqu’alors que d’un ou deux ingénieurs. Les postes d’assistants se multiplient dans les années 1870 afin de s’adapter à l’extension des tâches confiées au département des travaux publics. Leur nombre reste d’ailleurs stable en période de crise et de restrictions budgétaires car ils sont indispensables à la communauté.

  • 6 Annual Report of the Chief Engineer of the Water Department of the City of Philadelphia, 1875, p. 2 (...)

9Les ingénieurs en chef et leurs assistants semblent choisis selon des procédures semblables. Les responsables de Philadelphie recrutent par exemple en 1875 les ingénieurs du bureau de l’eau à partir des noms que leur a soumis le Franklin Institute. En 1883, ils font appel à l’American Society of Civil Engineers. Celle-ci reçoit le 7 novembre « une lettre du maire demandant qu’on lui fournisse le nom de deux ingénieurs spécialistes du pavage des rues dans les grandes villes ». Ce sera Edward P. North et Robert Moore, tous deux adhérents de la société6.

10Certaines villes préfèrent confier directement à l’ingénieur en chef la tâche de sélectionner ses assistants. Les sections 2 et 4 des statuts de Boston de 1876 en témoignent, tout comme l’ordonnance du 19 juillet 1876 qui autorise l’ingénieur de la ville à « recruter des assistants » afin d’améliorer les égouts de la cité. Il en est de même à Washington entre 1874 et 1878. En vertu des lois du 20 juin 1874, l’« ingénieur en chef du bureau des travaux publics est autorisé à nommer deux ingénieurs assistants [...] qui seront placés sous sa direction et son contrôle ». Richard Hoxie désigne R. Oerty et S. Bodfish. Ces choix sont ensuite soumis à la confirmation du bureau des commissaires. Dans la capitale, comme dans les autres métropoles, il est rare que le choix de l’ingénieur ne soit pas validé.

11Les hommes politiques laissent le recrutement à la charge des experts car leur connaissance du milieu de l’ingénierie est généralement insuffisante pour proposer des candidats. Ce qui est vrai pour les ingénieurs en chef, l’est aussi pour les postes subalternes. S’il y a malgré tout désaccord, l’ingénieur doit proposer d’autres noms. Au bout du compte, le détenteur du poste est toujours un ingénieur, et non plus comme cela se faisait auparavant, l’ami d’un politicien placé là au nom de considérations politiques.

  • 7 Annual Report of the Public Works Department of Philadelphia, 1888, p. 107. Ces dispositifs s’inspi (...)
  • 8 Engineering Record, 1896, vol. 1, p. 110.

12À la fin du siècle, les procédures de recrutement se perfectionnent encore. Des examens sont organisés par les Civil Service Commissions afin de s’assurer des compétences des candidats. De tels dispositifs existent pour les ingénieurs des travaux publics à New York dès 1884, à Philadelphie en 1887, à Chicago en 1897, et à Baltimore en 18987. Les ingénieurs ne sont pas pour autant exclus de la prise de décision. On remarque en effet que la commission new-yorkaise chargée du recrutement des spécialistes du génie civil compte un ingénieur parmi ses inspecteurs dès 1896, John Davis. John Trautwine occupe un poste similaire à Philadelphie8.

13Le principe des « dépouilles » cher aux politiciens n’a plus sa place dans le recrutement des ingénieurs municipaux à la fin du XIXe siècle. Ce dernier est en effet essentiellement organisé par les spécialistes du génie civil.

Les critères de recrutement

14Si les conditions de recrutement sont réglementées par des textes officiels, ces derniers sont néanmoins flous sur les qualités que doivent posséder les ingénieurs employés par les villes. Le seul critère qu’ils formulent réellement est celui de l’« expérience ». Le terme apparaît dans les statuts de l’ingénieur en chef de Boston en 1876. On constate d’ailleurs que 79 % des ingénieurs du corpus étudié ici – soit 115 sur 146 – ont occupé un emploi lié au monde de l’ingénierie avant d’être recrutés comme ingénieurs municipaux (tableau 4, p. 132).

15Soixante-six d’entre eux, soit 45 % des membres du corpus, ont en effet été engagés dans les services du génie de compagnies de chemin de fer. Ils y ont appris à construire des ponts et des remblais semblables à ceux qu’on trouve dans les villes. Trente-huit, soit un quart d’entre eux, ont collaboré à un cabinet d’ingénierie. Sept en ont même dirigé un. Vingt-neuf ingénieurs se sont pour leur part illustrés sur des chantiers fédéraux dirigés par les militaires, que ce soit dans l’Ouest, dans les districts portuaires, ou lors des travaux d’aménagement du Mississippi.

16Vingt ingénieurs disposent quant à eux d’une expérience de géomètres. On compte aussi huit ingénieurs qui ont commencé leur carrière dans les canaux, et neuf dans les mines, à l’image de Charles Darrach. Cinq ont été professeurs d’ingénierie, à l’exemple de Charles Martin qui a enseigné à Rennsselaer. On trouve aussi cinq hommes associés à la production de l’énergie vapeur comme Robert Cooke, un ingénieur électrique (Albert Brosius), et même un spécialiste du téléphone (Frédéric Dunlap). Certains, comme Mendes Cohen, cumulent même des expériences différentes. L’ingénieur des égouts de Baltimore a en effet travaillé pour une compagnie de chemin de fer, avant de diriger une petite entreprise métallurgique, puis d’ouvrir un cabinet d’ingénieur consultant en travaux publics.

17Les villes emploient majoritairement des ingénieurs qui ont fait la preuve de leurs talents sur d’autres chantiers. Les villes ont besoin d’experts qui soient capables de maîtriser des techniques d’ingénierie de plus en plus sophistiquées et de répondre à des besoins en infrastructures de plus en plus importants. Comment dès lors expliquer que 21 % des ingénieurs municipaux du corpus étudié ont été recrutés sans pouvoir se prévaloir d’une expérience professionnelle ? On remarque que ces hommes ne sont pas des néophytes en matière de travaux publics. Ils sont tous diplômés en ingénierie et disposent d’une sérieuse expertise en matière de travaux publics, même si elle est plus théorique que pratique.

Tableau 4 : Domaines d’activités des ingénieurs du corpus avant l’obtention d’un poste d’ingénieur municipal

Domaines d’activités ou professions Nombre d’ingénieurs
Chemins de fer (a) 66
Travaux publics (dans le privé) (b) 38
Ingénierie militaire (c) 29
Géomètres (d) 20
Métallurgie(e) 12
Travaux publics municipaux (apprentissage) (f) 10
Ingénieurs miniers (g) 9
Canaux (h) 8
Professeurs d’ingénierie (i) 5
Production d’énergie à vapeur (j) 5
Architectes (k) 2
Production d’énergie électrique (1) 1
Téléphone (m) 1

Remarque : Le total dépasse 115 car certains ingénieurs ont travaillé dans plusieurs branches.

Figure 4 : Domaines d’activités des ingénieurs du corpus avant leur carrière municipale

Figure 4 : Domaines d’activités des ingénieurs du corpus avant leur carrière municipale

18En fait, les responsables municipaux recherchent pour occuper la fonction d’ingénieur municipal des hommes ayant de la pratique et des connaissances solides en ingénierie. La charte de Boston stipule d’ailleurs en 1885 que « pour remplir les postes à responsabilités, le maire désigne des individus, experts reconnus dans le genre de travail incombant aux titulaires de ces emplois, ou des personnes spécialistes préparées à ce travail par leur instruction, leur savoir et leur expérience ». Dans les départements du génie civil, le temps de la toute-puissance des politiciens et des notables est révolue. C’est désormais l’expertise et l’expérience qui priment.

Un partage rationalisé des tâches

Un travail en équipe

  • 9 D. K. Goodwin, The Fitzgeralds and the Kennedys, An American Saga, Londres, Pan Books, 1988, p. 119

19Cette évolution s’accompagne d’une progression des effectifs des départements des travaux publics. Il est vrai que les municipalités emploient un personnel de plus en plus nombreux dans le dernier quart du siècle. En 1905, les dépenses salariales de la ville de Boston se chiffrent à 100 000 dollars par jour. Un Bostonien sur quarante-deux travaille alors pour la municipalité. Parmi eux, un certain nombre occupent des emplois fictifs. Le Boston Journal en donne pour preuve « ces trois hommes payés pour s’occuper du pont désaffecté de l’avenue Mount Washington. Ce pont ne sert à rien (précise-t-il) si ce n’est à payer des salaires »9. Comme ils nécessitent un personnel nombreux de manœuvres et de terrassiers, les départements de travaux publics constituent un vivier d’emplois bien supérieur aux autres services de la ville. Ils permettent aux politiciens de satisfaire les centaines de citadins qui attendent que la « machine » leur fournisse du travail en échange de leurs votes aux élections.

  • 10 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1876, p. 38. Annual Report of the Executive Departmen (...)

20Même si des abus ont existé, il est indéniable que les départements des travaux publics réclament une main-d’œuvre importante, à une époque où les villes modernisent leurs infrastructures à très grande échelle. Par ailleurs, bien que les chantiers soient de plus en plus mécanisés, un grand nombre d’opérations sont toujours faites à la main. C’est le cas notamment de la maintenance des conduites souterraines d’eau et d’égouts. En 1876, le bureau de l’eau de Boston fait travailler à lui seul 2 300 personnes. Vingt ans plus tard, ce sont pas moins de 800 hommes qui sont rattachés au département des égouts de la ville10.

21C’est l’ingénieur en chef de la ville qui a la charge de coordonner le travail de tous ces hommes. Il doit donc non seulement être un expert en matière d’ingénierie mais aussi être un meneur d’hommes. Certains excellent en la matière, à l’image de Jonas Waldo Smith qui a mis en pratique à New York le concept de « travail en équipe ». Comme le rappelle la revue professionnelle Engineering Record :

  • 11 Engineering Record, 1907, vol. 1, p. 197.

« L’ingénieur qui mène ses hommes comme une équipe obtiendra des résultats satisfaisants, particulièrement s’il réussit à convaincre ses hommes de son intérêt personnel pour chacun d’entre eux. Ces idées m’ont été suggérées par le dîner que Jonas Waldo Smith, l’ingénieur en chef du bureau de l’eau de New York, a donné il y a quelques temps pour les 500 personnes – hommes et femmes – qui travaillent sous ses ordres ; aussi bien les chefs de département que les journaliers. Je peux témoigner de l’admirable « esprit de corps » qui existe dans les rangs de ce service. […] Afin de développer les liens entre des hommes qui travaillent sur un chantier qui s’étend sur plus de 240 kilomètres de long, monsieur Smith a encouragé les réunions entre eux et a développé l’information afin que tout le monde soit au courant de ce qui se passe sur le chantier. Il cherche ainsi à ce que tout le monde se sente concerné par cette réalisation. Le dîner organisé à New York témoigne de l’importance que monsieur Smith, mais aussi son équipe dans son entier, accorde à l’esprit de corps »11.

22Il est dès lors intéressant de se demander ce qu’il advient de ces équipes lorsque l’ingénieur en chef quitte son poste. À Chicago, le départ d’Ellis Chesbrough en 1879 et son remplacement par De Witt Clinton Cregier n’apporte pas de changement. Il en est de même en 1896 quand un nouvel ingénieur en chef, L.B. Jackson, est nommé. A.G. Ritter et Thomas Pihlfeldt continuent de travailler pour le bureau des ponts tandis qu’Isham Randolph dirige toujours le canal sanitaire. John Ericson et William Hotchkiss conservent même leurs prérogatives à la direction centrale des travaux publics de la ville.

23Les changements apportés aux statuts municipaux n’apportent guère non plus de modifications aux équipes en place. Lorsque Baltimore supprime en 1900 le poste de commissaire aux travaux publics qui était occupé par un politicien et le remplace par celui d’ingénieur en chef de la ville, les réformateurs maintiennent en poste les ingénieurs municipaux. C’est notamment le cas de Mendes Cohen qui était en charge des égouts depuis 1893, de Ruel Compton qui s’occupait des ponts depuis 1895, ou encore d’Alfred Quick qui coordonnait la politique de l’eau.

24En fait, si les ingénieurs en chefs changent assez fréquemment, il en est tout autrement des hommes du génie placés sous leurs ordres. Dans la capitale, les ingénieurs détenteurs de postes non militaires, comme Conwey B. Hunt, le responsable des ponts, demeurent de longues années en fonction malgré une rotation importante des ingénieurs en chef. Il en est de même à New York. Charles C. Martin est encore en poste sur le pont de Brooklyn en 1910 alors qu’il a participé à sa construction. Stevenson Towle reste seize ans en charge des égouts de la ville (1870-1886). George Birdsall dirige entre 1882 et 1902 la politique d’adduction d’eau de la ville. Même la création du Grand New York en 1898 ne remet pas en cause ses prérogatives.

25En fait, les responsables des travaux publics choisissent dans la majorité des cas de maintenir les équipes en place quand ils entrent en fonction. Ils n’ont pas d’ailleurs de raison majeure de remettre en cause les nominations de leurs prédécesseurs puisque dans leur grande majorité les ingénieurs font un travail de qualité. Les équipes des départements des travaux publics restent donc globalement stables après les grandes réformes des années 1870. Elles évoluent au rythme des morts, des départs à la retraite et des reconversions vers le secteur privé. On remarque d’ailleurs que les deux tiers des ingénieurs étudiés ici ont fait leur carrière dans une seule et même ville. La stabilité l’emporte afin de ne pas compromettre la bonne gestion des projets gigantesques qui sont alors en cours. En agissant ainsi, les responsables municipaux cherchent à utiliser au mieux les compétences des ingénieurs en s’inspirant de ce qui se pratique dans les grandes entreprises.

Une organisation réfléchie et hiérarchisée du personnel

26Dès les années 1870, une rubrique « personnel » apparaît dans les comptes rendus annuels des départements municipaux des travaux publics. Elle ne s’intéresse pas aux hommes dans leur individualité mais plutôt au nombre d’ingénieurs et de personnels administratifs employés, et à la masse salariale que cela représente. Les noms des experts en poste dans ces services n’apparaissent d’ailleurs que très rarement dans les rapports municipaux. Dans le meilleur des cas, ils sont nommés à la fin des comptes rendus ou au détour d’un appendice. Comme les bâtisseurs de cathédrales, les ingénieurs restent anonymes. Ce qui compte avant tout, ce sont les équipements urbains qu’ils construisent. La fonction d’ingénieur du département des travaux publics prime sur les hommes qui l’occupent. Ces derniers ne sont pas individualisés aux yeux de leurs contemporains mais perçus comme les membres interchangeables d’une profession, un collectif sans personnalité propre.

  • 12 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1876, p 18.

27Les choses changent à partir de la deuxième moitié des années 1870. Les villes ont pris conscience de l’importance des travaux publics et de la nécessité de disposer d’ingénieurs qualifiés. Dès lors, la fonction d’ingénieur municipal se personnalise. Les rapports mentionnent de plus en plus fréquemment les noms des ingénieurs dans les descriptions des chantiers. On apprend ainsi en 1876 que Dexter Walls Brackett est chargé à Boston de la construction du nouveau pont de West Chester Park12. À Chicago et à Boston, on trouve même les noms de ces ingénieurs dans les index joints aux rapports de la ville. On commence aussi à voir apparaître dans les rapports annuels des départements de travaux publics la liste des ingénieurs qui se sont succédé à la tête de ces services. C’est le cas notamment dans le compte rendu du bureau de l’eau de Boston.

  • 13 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1884, p. 1. Annual Report o (...)

28Une nouvelle étape est ensuite franchie dans les années 1880. Les administrations municipales se mettent à dresser des listes d’employés par service. Certaines précisent même les postes occupés. Pour l’année 1884, on dispose par exemple à Chicago des noms des vingt-trois membres de la direction centrale du département des travaux publics, et on sait quelle est leur fonction. En 1897, les autorités de Baltimore joignent même à leurs rapports un annuaire des fonctionnaires municipaux13.

29De tels outils permettent de mieux gérer le personnel des travaux publics. En effet, grâce à eux, on peut retrouver rapidement quelles sont les responsabilités attribuées à chaque ingénieur. Si on pouvait s’en passer dans les années 1870, c’est-à-dire à une époque où l’ingénieur en chef de la ville n’avait que quelques assistants qu’il connaissait personnellement, de tels documents deviennent indispensables au moment où le responsable des travaux publics a sous ses ordres plusieurs dizaines d’ingénieurs et des milliers d’ouvriers.

  • 14 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1898, p. 72.
  • 15 Annual Report of the Executive Department of Boston, Bureau of Water, 1890, p. 139- 142. Annual Rep (...)

30Cette massification du personnel s’accompagne d’une mise en avant des hommes dans les rapports des départements des travaux publics. À partir des années 1890-1900, il n’est pas rare de voir les ingénieurs et les ouvriers poser sur les photographies prises sur les chantiers. L’achèvement d’une portion de tunnel par le bureau de l’eau de Chicago donne ainsi lieu à un tel cliché en 189814. On remarque aussi que des organigrammes commencent à apparaître à cette époque à côté des traditionnelles listes d’ingénieurs. Le bureau de l’eau de Boston en propose un en 1890, tout comme le service des ponts de Chicago en 1905. Ce dernier se présente sous la forme d’un arbre et s’organise autour de l’ingénieur en chef de ce département, Thomas Pihlfeldt. L’organigramme consacré à l’ensemble des services des travaux publics de la cité a quant à lui la forme d’un soleil, dont le centre est l’ingénieur de la ville, et les rayons, les membres de ce département15. Cela traduit l’importance que les villes accordent désormais aux hommes qui ont la charge des grands équipements urbains. Ils ne sont plus des ingénieurs anonymes, mais des experts que l’on met en valeur.

  • 16 Annual Report of the Executive Department of Boston, 1910, p. 66-68.

31Ceci se vérifie particulièrement lorsqu’un ingénieur en chef décède en fonction. Les autorités municipales manifestent leur reconnaissance à l’égard d’un homme essentiel au bon fonctionnement de la cité. Le décès de William Jackson en 1910, alors qu’il occupait le poste d’ingénieur en chef de Boston depuis vingt-cinq ans, donne ainsi lieu à un éloge funèbre de trois pages rédigé par les services du maire16.

  • 17 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1882, p. 29.

32Les réactions sont encore plus intenses dans la capitale fédérale, car l’ingénieur en chef est un des trois commissaires de la ville. À l’annonce de la mort du major Twining, le 5 mai 1881, les drapeaux sont mis en berne sur les bâtiments publics. Les chantiers municipaux sont par ailleurs interrompus dans toute la ville pour que le personnel du département des travaux publics puisse participer aux obsèques officielles du défunt. Le président des États-Unis y assiste en personne avec son cabinet et des représentants des deux Chambres. La procession funèbre traverse la ville, accompagnée de la milice locale, d’un détachement de Marines et d’un bataillon d’infanterie. Les autorités ont choisi de donner un relief particulier aux obsèques de l’ingénieur en chef en raison de l’importance de cet homme pour la ville. En effet, la cérémonie organisée le 16 juin 1882 lors du décès du commissaire William Dennison – qui n’a pas en charge les travaux publics – est bien moins grandiose. Les bureaux municipaux n’ont d’ailleurs fermé qu’à 12 heures le jour des funérailles, et non toute la journée comme lors de l’enterrement de l’ingénieur Twining17.

33Tous les ingénieurs municipaux ne bénéficient pas cependant d’un traitement égal, comme en témoignent les réactions différentes qui suivent la mort en 1886 de deux ingénieurs de Baltimore, August Faul et Charles Manning. Le premier est depuis de nombreuses années en charge des parcs de la ville tandis que le second est responsable de l’adduction d’eau de la cité. Le décès d’A. Faul est simplement mentionné dans le rapport municipal annuel, tandis que celui de C. Manning donne lieu à un éloge funèbre. Son auteur déplore qu’« avec sa mort l’ingénierie ait perdu un de ses membres les plus éminents ». Il rappelle la carrière de l’ingénieur disparu et les réalisations vitales pour Baltimore auxquelles il a collaboré. C. Manning s’est en effet illustré lors de la construction des installations hydrauliques de Druid Lake, du Gunpowder et de Jones Falls. La perte de l’homme qui est en charge de l’approvisionnement en eau est considérée comme plus importante que celle de l’ingénieur en charge des espaces verts. En effet, une mauvaise administration des parcs publics ne met pas en péril l’état sanitaire de la ville comme peut le faire une gestion défectueuse du département de l’eau. En fait, l’intérêt que les autorités municipales portent à leurs ingénieurs est proportionnel à leurs responsabilités.

  • 18 Pour G.H. Bailey : L. Baillie éd., American Biographical Archive, New York, K. Saur, 1993, microfic (...)

34On constate d’ailleurs que si les ingénieurs municipaux sont de plus en plus présents dans les rapports officiels à partir des années 1880, tous ne laissent pas une trace. Les ingénieurs qui sont placés sous les ordres des ingénieurs assistants sont pour la plupart plongés dans l’anonymat. Nous connaissons leur nombre grâce aux rapports rédigés par leurs chefs, mais leurs noms n’apparaissent qu’exceptionnellement dans les comptes rendus officiels. Par ailleurs, lorsqu’ils sont inscrits sur la liste du personnel municipal, nous ne disposons pas toujours d’informations suffisantes pour pouvoir évaluer le rôle qu’ils ont joué dans la réalisation des chantiers de travaux publics. Cette invisibilité administrative se retrouve aussi dans leur vie associative. Lorsque les revues d’ingénieurs consacrent une chronique nécrologique à ces hommes, celle-ci est généralement réduite à quelques lignes, à l’image de celles réservées à George H. Bailey de Washington et à Hughes W. McKenzie de Chicago18. Ces hommes ne sont considérés que comme les rouages interchangeables du bureau des travaux publics. L’ingénieur en chef n’a d’ailleurs pas de contacts directs avec ces ingénieurs qui sont placés sous la direction de ses assistants.

  • 19 A. D. Flinn, « Titels and Ranks of the Metropolitan Water and Sewerage Board of Boston », Engineeri (...)

35En fait, l’augmentation des effectifs des ingénieurs au sein des départements municipaux des travaux publics – et plus largement dans la société américaine – aboutit dans le dernier quart du XIXe siècle à la mise en place d’une hiérarchie très marquée au sein du monde de l’ingénierie. Les contemporains en ont conscience, comme en témoigne le titre qu’a choisi l’ingénieur A. Flinn pour présenter l’organisation des services métropolitains de Boston : « Titres et rangs au sein du bureau métropolitain des eaux et égouts de Boston »19.

36Un petit nombre d’experts seulement bénéficie d’une grande notoriété professionnelle car ils détiennent un savoir rare et indispensable à la communauté. On les connaît à travers les rapports municipaux, les publications des associations d’ingénieurs, voire pour les plus célèbres par les articles que les journaux locaux leur consacrent. C’est autour de ces piliers de la profession que sont organisés les services municipaux des travaux publics. Ils occupent les fonctions d’ingénieurs en chef de la ville et/ou sont en charge d’un des bureaux des travaux publics. C’est à eux que les responsables municipaux confient l’approvisionnement de la ville ou la gestion des égouts.

37À l’autre extrémité de l’échelle des responsabilités, on trouve les ingénieurs qui sont placés sous leurs ordres. C’est le cas à New York en 1892 de Charles S. Gowen. Nous connaissons très peu de choses de cet ingénieur si ce n’est qu’il est employé sur le chantier du nouvel aqueduc de Croton, c’est-à-dire une division du bureau de l’eau, qui est elle-même placée sous la direction du département des travaux publics de la ville et de George Birdsall. Il n’est qu’un des nombreux ingénieurs qui travaillent alors pour la ville de New York.

38À la fin du XIXe siècle, le monde de l’ingénierie municipale ressemble de plus en plus, selon l’expression du chercheur Monte Calvert, à une « profession fragmentée ». Désormais, chaque ingénieur occupe une place bien définie au sein du département des travaux publics de sa ville. Une organisation structurée et hiérarchisée s’est mise en place autour de la personne de l’ingénieur en chef afin de permettre une meilleure gestion des grands équipements de travaux publics urbains.

Entre consolidation et spécialisation des départements des travaux publics

39Une telle organisation conduit à une centralisation toujours plus poussée des départements des travaux publics. À Chicago par exemple, le service du génie civil connaît une première consolidation en mai 1861 avec la fusion des bureaux de l’eau et des égouts. En 1876, les prérogatives de l’ingénieur de la ville sont élargies aux services des ponts et des viaducs, des rues et du port. Il en est de même à Boston. Les bureaux autonomes de l’eau, des ponts, et des égouts deviennent de simples divisions du département des travaux publics et sont placés sous le contrôle de l’ingénieur en chef de la ville.

40Ces bureaux sont à leur tour fortement centralisés. Les réseaux d’approvisionnement de la Cochituate et de la Mystic sont ainsi réunis en 1876 et placés sous le contrôle de l’ingénieur de l’eau de Boston. Cette politique s’adapte aux réalités du terrain. Il n’y a qu’un seul bureau de l’eau comme il n’y a qu’un seul réseau d’eau pour toute la ville. Les travaux publics sont pensés dans leur globalité à l’échelle de la cité, au niveau des infrastructures, mais aussi de leur gestion.

41Cette évolution est cependant vite remise en cause. À partir des années 1880, de nouveaux bureaux apparaissent au sein des grandes divisions des départements des travaux publics que sont l’adduction d’eau, les égouts, les rues et les ponts. Le service du « nouveau Croton » est ainsi créé à l’intérieur du bureau de l’eau de New York en 1884. Parfois même, les villes sont découpées en districts géographiques. La ville de Boston est ainsi divisée en dix zones, chacune d’elles placée sous la responsabilité d’un ingénieur de l’eau.

42Les tendances centripètes reprennent vite le dessus dans un pays où la décentralisation est la norme en matière politique. Ce n’est pas la seule explication. À New York par exemple, la loi de 1878 organise le département des travaux publics autour de huit bureaux. Certains de ces services deviennent cependant avec le temps de plus en plus autonomes. Avec ses milliers d’employés, et son budget de plusieurs millions de dollars destiné à assurer l’approvisionnement en eau d’un million de personnes, le bureau de l’eau tend notamment à constituer un département en soi.

43On remarque par ailleurs que les villes deviennent si tentaculaires par le jeu des annexions que l’ingénieur en charge de l’adduction d’eau ou des ponts n’est plus en mesure de gérer seul toutes les infrastructures urbaines. Il recourt donc de plus en plus à des « ingénieurs résidents ». Ces derniers sont sur le terrain et ont la responsabilité d’un chantier ; par exemple la réalisation d’une portion d’aqueduc.

  • 20 Annual Report of City Officers of Philadelphia, 1890, p. 69.
  • 21 « The Needed of Trained Men », The Outlook, 5 mai 1900, p. 16.

44De plus, comme le fait remarquer le commissaire aux travaux publics de Philadelphie, « un homme peut être un excellent géomètre et être moins doué dans la conception et l’exécution d’autres travaux »20. Ce point de vue fait de nombreux émules. En effet, les techniques employées deviennent de plus en plus sophistiquées, ce qui entraîne la subdivision du génie civil en de multiples branches. Les hydrauliciens décident ainsi de se différencier des autres ingénieurs en créant l’American WaterWorks Association en 1880. Une telle spécialisation n’est pas d’ailleurs le propre de l’ingénierie. Ce phénomène gagne l’ensemble du monde du travail entre 1890 et 1920. Comme le fait remarquer le rédacteur en chef de la revue Outlook en 1900, « l’homme qui n’est pas spécialisé dans un domaine particulier n’a aucune chance de réussir »21.

  • 22 Rapport de la commission chargée de réviser les statuts de Boston, 1884, p. 35.

45La multiplication des agences s’occupant des travaux publics, si elle répond à un besoin, crée aussi de nombreux problèmes. La commission chargée de réviser les statuts de Boston s’inquiète dès 1884 de cet « état de confusion » où pas moins de cent-cinq personnes contrôlent trente-sept départements22. En effet, les rivalités permanentes existant entre ces bureaux, et leur coopération à éclipses, rendent difficiles la gestion de l’ingénierie urbaine. En 1890 par exemple, les départements des parcs, de l’eau, de la santé et des égouts sont en conflit ouvert au sujet de l’entretien des pièces d’eau du Common, le parc public. Le maire est obligé d’intervenir afin de négocier un compromis entre les différentes parties. Cela le persuade qu’« une telle division des responsabilités et du travail est préjudiciable à la ville ».

  • 23 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1907, p. XVII.

46Son confrère de Washington pense aussi que l’existence d’un service dépendant de plusieurs autorités entraîne « une division des responsabilités, la duplication du travail et nécessite une force de travail double ». Il en donne pour preuve l’exemple de Conduit Road. C’est une route qui est située dans l’espace de Washington, mais elle est placée sous la juridiction de l’ingénieur en chef de l’armée des États-Unis. Les services de la ville ne peuvent pas par conséquent y réaliser les investissements qui permettraient aux riverains de disposer d’installations d’eau et d’égouts23.

47Face à de telles difficultés, les responsables municipaux tentent de donner une plus grande cohérence aux départements des travaux publics. Pour cela, ils relancent la politique de centralisation, notamment au niveau des bureaux spécialisés. À Baltimore, la gestion de l’eau est concentrée à partir de 1885 entre les mains d’un seul homme, Robert K. Martin. Auparavant, elle était partagée entre ce dernier, qui occupait le poste d’« ingénieur civil », et un « ingénieur de l’eau », James Curran. Il en est de même à Boston en 1895. Les bureaux s’occupant de la facturation de l’eau sont regroupés avec ceux chargés de l’adduction d’eau.

48Une politique similaire est menée à New York. À l’occasion de la création du Grand New York en 1898, le maire réformateur Seth Low tente selon ses propres termes de « rectifier les abus perpétués par un gouvernement local fragmenté ». Il crée un Metropolitan Board of Public Improvements afin de centraliser la gestion des travaux publics de Manhattan et des quatre comtés annexés. Quatre ans plus tard, ce département est intégré au sein d’un Board of Estimates and Apportionment, dont l’ingénieur en chef est Nelson P. Lewis. Ce dernier est le promoteur du Régional Plan of New York and its Environs de 1921. Il rêve de planifier les moyens de transports à l’échelle de la métropole. Il pense qu’il faut unifier les travaux publics des villes à travers une structure adaptée à leur gigantisme. Celle-ci doit offrir les avantages de la centralisation tout en étant adaptée à une spécialisation croissante de l’ingénierie.

49Ce type de réflexion aboutit souvent à doter les métropoles d’une direction centrale des travaux publics. Elle est composée de l’ingénieur en chef de la ville et des ingénieurs en charge des grands bureaux spécialisés comme l’eau et les égouts. À New York, le Metropolitan Board of Public Improvements réunit en 1898 les chefs des sept principaux bureaux : la fourniture d’eau, les rues, le nettoyage des rues, les égouts, les bâtiments publics, les ponts, l’éclairage et les fournitures. Il permet de coordonner la politique des travaux publics à l’échelle de la ville, tout en laissant aux experts la direction des bureaux spécialisés. En 1902 par exemple, l’ingénieur N.S. Hill dispose de ses propres ingénieurs-assistants qui élaborent avec lui la politique du bureau de l’eau.

50Les administrations municipales doivent trouver le juste équilibre entre centralisation et spécialisation. La création d’une direction centrale des travaux publics est perçue au tournant du siècle comme le meilleur moyen d’aboutir à ce compromis. Ces considérations se retrouvent lors du recrutement des ingénieurs municipaux. Une trop grande spécialisation n’est pas forcément un atout lorsqu’on postule au poste d’ingénieur en chef d’une métropole. Comme le note un contemporain :

  • 24 Engineering Record, 1907, vol. 2, p. 137.

« Le spécialiste en ingénierie est si qualifié que, par sa formation ou par une inclinaison personnelle, il a l’habitude de considérer les questions qui l’intéressent plus particulièrement comme beaucoup plus importantes qu’elles ne le sont réellement. Il est également enclin à sous-estimer l’importance des autres branches »24.

51Ceci explique qu’en règle générale les spécialistes sont affectés à des postes d’ingénieurs en chef d’un bureau spécialisé comme l’eau ou les ponts. Au contraire on recherche pour occuper la fonction d’ingénieur en chef de la ville un homme alliant un haut niveau de compétence technique et une bonne connaissance de tous les aspects du métier. Comme le fait remarquer un éditorial paru dans la revue Sanitary Engineer en 1883 :

  • 25 Sanitary Engineer, 8 (1853), p. 453.

« Alors que la division du travail ne cesse d’augmenter parmi les ingénieurs civils, il est impossible de demander à un seul homme d’avoir la capacité de concevoir d’une manière efficace tous les perfectionnements à apporter aux travaux publics. [...] L’ingénieur en chef de la ville devrait être une personne d’une expérience suffisante et suffisamment informée pour pouvoir collaborer au perfectionnement des installations, et compétent pour superviser la construction des travaux nécessaires »25.

52Les responsables municipaux recherchent donc surtout des « polytechniciens » pour diriger les travaux publics urbains ; c’est-à-dire des ingénieurs généralistes capables de maîtriser parfaitement plusieurs branches de l’ingénierie et de s’adapter à l’apparition de nouvelles technologies. Joseph Davis est dans ce cas. Il réussit à mener à bien la réalisation du réseau d’eau de Boston mais aussi à coordonner la politique de construction des ponts de cette métropole. On le retrouve quelques années plus tard à la tête des services d’ingénierie de la compagnie de téléphone American Bell.

53L’ingénieur municipal idéal doit en fait allier les talents du spécialiste à ceux du généraliste. Peu d’ingénieurs répondent à ces critères. Une hiérarchie se met par conséquent en place au sein de la profession. Elle distingue les plus brillants, et laisse dans l’anonymat une majorité d’ingénieurs.

Des ingénieurs municipaux à la réussite inégale

Des profils de carrière divers

54En fait, les ingénieurs connaissent des parcours professionnels très divers. C’est chez les ingénieurs militaires en poste à Washington que l’on trouve la plus grande uniformité. Leur carrière est en en effet ponctuée par l’obtention de grades. Un membre de l’US Corps of Engineers passe ainsi du grade de lieutenant, à celui de capitaine, puis de major (ou commandant), de lieutenant-colonel, de colonel, de brigadier-général, et enfin à celui de général. La consultation des états de service permet donc de reconstituer la carrière des ingénieurs militaires.

55La tâche s’avère bien plus compliquée pour les ingénieurs civils, dans la mesure où de tels grades n’existent pas. On remarque par ailleurs que les termes employés pour qualifier les ingénieurs municipaux ne sont pas toujours interchangeables d’une ville à l’autre, ou au sein des services d’une même métropole. Un « assistant » peut aussi bien être le principal collaborateur de l’ingénieur en chef de la ville qu’un ingénieur subalterne, placé lui-même sous les ordres d’un ingénieur-assistant. En recoupant les rapports des départements des travaux publics et les données biographiques contenues dans les revues d’ingénierie, on arrive cependant à dater les divers emplois occupés par un ingénieur et à se faire une idée des missions auxquelles correspondent les postes occupés. Ce travail permet de reconstituer la carrière des ingénieurs étudiés, mais aussi de tirer un certain nombre de conclusions sur l’évolution des carrières des ingénieurs travaillant pour les métropoles américaines à la fin du XIXe siècle.

56On note en premier lieu que ces ingénieurs ont dans leur immense majorité une carrière qui s’améliore au fur et à mesure des postes occupés. Prenons l’exemple d’Henry M. Wightman. Celui-ci est né le 5 janvier 1840 à Boston dans un milieu aisé. Son père, un homme de loi en vue, est élu maire en 1861. Après des études secondaires à la Boston English School, le jeune Wightman décide de se consacrer aux travaux publics. Il intègre en 1857 le département des travaux publics de la ville de Boston. C’est le début d’un apprentissage de trois ans qui lui permet de se familiariser avec toutes les branches de l’ingénierie sous la direction de James Slade, l’ingénieur en chef de la ville.

57Henry Wightman occupe son premier poste d’ingénieur en 1860. Il est chargé de procéder aux relevés topographiques préalables à l’extension du réseau d’eau de la Cochituate. Il devient ensuite ingénieur-assistant au sein du bureau qui est en charge du Public Garden. En 1864, il participe à la construction du réservoir de Chestnut Hill. Deux ans plus tard, il est choisi comme ingénieur-résident de cette infrastructure. C’est la première fois qu’il occupe un poste à responsabilités. En 1870, la construction du réservoir étant achevée d’une manière satisfaisante, les autorités municipales décident de le transférer au bureau de l’ingénieur en chef, là où les décisions techniques se prennent. Il est désormais le premier assistant de l’ingénieur en chef, et à ce titre, il fait office de chef des travaux publics de la ville quand Joseph Davis se rend en Europe en 1877. C’est la dernière étape avant sa nomination en tant qu’ingénieur en chef de la ville, le 20 mars 1880. Il lui a fallu vingt-trois ans pour gravir tous les échelons de la hiérarchie du département des travaux publics de Boston.

58Ce type de carrière se retrouve dans les autres métropoles américaines. John Ericson débute au département des travaux publics de Chicago en 1884 comme simple ingénieur-assistant. L’année suivante il est transféré, toujours en tant qu’ingénieur-assistant, à la direction centrale des travaux publics de la ville. En 1890, il est nommé responsable du district sanitaire et il est placé sous les ordres de l’ingénieur des égouts, Anthony Feind. Trois ans plus tard, il succède à ce dernier. En 1897, il atteint l’ultime étape de sa carrière. Il devient en effet ingénieur en chef de Chicago ; poste qu’il occupe jusqu’en 1927.

59Si on élargit notre propos aux 146 ingénieurs étudiés ici, on constate qu’ils ont bâti leur carrière en changeant en moyenne de poste tous les cinq ans et demi. Deux tiers d’entre eux sont demeurés dans la même ville et ont bénéficié de promotions internes. En effet, lorsqu’un ingénieur est nommé à un poste plus important, cela se répercute aux échelons inférieurs du département. John Ericson assiste l’ingénieur en chef de Chicago Samuel Artingstall avant de lui succéder en 1897 et d’être remplacé au poste qu’il occupait par son assistant William Hotchkiss. Il en est de même à Philadelphie. George Webster devient le nouvel ingénieur en chef de la ville en 1892 après avoir occupé pendant plus de vingt ans le poste de numéro deux de ce département. À Baltimore, William Kenly succède à Robert Kirkwood Martin au poste d’ingénieur de l’eau au décès de celui-ci en 1893. Il connaît très bien ce département puisqu’il en a été le principal ingénieur-assistant depuis 1873. Il arrive qu’un poste soit donné à un homme extérieur au service s’il dispose de talents qui font défaut aux membres de l’équipe en place. Une telle pratique est indispensable pour s’adjoindre les services des meilleurs ingénieurs. Il est cependant vrai qu’on attribue le plus souvent les postes d’ingénieurs municipaux à des hommes qui ont fait leurs preuves au sein du département concerné.

60Certains ingénieurs semblent néanmoins connaître un parcours professionnel moins lisse. Dix-neuf des 146 ingénieurs du corpus se retrouvent ainsi simples assistants après avoir été ingénieurs en chef d’une ville, ou après avoir dirigé un des bureaux municipaux des travaux publics. C’est le cas notamment de Francis Collingwood qui, après avoir été à la tête des travaux publics de la petite ville d’Ehnira (New York), occupe un poste de simple ingénieur assistant sur le pont de Brooklyn.

61On remarque cependant que dans bien des cas les missions confiées aux ingénieurs restent toujours aussi importantes. Francis Collingwood quitte en effet un département du génie aux moyens limités pour rejoindre le chantier d’une des réalisations les plus spectaculaires de cette fin de siècle. Il en est de même pour William Paine et James Wardlaw qui abandonnent respectivement la direction des travaux publics de Sheboygan (Wisconsin) et de New Brighton (Staten Island) afin d’intégrer le département du génie civil de New York. Suivant la même démarche, Archibald Sproul quitte Baltimore, une ville très en retard en matière d’infrastructures, pour rejoindre l’équipe des ingénieurs de New York. Une régression en terme de statut ne signifie pas pour ces ingénieurs un emploi moins intéressant.

62En fait, sur l’ensemble des 146 ingénieurs étudiés, trois d’entre eux seulement voient leur carrière municipale compromise. Edward Gould est contraint de démissionner de son poste new-yorkais en raison des mauvaises relations qu’il entretient avec plusieurs propriétaires de compagnies de travaux publics en affaire avec la ville. John Croes est renvoyé de son poste à New York sous la pression de William Tweed, tandis que Frédéric Dunlap connaît un sort similaire à Philadelphie en 1924. Ces exemples restent néanmoins marginaux.

63Les ingénieurs réagissent comme la majorité des travailleurs américains. Ils ne quittent leur place que pour un emploi offrant un meilleur salaire et/ou de plus grandes responsabilités. Ceci leur est d’autant plus facile qu’ils travaillent à une époque où les villes modernisent leurs infrastructures à grande échelle. Ils sont en position de force sur le marché du travail car les métropoles ont besoin de leurs services.

  • 26 American Society of Civil Engineers, Transactions, 1937, p. 1547-1550 (on y trouvera la nécrologie (...)

64Tous les ingénieurs ne voient pas cependant progresser leur carrière au même rythme. Alors qu’il faut vingt-trois ans à peine à Henry Wightman pour passer du statut d’apprenti à celui d’ingénieur en chef de Boston, Martin Gay, malgré quarante-quatre ans de travail au sein du département des travaux publics de New York, ne s’est jamais vu confier la direction d’un service. Au summum de sa carrière, il supervise des chantiers comme la construction du pont de la Troisième Avenue sur la Harlem River26.

Les critères de la réussite professionnelle

65Comment expliquer ces différences de réussite professionnelle ? On peut penser qu’un contexte économique difficile ne favorise pas une carrière. Charles Martin, jeune diplômé de Rennsselaer, est en effet contraint d’accepter un emploi de terrassier à Brooklyn en 1857 car les postes d’ingénieurs sont rares en ce temps de crise économique. Burr Field prend lui aussi un emploi qui ne correspond pas à ses compétences. Il est vendeur d’eau en 1877, alors qu’il vient d’achever brillamment ses études à l’université de Yale. La crise qui frappe les États-Unis depuis 1873 ne facilite pas son insertion sur le marché du travail. Ces ingénieurs intègrent par la suite des postes qui correspondent à leurs qualifications. La crise n’a en fait que retardé leur début de carrière.

66Alors que les ingénieurs formés dans les écoles d’ingénierie deviennent de plus en plus nombreux, l’absence de diplôme doit normalement compromettre les chances de réussite dans la profession à la fin du XIXe siècle. Cependant, l’inverse n’est pas toujours vrai. Certains ingénieurs n’occupent pas des postes à responsabilités bien qu’ils aient fait d’excellentes études. C’est le cas d’Addison Connor, de Gabriel Leverich et d’Edward North qui sont respectivement diplômés du Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Rennsselaer et du département de science et d’ingénierie d’Union College.

67Des ingénieurs ayant fait ensemble leurs études connaissent des carrières contrastées. Prenons l’exemple de la promotion 1868 du MIT John Duncklee travaille au bureau des ponts et des rues de Washington sous la direction de l’ingénieur Conway Hunt, tandis que Walter Sears a en charge les travaux d’extension de l’aqueduc du « nouveau Croton » à New York. William Jackson, quant à lui, s’impose à la tête des travaux publics de Boston. Les différences s’avèrent encore plus frappantes dans le cas d’ingénieurs qui travaillent pour le même service. Gabriel Leverich et Washington Roebling ont tous deux été diplômés de Rennsselaer en 1857. Ils appartiennent au bureau des ponts de la ville de New York, mais Gabriel Leverich comme simple assistant et Washington Roebling en tant qu’ingénieur en chef du pont de Brooklyn.

68Le niveau d’instruction n’explique donc pas à lui tout seul le succès ou l’échec d’une carrière. D’autres facteurs entrent en jeu. L’ambition en fait partie. Les professionnels de l’ingénierie se coulent en effet parfaitement dans l’idéologie américaine qui glorifie la réussite et l’initiative individuelle. Une des qualités qu’on loue d’ailleurs chez William Mulholland, l’homme qui a développé l’adduction d’eau de Los Angeles, c’est son audace, et sa capacité à prendre des risques afin de faire d’un désert une des zones les plus dynamiques du pays. Ces qualités contribuent à faire la différence dans un monde de l’ingénierie qui devient de plus en plus compétitif. Les responsables municipaux peuvent en effet se permettre d’être plus difficiles en matière de recrutement à la fin du siècle qu’ils ne l’étaient dans les décennies précédentes, puisque les effectifs de la profession ne cessent de croître. On compte près de 20 000 ingénieurs civils aux États-Unis en 1900.

  • 27 R. F. Hunter, E. L. Dooley, Claudius Crozet, French Engineer in America 1790-1864, Charlottesville, (...)

69En fait, le succès d’un ingénieur municipal est surtout conditionné par sa capacité à s’adapter aux nouvelles techniques, voire à en être l’inspirateur. Les propos que tenait l’ingénieur Claudius Crozet en 1823 conservent toute leur pertinence à la fin du XIXe siècle. Selon lui, « la qualité essentielle et caractéristique d’un ingénieur est de posséder un génie perçant et inventif, un état d’esprit qui lui permet en cas de difficultés de sortir des sentiers battus afin de développer de nouvelles conceptions »27. La qualité de l’expertise, plus que les contingences politiques et économiques, déterminent en fait le succès d’une carrière.

Les outils de communication et de gestion des ingénieurs municipaux

Les rapports officiels

Des rapports qui répondent à des exigences précises

  • 28 A. Krebs, Les États-Unis pendant la guerre de Sécession vue par un journaliste français, Ernest Duv (...)

70Si les responsables municipaux s’accordent à la fin du XIXe siècle sur la nécessité de confier aux ingénieurs la conception des infrastructures de travaux publics, cela ne veut pas dire pour autant qu’ils leur laissent une liberté totale. En effet, les ingénieurs de la ville sont tenus, comme tous les responsables des départements municipaux, de présenter chaque année un bilan détaillé de leurs activités aux élus. La ville de Boston est une des premières a avoir formalisé le contenu de ces rapports. Comme le faisait déjà remarquer Duvergier de Hauranne en 1863, la métropole du Massachusetts porte un grand soin aux questions administratives : « elle imprime autant de papiers qu’un ministère ». En 1868, les statuts du département des travaux publics de Boston précisent la forme que doit prendre le compte rendu de l’ingénieur en chef de la ville. Il doit mentionner le nombre de personnes employées, le détail des dépenses engagées, la nature du travail accompli, l’état des structures qu’il a sous sa responsabilité, et notamment celles construites ou finies dans l’année28.

  • 29 J. W. Smith, « Regulations of the Engineering Bureau, Board of Water Supply », Engineering Record, (...)

71Les rapports présentés par les ingénieurs en charge des différents bureaux qui composent le département des travaux publics se présentent de la même manière. Cette volonté d’uniformisation se retrouve dans la décision prise en 1904 par Jonas Waldo Smith, l’ingénieur en charge de l’adduction d’eau de New York, d’harmoniser la taille et la forme des plans utilisés dans son service. En procédant ainsi, il cherche comme ses collègues à mettre en œuvre des « méthodes correctes et uniformes de travail dans tout le département »29. Le but est d’améliorer la gestion des travaux publics de la ville.

  • 30 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1878, p. 11-15.

72Cette volonté d’uniformisation gagne peu à peu tout le pays. On retrouve en effet les mêmes rubriques dans les rapports des ingénieurs des différentes métropoles américaines dès les années 1870. Ces documents dressent un état des lieux des infrastructures de travaux publics des grandes villes américaines. Dans un style technique et sans passion qui contraste avec l’atmosphère houleuse qui règne souvent aux réunions du conseil municipal, les ingénieurs nous offrent un exposé très détaillé des équipements placés sous leur responsabilité. En effet, rien n’échappe à leur observation vigilante. Lorsque John Cheney présente le pont Dartmouth qu’il vient de réaliser à Boston, il précise même le nombre exact de boulons qui ont été rivés sur chaque partie de l’ouvrage30.

73Prenons l’exemple du rapport du département des travaux publics de Chicago pour l’année 1884. Le commissaire aux travaux publics de la ville fait une présentation générale du travail accompli par ce service au cours de l’année écoulée. L’ingénieur en chef en présente ensuite une description détaillée. Il s’attarde plus particulièrement sur l’extension du réseau d’eau qui assure désormais une consommation quotidienne de 432 litres par habitant, sur la pose de trente nouveaux kilomètres de canalisations d’égouts, ou encore sur le pavage de cinquante-cinq kilomètres de rues. L’ingénieur s’arrête ensuite en détail sur quelques chantiers remarquables, comme les ponts mobiles de Rush Street et Halsted Street ou le dragage de la rivière. Il s’intéresse aussi aux questions financières. Il explique comment a été dépensé l’argent alloué par la ville et quels sont les revenus du département.

  • 31 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1896, p. 3.

74Comme ses confrères des autres villes, il poursuit son rapport en évoquant les divers problèmes que ses services ont rencontrés, et notamment ceux liés au manque de moyens financiers. Les ingénieurs font en effet valoir qu’une telle situation pénalise la bonne gestion du département en retardant la construction d’infrastructures indispensables à la communauté. Ils joignent donc à leur comptes rendus des recommandations sur les travaux à effectuer en urgence, et sur les développements souhaitables des réseaux. En 1878, les ingénieurs de New York font ainsi remarquer « qu’il serait sage de préparer la construction d’un nouvel aqueduc ». Le responsable des égouts de Boston affirme pour sa part en 1896 que « les devoirs de ce bureau ne sont pas limités aux travaux de construction actuels. […] Nous devons ajuster scientifiquement les besoins actuels avec ceux de demain »31. Les ingénieurs ont une vision à long terme des travaux publics qui fait souvent défaut aux politiciens.

  • 32 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1910, p. 9.

75Le rapport du département des travaux publics ne se limite pas au seul compte rendu de l’ingénieur en chef. On y trouve aussi les rapports d’activités des différents bureaux qui composent le service du génie civil municipal. Les deux plus importants concernent l’approvisionnement en eau et les égouts. La place consacrée aux autres exposés varie en fonction des spécificités de chaque cité. À Chicago et à Boston, les ponts font l’objet d’une présentation détaillée car ils permettent le franchissement des cours d’eau qui gênent la circulation urbaine. À Washington au contraire, les ingénieurs consacrent à peine vingt-cinq lignes à leurs 160 ponts en 1910. Ils mettent surtout l’accent sur les parcs et les espaces verts32. Les priorités varient aussi selon la période étudiée. On remarque en effet que les ingénieurs consacrent au tournant du siècle des rapports de plus en plus longs à l’état des rues et de leurs revêtements. Ces questions attirent davantage leur attention au moment où la circulation urbaine s’intensifie et où les automobiles deviennent de plus en plus nombreuses.

  • 33 Annual Report of the Departments of Public Works of the City of New York, 1881, p. 2, p. 14 et p. 8 (...)

76Au total, on trouve plus de similitudes que de différences entre les rapports des départements des travaux publics des principales villes américaines. Les villes s’inspirent en effet des méthodes qui ont réussi dans les pôles urbains qui sont confrontées aux mêmes problèmes qu’elles. Cette uniformisation des comptes rendus des ingénieurs municipaux traduit la richesse des échanges qui existent, non seulement entre les responsables administratifs, mais aussi entre les ingénieurs des différentes villes des États-Unis. Les revues professionnelles et les rapports municipaux sont en effet consultés avec curiosité par un grand nombre de spécialistes du génie civil. L’ingénieur en chef de New York cite d’ailleurs dans son compte rendu de 1881 des extraits du rapport du bureau de l’eau de Boston de cette même année, de celui de Washington de 1879 et enfin de celui de Chicago de 187833.

Circulation et conservation des rapports des ingénieurs

77Il a toujours existé une intense circulation de l’information d’un chantier de travaux publics à l’autre. C’est le propre d’une profession qui s’est construite sur l’échange des expériences vécues. La circulation de l’information est aussi très importante à l’intérieur des services d’une même ville, et pas uniquement pour des raisons techniques. William Grant, l’ingénieur en charge de Central Park dans les années 1870, demande à ses assistants de lui transmettre des rapports quotidiens afin d’assurer un meilleur suivi des travaux. Même si la fréquence des comptes rendus n’est pas aussi importante dans d’autres services municipaux, ces rapports suivent toujours un cheminement identique, celui de la voie hiérarchique. À Philadelphie en 1890 par exemple, Allen J. Fuller fait son rapport à l’ingénieur de l’eau de la ville, John Ogden, qui lui-même fait le sien à Louis Wagner, le directeur des travaux publics. Ce dernier présente ensuite un bilan global des tâches accomplies par tout le département à son supérieur direct, c’est-à-dire au maire de la ville.

  • 34 G. Busino, Les théories de la bureaucratie, Paris, PUF, Que-Sais-Je n° 2769, 1993, p. 4.

78De telles pratiques instaurent pour chaque ingénieur un rapport strict de subordination vis-à-vis de son supérieur. Elles permettent de créer une hiérarchie stricte des responsabilités. Elles renforcent aussi la position de l’ingénieur en chef au sein du département des travaux publics, dans la mesure où il est seul responsable de l’action de ses hommes devant les élus de la ville. Ce mode de fonctionnement fait penser à une bureaucratie, c’est-à-dire une hiérarchie de fonctionnaires à attributions et responsabilités définies qui travaillent pour une administration publique34. Curieusement, ce type d’organisation n’est pas aux États-Unis le propre des autorités publiques à la fin du XIXe siècle. Il est vrai qu’à cette époque le gouvernement fédéral n’a qu’une taille modeste. Ce sont en revanche les grandes entreprises qui mettent sur pied de tels systèmes afin de gérer l’extension de leurs activités et de leur personnel. Les métropoles les imitent en se dotant d’administrations de plus en plus importantes.

79L’organisation des départements des travaux publics témoigne de cette évolution. En effet, ces services s’organisent souvent à la fin du siècle autour d’une direction centrale qui regroupe l’ingénieur et ses principaux assistants. Ces derniers contrôlent un personnel nombreux composé d’ingénieurs, de manœuvres, mais aussi d’employés administratifs qui sont chargés d’aider l’ingénieur dans la rédaction des rapports et dans l’archivage des documents utilisés dans le service.

  • 35 J. W. Smith, op. cit., p. 357.

80La bureaucratisation des travaux publics municipaux se perçoit aussi à travers le soin qui est porté à la conservation des rapports officiels. La section 3 des statuts de l’ingénieur en chef de Boston stipule en 1868 que « l’ingénieur en chef est le gardien de tous les plans de la ville dépendant du département des travaux publics ». Jonas Waldo Smith, l’ingénieur en charge de l’approvisionnement en eau de New York, fait conserver toutes les lettres, les rapports, les communications et les plans émis ou reçus par son service35 .

  • 36 Engineering Record, 1905, vol. 1, p. 231.

81Les responsables des travaux publics accordent une grande importance à cette question car ils conservent à l’esprit les difficultés qu’ont rencontrées les ingénieurs de Washington et de New York quand ils ont voulu moderniser les canalisations d’eau et d’égouts au début des années 1870. De nombreux plans des installations manquaient, ce qui a fortement compromis les travaux. Comme le fait remarquer la revue Engineering Record en 1905, « l’ingénieur municipal doit préserver tous les plans et documents afin de les transmettre à son successeur »36.

82La conservation de tous les documents ayant trait aux travaux publics devient cependant de plus en plus complexe alors que les chantiers se multiplient. Les rapports sont non seulement de plus en plus nombreux, mais ils ne cessent de s’étoffer. Celui de l’ingénieur de l’eau de Philadelphie dépasse par exemple la centaine de pages en 1877, alors que quatre ans plus tôt il n’en comptait que dix-sept. Ceci se vérifie aussi à l’échelle de la ville. L’ensemble des rapports des services municipaux de Philadelphie couvre 1 022 pages en 1874. Confrontées à cette masse de papiers, et soucieuses de faciliter l’accès à l’information, les métropoles américaines décident d’améliorer la classification des documents municipaux. À partir du milieu des années 1880, les rapports des chefs de départements sont compilés au sein d’un même volume et non plus présentés individuellement.

83Ce souci de classification ne donne pas toujours des résultats heureux. De nombreuses municipalités se contentent en effet de classer les rapports officiels selon leur date de parution ou en respectant l’ordre alphabétique. C’est le cas à Boston en 1890. Le rapport des ponts est le troisième des documents municipaux. Celui de l’ingénierie occupe le neuvième rang, celui des parcs, le vingt-quatrième, celui des égouts, le trente-deuxième, et celui de l’eau le trente-quatrième. Ils sont séparés par des comptes rendus qui n’ont rien à voir avec l’ingénierie, comme ceux consacrés aux écoles ou aux prisons.

  • 37 La pratique de l’indexation des documents ne se limite pas aux services municipaux. On trouve aussi (...)

84Une telle présentation rend difficile une vision globale des travaux publics, à un moment où les villes cherchent pourtant à unifier leur politique de travaux publics sous l’égide de l’ingénieur en chef. Pour remédier à ce handicap, la ville de Boston recourt à partir de 1890 à l’indexation alphabétique des documents municipaux. Elle imite les villes de Baltimore et de Washington qui pratiquent ce système depuis respectivement 1869 et 187537. Désormais, lorsque les ingénieurs veulent réaliser de nouvelles infrastructures de travaux publics, ils ont la certitude de trouver aisément dans les archives municipales les rapports techniques rédigés par leurs prédécesseurs et les plans des réseaux existants. La gestion des travaux publics en est donc facilitée.

Des supports d’information diversifiés et modernes

De nouveaux moyens de communication

85D’autres éléments concourent aussi à une meilleure administration des départements de travaux publics, et notamment l’apparition de nouveaux outils d’information et de communication.

  • 38 Une première liaison téléphonique inter-villes est établie en 1883 entre New York et Boston, puis e (...)

86On remarque notamment que le bureau de l’ingénieur en chef est relié à celui de ses assistants, et aux principaux chantiers de la ville, par l’intermédiaire du télégraphe. On utilise le télégraphe électromagnétique inventé par Samuel Morse en 1835, puis sa version sans fil à partir de 1890. Pour la seule année 1875, les services des travaux publics de Philadelphie envoient par ce moyen 1 912 messages et en reçoivent 1 745. Après 1876, le télégraphe est progressivement remplacé par le téléphone38. L’hôtel de ville de Boston est relié par le téléphone aux principaux départements municipaux de la cité dès 1882.

  • 39 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1905, p. 45.

87Télégraphes et téléphones rencontrent un très grand succès car ils permettent de faire circuler l’information à une vitesse bien supérieure à celle des messagers que les villes employaient jusque-là. Grâce à eux, l’ingénieur peut entrer rapidement en contact avec ses assistants en cas de crise urbaine. L’installation d’une ligne de téléphone à la station de pompage d’Old Harbor, là où convergent les égouts de Boston, permet de signaler d’éventuels rejets incontrôlés qui pourraient polluer les eaux de la ville. Le téléphone réduit en fait le poids des distances. L’ingénieur en chef de Boston peut par exemple rester en contact direct avec l’équipe en charge du réservoir de Quabbin, alors que celui-ci est situé à cinquante-six kilomètres de son bureau. Des efforts sont aussi faits pour réduire les temps de déplacement d’un chantier à l’autre. Pour cela, les services des travaux publics modernisent leurs moyens de transport. L’ingénieur en chef de Chicago se voit ainsi octroyer une automobile par la ville en 190539.

Plans et cartes

88Les ingénieurs disposent d’outils de communication et d’information de plus en plus modernes. Les rapports qu’ils rédigent témoignent bien de cette évolution. En effet, l’augmentation du nombre de pages de ces documents n’est pas due uniquement à la multiplication des chantiers de travaux publics. Elle s’explique aussi par l’apparition de nombreux documents annexes. Vers 1900, les comptes rendus des ingénieurs en chef des métropoles sont en effet illustrés d’une vingtaine de pages de plans et de croquis. On peut y voir les plans des canalisations d’eau ou ceux des ponts. Les ingénieurs ont compris que les dessins ont une force démonstrative bien supérieure aux textes. Ils permettent de convaincre plus facilement les responsables politiques qu’un long exposé rempli de termes techniques que ces néophytes ne comprennent pas. Ceci n’est pas négligeable, quand on songe que ce sont les élus locaux qui votent le budget des travaux publics.

89Au fil des années, les croquis deviennent plus sophistiqués et se normalisent. Le dessin traditionnel en plan-coupe-élévation est conservé mais l’épaisseur n’est plus symbolisée par une ombre mais par un trait fort. Les rivets ne sont plus dessinés dans leurs moindres détails mais remplacés par leur tête, voire par le simple emplacement des axes des trous. Par ailleurs, la cotation des plans et des pièces se généralise. Les dimensions de chacune d’entre elles (hauteur, largeur, longueur et épaisseur) sont exprimées directement sur le dessin.

90Ces plans ont un usage qui dépasse largement la simple consultation par les élus locaux. Ils servent de référence pour la construction et la maintenance des équipements municipaux. En améliorant la qualité des croquis techniques, les ingénieurs concourent à faire progresser les techniques de construction, et donc la qualité des infrastructures.

  • 40 Annual Report of the Executive Department of Boston, Department of Civil Engineering, 1890, p. 15 e (...)

91Ils contribuent aussi à une meilleure connaissance de l’espace urbain en procédant à des relevés topographiques dans les villes. La triangulation de la ville de Boston est par exemple réalisée par les ingénieurs des égouts en 1891. Posséder une image exacte de la nature des terrains est indispensable si on veut éviter des accidents et des malfaçons. La connaissance précise de l’espace urbain est perçue dès lors comme un préalable à l’administration rationnelle de la ville40.

  • 41 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1879, p. 26.

92La présence dans les rapports des ingénieurs de cartes qui permettent de localiser les conduites d’eau et d’égouts s’inscrit dans cette logique de cartographie de l’espace. Tous les quartiers de Boston sont ainsi soumis à des relevés précis de leurs installations. Ceux-ci sont transcrits en 1879 sous la forme de 145 cartes d’une très grande précision. On utilise en effet une échelle d’un inch pour cent pieds, soit approximativement un centimètre pour 1,2 mètre41.

93Ces plans sont réactualisés en fonction de l’évolution des réseaux. Ils bénéficient aussi des dernières découvertes techniques. Les procédés de reproduction à la main, comme la gravure et la lithographie, sont remplacés progressivement par des procédés chimiques. Les services municipaux utilisent à partir de la deuxième moitié du siècle le ferroprussiate qui donne des tirages en traits blancs sur fond bleu. Cette technique du blue print permet de dupliquer les plans en grand nombre et à un moindre coût qu’auparavant.

94L’usage de la machine à écrire se généralise aussi dans les départements des travaux publics dans les années 1870. Cela permet de réaliser plus rapidement qu’à la main plusieurs exemplaires d’un même rapport. Désormais, les ingénieurs peuvent facilement fournir leurs plans et leurs comptes rendus à leurs conifères, américains ou européens, curieux des méthodes qu’ils emploient. Grâce à ces procédés novateurs, la circulation de l’information technique est facilitée, au-delà même des océans.

Le recours à la photographie

  • 42 Annual Report of the Executive Department of Boston, Department of Bridges, 1891, p. 25. Annual Rep (...)

95D’autres types de documents viennent encore enrichir les rapports des départements des travaux publics à la fin de siècle, et notamment les photographies. La pratique est instituée à Boston en 1881 de « prendre constamment des photographies de tous les points d’intérêts »42. L’ingénieur de la ville joint à son compte rendu de 1891 deux clichés du nouveau pont d’Harvard. En 1900, le rapport des travaux publics de Chicago en compte pas moins de quarante-quatre. Les commissaires de Washington recrutent même en 1907 un « photographe officiel ». Il est chargé de prendre des clichés des réalisations municipales. Les photographies deviennent à cette époque les témoins indispensables des chantiers de travaux publics.

96Cette pratique ne se limite pas aux villes américaines. La tour Eiffel est photographiée à toutes les étapes de sa construction par Pierre Petit. Albert Broise et Albert Fernique sont les photographes officiels de l’exposition universelle de 1878. Ils travaillent aussi pour l’administration parisienne en photographiant les principaux chantiers de la ville. Les frères Alinari font le même travail à Florence.

  • 43 Ibid., 1882, p. 47.

97Le recours à la photographie permet d’enregistrer l’évolution des constructions. L’ingénieur en chef de Boston fait remarquer que les clichés pris sur le chantier de l’égout collecteur à Moon Island « pourront être d’une très grande valeur. Ils fourniront des preuves indiscutables à utiliser en cas de différend avec les adjudicataires, sur la manière dont a été effectué le travail »43.

  • 44 M. King, King’s Photographie Views of New York. A Souvenir Companion to King’s Handbook of New York (...)

98L’utilité de ces documents n’est pas que juridique. Même un néophyte voit tout de suite la forme générale et les principales caractéristiques de l’infrastructure réalisée en regardant une photographie, ce qui est loin d’être toujours le cas en observant les croquis techniques. La photographie fournit donc aux ingénieurs un moyen sans égal pour rendre compte et convaincre de la valeur de leur travail les hommes politiques qui lisent leur rapport, mais aussi le public. Les photographies prises sur les chantiers sont en effet relayées par la presse écrite. Nous sommes à une époque où le public manifeste un engouement extraordinaire pour cet art. Les livres consacrés à des reportages photographiques ont une large diffusion à l’image du King’s Photographie Views of New York. Il en est de même de l’ouvrage World’s Columbian Exhibition qui reprend les clichés que Charles Dudley Arnold a pris lors de l’exposition universelle de Chicago44.

  • 45 G. W. Pearsons, « Photography Applied to Surveying », Journal of the Association of Engineering Soc (...)

99Le choix des photographies présentées dans les rapports des départements des travaux publics ne se fait pas au hasard. Les ingénieurs réfléchissent à ce que de tels documents peuvent apporter à leur pratique comme en témoigne l’article Photography applied to Surveying rédigé par G.W. Pearsons en 189045. Les photographies conditionnent en effet la perception que les contemporains ont des travaux publics. On ne présente aux élus et au grand public qu’une vision positive du génie civil. On ne montre jamais les accidents qui émaillent les travaux, ni les réalisations interrompues par les intempéries, mais au contraire des ouvrages achevés, ou encore plus fréquemment des chantiers débordant d’activité. Les rapports municipaux donnent ainsi à voir la pose de canalisations souterraines, le pavage d’une rue, le percement du métro ou encore l’assemblage d’un pont. En montrant des réalisations qui sont des succès, les ingénieurs justifient aux yeux du public les budgets importants qui sont alloués à leur département.

Une utilisation croissante des données chiffrées

100Les hommes du génie civil ne recourent pas uniquement aux cartes et aux photographies pour illustrer leurs comptes rendus. En effet, si les rapports des années 1870 étaient essentiellement composés de textes, ceux postérieurs au milieu des années 1880 sont dominés par les chiffres.

  • 46 E. Wegmann, Conveyance and Distribution of Water for Water Supply : Aqueducts, Pipe-lines and Distr (...)
  • 47 R. Hering, « The Flow of Water in Small Channels, after Ganguillet and Kutter, with Kutter’s Diagra (...)

101Les ingénieurs partagent les convictions de leur confrère John Roebling pour qui, « toutes les questions d’ingénierie sont gouvernées par de simples considérations mathématiques ». Les calculs destinés à évaluer la stabilité des ouvrages sont en effet rendus possibles grâce à la théorie mathématique de l’élasticité et de la résistance des matériaux découverte dans les années 1820- 1830. L’utilisation des mathématiques permet aussi d’améliorer sensiblement la circulation des eaux urbaines, en prouvant que contrairement à l’idée reçue la rapidité du courant ne suffit pas à purifier l’eau46. Les ingénieurs se livrent à de savants calculs sur la vélocité d’évacuation de l’effluent urbain afin de déterminer le meilleur degré d’inclinaison des conduites. L’ingénieur suisse M. Kutter met au point en 1869 une formule qui sera utilisée par de nombreuses villes comme Boston et Washington. Les calculs de J. Freeman permettent quant à eux de lutter contre le gaspillage d’eau. Il a en effet réussi à établir mathématiquement que, si le nombre de compteurs augmente de 0 à 25 % dans une ville, la consommation baisse de 25 à 50 %. S’il augmente de 25 à 50 %, la baisse est encore plus conséquente47.

102Ces études sont à l’origine d’une modélisation et d’une théorisation croissante des travaux publics. Pour être ingénieur, il faut maîtriser des savoirs de plus en plus complexes. Ceci explique que les ingénieurs non diplômés deviennent minoritaires dans la profession. Le recours aux données chiffrées ne se limite pas d’ailleurs à la seule conception des infrastructures, comme en témoigne la présence de plus en plus importante de tableaux statistiques et de graphiques dans les rapports des ingénieurs municipaux. En 1890, les ingénieurs de l’eau de Chicago présentent par exemple sous forme de tableaux les quantités de charbon utilisées pour faire fonctionner les pompes qui relèvent l’eau (p. 51-54). Ils nous indiquent les volumes d’eau captés mensuellement, quotidiennement, et par heure selon les jours de l’année (p. 57-58). L’annexe consacrée à l’extension des canalisations d’eau propose même un tableau récapitulatif des nouvelles constructions par rue, et par district (p. 88-109). Cette démarche, qui allie l’approche numérique et l’ambition encyclopédique héritée du siècle des Lumières, n’est pas propre à la ville de Chicago. En 1888, les séries statistiques fournies par les hydrauliciens de Philadelphie occupent 209 pages de leur rapport annuel.

103Ces séries de chiffres deviennent si importantes qu’elles rendent la lecture des comptes rendus des ingénieurs très ardue. Ces derniers en prennent conscience et affinent ces outils mathématiques. En 1890 par exemple, l’ingénieur en chef de Boston joint à son rapport un « résumé des statistiques de l’année ». Par ailleurs, certains tableaux statiques sont accompagnés de graphiques de synthèse afin de leur donner une meilleure lisibilité. Les ingénieurs de Chicago réalisent en 1894 une série de diagrammes portant sur les pompages d’eau et leur variation.

  • 48 Annual Reports of City Officers of Baltimore, 1871, p. 15.

104Cet étalage de données statistiques participe de cette surenchère verbale qui consiste à présenter les travaux effectués comme les plus grands jamais réalisés dans l’histoire. Le maire de Baltimore affirme ainsi en 1871 que « quand l’eau du Gunpowder approvisionnera la ville, aucune cité sur ce continent ou en Europe ne pourra se vanter de bénéficier d’une telle profusion d’eau »48. Il ne faut pas en effet oublier que les villes américaines s’inscrivent dans des rapports de rivalités qui sont économiques, mais aussi techniques. C’est à celle qui aura les chantiers les plus spectaculaires, mais aussi à celle qui aura le plus de données chiffrées à montrer. La présentation de la liste exhaustive des canalisations posées dans la ville est aussi un moyen de justifier aux yeux des élus et du public le travail des ingénieurs, à une époque où certains citadins trouvent les sommes dépensées pour les travaux publics exorbitantes.

  • 49 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1904, p. 90.

105Ces statistiques ont cependant une finalité qui dépasse le simple cadre démonstratif. En évaluant les volumes d’eau exacts dont la ville dispose, et en étudiant la manière dont la population augmente, les ingénieurs de Chicago peuvent par exemple déterminer les installations qui seront nécessaires dans le futur. Le recours aux statistiques permet en fait de mieux gérer l’espace urbain car elles en donnent « une connaissance correcte et globale »49.

  • 50 A. Weber, The Growth of Cities in the 19th Century : A Study in Statistics, Ithaca, Comell Universi (...)

106Cette volonté de mieux cerner le fait urbain à travers les statistiques ne se limite pas aux administrations urbaines. On la retrouve dans les travaux d’Adna Weber50, mais aussi dans le recensement fédéral de 1880. À côté du traditionnel décompte de la population, on trouve la première étude statistique jamais réalisée à l’échelle du pays qui porte sur les villes, le Report on the Social Statistics of Cities. George Waring y présente pour chacune des centres urbains observés son histoire, ses caractéristiques géographiques et économiques, mais aussi ses réseaux d’eau et d’égouts, le revêtement de ses rues ou encore ses ponts remarquables. Grâce à son travail, on dispose d’un outil unique pour comparer le niveau d’équipement des villes américaines. Tout comme les comptes rendus des ingénieurs municipaux, son rapport mêle des descriptions techniques, des cartes permettant de repérer rapidement l’extension des réseaux et une multitude de tableaux de données chiffrées et de graphiques.

107À la fin du XIXe siècle, le recours aux statistiques est devenu indispensable dans le monde de l’ingénierie. Ces dernières sont cependant à manier avec prudence. Sans être aussi excessif que Benjamin Disraeli qui pensait que « les statistiques sont la version scientifique du mensonge », nous devons avoir à l’esprit que ces séries de données chiffrées sont en fait élaborées par les ingénieurs. De plus, ce sont ces derniers qui choisissent les statistiques qu’ils joignent à leurs rapports. En fait, ils retiennent celles qui vont dans le sens des idées qu’ils veulent défendre, c’est-à-dire la construction de nouvelles infrastructures et l’obtention de budgets plus élevés. Cette remarque ne se limite pas aux seuls tableaux de données. Sur la multitude de chantiers en cours, les ingénieurs n’en présentent en détail qu’une minorité. Les rapports officiels constituent un outil pour louer les prouesses des départements des travaux publics et des hommes qui y travaillent. En fait, les ingénieurs en chef contrôlent l’information à laquelle les élus locaux ont accès, en matière de génie civil municipal.

Les ingénieurs s’imposent comme des gestionnaires

Les ingénieurs et les choix budgétaires municipaux

Les travaux publics et les budgets municipaux

108Les ingénieurs en chef disposent à partir des années 1870 d’une influence de plus en plus grande au sein des départements des travaux publics. Ils gèrent de très nombreux chantiers et un personnel nombreux, et disposent pour cela de budgets très importants. Les dépenses municipales progressent considérablement à la fin du XIXe siècle car les villes doivent répondre aux besoins en équipements de populations toujours plus nombreuses. Le budget de Boston qui n’était que de 12,5 millions de dollars en 1870 dépasse trente-trois millions de dollars en 1907. Celui de New York atteint presque cent millions de dollars en 1900. Les travaux publics sont à l’origine d’une part très importante de ces dépenses (tableau 5, p. 158 et tableau 6, p. 159). En 1901, ils représentent jusqu’à 40,6 % du budget de la capitale fédérale.

  • 51 Annual Message of the Mayor of Philadelphia, 1871, p. 3.

109Au sein des départements du génie civil, ce sont indéniablement les bureaux de l’eau qui nécessitent le plus d’argent. Plus de 1,4 million de dollars sont alloués à celui de Philadelphie en 1871. C’est le premier poste budgétaire de la ville51. Il en est de même à Boston. À la fin des années 1870 ce service est à l’origine d’un tiers d’une dette municipale qui s’élève à quarante-trois millions de dollars. Sur la période 1870-1910, il représente 11,7 % des dépenses de toute la cité. Les travaux publics constituent dans ces années-là une priorité pour les villes car ils sont vitaux pour la survie de la communauté.

Tableau 5 : Le coût des travaux publics dans les métropoles américaines en 1900

New York Philadelphie (1899) Boston (1899) Chicago
Aire (en square miles) 308,11 129 43 190,60
Population 3 437 202 1 293 697 560 892 1 698 575
Rues (en miles) 2508 1494 490 4153
Rues sans revêtement (en miles) 770 427 0 2829
Egouts (en miles) 1422 771 535 1453
Canalisations d’eau (en miles) 1444 1302 706 1872
Budget (en millions de dollars) 98,10 29 39,30 19,10
Dépense par habitant (en dollars) 25,54 22,46 70,07 11,27
Taux d’imposition municipale (en %) 1,98 1,85 1,16 1,63
Impôts collectés (en millions de dollars) 86,20 16,20 15,50 22,50
Revenus de l’eau (en millions de dollars) 2,20 3,07 2 3,40
Intérêts de la dette municipale (en millions de dollars) 14 2,10 2,80 0,64
Réparation des rues (en milliers de dollars) 2 600 3 300 860 156
Maintenance des égouts (en milliers de dollars) 803 5 000 1 600 389
Adduction d’eau (en millions de dollars) 1,45 2,50 1,20 1,40
Maintenance des ponts (en milliers de dollars) 432 210,10 257 172
Entretien des parcs (en milliers de dollars) 1 800 590 830 120

Pour mémoire : 1 mile = 1,609 km ; 1 square mile = 2,58 km2.

Source : Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1900.

Tableau 6 : Part moyenne des travaux publics dans le budget de Washington (1881-1911)

Postes de dépenses Pourcentage du budget
Travaux publics 32.4 %
Dette 21.5 %
Éducation 17.6 %
Police 11.7 %
Administration 5.8 %
Santé 4.7 %
Incendies 3.6 %
Questions sociales 2.7 %

Source : C. McLaughlin Green, Washington, A History of the Capital, 1800-1950, Princeton, Princeton University Press, 1962, vol. 2, p. 41.

  • 52 Annual Reports of City Officers of Philadelphia, 1890, p. 107. Annual Report of the Department of P (...)

110L’importance accordée aux travaux publics municipaux se mesure aussi au fait que les sommes d’argent consacrées à cette branche ne cessent d’augmenter. À Washington, le budget des travaux publics s’élève à 919 426 dollars en 1881. En 1891 ce sont deux millions de dollars qui leur sont consacrés, puis 3 950 000 en 1901. À Philadelphie, la progression des dépenses est tout aussi spectaculaire. Le budget du génie civil passe de sept millions de dollars en 1890 à 17,5 millions en 190852.

111Le financement des travaux publics est facilité par la formidable croissance économique dont bénéficient les États-Unis dans la deuxième moitié du siècle. On remarque cependant que même pendant les crises économiques de 1873, 1883 et 1893, le financement des travaux publics demeure important. En 1883 par exemple, Boston n’hésite pas à consacrer un dixième de son budget aux égouts.

  • 53 Annual Report of the Executive Department of Boston, 1897, p. 5. Chapitre 209 de la loi du Massachu (...)

112Ces dépenses mettent néanmoins à mal l’équilibre des budgets municipaux. En effet, les impôts sont loin de couvrir les dépenses, et les municipalités doivent recourir à des emprunts. En 1880, la ville de New York doit à ses créanciers pas moins de 129 millions de dollars. Même si une politique plus drastique est menée par la suite, l’endettement des villes ne cesse de croître en raison de l’ampleur des besoins à satisfaire. Celui de Boston passe de vingt-six millions de dollars en 1878 à plus de soixante-treize millions en 1897. En effet, si la législature du Massachusetts vote en 1874 une loi qui limite le pouvoir d’emprunt des villes, elle en adoucit les termes pour les prêts liés aux travaux publics. Les sommes empruntées pour améliorer l’adduction d’eau ne rentrent pas dans le calcul de la somme limite à ne pas dépasser53. Les législateurs ont saisi l’importance considérable qu’ont les travaux publics pour la prospérité des villes et la santé de leurs habitants.

  • 54 L’expression est employée par le maire de Boston dans son rapport annuel de 1890 (p. 6).

113Ce n’est pas pour autant qu’ils distribuent l’argent avec largesse aux départements des travaux publics. Les réformateurs et les citadins qui se plaignent du « fardeau des impôts » veillent en effet à ce que les villes dépensent le minimum d’argent public54. Par ailleurs, les scandales qui secouent les services des villes de New York et de Washington au début des années 1870 incitent les élus à surveiller plus étroitement la gestion des travaux publics. L’idée de rigueur budgétaire s’impose après des décennies de corruption et/ou de prodigalité.

  • 55 Annual Report of the Executive Department of Boston, Department of Bridges, 1890, p. 21-22.

114Au reste, les rubriques financières occupent une place croissante dans les rapports des départements des travaux publics. Les ingénieurs de Boston présentent par exemple en 1890 un décompte des 108 978 dollars dépensés pour réparer les ponts, en donnant les sommes consacrées à chaque ouvrage d’art. On est entré dans une logique administrative. Toute dépense doit être justifiée auprès des responsables de la ville, et plus particulièrement du city comptroller55. Cet homme, qui est appelé dans certaines villes city sollicitor ou city auditor, est chargé de vérifier et d’apurer les comptes municipaux. Son poste a été créé pour lutter contre la corruption qui gangrène les villes au lendemain de la guerre civile. Seul le détenteur de ce poste est en effet autorisé à signer les contrats municipaux dépassant une certaine somme. Il peut aussi imposer des plafonds de dépenses aux différents départements de la ville. Le maximum autorisé pour la construction du pont Berkeley à Boston en 1877 s’élève ainsi à 4 000 dollars, sans que l’ingénieur ait son mot à dire.

115Les ingénieurs semblent absents du processus de décision en matière financière. L’ingénieur Daniel Turner constate à juste titre que « l’ingénieur en chef contrôle la dépense de sommes d’argent très importantes mais qu’il n’a pas beaucoup d’influence pour déterminer si ces dépenses doivent être faites ou non ». Jusque dans les années 1890, les ingénieurs sont en effet rarement présents au sein des divers bureaux et commissions qui décident des questions budgétaires.

116L’état du canal de Roxbury à Boston témoigne bien des difficultés qu’ont les ingénieurs à obtenir des financements suffisants. Ce bassin s’est au fur et à mesure des années transformé en un égout à ciel ouvert rempli d’eaux putrides. Les conseillers municipaux n’arrivent pas cependant à se mettre d’accord sur la nécessité de pratiquer des travaux. En 1874, après des années de tergiversations, ils se décident à allouer 274 000 dollars pour que des travaux d’assainissement puissent être faits. Le canal est enfin pourvu d’un égout adéquat. Il est rattaché au collecteur de la ville dans les années 1880, puis couvert quelques années plus tard.

117Ingénieurs et politiciens semblent guidés par des logiques différentes. Les politiciens paraissent obnubilés par l’idée de faire des économies tandis que les spécialistes du génie pensent en termes de techniques et de santé publique. La vérité est plus nuancée. En fait, la plupart des ingénieurs cherchent à réaliser l’infrastructure qui sera la plus efficace techniquement mais aussi la plus économique. Les contingences financières ne sont pas absentes de leur réflexion.

Les revendications financières des ingénieurs

  • 56 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1894, p. 6.

118Cela ne signifie pas pour autant que les ingénieurs renoncent à réclamer aux élus des budgets plus importants. Ils déploient beaucoup d’énergie pour démontrer à ces derniers le bien-fondé de leurs requêtes financières. Le premier support de leurs revendications est le compte rendu d’activités qu’ils rédigent chaque année. Les ingénieurs s’y plaignent souvent du peu d’argent qui est consacré à leur département, ou plus exactement du fait qu’on leur demande de réaliser des projets toujours plus grandioses sans adapter le financement en conséquence. L’ingénieur en chef de Chicago fait ainsi observer que son budget de fonctionnement passe de deux millions de dollars en 1888 à 2,2 millions en 1893, alors que l’aire de la cité a été multipliée par cinq à cause des annexions, et que la population a augmenté de 70 % pour atteindre 1,35 million d’habitants56 !

  • 57 Ibid., p. 1.

119Année après année, les hommes du génie civil municipal présentent les réalisations qui n’ont pu être faites faute d’argent. L’ingénieur en chef de Boston regrette ainsi en 1883 que « des réparations plus importantes s’imposent sur le pont Broadway [...] mais la somme allouée pour la réparation des ponts n’est pas suffisante ». En 1894, l’ingénieur en chef de Chicago fait remarquer aux élus qu’il n’est « pas en mesure de fournir un service efficace avec les méthodes actuelles de fonctionnement »57. Les ingénieurs insistent sur les dangers qu’une telle situation fait courir à la population car ils savent que c’est un sujet sensible. Les villes ne sont en effet pas à l’abri d’un accident provoqué par la chute d’un pont mal entretenu ou d’une épidémie provoquée par la mauvaise qualité de l’eau potable.

120Les ingénieurs cherchent à orienter la politique des travaux publics de la ville à travers leurs rapports. Ils y dressent en effet un certain nombre de recommandations aux responsables politiques : développer l’adduction d’eau, construire de nouveaux ponts, assainir l’espace urbain grâce à des égouts. Les ingénieurs pratiquent un lobbying encore plus direct lorsque les élus visitent en personne les équipements en construction. En 1881, une délégation de politiciens bostoniens participe à une journée de découverte des principaux chantiers de travaux publics de leur ville. C’est l’occasion pour les ingénieurs de démontrer sur le terrain la légitimité de leurs demandes. À force de rappeler les besoins les plus urgents de leur département, ils finissent par obtenir satisfaction, même si c’est au bout de quatre ou cinq ans.

121Il ne faut pas s’imaginer cependant que les hommes politiques font de l’opposition systématique aux demandes des ingénieurs. Le maire de Baltimore, M. Vansant, informe les membres du conseil municipal que :

  • 58 Annual Message of the Mayor of Baltimore, 1873, p. 23.

« L’ingénieur en charge de l’eau demande l’attribution de fonds afin de pouvoir installer des canalisations de grande taille à la place des petites que l’on trouve dans de nombreuses parties de la ville. Il juge (ces travaux) nécessaires afin de fournir l’eau demandée par les habitants et afin d’améliorer l’efficacité des services de lutte contre les incendies. Je vous demande de donner une suite favorable à cette suggestion »58.

122Le maire suit ici l’avis de l’ingénieur car il a conscience que seul ce dernier peut évaluer correctement les sommes nécessaires au bon fonctionnement des équipements de la ville. Il s’inscrit dans la même logique que ses confrères qui ont confié dans les années 1870 la direction technique des départements des travaux publics aux ingénieurs, car leurs compétences en la matière étaient insuffisantes.

123Certaines villes font même le choix d’intégrer des spécialistes du génie au sein de leurs services financiers. À New York par exemple, Walter Dusenberry occupe la fonction d’ingénieur en chef du bureau des finances de la ville en 1897, après une longue carrière dans le département des travaux publics de la cité. Nelson Peter Lewis, un des ingénieurs les plus en vue de Brooklyn, est nommé en 1902 ingénieur en chef du Board of Estimates and Apportionement de New York. Ces deux hommes sont en fait chargés d’évaluer les coûts des projets de travaux publics. Même si la participation des ingénieurs aux affaires financières de la cité est limitée aux questions d’ingénierie, cela constitue un net progrès puisqu’on ne les cantonne plus aux seules questions techniques.

Des responsabilités financières croissantes

Une volonté de contrôler les coûts : la lutte contre le gaspillage

  • 59 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1876, p. 2. Annual Report of the Departments of Publi (...)

124À la fin du XIXe siècle, les villes accordent aux hommes du génie civil des pouvoirs financiers de plus en plus importants. Il est en effet fréquent de voir les ingénieurs participer à la commercialisation de l’eau potable qu’ils fournissent. Ce sont eux qui fixent les tarifs de l’eau à Boston et à New York. Cette responsabilité est loin d’être négligeable. La commercialisation de l’eau assure un dixième des revenus de la ville de Boston dans les années 1880. En 1900, les revenus de l’eau se chiffrent à New York à 2,2 millions de dollars. Dans cette dernière ville, le revenu cumulé du département de l’eau depuis l’ouverture du réseau en 1842 se monte à trente millions de dollars, alors que les dépenses s’élèvent sur la même période à 34,7 millions de dollars. L’aqueduc de Croton aura en fait coûté à la ville un peu moins de cinq millions de dollars59. La vente de l’eau est un domaine trop sensible pour être laissé entre les mains d’individus corrompus et incompétents. Les autorités municipales préfèrent confier cette responsabilité à des hommes qui ont fait la preuve de leur expertise et de leur valeur morale, les ingénieurs.

125Les responsabilités financières de ces derniers ne se limitent pas à cette seule question. Ils sont notamment chargés de veiller à ce que les millions de dollars alloués à leur département soient utilisés de manière judicieuse, et notamment que les budgets ne soient pas dépassés. Lorsque les autorités de Boston découvrent en 1883 que l’ingénieur en charge des réservoirs de la Sudbury a endetté son service à hauteur de 100 000 dollars, la sanction ne se fait pas attendre. Il est rétrogradé au rang de simple ingénieur en raison de sa mauvaise gestion.

126Les villes qui sont très fortement endettées cherchent à limiter les dépenses inconsidérées. Une réflexion s’engage sur les moyens de lutter contre les gaspillages. Ce n’est pas un hasard si, à l’échelle des départements de travaux publics, elle porte essentiellement sur la gestion de l’eau. C’est en effet le service qui représente les plus gros investissements. William Ludlow, l’ingénieur de Philadelphie, est un des premiers à mettre en évidence l’ampleur des gaspillages et leur coût économique. Il évalue les pertes d’eau moyennes de la ville à 43 %. Son confrère de Boston est encore plus pessimiste. Selon lui, « un usage extravagant de l’eau et un gaspillage insouciant » aboutit au fait que les deux tiers de l’eau fournie ne sont pas réellement consommés en 1878. Le phénomène prend toute son acuité pendant les mois d’hiver lorsque les gens laissent couler l’eau de crainte que les tuyaux éclatent à cause du froid.

  • 60 Annual Report of the Executive Department of Boston, Department of Water, 1878, p. 27. Annual Repor (...)

127Les ingénieurs municipaux sont si sensibilisés à ce problème qu’une nouvelle rubrique, intitulée « gaspillage de l’eau », apparaît dans leurs rapports à la fin des années 1870. Ils dressent aussi des tableaux statistiques et des diagrammes pour mettre en lumière ce phénomène et tenter d’y trouver une solution60. La lutte contre le gaspillage de l’eau est devenue une priorité pour les ingénieurs des départements des travaux publics.

  • 61 Communication de Joseph Whitney devant les membres de l’ASCE en 1873. Le texte de cette interventio (...)

128Ces derniers cherchent tout d’abord à en déceler les causes. Les ingénieurs de Cambridge utilisent des siphons et des manomètres au petit matin lorsque la consommation est quasi nulle. Cela leur permet de détecter 200 fuites sur le réseau d’approvisionnement de la ville, ce qui correspond à des écoulements allant de 4 543 à 9 086 litres à l’heure61. Ils en arrivent à la conclusion que les déperditions d’eau s’expliquent par les gaspillages des consommateurs, mais aussi par l’état déplorable des joints des vieilles canalisations en fer et des valves de régulation automatique. Le mauvais raccordement des plomberies intérieures au réseau de la ville est aussi mis en cause, tout comme le piètre entretien des installations.

129Ce diagnostic établi, les ingénieurs cherchent à attirer l’attention des citadins sur ce problème. A New York, ils font paraître des articles dans la presse. Ils y rappellent notamment que les bouches d’incendie ne sont pas destinées à amuser les enfants. On est ici dans une phase de prévention. Comme le note l’ingénieur de Boston en 1879, « des règles vont bientôt être adoptées pour limiter et contrôler l’usage de l’eau. Les habitants ayant une consommation dispendieuse doivent être préparés à cette opération ».

130Les ingénieurs s’attaquent aussi au problème de la défectuosité des installations en changeant un grand nombre de conduites. Les propriétaires font en revanche peu de travaux car cela leur coûte cher. Les autorités new-yorkaises sont obligées en 1877 d’envoyer à chacun d’eux une copie de l’édit ordonnant de réparer les plomberies. On leur signale que s’ils ne s’y tiennent pas, ils seront poursuivis en justice. La ville a cependant du mal à mettre cette menace à exécution. Elle ne dispose que d’un bataillon de 150 inspecteurs pour vérifier que les travaux ont bien été effectués.

  • 62 I. M. Varona, « Work Done for the Prévention of Water Waste in the City of New York and Results Acc (...)

131Les ingénieurs de New York disposent cependant d’autres moyens pour lutter contre le gaspillage de l’eau. Le plus efficace est sans doute le compteur Deacon mis au point en 1875 par l’ingénieur de l’eau de Liverpool. Son utilisation est simple. On ferme tous les robinets d’un quartier, puis on place l’appareil à l’intérieur des canalisations. Celui-ci est doté d’un enregistreur qui se présente sous la forme d’un rouleau cylindrique de papier, et d’une aiguille traçante qui permet de visualiser sous forme de graphique l’évolution de la consommation d’eau en un point. Si une ligne droite apparaît, c’est la preuve de fuites constantes dues à la défectuosité des conduites principales. C’est donc la responsabilité du département des travaux publics. Si au contraire, on voit une courbe qui oscille, on peut en conclure qu’il n’y a que des pertes localisées causées par des raccordements individuels mal faits. Pour la seule année 1878, 55 386 bâtiments sont inspectés grâce à ce système. Les services de la ville détectent 10 249 fuites ainsi que 881 cas de déperditions dues à des robinets laissés sans arrêt ouverts62.

  • 63 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1881, p. 32. City Document of Boston, 1887, numéro 27 (...)

132Désormais, les hommes du bureau de l’eau sont capables de déterminer exactement quel consommateur du réseau est à l’origine des gaspillages d’eau, et en quelle quantité. Ceci a un effet dissuasif. À Boston, la consommation d’eau diminue d’une manière spectaculaire dans les zones où des compteurs Deacon ont été utilisés. Elle passe de 340 litres par habitant en 1883 à 265 en 188763. Cela ne dure pas. Les citadins reprennent vite leurs vieilles habitudes. Ils utilisent l’eau à volonté sans se soucier des mètres cubes gaspillés.

  • 64 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1879, p. 7.

133Consommer de l’eau n’est pas cependant gratuit. Tout propriétaire, dont l’immeuble donne sur une rue pourvue d’une canalisation d’eau, doit payer pour ce service. La somme est cependant dérisoire. Le produit de la vente de l’eau n’est que de 73 458 dollars en 1871 à Washington pour une population de 131 000 habitants. La facturation est en effet établie au forfait, en fonction des caractéristiques de l’immeuble raccordé au réseau, et non par rapport aux consommations réelles des usagers. Le propriétaire d’un immeuble de deux étages doit ainsi régler à la ville quatre dollars par an, d’après les tarifs fixés en 1879. Pour tout étage supplémentaire, la note à payer augmente d’un tiers64. Ce mode de calcul est très favorable aux consommateurs, sans compter qu’un certain nombre d’entre eux ne règlent pas toujours leur facture. Les menaces de coupure d’eau sont inefficaces quand il s’agit de notables ou d’entreprises. Au milieu des années 1870 par exemple, ces dernières doivent au bureau de l’eau de Philadelphie environ 130 000 dollars. L’approvisionnement leur est néanmoins maintenu afin de garantir les emplois et la prospérité de la ville.

134Pour faire face à ces gaspillages, certaines métropoles prennent des mesures radicales comme la pose de compteurs d’eau. Les usagers ne payent plus au forfait mais en fonction des quantités exactes qu’ils consomment, ce qui est censé les inciter à faire attention aux quantités d’eau qu’ils utilisent. Cette décision est généralement mal acceptée. Non seulement elle est perçue comme une ingérence des pouvoirs municipaux dans la vie privée des gens, mais de plus elle entraîne une augmentation sensible des factures d’eau.

  • 65 Report of the Departments of Public Works of the City of New York, 1877, deuxième trimestre, p. 3. (...)
  • 66 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1908, p. XIX. L’eau est fac (...)

135Les premiers compteurs apparaissent à Boston en 1853. On en trouve à New York en 1867, à Baltimore en 1869 ou encore à Washington en 1879. Seuls les bâtiments à usage non résidentiel sont généralement équipés. En 1876, il n’y a que 260 compteurs à New York pour une population de plus de 1,6 million de personnes65. En 1883, on en compte 8 228. Les progrès sont lents en raison des résistances de la population, mais aussi de certains responsables politiques qui craignent de perdre les suffrages de leurs électeurs lors des prochaines élections. Les compteurs s’imposent cependant car le gaspillage de l’eau représente un véritable gouffre financier pour les villes. Les ingénieurs de la commission financière de Boston estiment que les pertes d’eau journalières par habitant se chiffrent en 1907 à 230 litres. Si rien n’est fait, disent-ils, la ville devra investir dans la construction d’un nouvel aqueduc, ce qui lui coûtera plusieurs millions de dollars. Ils obtiennent finalement que des compteurs soient installés dans toute la ville. Il en est de même à Washington. À partir de 1908, l’eau y est payée au prix d’un cent pour un mètre cube, avec une facturation minimale de 4,5 dollars par an pour un immeuble de deux étages66.

136Il reste encore beaucoup à faire pour que tous les usagers aient leur propre compteur. Le taux d’équipement de la capitale n’est que de 30 % en 1918. Le phénomène est cependant irréversible. Au début du siècle, pas moins de onze sociétés comme la Worthington et la Crown Meter produisent des compteurs aux États-Unis. On note par ailleurs que les bureaux municipaux de l’eau se sont dotés d’une nouvelle division qui est chargée de gérer ces équipements : le Meter Department.

137Cette politique, même si elle est mal acceptée, a de nombreux avantages pour les villes. Elle permet aux ingénieurs de dresser des statistiques d’une très grande fiabilité sur la fourniture d’eau. C’est en effet à partir du moment où de nombreux compteurs équipent les immeubles résidentiels qu’on commence à voir se multiplier dans les rapports officiels les tableaux chiffrés portant sur la consommation d’eau. Les compteurs sont aussi à l’origine de substantielles économies pour les métropoles. Les usagers gaspillent moins l’eau puisqu’ils paient selon ce qu’ils consomment. Les départements des travaux publics doivent donc fournir des quantités d’eau moins importantes à population constante. De plus, les revenus qu’ils tirent de la vente de l’eau sont plus importants que si on continuait à pratiquer la facturation au forfait.

138Les hommes du département des travaux publics ne pensent pas les équipements uniquement sous l’angle technique ou de la santé publique. Ils les envisagent aussi comme des gestionnaires.

Les ingénieurs et les adjudications

139Les ingénieurs ne se contentent pas de lutter contre les gaspillages. Ils cherchent aussi à atteindre dans les réalisations de leurs départements un juste rapport qualité/prix, comme cela se fait dans le monde des affaires. Cette volonté apparaît clairement dans la gestion des adjudications. Si les ingénieurs conçoivent les infrastructures de travaux publics, ils n’en assurent pas toujours la construction. Certaines villes préfèrent recourir à des entreprises privées afin de faire des économies. Elles attribuent les marchés aux sociétés qui proposent les tarifs les plus compétitifs. Ces dernières s’engagent cependant à ne pas négliger la qualité et à suivre scrupuleusement les plans et spécifications des ingénieurs. Si le cahier des charges n’est pas respecté, les villes annulent le contrat et une nouvelle campagne d’adjudications est lancée.

140Les élus associent les ingénieurs à la gestion des adjudications qui portent sur les travaux publics. Ces derniers assistent souvent le responsable des finances locales lors de l’attribution des marchés. Lorsque l’ingénieur en chef de Boston séjourne en Europe en 1877, les autorités de la ville préfèrent attendre son retour avant de procéder aux adjudications. Elles s’en remettent à son expertise. On retrouve la même attitude à New York. Lorsque la première adjudication pour les travaux du métro est signée solennellement en 1900, l’ingénieur de la ville William Barclay Parsons participe à la cérémonie.

141Les entreprises s’adaptent à cette situation. La Chicago Bridge and Iron Works et la société Simplex Valve & Meter de Philadelphie, pour ne citer qu’elles, paient de pleines pages de publicité dans les revues d’ingénierie comme The Civil Engineer, Engineering News ou Engineering Record. Elles cherchent à se faire connaître des ingénieurs puisque ceux-ci jouent un rôle actif dans les procédures d’adjudications.

142Le rôle des hommes du génie civil ne s’arrête pas au choix des entreprises chargées de réaliser les infrastructures de travaux publics. Ils sont aussi chargés statutairement de veiller à ce que les sociétés exécutent les travaux en respectant les termes de l’accord qu’elles ont passé avec la municipalité. La réalisation du mur de retenue de la 42ème rue de New York est ainsi confiée en 1878 à l’entreprise J.R. Byron, sous la responsabilité d’un ingénieur de la ville, G.S. Avery. À Philadelphie, le pont de South Street et l’aqueduc du Wissahickon sont construits par le cabinet d’ingénierie A. & P. Roberts & Co., sous le contrôle de l’ingénieur de l’eau de la ville, Frédéric Graff.

  • 67 L’information n’apparaît pas dans le compte rendu d’activités du département des travaux publics de (...)

143Tout n’est pas parfait cependant. Les sources mentionnent par exemple un ingénieur renvoyé de son poste à Washington pour s’être mal acquitté de sa mission. Il s’agit de l’ingénieur militaire Garrett Lydecker. Les autorités de la capitale lui reprochent en 1889 de ne pas avoir surveillé assez strictement la compagnie adjudicataire chargée de construire un des tunnels de l’aqueduc. Il est condamné par les autorités militaires à payer une amende de 100 dollars pendant neuf mois, et la responsabilité du bureau de l’eau lui est retirée67.

  • 68 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1877, p. 37.

144La plupart des ingénieurs s’acquittent cependant de leur tâche avec efficacité et détermination. Comme le fait remarquer l’ingénieur en chef de Washington à l’occasion de la réforme de 1874, il est indispensable de « contrôler les travaux faits par adjudications afin de protéger le district de toutes les conséquences de la fraude et de l’incompétence ». L’ingénieur en chef de Boston suit le même raisonnement. Il fait reconstruire la section 6 de l’égout car elle n’est pas conforme à ses plans originels. Il justifie sa décision en faisant remarquer « qu’il n’est pas sage d’établir un précédent en acceptant un travail imparfait ». Un grand soin est aussi porté à la qualité des matériaux employés. Ses services testent 22 789 échantillons de ciment en 1878 et en refrisent 528 pour non-conformité. La proportion de ciment de mauvaise qualité diminue de moitié l’année suivante. L’ingénieur en conclut que les inspections systématiques jouent un rôle préventif68. Les autorités de Chicago mènent une politique semblable. Le bureau de salubrité publique tient un registre des raccordements effectués sur les réseaux d’eau et d’égouts de la ville par les propriétaires privés. Le nom des entreprises de plomberie qui ont procédé à ces installations y est mentionné. En cas de malfaçon ou de fraude, celles-ci se voient retirer la licence que leur accorde la ville pour travailler.

145Les municipalités mettent aussi en place des commissions qui sont chargées d’enquêter sur les cas de fraude. Les ingénieurs jouent un rôle actif au sein de ces comités. En 1887 par exemple, George Rice témoigne sur les malfaçons qu’il a détectées lors de la construction du nouvel aqueduc de New York. Quant à Cassius Gillette, il appartient en 1906 au « Bureau des ingénieurs chargés d’enquêter sur les fraudes portant sur le filtrage de l’eau » à Philadelphie. Le passage des marchés publics se moralise grâce à des procédures de contrôle plus strictes, auxquelles les ingénieurs participent.

146Ces dernières s’appliquent aux entreprises adjudicataires mais aussi aux hommes en charge des travaux publics municipaux. Ce sont en effet ces hommes qui ont été principalement mis en cause dans les scandales qui ont éclaboussé les administrations de Washington et de New York au début des années 1870. Selon une ordonnance de 1876, les officiers municipaux de Boston ne doivent ni recevoir de pots-de-vin de la part des adjudicataires potentiels, ni posséder de capitaux dans ces sociétés. S’ils passent outre, ils risquent entre cinquante et mille dollars d’amendes et une peine d’un an de prison. Par ailleurs, le contrat est frappé de nullité.

  • 69 L’expression « bon gouvernement » est par exemple employée par le maire de Boston le 7 janvier 1878
  • 70 Annual Report of the Executive Department of Boston, 1890, p. 2.

147On peut dire que les responsables municipaux confient aux ingénieurs un rôle croissant dans la politique de dépenses municipales liée aux travaux publics. Les élus font ce choix dès les années 1870 en espérant doter leur cité d’un « bon gouvernement »69. À Philadelphie, on parle d’un « gouvernement scientifique » en 1887. Le mot « efficacité » revient lui aussi comme un leitmotiv dans les années 1890. La revue réformatrice Municipal Review se dit « née d’un besoin d’efficacité ». Même les hommes politiques reprennent ce type de propos à leur compte. Nathan Matthews, maire de Boston en 1890, évoque dans son rapport annuel « les réformes de l’administration et des finances que j’ai depuis longtemps perçues comme essentielles à l’efficacité du gouvernement et au développement de la ville »70. Un département dit « efficace » est celui qui fonctionne dans de bonnes conditions. Cela signifie que ses membres produisent un travail de qualité tout en ne dépassant pas les budgets alloués, et sans qu’il puisse y avoir de soupçons de corruption.

148Une telle logique est à l’origine de la création d’un « bureau de la recherche municipale » à New York en 1907, et d’un Bureau of Public Effïciency à Chicago en 1910. D’autres villes se dotent de Public Think Tanks. Ces différents services sont chargés de réfléchir à des solutions pour améliorer l’état des villes et leur permettre d’avoir un « bon gouvernement municipal ».

Les ingénieurs, l’entreprise et les hommes d’affaires

  • 71 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1896, p. III

149La notion d’efficacité vient du monde de l’entreprise. Les citadins sont en effet en admiration pour ce qui émane du secteur privé. Les Américains, ne l’oublions pas, vivent dans un monde capitaliste où la libre-entreprise domine. L’entreprise est par ailleurs associée à la réussite économique, à une époque où les États-Unis connaissent une croissance importante. C’est un modèle séduisant pour des municipalités qui sont endettées à hauteur de plusieurs millions de dollars. Les rapports municipaux ne cessent d’ailleurs de faire référence aux modes de gestion des sociétés privées à partir des années 1890. L’idée s’impose peu à peu que les villes devraient être gérées comme ces dernières. Le maire de Chicago, George Swift, insiste ainsi en 1896 sur la nécessité d’une « administration des affaires municipales sur le mode de ce qui se fait dans les entreprises ». Cela doit permettre de « diriger les affaires de la cité économiquement et efficacement »71 .

  • 72 Annual Report of the Executive Department of Boston, 1896, p. 95.

150On peut penser que de tels discours apparaissent parce que les maires sont issus du monde de l’entreprise. Or cela est vrai depuis de nombreuses années, sans que jusque-là on ait trouvé un tel engouement pour le secteur privé dans les discours municipaux. De tels propos se généralisent en fait à une époque où de grandes entreprises mettent en œuvre des méthodes novatrices de gestion. Les villes les reprennent d’ailleurs à leur tour. On trouve par exemple des présentations du personnel municipal sous forme d’organigrammes. Elles sont similaires à celles que proposent des sociétés comme American Bell Telephone. L’idée d’un département structuré et hiérarchisé, fonctionnant sur un modèle bureaucratique, vient aussi du monde des affaires. Le maire de Boston peut ainsi se féliciter en 1896 que le bureau de l’eau soit très bien géré car on y a introduit « des méthodes similaires à celles des entreprises »72.

151Les ingénieurs sont en fait parfaitement intégrés dans la logique économique qui prévaut aux États-Unis, et notamment dans la vie économique locale. Ils entretiennent des relations suivies avec les sociétés de chemin de fer, entre autre pour gérer les ouvrages d’art que ces dernières ont construit dans les villes. Ils ont par ailleurs des contacts très fréquents avec les entreprises de travaux publics, puisque celles-ci réalisent de nombreux chantiers municipaux.

152Certains de ces ingénieurs ont même des intérêts dans des sociétés spécialisées dans le bâtiment ou l’ingénierie. Charles Latrobe est actionnaire de la Baltimore Bridge Corporation. Henry Carter et Lawrence Brink sont propriétaires d’une société de travaux publics, tout comme Guy Emerson. Il existe même parfois des conflits d’intérêt. Washington Roebling doit vendre les parts qu’il détenait dans l’entreprise familiale de câbles lorsqu’on découvre que celle-ci fournit le chantier du pont de Brooklyn qu’il dirige. Les ingénieurs municipaux sont moins éloignés des intérêts économiques qu’il n’y paraît à première vue.

153Les hommes du génie municipal développent aussi des contacts avec les chambres de commerce et avec les associations d’hommes d’affaires. Celles-ci ont un poids croissant dans la vie économique et politique des villes américaines de la fin du XIXe siècle. Elles s’intéressent notamment à la politique de travaux publics. La chambre de commerce de New York participe ainsi à la gestion du port de la ville. La New York’s Merchants’ Association non seulement contrôle la commission chargée de la construction du métro, mais elle influence aussi la politique d’adduction d’eau de la ville. Elle occupe en effet une place de premier rang dans le lobby qui s’oppose en 1899 à la passation d’un marché entre la ville et la compagnie Ramapo. L’association des hommes d’affaires de Philadelphie appuie pour sa part la nomination de l’ingénieur Mendes Cohen à la tête des égouts de la ville. Les hommes d’affaires se sentent très concernés par les travaux publics car ils concourent à la prospérité économique de la cité. La National Association of Manufacturers décerne même à Leon Moisseiff le prix du « pionnier moderne » pour les ponts qu’il a imaginés et construits à New York.

154Certains ingénieurs s’investissent aussi dans la vie économique locale. John Bensel, William McAlpine, Jonas Waldo Smith, Merritt Smith sont membres de la chambre de commerce de New York tandis qu’Isham Randolph siège à celle de Chicago. Alphonse Fteley est quant à lui membre de la Merchants’ Association de New York. Ces ingénieurs sont bien intégrés dans la société capitaliste urbaine. À l’image de leurs confrères, ils pensent les travaux publics sous l’angle technique mais aussi économique.

Conclusion

155Les tâches confiées aux départements des travaux publics des métropoles deviennent si étendues dans les dernières décennies du siècle qu’elles nécessitent l’emploi d’un personnel de plus en plus nombreux. Les villes ont fait le choix de recruter des ingénieurs qualifiés pour diriger ces départements. Désormais les bureaux des travaux publics sont placés entre les mains d’un ingénieur en chef alliant une excellente maîtrise des questions de génie civil à des qualités de gestionnaire et de meneur d’hommes.

156Il n’est pas seul pour diriger ce département gigantesque. Il est entouré d’une équipe d’ingénieurs-assistants. Ceux-ci se voient confier la direction des différents bureaux de l’eau, des ponts ou des égouts qui composent désormais les services des travaux publics. La gestion du département reste néanmoins sous le contrôle étroit de l’ingénieur en chef. Ce dernier intervient lors du recrutement de ses subordonnés – quand ils sont ingénieurs – et surtout c’est lui qui coordonne et supervise leur travail.

157Un partage rationalisé des tâches s’impose dans les départements du génie civil au nom de l’efficacité. Chaque ingénieur a une fonction bien précise. Une hiérarchie interne se met donc en place autour de la personne de l’ingénieur en chef. L’influence de cet homme se fait de plus en plus sentir au sein des bureaux du génie civil municipal. Il contrôle ses assistants, notamment à travers les rapports officiels que ceux-ci lui communiquent. Ces documents sont pour lui un outil de gestion. Ils lui permettent de connaître l’état exact des infrastructures placées sous sa responsabilité, grâce à des supports d’informations aussi divers que les plans, les photographies ou les données statistiques. L’ingénieur en chef est le destinataire de tous les rapports et documents concernant les travaux publics urbains. C’est aussi lui qui rédige chaque année le compte rendu final destiné aux élus locaux. À travers les recommandations qu’il adresse aux maires et aux conseillers de la ville, il peut orienter la politique municipale des travaux publics.

158Les ingénieurs sont si indispensables que les métropoles en viennent même à leur confier des responsabilités financières importantes. Ils sont ainsi chargés de veiller au bon usage des millions de dollars alloués chaque année aux départements de travaux publics. S’inspirant de l’éthique d’efficacité et de recherche du moindre coût qui règne dans le monde des affaires, les hommes du génie municipal sont très actifs dans la lutte contre le gaspillage de l’eau. Ils participent aussi aux adjudications et aux commissions chargées de sanctionner les fraudes pratiquées par les entreprises travaillant pour les municipalités. Les ingénieurs deviennent des gestionnaires.

159À partir des années 1870, ces experts semblent avoir supplanté les hommes politiques au sein des départements des travaux publics des métropoles.

Notes

1 Engineering Record, 1903, p. 198-199.

2 Le texte de cette ordonnance est reproduit dans la charte de Boston de 1876, p. 258-261.

3 Annual Report of the Chief Engineer of the Water Department of the City of Philadelphia, 1874, p. 1.

4 Reports of Proceedings of the City Council of Boston, 1880, p. 144.

5 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, Water Department, 1888, p. 281.

6 Annual Report of the Chief Engineer of the Water Department of the City of Philadelphia, 1875, p. 2. ASCE, Proceedings, 1883, p. 154.

7 Annual Report of the Public Works Department of Philadelphia, 1888, p. 107. Ces dispositifs s’inspirent des procédures mises en place en Angleterre lors du ministère Gladstone (1868-1874) afin de recruter les fonctionnaires. Le recrutement au mérite s’impose aux États-Unis au niveau fédéral, puis au niveau des États. Le New York l’adopte en 1883, le Massachusetts en 1884 et l’Illinois en 1885.

8 Engineering Record, 1896, vol. 1, p. 110.

9 D. K. Goodwin, The Fitzgeralds and the Kennedys, An American Saga, Londres, Pan Books, 1988, p. 119.

10 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1876, p. 38. Annual Report of the Executive Department of Boston, Bureau of Sewers, 1896, p. 77.

11 Engineering Record, 1907, vol. 1, p. 197.

12 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1876, p 18.

13 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1884, p. 1. Annual Report of City Officers of Baltimore, 1897, p. 1455 et suiv.

14 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1898, p. 72.

15 Annual Report of the Executive Department of Boston, Bureau of Water, 1890, p. 139- 142. Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1905, p. 249 et p. 60.

16 Annual Report of the Executive Department of Boston, 1910, p. 66-68.

17 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1882, p. 29.

18 Pour G.H. Bailey : L. Baillie éd., American Biographical Archive, New York, K. Saur, 1993, microfiche 47, p. 298-302. Pour H.W. McKenzie : Ibid., microfiche 804, p. 303.

19 A. D. Flinn, « Titels and Ranks of the Metropolitan Water and Sewerage Board of Boston », Engineering Record, 1902, vol. 1, p. 266.

20 Annual Report of City Officers of Philadelphia, 1890, p. 69.

21 « The Needed of Trained Men », The Outlook, 5 mai 1900, p. 16.

22 Rapport de la commission chargée de réviser les statuts de Boston, 1884, p. 35.

23 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1907, p. XVII.

24 Engineering Record, 1907, vol. 2, p. 137.

25 Sanitary Engineer, 8 (1853), p. 453.

26 American Society of Civil Engineers, Transactions, 1937, p. 1547-1550 (on y trouvera la nécrologie de Martin Gay).

27 R. F. Hunter, E. L. Dooley, Claudius Crozet, French Engineer in America 1790-1864, Charlottesville, The University Press of Virginia, 1989, p. 34.

28 A. Krebs, Les États-Unis pendant la guerre de Sécession vue par un journaliste français, Ernest Duvergier de Hauranne, Paris, Calmann Lévy, 1966, p. 240. Ordonnance de Boston du 12 octobre 1868, Section 7, p. 260.

29 J. W. Smith, « Regulations of the Engineering Bureau, Board of Water Supply », Engineering Record, 1906, vol. 2, p. 357 et suiv. J.W. Smith joint à son article certains des formulaires qu’il a conçus.

30 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1878, p. 11-15.

31 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1896, p. 3.

32 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1910, p. 9.

33 Annual Report of the Departments of Public Works of the City of New York, 1881, p. 2, p. 14 et p. 85.

34 G. Busino, Les théories de la bureaucratie, Paris, PUF, Que-Sais-Je n° 2769, 1993, p. 4.

35 J. W. Smith, op. cit., p. 357.

36 Engineering Record, 1905, vol. 1, p. 231.

37 La pratique de l’indexation des documents ne se limite pas aux services municipaux. On trouve aussi des index dans des revues comme Engineering (à partir de 1884), ou dans les Transactions de l’ASCE et de l’ASME.

38 Une première liaison téléphonique inter-villes est établie en 1883 entre New York et Boston, puis entre New York et Chicago à l’occasion de l’exposition universelle de 1893.

39 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1905, p. 45.

40 Annual Report of the Executive Department of Boston, Department of Civil Engineering, 1890, p. 15 et p. 25. Annual Report of the Executive Department of Boston, Bureau of Streets, Division of Sewers, 1891, p. 92. Les Américains s’inscrivent dans une politique qui a déjà été mise en œuvre en France au XVIIIe siècle. On pourra consulter sur ce sujet les travaux de Daniel Roche ou de Éric Brian (É. Brian, La mesure de l’État : administrateurs et géomètres au XVIIIe siècle, Paris, Albin Michel, 1994.)

41 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1879, p. 26.

42 Annual Report of the Executive Department of Boston, Department of Bridges, 1891, p. 25. Annual Report of the City Engineer of Boston, 1882, p. 47.

43 Ibid., 1882, p. 47.

44 M. King, King’s Photographie Views of New York. A Souvenir Companion to King’s Handbook of New York City, Boston, Moses King, 1895. V. Marteau, « Le paysage new-yorkais au tournant du siècle à travers la photographie et les guides », Revue française d’études américaines, 26 (novembre 1985), p. 431-445.

45 G. W. Pearsons, « Photography Applied to Surveying », Journal of the Association of Engineering Societies, IX, 10, p. 435 et suiv.

46 E. Wegmann, Conveyance and Distribution of Water for Water Supply : Aqueducts, Pipe-lines and Distributing Systems, A Practical Treatise for Water-Works Engineers and Superintendants, New York, D. Van Nostrand, 1918, p. 27.

47 R. Hering, « The Flow of Water in Small Channels, after Ganguillet and Kutter, with Kutter’s Diagram Modified and Graphical Tables with Special References to Sewer Calculations », ASCE, Transactions, 1879, p. 1-17. Sur les calculs de John Freeman, on pourra consulter : ASCE, Transactions, 1889, XXI, p. 363.

48 Annual Reports of City Officers of Baltimore, 1871, p. 15.

49 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1904, p. 90.

50 A. Weber, The Growth of Cities in the 19th Century : A Study in Statistics, Ithaca, Comell University Press, 1969 (première édition en 1899).

51 Annual Message of the Mayor of Philadelphia, 1871, p. 3.

52 Annual Reports of City Officers of Philadelphia, 1890, p. 107. Annual Report of the Department of Public Works of the City of Philadelphia, 1908, p. 3.

53 Annual Report of the Executive Department of Boston, 1897, p. 5. Chapitre 209 de la loi du Massachusetts de 1874 portant sur les dépenses municipales.

54 L’expression est employée par le maire de Boston dans son rapport annuel de 1890 (p. 6).

55 Annual Report of the Executive Department of Boston, Department of Bridges, 1890, p. 21-22.

56 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1894, p. 6.

57 Ibid., p. 1.

58 Annual Message of the Mayor of Baltimore, 1873, p. 23.

59 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1876, p. 2. Annual Report of the Departments of Public Works of the City of New York, 1877, p. 18. Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1900, p. 245.

60 Annual Report of the Executive Department of Boston, Department of Water, 1878, p. 27. Annual Report of the City Engineer of Boston, 1879, p. 26 et suiv.

61 Communication de Joseph Whitney devant les membres de l’ASCE en 1873. Le texte de cette intervention est repris dans Annales des Ponts et Chaussées, 1873, vol. 6, p. 77-78.

62 I. M. Varona, « Work Done for the Prévention of Water Waste in the City of New York and Results Accomplished Thereby », American Water Works Association, Proceedings, 1913. Report of the Departments of Public Works of the City of New York, 1878, quatrième trimestre, p. 11.

63 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1881, p. 32. City Document of Boston, 1887, numéro 27, p. 8.

64 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1879, p. 7.

65 Report of the Departments of Public Works of the City of New York, 1877, deuxième trimestre, p. 3. Ibid, 1883, deuxième trimestre, p. 14.

66 Annual Report of the Board of Public Works of the District of Columbia, 1908, p. XIX. L’eau est facturee au prix de trois cents pour cent cubic feet. Un cubic foot équivaut à 28,3 dm3.

67 L’information n’apparaît pas dans le compte rendu d’activités du département des travaux publics de Washington. Les faits sont seulement mentionnés dans le numéro du 11 mai 1889 de la revue Sanitary Engineer.

68 Annual Report of the City Engineer of Boston, 1877, p. 37.

69 L’expression « bon gouvernement » est par exemple employée par le maire de Boston le 7 janvier 1878.

70 Annual Report of the Executive Department of Boston, 1890, p. 2.

71 Annual Report of the Department of Public Works of the City of Chicago, 1896, p. III

72 Annual Report of the Executive Department of Boston, 1896, p. 95.

Table des illustrations

Titre Figure 4 : Domaines d’activités des ingénieurs du corpus avant leur carrière municipale
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