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Petit dans le marché

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Alexandre Mallard

Chapitre 2. La micro-organisation vue au travers de ses capacités commerciales

Texte intégral

« Concernant le prix des retouches, il y a un forfait de base, et puis après c’est à moi de juger, de voir avec la cliente ». Pour Mme Lemerle, mercière et couturière dans les faubourgs de Nantes, la réalisation des prestations de retouches obéit à des règles précises fixées à l’avance mais qui peuvent le cas échéant faire l’objet d’adaptations au cas par cas. Le forfait pour les retouches est ainsi fixé à 30 euros, mais en fonction du travail qu’elle estime nécessaire, la couturière peut être amenée à prévenir sa cliente qu’il lui en coûtera plus – ou moins, selon le cas. Pour les délais, Mme Lemerle s’en tient à une norme qu’elle juge avantageuse par rapport à ce que proposent d’autres retoucheurs : « Je me suis fixé un délai qui est maximum d’une semaine et je dirais que c’est un délai raisonnable dans le sens où beaucoup de magasins de retouche donnent des délais de quinze jours ou trois semaines ». Mais inévitablement, des clients se présentent régulièrement le matin avec l’espoir de récupérer leur vêtement le soir. Selon les cas, la couturière dérogera à son principe, acceptant par exemple de travailler une demi-heure de plus un soir pour dépanner un habitué. Elle se montre en revanche inflexible avec les opportunistes d’un jour : « Il y a des gens qui viennent me voir après avoir fait le tour de Nantes et s’être fait refuser une retouche partout parce qu’ils s’y prennent trop tard. Ils arrivent et me demandent : “Ah bah je n’ai trouvé personne, vous ne pouvez pas me la faire ?” Eh bien ceux là, je ne les prends pas ». D’ailleurs, de façon générale la couturière préfère se mettre d’accord clairement avec le client avant de s’engager dans une retouche. Il en est ainsi par exemple de l’épinglage, qui peut être l’objet de frictions : « Je dis toujours à certaines clientes qui se montrent réticentes qu’à partir du moment où c’est moi qui fait l’épinglage, je prends la responsabilité des problèmes qu’il peut y avoir après. Et si c’est elles qui font le marquage et que le résultat ne leur convient pas, dans ces cas-là je ne suis pas responsable car j’ai suivi l’épinglage qui était déjà fait… » (T26)

1Cette couturière nous fournit une bonne entrée en matière pour une analyse de l’activité commerciale dans l’univers des petits professionnels. Son discours exprime bien en effet le contraste entre un certain caractère générique des variables économiques mobilisées pour penser le rapport offre-demande et les formes de traitement flexible appliquées. Coût, délais, qualité : les dimensions qu’appréhende la couturière dans le rapport à sa clientèle appartiennent bien aux fondamentaux de la gestion. Ce qui frappe néanmoins, c’est le caractère assez contextuel et adaptable de la façon dont ces derniers sont mis en œuvre. La couturière s’appuie effectivement sur des règles et des normes régissant le service proposé (une grille tarifaire, des barèmes, des délais standards, etc.) mais elle tolère des marges d’adaptation et de négociation. Par delà ces règles et normes, elle détermine la prestation en prenant en compte non seulement la nature précise du travail requis pour parvenir à un certain niveau de qualité, mais aussi certaines caractéristiques du rapport interpersonnel qui la relie au client.

2Il y a bien là une certaine conception des atouts spécifiques qu’offrent les petits professionnels dans l’exercice du commerce : un service de proximité où le client peut trouver une relation personnalisée avec des professionnels compétents et soucieux de la qualité. On pourrait facilement en faire un slogan de communication (« L’artisanat, la plus grande entreprise de France »…). Cette image est à la fois vraie et partielle. Vraie parce qu’elle pointe, dans son principe, vers des modes de production du service qui sont bien l’apanage des structures productives de petite taille. Partielle parce que l’univers des TPE est très vaste et que les caractéristiques précises que la saynète de la couturière illustre sont des déclinaisons particulières de ressources et de compétences des micro-organisations qui appartiennent à un répertoire plus large et plus diversifié. C’est ce répertoire que l’on souhaiterait examiner de façon systématique dans ce second chapitre. Examiner de façon systématique est sans doute à vrai dire un but ambitieux et hors d’atteinte du présent projet, tant les configurations possibles sont diverses. Parcourir, quadriller, baliser, rendre intelligible : voici quelques objectifs qui semblent plus raisonnables et que l’on se propose de suivre à partir d’une approche qualitative et compréhensive des pratiques.

2.1. LES TPE, ENTRE UNIVERS MARCHAND ET UNIVERS PRODUCTIF

L’entrée par les capacités commerciales

3Comme nous l’avons indiqué en introduction de cet ouvrage, les économistes se sont depuis longtemps interrogés sur la nature des structures productives de petite taille comme les TPE dans l’économie. Les conceptions traditionnelles dans ces débats tendaient quelque peu à les figer dans la posture des dominées de l’environnement économique global : soit parce qu’elles semblaient ne pouvoir prospérer que dans les marges de l’économie – cf. la théorie des interstices de Edith Penrose (1959) – soit parce qu’elles apparaissaient comme des entités extrêmement transitoires vouées à croître ou disparaître, soit encore parce qu’elles n’étaient dans nombre de cas que des excroissances de grands donneurs d’ordres qui disposaient de tout pouvoir pour leur imposer leurs conditions.

4Ces arguments ont été largement débattus et les positions sont aujourd’hui plus nuancées. On peut ainsi considérer avec Marchesnay (2003) que les très petites entreprises font plus que saisir les opportunités laissées disponibles dans les interstices de l’environnement économique et que, dans une certaine mesure, elles contribuent à modeler cet environnement en même temps qu’elles s’y construisent la position spécifique d’où il leur est possible de prospérer. Ce modelage résulte d’un processus d’adaptation permanent à des conditions économiques variables, processus au cours duquel la micro-entreprise mobilise et produit toute une série de ressources spécifiques que l’on propose de désigner par le terme de « capacités commerciales ».

  • 1 « Winter and I have proposed that well working firms can be understood in terms of a hierarchy of p (...)

5On emprunte ici le terme de « capacité » à la tradition évolutionniste en économie, qui a longuement et précisément étudié les dynamiques au travers desquelles les firmes constituent et mettent en œuvre les ressources leur permettant d’innover. Dans le modèle esquissé par Nelson (1991), le comportement d’une firme peut être appréhendé par trois éléments : sa stratégie, sa structure organisationnelle, et ses capacités cœur (core capabilities), qui représentent l’ensemble des pratiques, compétences, routines, modes d’organisation décrivant « ce qu’elle sait faire ». La gouvernance de la firme s’analyse au travers de la hiérarchisation entre les buts qu’elle se donne – sa stratégie qui, dans le cas présent, correspond au projet que le responsable de la TPE forme à moyen terme pour son entreprise – et la façon dont elle met ses capacités au service de l’atteinte de ces buts1.

  • 2 Chandler (1992) souligne que les progrès apportés dans diverses industries par les nouvelles techno (...)

6On sait qu’un des objectifs de la réflexion évolutionniste est de rendre compte du rôle de la technologie dans le changement économique (Nelson et Winter, 1982). Avec le développement important qu’a connu ce courant dans les années 1980 et 1990, le champ de la réflexion s’est élargi, et l’analyse des capacités dynamiques des firmes (dynamic capabilities) a fait l’objet de très nombreux travaux (Teece, 2007). L’historien de l’économie Alfred Chandler a par exemple utilisé ce cadre de référence pour décrire l’importance de la dimension organisationnelle dans l’essor des industries de la seconde révolution industrielle (Chandler, 19922). Notre terrain d’investigation est assez loin de la problématique évolutionniste initiale puisque comme nous l’avons indiqué, pour les TPE qui nous occupent le changement technologique joue en tant que tel un rôle limité. Il y a bien chez les petits professionnels un processus d’innovation, au sens où ils développent tout au long de leur cycle de vie des apprentissages sur leur environnement marchand et font évoluer leurs prestations – mais dans les cas retenus ici, l’innovation technologique joue un rôle marginal. Notre terrain s’éloigne également de la problématique abordée par Chandler, puisqu’il cherche pour sa part à rendre compte du rôle des capacités organisationnelles dans des industries où les entreprises ont connu une forte croissance les poussant aux limites possibles des rendements d’échelle : très peu de « nos » professionnels se situent sur une trajectoire de croissance et s’ils peuvent être amenés à gérer la complexité organisationnelle de leurs processus de production, celle-ci n’a la plupart du temps rien à voir avec le facteur taille. Pour autant, la notion de capacité se révèle très utile pour désigner les ressources, savoir-faire, routines mis en œuvre par la micro-organisation dans la construction et l’entretien des liens avec son environnement marchand.

  • 3 On aurait pu ici tout autant utiliser le terme de « capacité marchande ». Le terme « commercial » d (...)

7C’est la raison pour laquelle on centrera l’attention ici sur les capacités « commerciales »3 : on ne s’intéressera pas ici à tous les actifs spécifiques de ces firmes, et en particulier à leurs savoir-faire techniques qui peuvent être très variés et qui, pour une partie d’entre elles, sont au cœur de leur performance sur le marché. L’objectif ici sera bien de qualifier l’ensemble des routines, compétences, savoir-faire commerciaux qui sont en quelque sorte génériques, et que l’on retrouve dans toutes les TPE, sous des formes et à des degrés divers, selon des modalités de combinaison qui caractérisent la particularité de leur position dans leur environnement économique.

8Dans la façon dont nous les entendons ici, les capacités sont sociotechniques : aux compétences individuelles et collectives, aux routines et aux formes d’organisations décrites par les évolutionnistes, il faut adjoindre une multitude de dispositifs techniques qui les équipent et dont on a pu apercevoir un petit échantillon dans le premier chapitre (au travers des outils comptables, des fichiers clients, etc). Par ailleurs, la perspective que l’on adopte ici saisit implicitement les entreprises dans leur évolution dynamique, qui va dans son principe depuis leur création jusqu’à leur disparition. Même si les enquêtes sur lesquelles nous nous appuyons qualifient les TPE à un moment précis de leur trajectoire, il est clair qu’elles ont une histoire qui est aussi partiellement celle de leurs capacités commerciales, de leurs évolutions et de la façon dont elles ont pu donner naissance à des apprentissages divers et variés. Il nous semble qu’une dimension importante pour l’analyse des capacités commerciales mises en œuvre dans les TPE concerne la compétence à pratiquer l’ajustement marchand et à singulariser les transactions.

L’ajustement marchand et la production des transactions singulières

9L’exemple de la couturière des faubourgs de Nantes illustre bien, il nous semble, l’idée intuitive selon laquelle une des forces des TPE provient de la proximité permanente de l’ensemble de l’organisation (ici, une seule personne) avec le marché, une proximité qui facilite les ajustements entre la production et l’écoulement des biens économiques. Cette thématique de l’ajustement mérite que l’on s’y arrête quelques instants. L’idée que le processus d’échange économique est une question d’ajustement qui engage différentes catégories d’acteurs (par exemple des offreurs et des demandeurs rassemblés autour d’un bien économique) est en effet profondément enracinée dans la théorie économique tout comme dans la conception ordinaire que l’on se fait du commerce. Selon les conceptions de l’économie, il y a en revanche divergence sur ce qui est ajusté et sur la façon dont ces ajustements s’opèrent.

  • 4 C’est la différence que l’on peut faire entre la notion de différenciation utilisée par Chamberlin (...)

10On s’inscrira ici dans la perspective de l’économie des qualités (Callon et al., 2000) dans laquelle, à la différence de l’approche néo-classique en économie, les entités qui sont susceptibles d’être « ajustées » dans l’échange marchand ne sont pas les seuls prix et quantités échangeables : en particulier, l’ajustement porte également, et de façon centrale, non seulement sur ce qui est échangé, mais aussi sur les préférences des partenaires de l’échange. S’il peut bien se présenter sur le marché avec une liste dûment ordonnée de préférences vis-à-vis d’une série de biens parfaitement définis, le client est amené, de par l’interaction avec un ou plusieurs offreurs potentiels, à « rebattre ses cartes » en produisant de nouvelles définitions de ce qui peut être échangé et en re-hiérarchisant les priorités associées. Inversement, au fil de l’interaction avec les clients, l’offreur est conduit à faire évoluer son offre en prenant en compte non seulement l’état fluctuant des préférences de la demande mais aussi celui de ses propres préférences, qui évoluent au fur et à mesure que ce qui sera échangé se transforme. C’est au travers de ce type de processus d’ajustement que l’on converge vers des transactions singulières, c’est-à-dire des transactions dans lesquelles le bien économique et son acquéreur sont spécifiquement adaptés l’un à l’autre. Le processus de singularisation repose non seulement sur la différenciation du bien économique, au sens où Chamberlin (1953) emploie ce terme, mais aussi sur une dynamique d’adaptation des critères de qualité pertinents pour le client4. Dans cette perspective, les capacités commerciales que l’offreur mobilise dans l’organisation de l’échange doivent permettre à la fois de faire varier les caractéristiques du bien échangé lui-même – dans sa nature, son périmètre, ses qualités, etc. – et de reconfigurer les préférences.

11En cherchant à comprendre la nature des mécanismes d’ajustements entre offre et demande dans l’univers des Très Petites Entreprises, on ne se placera donc pas ici dans une perspective d’analyse des conditions de l’équilibre d’ensemble sur le marché impliquant une pluralité d’offreurs et de demandeurs, pour un échange de biens dont les propriétés seraient fixes et intangibles. Il s’agira plutôt pour nous d’examiner la façon dont les petits professionnels mobilisent les capacités qui leur permettent de faire varier les termes de l’échange aux frontières de leur entreprise, sans forcément chercher à recomposer la physionomie du système plus vaste (« le marché ») dont ils n’ont, comme on l’a indiqué au premier chapitre, qu’une connaissance partielle. C’est notamment l’intuition du caractère problématique, et extrêmement diversifié selon les activités professionnelles, de ce système marchand comme dispositif collectif de calcul (Callon et Muniesa, 2003) qui justifie l’intérêt de centrer le regard sur les acteurs et la façon dont ils construisent les transactions.

12De quelle façon peut-on aborder le rôle des capacités commerciales dans le processus de singularisation ? Pour répondre à cette question, il faut souligner que dans les transactions concrètes, et en particulier dans celles auxquelles on s’intéressera ici, le client et le prestataire n’occupent pas des positions identiques, contrairement à l’apparente symétrie que peut évoquer l’expression « l’offre et la demande ». En effet, le prestataire (ici, le petit professionnel) doit être considéré comme un médiateur vers l’offre – ou, plus précisément, un médiateur vers « son offre » – qui réalise un double travail : d’une part il cherche à construire une relation spécifique entre le client et l’ensemble des biens qu’il peut produire, et d’autre part il s’efforce pour cela, dans la mesure du possible, de neutraliser les liens ou les attachements (Callon et al., 2000) du client pour ses concurrents, en procédant à différentes formes de captation (Cochoy, 2004), en cadrant son regard, en s’attachant sa fidélité, etc. L’attention à ce double travail précise le rôle des capacités commerciales dans le processus de singularisation. En effet, la singularisation passe, d’une part, par la production d’un ajustement entre le client et le bien qui se distingue des ajustements que pourraient fournir d’autres offreurs. Et elle passe, d’autre part, par la production d’un ajustement entre le client et l’un des biens possibles au sein d’un espace de caractéristiques distinctives produit par l’offreur en amont de la transaction ou dans son cours même.

13L’articulation entre ces deux versants du processus de singularisation, à la fois « interne » (au sein de l’espace commercial constitué par l’offreur pour interagir avec le client, quelle que soit la nature de cet espace) et « externe » (entre des offreurs différents qui, chacun de leur côté, recomposent des espaces d’interaction et de choix possibles pour le client) est au cœur du processus d’échange économique en général. Si ces deux dimensions de l’action marchande se retrouvent donc dans toute organisation commerciale, leur lien n’est jamais aussi visible que dans l’univers des Très Petites Entreprises, où la proximité des acteurs et des dispositifs par lesquels elles prennent corps fait contraste avec le cas des grandes entreprises de distribution, où elles peuvent être mises en œuvre dans des espaces d’action très différents et déconnectés.

14On se montrera donc particulièrement attentif aux processus et aux dispositifs déployés dans les TPE pour mettre en œuvre des transactions singulières. Dans cette perspective, il faut d’emblée se garder de limiter la problématique aux quelques caractéristiques qui viennent immédiatement à l’esprit lorsqu’on évoque la faculté des TPE à « coller à leur marché » : par exemple l’idée du caractère localisé de ces marchés, de la force du rapport interpersonnel liant prestataires et clients ou encore l’idée que les petits professionnels sont des « artisans de la prestation sur mesure ». Si ces caractéristiques se révèlent pertinentes et distinctives dans certains cas, elles ne résument pas l’ensemble des configurations possibles en la matière. Les processus mis en œuvre pour singulariser les prestations sont aussi divers qu’il y a de métiers et de profils d’entrepreneurs possibles, et les TPE font preuve d’un dynamisme assez inégal en la matière. Si l’attention aux processus de singularisation du rapport entre clients et biens économiques est une clef de lecture pertinente pour appréhender les capacités commerciales constituées et mobilisées par les TPE, il faut donc reconnaître que les stratégies de singularisation peuvent être extrêmement diverses, et rester ouvert à leur pluralité.

L’articulation entre travail marchand et exercice du métier dans la micro-organisation

15La TPE, comme toute entreprise, doit articuler la dimension commerciale et la dimension proprement productive de l’activité : au côté des capacités qui gouvernent les relations avec la sphère marchande, on trouve d’autres routines, savoir-faire, modes d’organisation, destinés à assurer la production des biens et des services dans leur dimension plus technique. Comment le lien entre ces deux aspects doit-il être envisagé ?

16On a beaucoup insisté, dans le premier chapitre, sur la proximité ou l’identité entre les acteurs chargés d’assurer le contact au client et les acteurs chargés de penser l’insertion de l’entreprise dans son environnement économique : le vendeur et le stratège s’y côtoient ou s’y confondent. Le raisonnement peut être prolongé ici. Une des caractéristiques distinctives de la TPE comme forme d’organisation est bien la proximité qu’elle permet entre trois fonctions différentes : une fonction commerciale régissant le lien avec le client, une fonction décisionnelle et gestionnaire, et une fonction de réalisation technique appuyée sur des expertises métiers. Ces trois fonctions sont assurées par la même personne, ou par des personnes qui sont en contact très proche les unes avec les autres. Cette caractéristique pourrait être ajoutée aux « actifs de proximité » que Torrès (2003) identifie dans son analyse des atouts dont disposent les organisations de petite taille. Le cas de notre couturière évoqué ci-dessus l’illustre avec simplicité : un élément décisif dans la possibilité qu’elle a de négocier avec certains clients les règles de ses prestations réside dans sa capacité à évaluer les implications de ces négociations en termes de faisabilité technique et de rentabilité économique de son petit commerce. L’arrangement commercial est facile à mettre en œuvre précisément parce que c’est la couturière elle-même qui discute avec le client, qui décide si l’opération peut se faire et qui la réalise.

17Ce point est sans doute assez général : une des forces des petits professionnels vient incontestablement de leur faculté à organiser une mise en relation originale, directe et immédiate de la demande avec des compétences et des capacités techniques spécifiques. On se gardera de conclure que les grandes entreprises se montrent incapables de mettre en relation rapidement et efficacement la demande et l’univers de la production. Le raccourcissement et l’optimisation des chaînages entre marché et production renvoient à tout un pan des transformations récentes de l’industrie et des services. On le voit dans les systèmes de production dans lesquels le bien industriel dans ses déclinaisons particulières n’est mis en fabrication qu’après la prise de commande du client. On le voit également dans les grandes entreprises de services, avec le développement des stratégies de « rationalisation de l’interaction » décrites par Combes (2002) : un atout concurrentiel fort réside dans la faculté de faire converger vers l’opérateur de service en relation avec le client l’ensemble des expertises et des compétences de back office nécessaires à la satisfaction de la demande. Dans ces situations, qui supposent des modes d’organisation flexibles et des systèmes d’information et de communication puissants, la production de services complexes est directement pilotée par l’expression de la demande.

18Les grandes entreprises ne sont donc pas démunies en matière de capacité d’articulation entre fonctions commerciales et fonctions productives. Il reste que ce qui, dans une grande entreprise, exige des prouesses organisationnelles et des prodiges de technologies informationnelles, peut se faire dans la micro-organisation avec très peu de moyens, de par la coopération aisée entre acteurs dans des collectifs de petite taille dotés d’un degré élevé de co-présence. L’hypothèse que nous ferons est donc que les petits professionnels s’appuient fortement sur cette proximité pour exploiter une certaine plasticité du rapport marchand dans un sens qui soit compatible avec les capacités productives elles-mêmes (celles qui régulent la production du produit ou du service). Autrement dit, là où ils disposent d’une certaine marge de manœuvre dans le rapport commercial, les petits professionnels privilégient des formes d’ajustement compatibles avec des modalités d’exercice ou de production qui ont un caractère contraignant : les capacités commerciales formées dans les TPE intègrent l’exigence d’une valorisation des actifs productifs spécifiques de la firme. Les pratiques et les stratégies mises en œuvre, dont la diversité témoigne autant des différenciations d’activité que d’un inégal dynamisme individuel des chefs d’entreprise eux-mêmes, portent la trace de cette recherche d’une bonne articulation entre rapport marchand et activité technique.

2.2. LES CINQ CAPACITES COMMERCIALES DE LA TRES PETITE ENTREPRISE

19L’objectif ici poursuivi sera de donner un sens aux pratiques qui sont au principe de la flexibilité marchande dont les petits professionnels peuvent faire preuve, et d’en explorer quelques variantes de façon aussi fine et différenciée que possible compte tenu du matériau empirique de l’enquête. Vues la pluralité des configurations et la diversité des paramètres concernés, il ne sera pas question de réaliser des typologies d’entreprises (on s’essaiera à cet exercice au prochain chapitre sur la base de données quantitatives permettant de démêler les liens qu’entretiennent une partie des variables identifiées). Le matériau dont on dispose permet de repérer cinq types de capacités commerciales différentes : une capacité à capter la clientèle, à co-produire les appariements singuliers, à articuler lien social et lien marchand, à couvrir l’espace et à synchroniser le marché et la production.

Capter la clientèle, ou comment alimenter et stabiliser les flux de la demande

20La première chose à faire pour s’assurer une place dans l’environnement économique, c’est d’organiser la rencontre avec des clients. Un des constats les plus marquants de l’enquête réalisée est peut-être cette préoccupation générale dont témoignent les petits professionnels interrogés pour l’alimentation de leur activité par un flux de demande qui soit à la fois suffisant et relativement régulier. Cette préoccupation peut être reliée à un besoin de produire de la sécurité sur le long terme. Par ailleurs, comme ces professionnels opèrent a priori sur des marchés de petite taille, les irrégularités de la demande peuvent avoir des conséquences assez déstabilisantes pour l’activité – là où de grandes entreprises peuvent se permettre de manœuvrer comme des paquebots même lorsque les évolutions de la demande se font capricieuses. Ces irrégularités sont d’autant plus prégnantes que, comme on le verra plus loin, la demande connaît des effets de saisonnalité assez forts dans presque toutes les activités.

21Derrière cette préoccupation assez uniforme perce un contraste entre, d’une part, les professionnels qui apparaissent structurellement dans une position de force par rapport au marché et, d’autre part, ceux qui doivent absolument stimuler le contact avec la demande de différentes façons. Les premiers – les moins nombreux à vrai dire – se reposent sur des effets économiques qui semblent mécaniquement amener à eux une clientèle en demande et peuvent parfois même se permettre de trier entre les clients, tandis que les seconds doivent employer des moyens plus actifs de captation (Cochoy, 2004). Pour autant il est assez difficile de dégager des critères généraux déterminant ce clivage, au-delà de quelques constats élémentaires.

  • 5 On verra au chapitre suivant dans quelle mesure la confrontation avec des données quantitatives per (...)

22L’idée que des effets de conjoncture au niveau global mettent certains métiers dans une position privilégiée paraît plausible, même s’il est toujours difficile de conclure ce type de détermination sur la seule base d’un échantillon qualitatif5. L’exemple typique est le secteur de la construction. La responsable de l’entreprise de maçonnerie et l’électricien nous font ainsi comprendre, chacun de leur côté mais sur un ton d’évidence tout aussi désarmant, que l’alimentation de la demande les préoccupe très peu :

« Les gens viennent plus à nous que nous n’allons vers eux, donc on ne fait pas de publicité. […] On aurait le temps de faire des relances commerciales mais on n’aurait pas le temps d’assurer ce qu’on aurait éventuellement à faire derrière… On est toujours surchargé de travail et donc on ne va pas non plus relancer les gens. On est déjà obligé de refuser certaines fois, donc… » (T30) « Non, des clients il en vient largement assez comme ça. Actuellement dans le bâtiment, il n’y a pas besoin de faire de la publicité. » (T01)

23Mais au-delà de ce cas particulier, l’échantillon ne fournit pas de clef d’interprétation générale de différentiels offre-demande structurels de ce type. Voyons maintenant les formes particulières que prennent ces pratiques de recrutement. Elles sont en fait extrêmement diverses, comme l’a montré Sophie Dubuisson-Quellier au travers d’une étude très fine (2002, pp. 28-41 ; 2003, pp. 28-31). On reprendra ici l’essentiel de sa réflexion, et on apportera une série de compléments en ordonnant l’exposé autour d’une grille qui permet de faire la jonction avec l’analyse quantitative du chapitre suivant. On distinguera ainsi cinq capacités différenciées intervenant dans la captation des clientèles : l’appui sur la visibilité d’une boutique et de sa vitrine dans une zone de chalandise ; le recours à la publicité ; le démarchage ; la mobilisation d’intermédiaires du marché ; le mécanisme du « bouche à oreille ».

Le local commercial et sa vitrine

24L’effet de chalandise est celui qui fait apparaître le clivage le plus évident au sein de l’univers des petits professionnels du point de vue des pratiques de captation des clientèles. Il joue à deux niveaux. Il oppose tout d’abord ceux qui disposent d’une présence dans l’espace local à ceux qui en sont dénués et doivent de fait mobiliser des médiations spécifiques pour imposer la seule évidence de leur existence sur le marché. Cette seconde configuration correspond dans notre échantillon au cas des professionnels qui travaillent à domicile (le traducteur, le conducteur de travaux), à ceux dont le lieu d’exercice professionnel se trouve chez le client ou sur un autre site (l’électricien, l’ambulancier, le prestataire de service en agriculture, etc.), ou encore à ceux qui travaillent pour des clients distants (l’entreprise d’élevage de gibier de chasse, qui se positionne sur un marché national et travaille très peu à l’échelon régional). Pour tous ceux là, il n’y a pas de coïncidence simple entre les deux significations du terme marché (système d’échange d’une part, lieu de rencontre conjoint des offreurs et des demandeurs d’autre part).

25Mais s’ils sont très structurants, les effets de chalandise sont à double, ou plutôt à multiples tranchants, et c’est ici que se joue un deuxième niveau de discrimination. Il différencie, au sein des professionnels disposant d’une boutique ceux qui sont bien placés et ceux qui ont hérité d’une localisation défavorable, soit parce qu’ils sont à l’écart des aires fréquentées par les clients, soit parce que leur site rassemble des concurrents exerçant une compétition forte. Ceux-ci doivent déployer des stratégies particulières pour corriger ces effets. L’hôtelier-restaurateur de notre échantillon a ainsi planté une pancarte indiquant son établissement en bordure d’une rocade à quatre voies, et il peste contre « ces cochons d’agents de la direction départementale de l’équipement ont planté un arbre devant qui empêche de le voir » (T20).

26Le magasin du libraire spécialisé est situé légèrement à l’écart des zones actives dans l’agglomération nantaise, et sa politique très volontariste en matière de participation à des manifestations scientifiques et de présence sur Internet est un moyen de pallier les effets de cette localisation défavorable (T06). à l’exact opposé de ces cas, on trouve celui du poissonnier, qui est dans la situation idéale pour bénéficier des externalités de chalandise : il dispose d’un point de vente situé dans la galerie commerciale d’une grande surface qui n’a pas de rayon poissonnerie (T19). Enfin, il est clair que la place que l’on occupe dans l’espace public conduit à constituer des clientèles très différentes, et à mobiliser des effets de sociabilité eux aussi différenciés, comme l’illustre, dans le cas de notre enquête, la comparaison entre les deux pharmaciens (voir §2.2.4.). Cela explique pourquoi des petits commerçants peuvent être conduits à des stratégies de recrutement très pro-actives.

La publicité

27La seconde pratique structurant le recrutement des clientèles est le recours à la publicité. L’enquête montre que contrairement à une idée intuitive, les TPE ont dans l’ensemble une démarche assez active en la matière. Presque la totalité d’entre elles procèdent à l’inscription dans l’annuaire, et elles sont nombreuses à mobiliser d’autres supports. L’ambulancier distribue sa carte de visite à ses clients, et donne à certains d’entre eux des petits calendriers une fois par an (T22) ; le garagiste appose sa marque sur les porte-clefs et les plaques d’immatriculation (T02) ; l’éleveur de gibier s’affiche dans des revues de presse spécialisées de chasse au niveau national (T12) ; le responsable de l’entreprise de sérigraphie dit s’appuyer sur une gamme diversifiée de supports, par exemple, « des T-shirts, des panneaux publicitaires sur les terrains de football, des banderoles » (T09) ; l’entrepreneur de voilerie est conscient que le logo de la marque qu’il distribue, apposé sur les voiles des équipes fortement médiatisées lors des compétitions sportives, constitue sa meilleure publicité (T32) ; le conducteur de travaux compte bien sur son site Internet pour se faire repérer (T29) ; l’hôtelier appartient à un groupement qui fait de la publicité pour son établissement dans les catalogues qu’il diffuse (T17) ; le responsable de l’entreprise de distribution de matériel électrique affirme avoir participé régulièrement à des salons professionnels, même s’il reconnaît que les retombées en sont limitées de par le caractère éphémère des contacts qu’on y noue :

« Quand vous rencontrez quelqu’un sur un salon, dans l’ambiance et ainsi de suite, tout est beau et tout est rose… Bon il y a pas de problèmes, on se dit qu’on va travailler ensemble. Et puis le gars, quand il est revenu dans son atelier ou derrière son bureau, il est soumis à d’autres pressions, il va commencer à nous oublier là… » (T13)

28Ces quelques exemples illustrent donc la diversité des moyens utilisables pour créer de la visibilité autour de son activité. Mais il faut surtout retenir ici que les logiques de mise en place font dans l’ensemble peu appel à une démarche stratégique construite au sens propre du terme, impliquant des étapes de planification, de sélection des moyens optimaux et d’évaluation. En effet, la publicité reste souvent perçue par les petits professionnels comme peu accessible et chère, associée en fait à des coûts financiers mais aussi temporels et cognitifs pour son implémentation concrète. Du coup, sa mise en œuvre relève souvent d’une démarche empirique, basée sur l’exploitation des opportunités et des coups de pouces dont les professionnels peuvent bénéficier au travers de leurs contacts avec des proches ou des partenaires. Son efficacité n’est jamais mesurée de façon formelle, mais « au gré des contacts avec les clients » – ce qui témoigne tout de même d’un souci pour en évaluer la rentabilité. Dans tous les cas, les démarches d’évaluation mobilisées sont sans comparaisons avec les dispositifs de mesure déployés par les grandes entreprises pour apprécier l’impact sur l’image de marque de telle ou telle initiative publicitaire (Canu, 2007).

  • 6 Ce point est particulièrement bien formulé par Dubuisson-Quellier (2003, p. 29) : « Se faire identi (...)

29Par delà la diversité des supports mobilisés et la spécificité des démarches de mise en place et d’évaluation, on est frappé ici par la pluralité des problématiques d’intermédiation à laquelle renvoie en fait cette notion un peu uniforme de « publicité ». Dans bon nombre de cas, elle relève d’une logique de proximité et de construction de notoriété à l’échelle locale pour des petits professionnels qui opèrent au niveau d’un quartier, d’une ville ou d’une région – qu’il s’agisse de pallier l’absence de ce dispositif premier de construction de la proximité que constitue la boutique située dans l’espace familier de chalandise, ou au contraire d’en renforcer l’impact par des effets de redondance6. C’est à une toute autre problématique d’intermédiation qu’est confronté ce restaurateur que nous évoquions plus haut, qui s’évertue de capter sur une rocade des automobilistes de passage pour les conduire à son établissement. La problématique de l’éleveur de gibier ou de l’hôtelier, qui passent des encarts publicitaires dans des supports de presse nationale, est encore différente, car elle suppose de donner un sens à la distance géographique (et donc culturelle, cognitive, etc.) qui les sépare, comme prestataires inscrits dans un certain contexte local, de clients potentiels qui n’appartiennent pas à ce contexte.

30On ne résiste pas à évoquer pour finir cette autre problématique d’intermédiation que soulève notre réparateur de radiateur lorsqu’il parle de son inscription « au Minitel », c’est-à-dire à l’annuaire électronique. Derrière le caractère apparemment banal de ce mode de signalement publicitaire se cache en effet la difficulté classique consistant à traduire son métier dans des classifications d’activité, une difficulté qui peut être majeure pour les métiers hyper-spécifiques de certains de ces petits professionnels occupant des marchés de niches :

« Ce que je fais, c’est très spécial et dans l’annuaire sur Minitel il n’y a pas de rubriques qui correspondent. Et donc je me suis arrangé avec celui qui s’occupe du Minitel, pour que quand les gens tapent “ radiateur ” ou “ chauffage ” j’apparaisse. Si on tape à Paris “ radiateur ” et “ chauffage ” j’apparais, parce que les gens qui cherchent des vieux radiateurs ne savent pas comment taper et donc ils tapent “ radiateurs ”. C’est vrai que ça amène des clients, même sur Paris j’en ai eu pas mal qui m’ont trouvé vraiment par hasard, par le Minitel. » (T03)

Démarcher et prospecter

31Avec la prospection et le démarchage, on aborde des capacités de recrutement actives, qui sont moins répandues que les pratiques de publicité au sens strict. Plus encore que la publicité, le démarchage est généralement perçu comme coûteux et générant un retour incertain, qu’il se pratique au téléphone, par courrier ou même en porte-à-porte. Le terrain permet d’en distinguer trois modalités qui sont en fait très différentes. La première se rencontre à des moments particuliers dans le cycle de vie de l’entreprise, au démarrage ou lors de réorientations ou d’extensions de l’activité. Le traducteur a ainsi eu recours à un démarchage organisé au démarrage de son affaire mais il ne poursuit pas systématiquement cette pratique :

« Oui, pour m’installer, et pour augmenter le nombre de clients dans le temps, je faisais des mailings, carrément. Un peu par courrier au départ, et puis après par fax, parce que c’était plus facile et moins coûteux... Ce qui ramenait pas forcément beaucoup de clients, le retour est toujours faible… mais enfin c’est le jeu… » (T07)

32Le prothésiste dentaire est périodiquement obligé de démarcher de nouveaux dentistes mais compte-tenu du caractère laborieux du processus, il concentre plutôt son énergie sur la fidélisation et la rétention de ses clients actuels (T05).

33La deuxième modalité correspond en fait à des pratiques de relance des anciens clients, beaucoup plus que de recrutement de nouveaux, comme dans le télémarketing moderne : c’est le cas du libraire ou de l’opticien, qui utilisent leurs fichiers pour adresser régulièrement des prospectus à leurs anciens clients. Dans certaines situations, la pratique de la relance s’intègre dans une logique de planification de la production, comme on a pu le voir avec le cas de l’éleveur de gibier de chasse qui cherche à lisser les effets de saisonnalité inhérents à son activité (T12). La prospection est alors un moyen d’articuler les dimensions industrielle et marchande de l’activité, dans un contexte dans lequel les temporalités du processus de production (ici l’élevage) et du marché sont désynchronisées.

  • 7 Voir « Le vitrier-peintre », in Les Français peints par eux-mêmes. Encyclopédie morale du xixe sièc (...)
  • 8 Autre expression pour désigner le « porte-à-porte ».

34Il reste enfin une troisième modalité, celle dans laquelle le démarchage n’est pas une pratique périodique ou exceptionnelle, mais bien le mode ordinaire de la relation commerciale. Le démarchage en porte à porte, qui a joué un rôle important dans l’histoire de l’artisanat et du commerce, est aujourd’hui en voie de disparition : les petits métiers qui arpentaient les villes ou les campagnes, suscitant la rencontre de leurs clients par l’annonce de leur passage ont aujourd’hui largement disparu (qu’on pense au vitrier7), même si on trouve quelques subsistances remarquables comme celle des marchands ambulants de glaces et de friandises qui se signalent à la clientèle enfantine par les musiques enchanteresses qu’ils diffusent dans les quartiers qu’ils traversent. Nous disposons dans notre échantillon d’un cas de démarchage en porte-à-porte, celui d’un poissonnier travaillant « à la chine »8, dont l’examen est particulièrement intéressant pour apercevoir l’économie relationnelle que sous-tend une telle pratique commerciale.

35Cet indépendant opère autour de Savenay, une petite commune de Loire-Atlantique. Il se déplace avec son camion de village en village, allant à la rencontre d’une clientèle de particuliers composée en partie de personnes âgées. L’analyse rend visible les stratégies par lesquelles ce poissonnier ambulant parvient à limiter l’incertitude sur la demande inhérente au démarchage. En particulier, il apparaît qu’il a instauré une régularité de la relation commerciale : il s’arrange pour se trouver à quelques minutes près au même endroit toutes les semaines. Il signale son arrivée en klaxonnant, ce qui laisse la possibilité aux clients intéressés d’aller à sa rencontre pour effectuer un achat. Cette méthode contribue à former des attentes chez le client, tout en leur laissant la possibilité de ne pas acheter systématiquement s’ils ne le souhaitent pas.

36Le poissonnier explique qu’il a expérimenté une approche alternative pour ce démarchage, consistant à s’installer sur la place du village pour y attendre les clients. L’expérience lui a montré que cette méthode est moins intéressante :

« Moi j’ai du mal à rester en place. Je fais la route. Ça n’est pas énormément de kilomètres car c’est le changement de village mais c’est plus agréable que d’attendre. Là vous allez au devant des clients. Ils ne se sentent pas obligés, s’ils n’ont pas de besoin, ils ne vont rien prendre, mais ils vous attendent. Et puis bon j’ai commencé comme ça, je les ai habitués comme ça. Je vois bien, le samedi, sur Savenay, on m’a demandé de venir en plus, donc je me plante le samedi matin sur la place du village. Eh bien il y a des samedi où on ne voit personne, d’autres samedi où je vais faire 25 clients en deux heures, et puis la semaine d’après j’en fais 8. Tandis que là, si je fais ma tournée auprès de mes 25 clients, je vais en voir 20 à chaque fois. » (T11)

37Par rapport au système de la tournée qu’il a instauré, l’attente sur la place du village donne au poissonnier une moindre prise sur la demande, qui apparaît du coup plus irrégulière.

38Un point notable dans ce système de démarchage est donc qu’il donne une grande importance au facteur relationnel dans le rapport au marché. Au fil du temps, certains clients deviennent des relations. La méthode employée favorise en effet la construction de liens personnalisés, puisque le poissonnier se rend chez le client de manière régulière, à un moment spécifique qui n’a pas été forcément décidé en concertation mais qui peut apparaître in fine comme un rendez-vous. Lorsqu’il évoque la façon dont il a construit progressivement sa clientèle, il renvoie en fait à deux processus dynamiques distincts. Au début il s’est appuyé sur des méthodes classiques en matière de prospection, et au fil du temps, c’est le phénomène de réseau social et de réputation qui est devenu prédominant :

« Au départ, j’allais de porte-à-porte. Je descendais de la voiture et je mettais des prospectus dans les boîtes. […] Et puis j’allais frapper chez les gens. Au début j’en ai bavé pour faire ça, ça pendant des années quand même. Et maintenant je commence à être connu, ça fait seize ans que je suis à mon compte. Et donc maintenant c’est par relation si vous voulez. […] Il y a des gens qui apprennent mon existence, et qui disent : “ Tiens, vous passez dans le coin, vous ne pourriez pas passer chez nous ? ”. Et puis il y a le bouche à oreille. J’ai des clients qui me disent : “ Tiens passez donc chez untel... ” » (T11)

39Une conséquence inattendue de cette approche est que le poissonnier semble avoir par moment du mal à se désengager de relations qui pourraient n’être que commerciales mais qui finissent par comporter une dimension personnelle, comme lorsque certains de ses clients le sollicitent au dernier moment pour faire livrer des plateaux de fruits de mer pour une fête de famille qui a lieu en plein week end… Il est difficile de dire sur ce seul cas si cette configuration est généralisable mais elle constitue un exemple frappant de l’importance du caractère complémentaire des capacités dans le recrutement des clientèles.

40Pour conclure, il est intéressant d’examiner les remarques sur le travail à la chine de cet autre poissonnier de notre échantillon, travaillant en sédentaire mais dans la même région. Elles donnent une idée de quelques éléments de contexte sociologique qui semblent rendre ce mode de démarchage chaque jour plus incertain pour de petits indépendants :

« Moi je connais très bien l’activité aux Sables d’Olonne et je peux vous dire qu’il y a vingt ans, nous étions au moins cinquante poissonniers à faire de la chine, de la vente en tournée. Et actuellement sur le port des Sables d’Olonne j’ai envie de vous dire qu’ils ne sont plus que dix et encore, je compte large. […] C’est fini parce qu’il y a une désertification des campagnes. Les gens qui habitaient là sont remplacés par des jeunes qui ont des voitures, qui bougent. Quand les personnes âgées qui vivent encore là décèdent, elles sont remplacées par des résidents secondaires qui achètent les maisons, mais qui ne viennent que l’été. Moi qui ai eu une activité dans le pays ici, il y a trente ans, j’avais de très grosses tournées. Je faisais ça toute la semaine et mon épouse était en magasin. Et puis j’ai vu que très vite que ça allait descendre… » (T19)

S’appuyer sur des intermédiaires du marché

41La quatrième façon de mobiliser les clientèles consiste à activer d’autres médiateurs qui vont contribuer à prescrire l’entreprise vis-à-vis de nouveaux clients. Trois types de fonctionnements sont repérables ici, séparés par des frontières ténues. Le premier est celui dans lequel la mise en contact des offreurs et des demandeurs est l’objet de tout un processus de filière et d’intermédiation par le biais de relations relativement contractualisées et formalisées. Le secteur du tourisme en offre une bonne illustration – à l’exact opposé du modèle du commerce de proximité, où c’est la fréquentation usuelle d’un espace commun qui gouverne les rencontres entre offreurs et demandeurs. Une partie des clients de notre hôtelier lui sont ainsi adressés par des agences de voyages (T17).

42Le deuxième type de fonctionnement est celui dans lequel l’entreprise est, à un niveau ou à un autre, affiliée à un réseau qui contribue à orienter les clients vers elle, de plusieurs façons : soit par des renvois effectifs de clients, soit par les effets de notoriété et de confiance qui résultent de cette appartenance. Pour les garagistes par exemple, l’affiliation à un réseau constructeur oriente naturellement les possesseurs d’une voiture de cette marque vers eux. L’agent d’assurance semble entretenir une relation un peu tendue avec les sociétés d’assurances dont il distribue les prestations car il sait que ces sociétés développent de façon centralisée des formes de prospection par télémarketing qui tendent à court-circuiter le travail qu’un petit agent comme lui peut faire sur son marché local. Pour autant, il reconnaît tout l’intérêt d’être identifié par une grande enseigne – un intérêt d’autant plus fort lorsque les prestations commercialisées engagent fortement la confiance comme c’est le cas pour l’assurance :

« Bon, ça dépend de l’enseigne que l’on porte ; bon pour les AGF c’est quand même une grande et bonne enseigne. C’est pas un handicap d’avoir une enseigne d’AGF quand même ! » (T34)

43Le troisième mode de fonctionnement fait jouer les logiques sectorielles, tout comme le premier mode, mais d’une façon informelle : les clients sont recommandés à l’entreprise par le biais d’autres professionnels exerçant des activités connexes. La dimension informelle de ces processus n’entraîne pas que les professionnels n’aient pas à y prendre part de façon active. Ainsi, l’infirmière de l’échantillon se repose désormais sur les effets d’un « bouche à oreille » qui lui apporte naturellement des clients, mais elle se souvient avoir activement démarché les médecins et les pharmaciens de sa région au moment où elle démarrait son activité pour se constituer une clientèle (T04). La psychothérapeute a procédé de même lors de son installation et elle sait qu’une partie de ses clients, qu’elle estime très faible, lui viennent d’autres praticiens généralistes ou de pédiatres qui « lui envoient des enfants qui ont des troubles du sommeil » (T31). Sur ces logiques, on est en fait à l’articulation entre des pratiques de démarchage, de mobilisation d’intermédiaires et de jeux sur le « bouche à oreille ».

Se faire recommander par ses clients : les effets du « bouche à oreille »

  • 9 En toute rigueur, on peut parler de « bouche à oreille » pour tout type de recommandation, et non p (...)

44Nous avons gardé le meilleur pour la fin : il s’agit des situations où les clients s’adressent à l’entreprise sur la base de recommandations émises par d’autres clients, par le mécanisme du « bouche à oreille9 ». L’enquête attire l’attention sur l’importance de ces logiques de prescription : 14 des 34 professionnels rencontrés font explicitement, et souvent spontanément, référence à ce mécanisme comme l’un de ceux qui structurent fortement la mise en relation avec de nouveaux clients. On verra plus loin que cette importance est confirmée, et même accentuée dans l’exploitation des résultats quantitatifs de l’enquête Telus. C’est dire l’importance de ce prescripteur particulier que constitue le client avec lequel on a déjà traité. Ce résultat pourrait à lui seul être utilisé pour confirmer la pertinence des approches de sociologie économique qui sont assises sur la notion de réseau social. Deux points méritent d’être notés ici. D’une part, ce résultat indique également, de facto, que pour vingt des professionnels interviewés, le bouche à oreille joue un rôle nul ou secondaire. D’autre part, lorsqu’on y regarde de près, les processus qui sont en jeu derrière ces quatorze cas sont sensiblement différents – ils ne relèvent pas dans tous les cas de l’application d’une unique théorie des réseaux sociaux à la problématique de la recommandation.

45Dans une première série de cas, le « bouche à oreille » est évoqué pour désigner simplement le mécanisme par lequel les clients entrent en contact avec une entreprise qu’ils ne connaissaient pas. La notion de recommandation, dans un contexte de concurrence entre des acteurs fournissant des prestations équivalentes, est à vrai dire peu apparente et on est ici presque dans un modèle de contagion sur l’information économique. Le poissonnier ambulant explique ainsi qu’il est contacté par des gens qui ont appris son existence par d’autres clients, et qui lui disent « tiens, puisque vous passez dans le coin, qui n’est pas loin de notre quartier, vous pourriez passer chez nous » (T11). L’ambulancier évoque de la même manière le bouche à oreille sans donner plus de précisions sur ses effets spécifiques (T22).

46Le deuxième cas de figure, qui est à vrai dire le plus général, est celui dans lequel la prescription par les clients prend son sens dans un contexte d’évaluation de la qualité ou de la performance en lien avec d’autres offreurs proposant des prestations comparables. On retrouve ici les principes du lien entre économie de la qualité et prescription par le réseau : selon le modèle proposé par Karpik (1989) dans son analyse du marché des avocats, le réseau social apparaît comme un mode de coordination particulièrement important quand il y a non seulement un faible niveau d’information publique sur l’offre mais aussi une incertitude sur la qualité du résultat produit. C’est ainsi par exemple qu’il faut comprendre la réaction de l’électricien, lorsqu’on lui demande s’il pense que les clients sont capables de repérer le niveau de qualité qu’ils souhaitent et de sélectionner le prestataire sur cette base : « Non, je ne pense pas mais je pense qu’ils savent par le bouche à oreille celui qui … l’artisan qui est intéressant ou pas » (T01).

47L’opposition entre publicité et réseaux sociaux, et le lien implicite avec la question de la qualité, se lisent dans le fait que le bouche à oreille est souvent évoqué précisément au moment où est posée la question de la pratique de la publicité, pour expliquer qu’on en fait peu ou qu’on en ignore les retours réels, et qu’on croit beaucoup plus à l’efficacité des mécanismes informels :

« Bah, le bouche à l’oreille joue beaucoup, oui. Parce qu’on fait de la publicité aussi mais je sais pas si ça marche vraiment. » (T23, garagiste) « Au départ j’ai fait de la publicité mais maintenant, c’est de bouche à oreille que ça fonctionne. Et je pense que c’est la meilleure publicité. » (T18, pressing) « Non, mais notre meilleure pub c’est surtout le bouche à oreille » (T08, garagiste) « Dans le petit annuaire local, nous avons un petit encart avec une petite pub. Autrement ce qui marche très très très bien c’est le bouche à oreille, je crois que c’est notre meilleure publicité. On a mis du temps mais maintenant qu’on est installé c’est tout ce qu’il y a de mieux. Par exemple la dame là, elle vient de la part de sa cousine. Sa cousine faisait toiletter son chien ici. Son chien est décédé il y a deux ans et on l’a plus comme cliente mais elle était très satisfaite et donc elle nous envoie quand même des clients. » (T27, toiletteuse pour chien)

48Toutes ces formulations sont frappantes, non seulement par leur ressemblance, mais aussi pour l’idée qu’elles laissent entendre, selon laquelle l’entreprise n’est pas démunie face à la propagation de ces rumeurs positives : le bouche à oreille se cultive de la même façon que la publicité se décide et se met en œuvre. C’est bien parce que la qualité de la prestation (la capacité à faire disparaître les tâches sur les vêtements confiés par des clients, dans l’exemple du pressing), ou le rapport qualité/prix (particulièrement sensible car très variable, on le sait par expérience, dans le cas de la réparation automobile) renvoient à des domaines sur lesquels l’entreprise a une prise que le mécanisme du bouche à oreille est considéré non pas comme une fatalité mais comme un levier d’action possible et une capacité commerciale à part entière.

49On le voit donc sur ces exemples, le lien entre recommandation et qualité est susceptible d’être décliné sur des métiers très divers, dans lesquels la question de l’incertitude ne se pose pas toujours de façon aussi théâtralisée que dans la profession d’avocat étudiée par Karpik. L’échantillon offre encore d’autres variantes de cette problématique. Pour le traducteur, qui travaille principalement sur le marché professionnel, le bouche à oreille désigne un des moyens de pénétrer à l’intérieur des entreprises qui construisent de multiples barrières (appels d’offre, référencement…) par rapport à leurs fournisseurs extérieurs. Un client satisfait constitue un médiateur possible pour des recommandations auprès d’autres interlocuteurs dans l’entreprise :

« Entrer dans un groupe, ça c’est intéressant. Et en plus, si c’est au niveau des services généraux, ou de la direction générale, alors là bon, bah, après ça va mieux, quoi. » (T07)

50Pour les professions médicales, le caractère intime de la prestation est un moteur fort de la prescription. La psychothérapeute affirme être inscrite à l’annuaire mais elle sait que ce sont souvent les amis de ses patients qui les ont conduits jusqu’à elle (T31). L’infirmière évoque des patients qui lui arrivent en quelque sorte par grappe familiale (« Dans une famille, quand j’ai un membre ou deux, après ça y est, tout le monde vient. ») et établit, plus généralement, un lien entre sa popularité et le fait qu’elle sait piquer sans faire mal (T04).

51Un troisième cas de figure, plus marginal, associe l’efficacité du bouche à oreille moins à la qualité des prestations en elles-mêmes qu’à leur caractère hyper-spécifique. Le professionnel opère sur un domaine très restreint, dans lequel les acteurs pertinents du marché se connaissent les uns les autres. C’est le sens des explications que donne le réparateur de radiateurs, dont on a déjà vu plus haut à quel point il avait du mal à catégoriser son activité dans les termes formatés de l’annonce publicitaire.

« Des gens qui récupèrent des radiateurs, qui les remettent en état, qui les repeignent et qui les remettent en service, il n’y en a pas, je suis un des seuls. C’est un tout petit marché, c’est pas énorme. Alors peut-être il y aurait des moyens à développer mais il faudrait des commerciaux et tout ça. Pour nous, c’est le bouche à oreille. […] On fait de la rénovation, on ne travaille pas dans le neuf. C’est vraiment très spécial, on a des architectes des bâtiments de France qui veulent des trucs comme ça, des vieux modèles, donc c’est quand même assez restreint et ciblé quoi » (T03).

52Dans un contexte dans lequel l’entreprise ne dispose pas de moyens pour faire de la prospection commerciale sur un marché de niche, c’est beaucoup sur les effets de « petits mondes » que repose la mise en relation entre offreurs et demandeurs.

53Enfin, un quatrième contexte de prégnance du bouche à oreille est repérable lorsque le marché est fortement encastré dans des réseaux sociaux, une configuration que semblent bien illustrer certains fonctionnements du monde agricole. Le responsable de l’entreprise agricole indique ainsi que pour ce qui est de rechercher des clients, « ce n’est que du bouche à oreille », dans un contexte dans lequel, qui plus est, les réseaux sociaux concernés sont assez statiques. Ainsi, il reconnaît ne pas faire beaucoup de développement pro-actif de sa clientèle car cela n’aurait qu’un sens limité : « La clientèle agricole choisit son entrepreneur et puis elle change pas facilement ». Il est ici illusoire de chercher à mobiliser ce qui serait de l’ordre d’une fluidité du marché, car il semble en fait rigidifié par des relations sociales assez ancrées (T25).

Choix marchand et définition des prestations : la coproduction des appariements singuliers

54On voudrait à présent centrer l’attention sur des capacités commerciales stratégiques, celles qui gouvernent les dynamiques de choix des produits et de définition des prestations que proposent les TPE. Chaque offreur, fut-il le plus petit, se présente comme un monde marchand clos et total vis-à-vis d’une ou de plusieurs catégories de biens économiques. On a dit plus haut que l’offreur était un médiateur vers l’offre : c’est ici que cette compétence s’exerce le plus nettement puisqu’il s’efforce d’organiser cette « offre dans l’offre », de façon à lui donner la forme d’un espace de concurrence au sein duquel le demandeur pourra ordonner ses préférences et choisir. Une partie du travail proprement commercial du petit professionnel va donc consister à organiser un espace de redéfinition des préférences de l’acheteur de façon à le conduire vers un bien qui soit à la fois compatible avec l’intention de consommation et présent dans l’offre, ce processus pouvant être décrit dans son ensemble comme coproduction d’un appariement singulier entre l’acheteur et le bien.

55On emprunte le terme d’appariement aux approches inspirées des travaux sur les arènes d’Harisson White (Steiner, 2008) tout en rappelant, par le terme de coproduction qu’on y associe ici, que la transaction ne peut être considérée simplement comme mise en correspondance d’un bien et d’un acteur économique sans que leurs caractéristiques respectives ne soient modifiées. Ces modifications résultent d’un processus distribué auquel peuvent participer le client, un ou des représentants de l’offreur et des dispositifs divers et variés. L’idée qu’on suivra ici consiste à pointer les conditions techniques et organisationnelles concrètes régissant la coproduction d’appariements singuliers qui soient compatibles avec l’économie productive de l’entreprise. Cette exigence de compatibilité a plusieurs dimensions. D’abord, bien sûr, celle de la faculté à produire le bien échangé. Ensuite, celle de la valeur générée pour l’entreprise. Enfin celle de la performance du processus purement commercial dans l’ensemble de l’activité réalisée. Le processus d’appariement comporte des coûts et il pose la question de la bonne articulation entre les diverses ressources qu’il engage. Dans notre projet, il nous faut donc examiner ce qui se joue dans le rapport interactionnel entre les petits professionnels et leurs clients, et dans la mobilisation de toute une série de processus et de dispositifs sociotechniques qui interviennent pour aménager la communication et la négociation entre ces protagonistes. Comme l’ont bien montré les recherches sur les services et la distribution (Dubuisson-Quellier, 1999 ; Cochoy et Dubuisson-Quellier, 2006), ces processus et dispositifs sociotechniques représentent autant de moyens d’incarner le choix marchand et, conjointement, de le formater.

56Le terrain des petits pros fournit une occasion unique de mettre en série des capacités de coproduction des appariements qui ont été étudiées en tant que telles dans des recherches séparées, et de se poser la question de ce qu’elles ont en commun et de ce qui les différencie. On cherchera donc à qualifier les dispositifs techniques, les routines et les modes d’organisation de la micro-entreprise, les savoir-faire et les pratiques interactionnelles qui sont mobilisées dans ces dynamiques d’appariement. En première approximation, l’analyse menée à partir de l’échantillon qualitatif laisse apparaître une opposition forte entre deux types de configurations :

  • celles dans lesquelles la problématique de l’appariement renvoie à la capacité à guider le choix du client dans un univers assez ouvert de variété et de diversité des qualités des biens ;

  • celles dans lesquelles la problématique de l’appariement renvoie à la capacité à converger, dans le cours d’un accompagnement commercial, vers un compromis entre prestation standard et prestation sur mesure pour la réalisation du service ou pour la production.

57Les médiations que le micro-collectif de l’entreprise mobilise dans les deux configurations sont sensiblement différentes. Le premier cas d’appariement s’appuie abondamment sur des dispositifs de libre-service informationnel, sans lesquels le guidage du choix du client l’espace des variétés serait extrêmement coûteux. Le second mobilise beaucoup plus la relation sociale entre le client et le professionnel, et exige à ce titre des ressources en temps et en compétences. L’examen de ces deux modalités contrastées est intéressant, non seulement parce qu’elles renvoient à des mécanismes spécifiques de redistribution des préférences du client, mais aussi parce qu’elles correspondent à des façons différentes de stabiliser les engagements dans l’échange et de consolider l’expression des préférences dans des catégories d’offre traitables par la TPE. Pour autant, on ne peut s’appuyer complètement sur cette opposition pour distinguer deux formes organisationnelles figées (comme le laisserait par exemple supposer l’opposition entre produits et services), car nombre de configurations commerciales reposent sur une savante combinaison de capacités relevant de l’une ou l’autre modalité. Après avoir caractérisé chacune des deux modalités à l’aide d’exemples issus de notre terrain, on examinera donc des situations intermédiaires, où l’entrelacement entre les deux types de processus est fort.

L’appariement singulier comme ajustement dans un univers de diversité des produits et des qualités

58La configuration typique de la première modalité d’appariement est bien sûr celle du commerce en boutique : le client y est confronté à un ensemble de marchandises disponibles pour l’achat, dans une scénarisation comparable à ce que l’on trouve dans l’univers de la grande distribution, du point de vue des équipements mobilisés comme du point de vue de la forme qu’y prend l’épineuse question du choix (Cochoy, 2002). La boutique du petit commerçant ne constitue pas, on s’en doute, une catégorie homogène. Pharmacien, poissonnier, libraire spécialisé, opticien, mercerie : notre échantillon permet tout juste d’en capturer quelques variantes. S’il est donc clair que l’éventail balayé est étroit et loin d’assurer quelque représentativité que ce soit, certains éléments saillants valent la peine d’être commentés.

59Il faut tout d’abord noter que pour ces professionnels travaillant en boutique, l’étendue de l’offre est un enjeu fort, qui structure le positionnement marchand. C’est là qu’on trouve, sous son expression la plus emblématique, l’idée d’une totalisation de l’espace marchand sur une seule scène, totalisation qui soit à même de couvrir l’intégralité de la demande imaginable autour d’une catégorie de biens donnée car elle est supposée faire écho localement aux conditions de la concurrence sur le marché global. L’opticien souligne par exemple qu’entre le choix de la monture (modèle, matériau, etc.) et celui du verre (correction, qualité, option d’amincissement, traitement anti-reflets, couleur, etc.), il est à même de proposer « plusieurs dizaines de milliards de combinaisons possibles » à ses clients (T21). La mercière-retoucheuse insiste également sur l’étendue de son offre, et en qualifie toute l’importance par l’évocation des éternels insatisfaits qui ne trouvent jamais chaussure à leur pied :

« En boutons, par exemple j’ai quatre vingt-mille boutons, et je pense que le choix est quand même bien ventilé. Mais vous avez des personnes qui ne trouveront pas le bouton qui leur convient et qui vous diront : “Vous n’avez que ça ?” » (T26)

  • 10 Dans le domaine du prêt-à-porter, le choix engage des trajectoires d’allers-retours entre les rayon (...)

60On sait que dans ce contexte, les capacités commerciales s’incarnent dans toute une série d’équipements techniques (rayonnages, étals, vitrines, présentoirs, linéaires, etc.) fournissant une vue d’ensemble sur l’offre et permettant d’instaurer des catégories de biens différenciés entre lesquels le client peut comparer et choisir. L’appariement en boutique repose aussi sur la possibilité pour le client de faire des expériences de consommation, dont la nature et l’extension varient fortement en fonction des secteurs : goûter un produit, essayer une paire de chaussures, écouter un disque chez un disquaire, etc. C’est chez l’opticien (ou du moins chez certains d’entre eux) qu’apparaît le plus nettement l’articulation intime entre deux appuis pragmatiques qui sont constitutifs de la coproduction des appariements singuliers : d’une part le repérage du produit dans l’ensemble de l’offre (ou plutôt dans celle que l’offreur a pu scénariser) au travers d’un dispositif technique construisant des différences entre ses constituants, d’autre part l’expérience d’appropriation par le client. Si l’on pouvait en effet suivre le regard des clients choisissant une monture chez l’opticien, on le verrait sans doute osciller entre des parcours dans la structure quadrillée des présentoirs (repérer un produit) et les miroirs de proximité, omniprésents, permettant au client de tester son apparence avec la monture choisie (expérimenter l’appropriation10).

61Le libraire de notre échantillon fournit une illustration vivante de la façon dont l’infrastructure d’une librairie, dans son organisation spécifique, est susceptible de produire la rencontre singulière entre chaque client et le livre qu’il désire (T06). Il tient à se démarquer de ses « confrères généralistes » et à souligner qu’on ne vient pas chez lui comme on va « acheter un roman à la FNAC ». Considérant qu’il a affaire à un public hyper-segmenté, il a organisé l’offre de façon à permettre à chacun de trouver directement ce qui l’intéresse :

« Quand un vétérinaire vient à la librairie, il va pouvoir aller se promener peut-être dans les rayons qui traitent des matières générales et il peut être intéressé par le rayon infectieux, il peut être intéressé par le rayon anatomie encore que c’est une anatomie animale, il peut être intéressé par la physiologie, l’histologie… Enfin, si vous voulez les grandes matières qui servent à l’enseignement de la médecine. Mais bon, il va avant tout devant le rayon “ vétérinaire ”. Bon, les internes vont aller devant le rayon “ internat ”. Le radiologue va aller devant le rayon “ imagerie ”. Le cardiologue va aller devant le rayon “ cardiologie ” ».

  • 11 La librairie entretient ici une proximité frappante, faussement évidente, avec un autre type d’infr (...)

62D’ailleurs, pour permettre ces parcours spécifiques, la librairie s’appuie sur une segmentation en 70 rayonnages qui « lui vaut régulièrement les félicitations des professionnels du livre ». Cette segmentation très fine ne doit pas empêcher, dans l’esprit du libraire, des parcours plus transverses et plus inattendus. La possibilité de feuilleter les ouvrages dans les rayons permet des formes d’expérimentations avec le bien économique, qui du coup peuvent encore conduire à redéfinir le parcours de consommation. Un médecin pourra ainsi venir à la boutique avec l’idée d’acquérir un livre très spécifique puis, l’ayant feuilleté et constaté qu’il ne remplit pas ses promesses, s’en détourner et finalement arrêter son choix sur un autre ouvrage concernant un autre sujet, situé dans un rayon adjacent, et dont il n’avait jamais entendu parler avant11.

63L’organisation de ce libre-service se paie d’un travail de composition de l’offre en amont, de commande et de négociation avec des fournisseurs divers (grossistes, fabricants, etc.), de gestion des approvisionnements, qui constitue l’envers nécessaire de l’activité de vente auprès du client à proprement parler. C’est dire que la capacité commerciale s’apprécie non seulement dans le résultat (le rayonnage, l’étalage, etc.) mais aussi dans le travail permettant de le produire et de le faire vivre dans le temps. La diversité et la stabilité des qualités offertes supposent en effet une activité de back office qui, pour ces petites structures, marque fortement l’organisation et les modes de vie. Le libraire spécialisé affirme ainsi avoir plus de 600 fournisseurs à son catalogue, en tenant compte des diffuseurs et des maisons d’édition, ce qui suppose des bases de données bien structurées et un travail de prise de commande dûment organisé au sein du petit collectif de la librairie (T06). L’opticien évalue à quatre le nombre de contacts par jour qu’il a avec l’un ou l’autre de ses fournisseurs, pour la taille des verres, le réassort de son stock de montures, les nouvelles commandes, la discussion avec des représentants de passage, etc. (T21). Le pharmacien évoque, de la même façon, la difficulté de concilier la réponse aux clients et la négociation avec des fournisseurs médicaux qui se fait souvent pendant les horaires d’ouverture :

« Il arrive que les représentants se pointent quand la pharmacie est pleine. Le problème c’est que le visiteur médical doit faire en moyenne huit à dix pharmacies par jour. Donc il n’a pas trop de temps à perdre. Donc quand il n’arrive pas au bon moment, c’est un peu la zone… Parce qu’on n’a pas le temps de le recevoir correctement, on discute un petit peu à la hache de nos relations commerciales et on n’a pas le temps pour être très, très opérationnel. » (T08)

64La problématique de l’approvisionnement, qui structure la possibilité même et la qualité du choix marchand en amont des dispositifs de libre service informationnel qui l’équipent, s’exprime là aussi de façon très différente selon les domaines. L’exemple du poissonnier permet d’apercevoir les contraintes spécifiques pour les biens périssables et aux qualités instables. Un enjeu fort pour un poissonnier concerne la capacité à présenter à sa clientèle un assortiment comportant une certaine variété de poissons mais aussi un bon niveau de qualité. Différentes stratégies sont sans doute possibles pour obtenir des approvisionnements stables et de qualité en la matière. Le poissonnier de la Baule évoque des relations de longue date, avec des fournisseurs qu’il connaît personnellement :

« Mon fournisseur d’huîtres de la Baule, ça fait quinze ans ou vingt ans que je travaille avec le même. Les parents disparaissent, c’est les enfants qui reprennent et on continue de travailler avec eux. ».

65Face à des grossistes qui le « démarchent tous les jours », il privilégie des relations stabilisées, ce qui permet sans doute de négocier des prix avantageux pour des volumes réguliers et importants, mais aussi de stabiliser la qualité elle-même : « Les fournisseurs, je les sélectionne […] Je ne cherche pas trop le prix, je cherche plus la qualité et donc quand j’ai une entreprise avec qui je m’entends bien je bouge plus » (T19).

66La gestion de ces approvisionnements s’intègre dans des modes de vie qui sont eux aussi assez spécifiques. La journée du poissonnier commence ainsi bien avant l’ouverture du magasin et elle se termine après la fermeture : ses visites aux criées débutent à quatre heures, et la fin de journée est l’occasion de multiples interactions (coups de fils, fax de commande…) avec les grossistes, au moment où ceux-ci connaissent précisément l’état des arrivages.

L’appariement singulier comme accompagnement dans les prestations

67Dans de nombreuses autres situations, la coproduction des appariements ne peut reposer uniquement sur des dispositifs de libre service informationnel : le professionnel doit y jouer un rôle extrêmement actif, surtout dans les cas de prestations. Il ne s’agit pas toujours « simplement » d’expliciter à l’intention du client quels sont les différents biens disponibles, il est souvent question de définir pour lui celui qui lui convient le mieux, et éventuellement pour cela de le convaincre des critères de choix pertinents. Qu’il se pose en termes de sélection du produit adapté dans un ensemble donné, de production d’un nouveau produit dont il faut fixer les caractéristiques ou d’identification d’une qualité spécifique, le co-pilotage de l’appariement par le prestataire est un processus particulièrement important à observer car il pose la question de l’ajustement des préférences du client vers les solutions les plus compatibles avec l’économie productive de la TPE. C’est dans ce processus que se joue notamment toute une série de compromis entre les dimensions standards et sur-mesure des prestations. Comme l’univers des prestations est vaste, les modalités précises selon lesquelles se déroule l’appariement peuvent être extrêmement diverses.

68Prenons tout d’abord un cas dans lequel l’appariement s’incarne dans un paramétrage de la prestation préalable à sa réalisation et selon des variables fixées. Il concerne la petite entreprise de services en agriculture, employant huit personnes : elle loue de la main d’œuvre et des machines aux agriculteurs pour effectuer des travaux agricoles (T25). La discussion avec le responsable de l’entreprise donne l’impression d’une certaine indifférenciation des prestations commercialisées. Le service fourni est décrit principalement comme allocation d’une quantité de travail et d’une quantité de capital tous deux génériques à une tâche donnée, un peu à la manière dont les manuels de micro-économie définissent la fonction de production. C’est la formule de la productivité « débit-temps », que Pierre Veltz (2000) identifie comme classiquement liée aux formes de travail industriel les plus traditionnelles, qui définirait le mieux le lien entre activité et revenu de l’entreprise. D’ailleurs, le chef d’entreprise ne paraît pas intéressé pour définir des catégories de prestations « sur mesure », et la tarification des services semble se réduire la plupart du temps à une simple multiplication du nombre d’heures passées par un taux horaire fixe :

« Il y a bien quelques clients qui demandent des devis sur un chantier particulier mais ça arrive très, très rarement. Je pense que c’est du fait de l’activité et puis de l’image qu’on donne de l’entreprise. J’ai très peu travaillé avec des devis et le peu de clients qui me demandent, généralement je refuse. Les clients connaissent les prix, les prix de nos matériels, ils savent à peu près le temps qu’on passe pour une tâche donnée, ou bien je leur dis le temps qu’on passe au besoin. Mais je ne fais pas des devis sur des chantiers complets. » (T25)

69Précisons d’emblée qu’il y a peu d’autres exemples d’un tel travail sans qualité dans l’échantillon. La majorité des chefs d’entreprises rencontrés évoquent, d’une façon ou d’une autre, l’idée d’une différenciation des biens commercialisés qui ne peut se réduire à une combinaison de ressources génériques. Bien souvent, c’est au cours d’une phase d’évaluation experte à laquelle le client doit coopérer sans en maîtriser tous les détails, que se fait la traduction de demandes spécifiques dans les catégories de l’offre. Le cas de la toiletteuse pour chien illustre bien cette configuration.

70La toiletteuse propose plusieurs qualités de prestations, destinées à répondre aux attentes qu’elle perçoit dans sa clientèle. Pour définir au mieux la prestation, elle doit tout d’abord avoir une bonne idée de l’état dans lequel se trouve le chien (degré de saleté, nœuds dans le pelage, etc.) car le travail à faire pour parvenir à un résultat donné en dépend grandement : dans l’idéal elle doit pouvoir examiner l’animal elle-même ; lorsque c’est impossible, elle demande au maître de le lui décrire quand il prend rendez-vous au téléphone. Ensuite, la toiletteuse doit opérer un travail de formatage pour pouvoir proposer une prestation relativement standardisée à partir des attentes du client qui, elles, peuvent être très spécifiques : « Oui oui, chaque maître a un souhait particulier pour son chien. Ce que j’essaie de voir c’est ce que veut le maître et quand j’ai bien cerné ce qu’il veut je lui dis ce qui va se rapprocher de ce qu’il veut » (T27).

71Plusieurs options sont alors proposées au client avec leurs coûts associés, que la toiletteuse fixe en fonction du temps qu’elle évalue nécessaire pour parvenir au résultat. Pour un chien à poils longs avec un pelage très emmêlé, deux possibilités se présentent par exemple : la tonte et le démêlage. Chacune des deux opérations ne suppose pas le même travail ni la même durée de prestation. Les prix pratiqués sont donc différents dans les deux cas.

  • 12 Un soupçon de partialité pèse en effet sur le prescripteur quand il est lui-même offreur. Pour auta (...)

72Comme on peut déjà l’entrevoir sur le cas de la toiletteuse pour chien, ces dynamiques d’appariement, dans lesquelles la négociation sur les préférences et la définition de la prestation engagent la capacité d’expertise du professionnel, ouvrent sur les tensions classiques de la prescription (Hatchuel, 199512). La capacité à assurer une prescription pertinente concernant la prestation à réaliser, capacité appuyée par une expertise technique spécifique, est bien une des caractéristiques de la « professionnalité » dont se revendiquent nombre de responsables des TPE. Mais, ici comme ailleurs, les rôles ne déterminent pas à eux seuls les comportements et c’est moins le statut général de professionnel qui va déterminer la pertinence et l’impact de la prescription que le degré d’asymétrie d’informations entre client et prestataire ou, de façon complémentaire, la complexité de la prestation ou l’incertitude sur son résultat – ces paramètres pouvant varier pour un même client au fur et à mesure qu’il réitère des transactions et améliore sa propre connaissance de l’offre.

73Les métiers du bâtiment fournissent de bons exemples de situations où les apprentissages de ce type restent limités car les transactions sont peu répétitives. Pour l’électricien de notre échantillon, une compétence de base consiste à pouvoir conseiller le client sur le nombre et l’emplacement des prises électriques qu’il faut prévoir dans une pièce donnée. C’est au stade du devis que se font les négociations sur l’étendue de la prestation, et que l’importance de l’activité prescriptrice prend donc tout son sens :

« Pour les devis, il y a des gens qui savent très bien ce qu’ils veulent : “ une prise ici, une prise là, etc ”. Et il y en a d’autres qui ne savent pas trop et qui disent : “ tu me fais un devis et puis selon le nombre que tu m’as mis, moi je dirai je veux une prise en plus ou en moins... ” Mais il y en a qui ne savent pas toujours. Ceux qui sont dans le bâtiment savent plus ce qu’ils veulent. Ou bien une femme sait vraiment ce qu’elle veut dans une cuisine par exemple. Mais il y en a certains qui ne savent pas et donc à ce moment-là on fait un devis suivant le type de pièce. Bon, dans une cuisine on met quatre prises, une dans chaque coin, plus une autre pour une machine à laver par exemple. » (T08)

74La responsable de l’entreprise de maçonnerie indique, de la même façon, que la définition de la prestation avec les clients particuliers fait l’objet de tout un processus, supposant parfois des interactions réitérées. Son témoignage souligne tout le rôle de la prescription dans les trajectoires d’appariement. Elle est parfois confrontée à la nécessité de reformuler la demande initiale de façon à aboutir à des projets techniquement réalisables :

« Le client commence par nous montrer ce qu’il veut et ensuite il y a une étude de réalisation. Parce qu’il y a des fois où les clients arrivent avec des jolis plans faits par des architectes, ils sont magnifiques, les maisons sont très, très belles mais elles ne sont pas réalisables… Par exemple parce que vous avez des poutres qui tiennent dans l’air toutes seules ou des choses comme ça… Donc après c’est à nous d’apporter un conseil et une précision au niveau du dessin ou du quantitatif... ».

75Un enjeu fort de ce travail de prescription est aussi de convaincre le client que les choix qu’il a faits ou qu’on lui a fait faire sont les bons. La frontière séparant la malfaçon et le travail bien fait (dans un rapport qualité-prix donné) est extrêmement ténue, qu’il s’agisse d’évaluer la faisabilité technique des ouvrages ou leurs qualités esthétiques, et il importe donc de faire partager au client certains critères de jugement : « Il y a des fois où les clients râlent avant d’avoir mal, ou râlent à tort et à travers […] C’est surtout sur la façon de faire en fait. Ils ont l’impression qu’il y a des malfaçons ou que ça ne devrait pas être fait comme ça » (T30).

76Les situations où une partie importante du travail commercial consiste précisément à « éduquer le client », en amont ou dans le cours des prestations, pour le convaincre que les appariements singuliers qui lui sont offerts sont légitimes, ne sont en fait pas rares. Un cas intéressant de notre échantillon est celui du conducteur de travaux dans le domaine du bâtiment. Il développe notamment des prestations de contrôle de la sécurité sur des chantiers de bâtiments et de travaux publics. Ses clients sont les maîtres d’œuvre des projets de BTP, auxquels la loi impose de recourir à un prestataire pour valider les mesures de sécurité mises en œuvre sur les chantiers. Ce type de prestation a une valeur ajoutée peu perceptible pour les clients, pour lesquels il s’agit apparemment souvent de se débarrasser d’une obligation légale sans grand intérêt en tant que telle : « Les exigences de ce marché ? Je dirais qu’il ne faut ne pas être cher. C’est pratiquement une règle d’or ».

77Une partie des clients raisonne notamment a minima et n’attend aucune valeur spécifique de la prestation : « Il y a la clientèle qui est consciente de l’importance de cette mission et qui ne passera pas un marché à n’importe quel prix et avec n’importe qui. Et puis il y a le client qui dit : “ Moi, vous me faites le minimum, je veux simplement être en règle avec la loi, point final ” » (T29).

78Le conducteur de travaux s’efforce de lutter contre cette tendance et, lors de la réponse à des appels d’offre, de faire des dossiers qui mettent bien en valeur la qualité de son service. Le dispositif de l’appel d’offre, de par son caractère « tranchant », constitue un espace limité pour opérer le travail de conviction nécessaire, et le conducteur de travaux recourt dans cette perspective à d’autres stratégies, par exemple en faisant la publicité de son métier, qu’il estime méconnu, sur Internet :

« Eh, bien j’ai créé un site Internet […] Je dirais a priori qu’il n’y a pas encore en France de site sur la coordination sécurité. Il y a quelques sites où les gens mettent une page pour se faire connaître mais n’expliquent pas ce qu’est la coordination de sécurité. Donc j’ai créé un site pour ça, et donc je peux dire que c’est le premier site qui existe... » (T29)

79L’entreprise de voilerie fournit un autre exemple de cas où la nécessité de mettre en évidence le caractère non standard des réponses proposées au client s’exprime de façon forte et engage l’accompagnement sur l’ensemble de la prestation (T32). Cette petite entreprise de trois personnes est affiliée à un groupement tenu par un fabricant français de voilerie pour bateaux de plaisance. Le fabricant produit des voiles de qualité supérieure, mais leur prix est plus élevé que celles de la concurrence, fabriquées à l’étranger à moindre coût et pour une qualité plus faible. L’entreprise de voilerie est prise en étau entre les marchés des voiles pour les professionnels de la navigation – qui sont demandeurs de voiles de qualité mais achètent en gros avec des prix négociés très bas, que l’entreprise ne peut pas suivre – et pour les particuliers – qui, eux, sont peu sensibles aux arguments de qualité concernant la voilerie de leur bateau de plaisance et ne perçoivent que la variable prix. Le responsable de la TPE fustige en particulier les clients particuliers qui « ne savent pas faire fonctionner leur bateau » parce qu’ils « sortent en moyenne quelques jours par an » et qui sont incapables, au moment du renouvellement d’une voile, de réaliser la plus-value qu’il y aurait pour eux à investir dans un produit de qualité. Valoriser la qualité de son activité est, pour cet entrepreneur, une question de survie économique, sur un marché très investi par les produits étrangers à bas coût ; l’entrepreneur met en œuvre diverses stratégies.

80L’une de ces stratégies, qui est en fait portée par l’ensemble du groupement de distributeurs travaillant pour le fabricant de voiles en question, consiste à s’appuyer sur la visibilité médiatique et le prestige associé à la compétition nautique. Le fabricant fournit en effet des navigateurs participant à des compétitions très médiatisées :

« On a un logo qui est très particulier sur nos voiles, un logo très visuel. Et il y a des bateaux de course qui nous donnent une très bonne image ... Sur le Vendée -Globes par exemple il y a eu un bateau totalement équipé par nos voiles, celui de Yann Tiercelin. Il est arrivé quatrième à la course. Lui il était déçu, mais nous on était contents parce que ça rend visible nos voiles. Après il y a eu des articles de journaux ou de revues… »

81Une autre stratégie consiste à mettre l’accent sur toute la série des services qui encadrent la fourniture du produit : activité initiale de conseil du client en avant vente, déplacement sur son bateau pour les prises de mesures, réalisation d’un plan en amont de la fabrication ; toute la phase d’installation fait l’objet également d’un accompagnement qui est supposé permettre de se démarquer de la concurrence qui se limiterait principalement à la livraison du produit. La voile est installée sur le bateau du client et dans un certain nombre de situations, l’entrepreneur ne rechigne pas à faire avec le client une sortie en mer pour montrer ses modes d’utilisation particuliers, de façon à consacrer la satisfaction commerciale. L’enjeu est ici de contenter le client non seulement pour la prestation en cours, mais aussi pour générer des effets de réputation, en espérant que la recommandation par les clients satisfaits contribuera à renforcer la légitimité des critères permettant de différencier cette prestation des prestations basiques offertes sur le marché (T32).

82Finalement, on est ici dans une stratégie d’accompagnement qui vise à enrichir la prestation de base de toute une série de services que l’on rend plus visibles, là où la qualité intrinsèque du produit risquerait à elle seule de passer inaperçue. La façon dont l’entreprise de reprographie s’efforce de valoriser la qualité ou le conseil au client, selon une stratégie marketing somme toute très classique, entre également dans ce cas de figure. Cette TPE emploie une quinzaine de personnes et travaille pour les entreprises. Son responsable souligne que son secteur d’intervention est très concurrentiel, avec des clients qui se révèlent très volatils : tout se passe comme si, même avec un travail de fidélisation important fait par le commercial, on avait du mal à les empêcher de partir à la concurrence quand bon leur semble. De plus, l’évolution des technologies du numérique a eu tendance à banaliser l’activité de production de documents dans l’ensemble du domaine. Dès lors, mettre en évidence les qualités différentielles du produit est une nécessité pour stabiliser les relations commerciales :

« Pour chaque demande de nos clients, on analyse et on essaie de leur proposer quelque chose d’amélioré par rapport aux produits qu’ils pouvaient avoir précédemment s’ils n’étaient pas chez nous. On améliore surtout en qualitatif, enfin on essaie. On n’est pas les meilleurs du marché mais bon, c’est notre volonté ».

83Là aussi, c’est en valorisant l’ensemble du service qui se cache derrière l’apparente banalité du produit final que le chef d’entreprise souhaite montrer sa plus-value sur le marché :

« Le produit final, c’est la feuille, c’est la copie […] Ça, c’est un produit standard, c’est facile de faire 3000 copies, la machine travaille toute seule. Mais derrière, il y a tout un réglage, ce qui est long. C’est la manière dont on va travailler cette feuille de papier pour qu’elle soit..., comment dirais-je, pour qu’elle soit utilisée de la meilleure façon. Et alors pour nous ça va être un rôle de conseil par rapport à nos clients et par rapport à leurs besoins, pour que le document soit utilisé de la bonne manière, etc. » (T33)

  • 13 On peut à ce sujet consulter la très intéressante analyse de Comet (2006) qui suggère que dans le d (...)

84Pour conclure cette revue des problématiques relatives à l’accompagnement du client dans les prestations et la fabrication, il est intéressant d’examiner les difficultés rencontrées par le prothésiste dentaire de notre échantillon. Il met en effet l’accent sur les tensions qui apparaissent dès lors que la pertinence de l’appariement se juge sur la qualité d’un ensemble sociotechnique auquel le bien doit être intégré : même si des normes précises peuvent guider les assemblages concernés, elles peuvent ne pas suffire, et l’évaluation de la pertinence peut se faire partiellement ex post. Ce genre de problématique se rencontre dans les situations coopératives où la TPE contribue à un projet porté par d’autres acteurs, par exemple dans des projets industriels, mais aussi dans des chantiers de bâtiment et de travaux publics.13

85Dans le cas particulier du prothésiste, c’est la capacité à juger de la qualité d’un ouvrage sans voir la « mise en bouche » qui est en cause. Le prothésiste agit comme sous-traitant pour des dentistes qui lui transmettent les moulages des ouvrages à réaliser. La question de la qualité de la prothèse est un sujet de tension récurrent et il n’est pas exceptionnel qu’à la réception d’un ouvrage, le dentiste décroche son téléphone pour se plaindre auprès du prothésiste. Ce dernier attribue cette difficulté au fait que la qualité de la prothèse ne peut s’évaluer qu’au stade de la pose, un stade dont il est exclu par définition. Cette difficulté structurelle engendre des frustrations, dans la satisfaction vis-à-vis du travail et dans les relations avec les clients :

« Quelquefois vous faites un beau travail, un gros beau travail. Eh bien ça ferait plaisir de voir ce que ça donne. Parce que bon en fait vous faites ça sur un modèle et vous ne voyez pas ce que ça donne en bouche. Un modèle, ce n’est pas parlant, c’est pas vivant, c’est mort. […] Là par exemple, on a ce qu’on appelle un bridge à faire donc on remplace ces trois éléments-là. Bon, ça c’est un petit travail mais quelquefois il nous arrive d’avoir toute la bouche à refaire et ce qu’on aime bien c’est quand les clients posent un gros travail comme ça qu’on ne fait pas tous les jours, on aime bien qu’ils nous téléphonent pour nous dire quand ça s’est bien passé et que c’était réussi. Mais ça c’est rare, si tout va bien c’est rare qu’on vous appelle. Par contre, si ça ne va pas vous êtes sûr que dans cinq minutes, vous avez le coup de fil : “ Allo-o-o-o-o ”. Et là, vous vous faites incendier. » (T05)

86Pour remédier à ces difficultés, il arrive que certains dentistes conciliants invitent le prothésiste à venir assister au stade de la pose, de façon à ce qu’il puisse prendre la mesure des problèmes concrets et, le cas échéant, constater le succès de l’opération.

Entrelacer le libre service informationnel et la prescription dans la relation sociale

87On a structuré ici la présentation sur la base d’une opposition entre les configurations où l’appariement engage le libre service informationnel et celles où il engage un accompagnement dans la relation sociale. Il est clair que cette opposition est schématique et qu’elle doit servir principalement à situer des extrêmes. Chez les petits pros comme dans les grandes entreprises de la distribution ou des services (Canu et Mallard, 2006), de nombreuses activités entrelacent fortement ces deux modalités.

88Le libre-service informationnel irrigue par exemple de nombreuses activités de service – même s’il n’atteint pas partout l’importance qui est la sienne dans les activités commerçantes – ne serait-ce parce qu’il constitue la meilleure façon de réaliser le travail d’explicitation des composantes les plus basiques de l’offre. Les tarifs du pressing sont affichés dans le magasin ; la carte de l’hôtelier-restaurateur indique clairement aux convives ce qu’ils peuvent commander ; le garagiste a disposé dans le local où il reçoit ses clients un panneau rappelant qu’outre les réparations, il pratique aussi la vente de véhicules neufs ou d’occasion ; l’entreprise de sérigraphie a développé un site Internet où l’on peut consulter ses réalisations et les tarifs associés ; l’agent immobilier expose ses petites annonces dans sa vitrine… Dans un certain nombre de cas d’ailleurs, les limites que se fixent les professionnels du service dans leur recours au libre-service informationnel traduisent très bien la volonté de canaliser l’appariement sur certaines prestations, ou de ne pas laisser au client une visibilité directe sur l’ensemble de l’offre. Notre échantillon en fournit deux exemples frappants.

89Le premier concerne la petite entreprise de distribution de matériel électrique (T13). Son activité consiste à vendre auprès d’entreprises de la région nantaise des fournitures électriques et électroniques acquises auprès de fabricants situés en France ou à l’étranger. L’entretien avec son responsable conduit à s’interroger sur les documents techniques qu’il communique à ses clients pour leur présenter l’offre. L’entreprise réalise à cet effet des fiches techniques individuelles, par produit, mais ne les agrège pas dans un catalogue. Deux raisons expliquent l’absence de ce type de dispositif de présentation global de l’offre. D’une part les clients avec lesquels l’entreprise traite ont des besoins d’approvisionnement sur un nombre limité d’articles variant peu dans le temps. La plus-value à pouvoir présenter à tout moment un panorama sur l’offre est donc limitée. D’autre part, un même produit offert peut être acquis auprès de plusieurs fournisseurs, que le distributeur met régulièrement en concurrence. Il n’apparaît pas opportun de figer dans un catalogue, doté par construction d’une certaine pérennité, des spécifications et des marquages qui, pour un produit présentant les mêmes caractéristiques, peuvent varier en fonction des négociations pratiquées au coup par coup avec les fournisseurs. Limiter l’affichage de l’offre semble dans ce type de contexte constituer une stratégie permettant de conserver des marges de manœuvre dans l’approvisionnement – pour générer des marges tout court.

90Le second exemple concerne le petit hôtel de La Baule (T17). Dans l’ensemble, l’entretien tend à donner l’impression que l’hôtelier est peu enclin à susciter des prestations spécifiques et des demandes de la part de ses clients. Le cas du petit déjeuner en chambre est caractéristique : l’hôtelier fait référence à un de ses collègues travaillant sur la zone, qui fait beaucoup de petits déjeuners en chambre. Lui en fait pour sa part relativement peu et principalement quand les clients en formulent la demande. « Oui, on peut faire les petits déjeuners en chambre quand les gens nous le demandent. Mais ça devient un peu exceptionnel. Les gens ne demandent pas et nous on n’incite pas non plus ».

91On peut imaginer qu’il s’agit pour l’hôtelier d’une façon d’éviter de « se compliquer la vie » pour des prestations qu’il est éventuellement possible de facturer plus cher mais qui peuvent générer plus de complications que le déjeuner buffet. « Don’t ask, don’t tell ! » : tel est un peu le slogan qui résumerait cette posture, dans laquelle la prestation spécifique existe mais n’est pas affichée et valorisée comme telle pour éviter de générer de la demande.

92D’une certaine façon, on pourrait dire que par rapport à des grandes entreprises qui se tiennent à un affichage marketing cohérent et à des formes d’organisation industrielle de l’activité commerciale et servicielle, une des forces des TPE est de ne pas faire de promesses (au sens marketing de ce terme), ou du moins de se donner les moyens d’en configurer précisément les termes au cas par cas. Il est parfois préférable de faire des propositions de gré à gré plutôt que de pratiquer un affichage volontariste de l’offre, qui vaut pour des engagements qu’on ne peut ou qu’on ne souhaite pas toujours tenir. Pour ces petites entreprise l’équilibrage entre ce qui est affiché et ce qui ne l’est pas mais peut être proposé de façon contextuelle (id est : à la demande, en fonction du niveau de la charge et du personnel disponible, pour certains clients seulement, selon les arrivages, compte tenu des variations du prix des matières premières, etc.) est donc sans doute une source de flexibilité infime mais néanmoins précieuse.

93Examinons maintenant, à l’inverse, le cas des activités dans lesquelles la coproduction des appariements repose en première instance sur le libre-service informationnel, mais où la prescription par la relation sociale peut jouer un rôle fort. Les exemples sont légion. Chacun pourra se souvenir des conseils prodigués par un vendeur d’une boutique de prêt-à-porter, indiquant au client préférer tel costume à tel autre car il « lui va bien », du caviste prompt à recommander un vin particulier pour accompagner le gibier prévu pour le repas du soir, ou du vendeur d’articles d’électroniques qui certifie que telle chaîne hi-fi en promotion fournit une très bonne qualité de son, même si son prix est extrêmement bas. C’est précisément la possibilité de trouver des conseils de ce type, prodigués par une personne que l’on connaît, qui fait une des spécificités des petits professionnels par rapport aux grandes surfaces, qui proposent désormais de multiples formes d’assistance et de conseils mais où les rapports restent en général plus fortement anonymes. On trouve dans notre échantillon quelques exemples de ce type de pratiques prescriptives et des tensions qui peuvent les accompagner.

94Le poissonnier ambulant évoque ainsi des micro-controverses assez comiques mais néanmoins emblématiques. Il souligne que les clients s’y connaissent plus ou moins en matière de qualité, et qu’ils sont parfois attachés à des labels peu légitimes en tant que tels. C’est le cas par exemple des provenances de pêche. Pour lui, cela a un sens de faire la différence entre du poisson pêché sur les côtes bretonnes et du poisson pêché au large de l’Espagne ou de l’Angleterre, mais distinguer entre les ports bretons lui semble nettement moins légitime. Certains clients attachent ainsi au label du poisson de « La Turballe » des qualités spécifiques, alors même que le poissonnier ambulant pense pour sa part qu’une pêche de « la Croix de Vie » présente des qualités analogues. Il s’efforce de détromper ceux de ses clients qui perçoivent des différences non fondées : « Maintenant, je leur dis que c’est la même mer. Vous savez, les bateaux ils se retrouvent tous au même endroit pour la pêche. Après c’est les ports qui les abritent qui sont différents, il faut bien qu’il y ait des ports d’attache… » (T11).

95Il reconnaît que l’obstination systématique de certains clients à ne pas reconnaître ces arguments de bon sens génère un grand agacement chez lui, et le pousse parfois au mensonge : il lui arrive de vendre un poisson issu d’une provenance en le déclarant issu d’une autre, du moins – déclare-t-il – quand il estime que la qualité en est analogue…

96Mais on trouve des situations où l’entrelacement entre libre-service et prestations accompagnées dépasse cette simple dimension du conseil avisé, et renvoie, plus fondamentalement à l’organisation même de l’entreprise dans son activité. Ainsi, commander une paire de lunettes chez un opticien suppose non seulement de choisir une monture (ce qui passe souvent par le libre-service) mais aussi de sélectionner les verres (ce qui requiert l’intervention experte de l’opticien). Un autre cas intéressant, emblématique du caractère constitutif de l’entrelacement entre ces deux dimensions correspond au cas des pharmacies : leur organisation spatiale sépare la plupart du temps la partie où le client peut choisir seul et celle où la médiation par le pharmacien ou son employé est indispensable.

97Le terme de « prescription » prend d’ailleurs dans cette activité le sens très spécifique qu’on lui connaît dans le domaine médical. On sait que les pharmaciens s’attachent à démarquer leur métier d’un pur et simple exercice du commerce, arguant qu’ils y exercent des tâches de conseil, de contrôle ou de communication qui le dépassent très largement. Comme l’indique une pharmacienne de notre échantillon :

« Quand on délivre une ordonnance, on engage complètement notre responsabilité. à la limite le médecin a le droit d’écrire n’importe quoi et si c’est nous qui délivrons n’importe quoi nous sommes responsables. Donc on doit vraiment tout contrôler. Donc nous sommes responsables de ce qu’avale le patient en fin de compte quoi. » (T16)

98Pour autant, l’observation ordinaire enseigne que la frontière entre les deux modalités du service dans la pharmacie ne recoupe généralement pas strictement la limite juridique entre parapharmacie et produits délivrés sous ordonnance, les pharmaciens entendant peut-être montrer ici que leur mission prescriptrice ne se limite pas au seul contrôle de la délivrance des produits sous ordonnance. Il est intéressant de noter que comme tout bon prescripteur, les pharmaciens rencontrent à l’occasion la question de la spécificité de leur expertise face à des clients qui opèrent des apprentissages et finissent par savoir quels sont les médicaments « qui leur vont bien ». La distribution de l’expertise entre patient et pharmacien concernant les appariements légitimes peut ainsi dépendre largement des maladies et des trajectoires spécifiques des patients, comme l’indiquait bien la réflexion d’un des deux pharmaciens de notre échantillon :

« Dans cette profession, il faut être à l’écoute des gens, même si des fois c’est fatiguant. Et il faut connaître son boulot un peu comme partout, de façon à savoir de quoi on parle. Parce qu’avec toutes les publications qui ont lieu à l’heure actuelle les gens sont quand même assez renseignés. On voit des gens qui sont dialysés, on a deux ou trois personnes qui sont atteintes du SIDA, ce sont des gens qui sont très, très informés sur leur maladie. Et donc quand ils vous posent une question, c’est parfois pour confirmer une analyse qu’ils ont été amenés à faire et qu’ils ont des fois déjà opposée au raisonnement d’un médecin ou autre. Donc bon là il s’agit effectivement d’être assez top au niveau information. » (T08)

Personnaliser la relation au client

99La capacité à personnaliser la relation au client, c’est-à-dire à le traiter en personne et non de façon anonyme, constitue une façon classique de différencier sa position sur le marché. Le sens commun tend traditionnellement à envisager les univers marchand des petits professionnels comme très favorables à la mise en œuvre de relations personnalisées. Cette conception est loin d’être sans fondement, on peut par exemple invoquer trois arguments qui viennent à son appui. Le premier renvoie à l’idée d’une action économique qui se déploie dans des espaces de proximité, produisant par construction de l’interconnaissance. Le deuxième argument rappelle que les petits professionnels opèrent dans des sphères marchandes comportant un certain recouvrement entre vie professionnelle et vie privée. Des relations personnelles mobilisées dans le cadre du travail aux relations personnalisées, il n’y aurait finalement qu’un pas. Enfin, un troisième argument tient à l’importance des réseaux sociaux comme mode de coordination économique dans certains des secteurs d’activités concernés : professions libérales, secteur des métiers, etc.

100Ces trois arguments ont donc un fondement certain. à y regarder de plus près, la réalité paraît à la fois plus diverse et plus complexe. Les enjeux associés à la personnalisation sont relativement variables, en fonction de ce qui est engagé dans la transaction économique et de la forme des rapports qu’entretiennent les protagonistes. Quand l’activité relève de l’échange de produits, la personnalisation porte sur l’ensemble des services qui peuvent l’accompagner : connaissance des préférences du client, capacité à prescrire, modalités d’accès et de mise à disposition du produit, etc. Quand l’activité est principalement de l’ordre du service, c’est l’ensemble du bien économique échangé qui peut être influencé par le plus ou moins grand degré de personnalisation du lien, puisque le bien et la relation sont étroitement intégrés l’un à l’autre.

101Une des marques de l’existence de relations personnalisées avec des clients tient en particulier à la capacité à articuler services vendus et services rendus. Le fait de « rendre service », c’est-à-dire de fournir des services qu’on ne facture pas comme tels, peut se comprendre comme une récompense faite à des clients particulièrement fidèles ou comme investissement dans l’avenir d’une relation dont on espère la pérennité. Notre terrain fournit de multiples exemples des formes très ordinaires sous lesquelles se présentent ces pratiques. Le réparateur de radiateurs affirme ainsi que lorsqu’un de ses clients est en difficulté, il le « dépanne » (T03). Le responsable de l’entreprise de distribution de matériel électrique accepte des débordements d’horaires pour certains clients (T13). L’opticien se plie avec amabilité aux demandes des clients qui « ont du culot » et entrent dans son magasin pour faire réajuster leurs branches de lunettes, sans cacher le fait qu’ils n’ont pas l’intention d’acheter quoi que ce soit (T21). L’un des deux garagistes de l’échantillon accepte de ramener certains clients chez eux quand ils ont laissé leur véhicule au garage (T02). La toiletteuse pour chiens accepte de garder dans son échoppe les chiens de certains bons clients plus tard que prévu après la fin de la prestation (T27). Il arrive à l’infirmière d’emmener certains de ses patients âgés au supermarché et de revenir les chercher « après avoir fait trois ou quatre piqûres » (T04).

102Parce que le service rendu déborde de la prestation normale, sa mise en œuvre est facilitée par la proximité ou la superposition de rôles entre la personne qui traite la relation au client, celle qui prend les décisions dans l’entreprise et celle qui exécute le travail technique : les arbitrages sur l’opportunité de rendre service et sur l’étendue du service que l’on peut rendre sont plus faciles à faire dans ce contexte que dans celui où la personne qui est en relation avec le client doit en référer à un gestionnaire et obtenir la coopération de services techniques pour prendre en charge une prestation hors norme. Dans ce sens, on peut dire qu’il est sans doute une caractéristique relativement spécifique de l’univers des TPE.

103Dans tous les cas, il apparaît intuitivement que les enjeux attachés à la mise en œuvre de relations personnalisées sont d’autant plus forts que le nombre de clients traités par l’entreprise est élevé. Un professionnel travaillant avec un nombre restreint de clients sur le long terme tendra naturellement à établir un certain degré de proximité et de personnalisation avec chacun d’entre eux : cette démarche est non seulement aisée (il est plus facile de nouer des liens dès lors que la relation s’installe dans le temps) mais elle constitue également un moyen de contrôler les situations de dépendance économique qu’engendrent ces configurations. Le cas du prothésiste dentaire, évoqué à plusieurs reprises, est un bon exemple : il sait ce qu’il doit consacrer comme efforts de sociabilité à chacun de ses clients pour être sûr de les conserver longtemps. Inversement, un professionnel travaillant avec un nombre important de clients éprouve des difficultés plus grandes à développer des liens avec chacun d’entre eux. L’échantillon permet d’apercevoir deux modalités très différentes de personnalisation des liens dans ce type de situation.

La personnalisation comme « reconnaissance des habitués » dans un univers de relations anonymes récurrentes

104La personnalisation comme « reconnaissance des habitués » semble très spécifique au rapport marchand que développent les TPE. Elle prend tout son sens pour les professionnels travaillant avec de nombreux clients (donc a priori plus fréquemment pour des particuliers que pour des professionnels) : le rapport avec la clientèle se développe sur un fond d’anonymat, dont se détache un nombre limité de relations qui, avec le temps et la régularité des transactions, tendent à se personnaliser. Au final pour ces petits professionnels, le rapport commercial s’articule autour d’une dynamique entre d’une part les clients anonymes (« lambdas », etc.) et d’autre part les clients « habitués », « fidèles », « réguliers ». Dans l’expression « reconnaissance des habitués » que nous utilisons, le terme de reconnaissance s’entend dans un triple sens : il s’agit d’une part d’identifier ces clients ; en deuxième lieu de leur manifester des signes de reconnaissance de diverses façons (les appeler par leur nom, leur faire une ristourne, ajouter des petits cadeaux à leur panier, rendre des petits services) ; et enfin d’être capable de détecter ou de mémoriser leurs préférences pour leur offrir des prestations spécifiques. Dans tous les cas, les savoir-faire sociaux et interactionnels sont au cœur de cette capacité commerciale.

105La figure du rapport marchand personnalisé avec les habitués se rencontre à de nombreux moments du terrain. La mercière-retoucheuse connaît ainsi très bien certains de ses clients, auxquels elle n’a pas besoin de demander le nom lorsqu’elle doit rechercher dans son stock les vêtements (T26). Le restaurateur connaît l’apéritif ou les plats préférés des clients qui viennent régulièrement chez lui (T17). Le poissonnier ambulant a développé des relations quasipersonnelles avec les clients qu’il démarche, au point qu’il lui est très difficile de refuser les commandes qu’ils lui passent, même lorsqu’elles tombent à des moments très inopportuns par rapport à son activité (T11). Le garagiste indique qu’environ la moitié de ses clients lui confient leur véhicule depuis très longtemps (T23). La toiletteuse pour chien connaît bien les chiens dont elle s’occupe régulièrement, et elle finit par identifier également les habitudes et les préférences de leurs maîtres (T27).

106Il serait exagéré de dire que cette forme de personnalisation ne se rencontre pas dans les grandes structures commerciales, mais elle semble être une compétence relativement spécifique des petites entreprises. Même si le rapport interpersonnel peut à l’occasion se développer entre un client et un employé d’une grande entreprise (par exemple un employé dans un magasin), il semble intuitivement que l’univers du petit commerce, des petites entreprises, est bien perçu comme celui où le client peut rencontrer des personnes et non des fonctions ou des rôles organisationnels, et être lui-même reconnu comme personne et non pas seulement comme client.

  • 14 Il faut noter que les pharmacies font dans l’ensemble peu de travail sur mesure – ou en tout cas be (...)

107Par ailleurs, il faut noter que dans ces situations où les professionnels sont confrontés à un nombre important de clients, la structure des espaces de sociabilité peut être déterminante dans la construction de telle ou telle forme de lien interpersonnel. La comparaison entre les deux pharmacies de notre échantillon est intéressante de ce point de vue14. La première pharmacienne envisage son magasin comme un véritable observatoire de tout ce qui se passe dans le quartier, conçu lui-même comme un « petit village » :

« La pharmacie c’est quand même un endroit où les gens parlent beaucoup et donc on arrive toujours à ... savoir ce qui se passe. C’est comme la boulangerie. On est assez bien placé, donc on connaît les évolutions du quartier comme ça. […] On a une clientèle de quartier. C’est pas vraiment le centre ville, c’est pas la banlieue, c’est une clientèle de quartier, c’est un peu comme un village si vous voulez. C’est en général des habitants qui y habitent depuis un certain temps et donc ils se connaissent bien, c’est un peu une ambiance village. […] Ah, oui, ah, oui, oui. Ils peuvent rester discuter là et puis comme je suis déjà là depuis longtemps, ça fait dix-sept ans, je connais tout le monde, voilà. » (T16)

108Cette évocation du « village » place une partie des relations sociales qui se développent chez ce professionnel sous un signe bien différent de celui des relations complètement anonymes et impersonnelles caractéristique des univers marchands de la grande ville, tel que les évoque Chantelat (2002), s’appuyant sur Simmel.

109Par ailleurs, la pharmacienne indique que la nature même des prestations renvoie à une certaine intimité des personnes, qui est susceptible de développer des liens personnels : certains de ses clients – notamment les personnes âgées – peuvent venir discuter un peu de tout dans son magasin et elle se retrouve dans la position de la « confidente ». Il importe à ce propos de prêter attention aux débordements qui pourraient s’ensuivre de ces formes de personnalisation de la relation avec ses clients. La pharmacienne accepte ainsi de donner son numéro à certains clients qui peuvent la solliciter en cas d’urgence, mais elle ne le donne plus au tout venant en raison de problèmes qu’elle a rencontrés par le passé :

« Je me suis mise sur liste rouge justement parce qu’avant je ne l’étais pas et j’avais trop de problèmes. Des petites grands-mères qui ont besoin de ci et de ça… Il m’est arrivée une fois d’être réveillée à trois heures du matin parce qu’elle ne savait pas si elle devait changer son pansement ou pas. Donc, là, j’ai coupé. Il y a quelques clients qui ont quand même mon numéro personnel, des clients qui ont une maladie grave et qui risquent d’avoir besoin d’une urgence. Parce que la nuit, c’est quand même très compliqué pour avoir une pharmacie ouverte, il faut passer par le commissariat, etc. Donc là c’est plus simple pour eux. » (T16)

110Mais inversement, il est intéressant de remarquer que précisément parce que les prestations touchent à l’intimité, certains clients peuvent souhaiter mettre une certaine distance vis-à-vis de leur pharmacien, et évitent au contraire d’entrer dans une relation de personne à personne. Le second pharmacien de notre échantillon présente de ce point de vue un contre exemple assez décapant de l’idée d’une positivité de la relation personnalisée. à l’inverse du précédent, il est situé non pas au cœur d’un quartier où se retrouverait une « clientèle de village », mais dans un centre ville, drainant une typologie de clientèle complètement différente : beaucoup moins de personnes âgées ou en situation d’incapacité, des personnes qui viennent par commodité parce que la pharmacie est située sur le trajet qui les mène du travail au domicile, une proximité avec les modes de transports, etc. Les relations anonymes sont plus prégnantes ici que chez le pharmacien précédent. Et du coup, le pharmacien semble confronté à des demandes pour lesquelles la relation anonyme est un cadre adapté, voire recherché :

« C’est vrai qu’effectivement les gens nous posent beaucoup de questions ici, en centre ville, parce que ça leur permet quelque part d’avoir des informations sans les demander à leur pharmacie ou à leur médecin habituel. Comme ils ne nous connaissent pas parce qu’ils viennent de droite et de gauche, ils passent et rentrent : “ Tiens, qu’est-ce que vous pensez de telle chose ? ” ou alors “ J’ai quelqu’un dans la famille qui prend ça, qu’est-ce que vous en pensez ? ” Alors dans ces cas là, on sait qu’en fait c’est eux qui prennent ce médicament, et qu’ils ne veulent pas le dire. Mais on ne dit rien… » (T08)

111Dans cette situation, les relations interpersonnelles sont beaucoup moins développées, soit parce que la zone de chalandise ne se prête pas à une récurrence des contacts, soit parce qu’elle draine typiquement une clientèle qui ne les recherche pas.

La personnalisation par le dossier client

112La seconde modalité est celle de la personnalisation par le dossier client : la capacité commerciale est ici beaucoup plus équipée que dans le cas précédent. Cette modalité est tout à fait classique dans l’univers des activités commerciales et de services en général, et elle correspond à ce que Gutek (1995) nomme des pseudo-relations : le prestataire constitue une base d’informations concernant ses clients, qui lui permet de remobiliser dans les actions de contact un ensemble de renseignements contribuant à détacher la relation marchande de son impersonnalité. Les informations en question peuvent être de natures très diverses, depuis la pertinence des civilités intervenant dans le rapport commercial jusqu’à la connaissance des préférences, voire des usages des clients. Cette modalité de personnalisation suppose une gestion de l’information commerciale très équipée, et on retrouve ici dans des TPE des dispositifs qui sont tout à fait de même nature que les outils de CRM (Customer Relationship Management) employés par les grandes entreprises. L’assureur de notre échantillon évoque ainsi son fichier client, comme un outil primordial dans la gestion des contrats de ses clients :

« Nous utilisons notre fichier client informatisé pour tout : relance, gestion, suivi de clientèle, enfin il y a toutes les informations sur ce fichier. On sait tout de ce fichier et bon on essaie quand même de l’enrichir... Et puis surtout il a une capacité de mémoire qui fait qu’on peut garder dans le temps beaucoup d’informations sur la vie des contrats et des études qu’on a faites, etc. Ça, c’est un outil très important ». (T34)

113Ce type d’outil est également important pour les activités de négoce et de distribution dans l’univers professionnel (B to B). La philosophie du rapport commercial dont témoigne le responsable de l’entreprise de distribution de matériel électrique montre bien que le recours à des équipements informatisés est tout à fait compatible et très bien articulé à une pratique active de la relation sociale dans le commerce. Ainsi, il défend auprès de son client l’idée qu’il fournit un service global, avec un accompagnement commercial serré, ce qui est un moyen pour lui de développer des relations sur le long terme dans un contexte concurrentiel :

« Le service peut-être relationnel, il y a tout un tas d’éléments, je dirais que c’est une certaine psychologie dans la vente… Il faut chercher à faire en sorte que si un jour il doit vous quitter parce qu’il a trouvé un prix meilleur à la concurrence, votre client vous prévienne, et non pas que vous constatiez du jour au lendemain qu’il est parti. » (T13)

114Cet objectif suppose de « soigner » la relation avec ses interlocuteurs dans les entreprises clientes : les acheteurs, mais aussi si possible le gérant de la société. Ce responsable sait en effet qu’une mobilité de personnel (un départ ou une mutation de l’acheteur) risque de casser le lien avec le client, et qu’il est donc nécessaire d’anticiper ces mouvements et d’avoir des avis multiples. Mais du coup, lorsqu’il est décliné systématiquement sur l’ensemble des clients de l’entreprise, cet objectif suppose d’accumuler et de pouvoir mobiliser de nombreuses informations. La TPE s’efforce donc de centraliser l’ensemble des informations non seulement commerciales, mais aussi relationnelles à proprement parler.

« J’ai même plusieurs fichiers clients. On a le fichier “ clients ” classique : il regroupe le chiffre d’affaires, les commandes qui ont été passées, les devis qui sont en cours etc. Et autrement, moi j’ai un fichier “ clients ” que je consulte régulièrement quand je vais voir mes clients, dans lequel je fais des annotations spécifiques, oui, c’est vraiment le compte rendu du client, le rapport de visite du client quoi. » (T13)

115Un des enjeux pour la petite structure est d’arriver à partager correctement ces informations qui sont constituées et utilisées par trois personnes exerçant des activités de commercial.

L’inscription de l’activité marchande dans l’espace

  • 15 Les travaux d’économie intégrant la dimension géographique couvrent bien sûr un spectre problématiq (...)
  • 16 Il évoque d’ailleurs les travaux de Hotelling (1929) qui ont été publiés depuis la première parutio (...)

116L’organisation spatiale des activités économiques a fait l’objet de recherches nombreuses, en économie notamment. La question qui nous intéresse ici concerne la manière dont le facteur spatial structure la relation commerciale15, une question qui a de longue date suscité l’attention : Chamberlin (1953) consacre une réflexion spécifique à l’analyse de la « rente urbaine » et il évoque à de multiples reprises dans son ouvrage le facteur de localisation géographique comme un des éléments contribuant à spécifier la position de monopole des offreurs16. Dans notre perspective, l’espace constitue typiquement un paramètre qu’il faut pouvoir prendre en compte conjointement comme contrainte dans l’adaptation au marché et comme ressource dans la capacité à le modeler : les Très Petites Entreprises subissent pour partie les caractéristiques inhérentes à la géographie (bassin d’activité, zone de chalandise, etc.), et choisissent pour partie d’opérer dans des régions spécifiques sélectionnées pour des raisons bien particulières, soit en s’y déplaçant soit en y nouant des liens avec les clients qui s’y trouvent.

  • 17 Mais pas seulement : par exemple le fait de faire de la publicité dans un journal contribue bien à (...)

117Le paramètre spatial doit être pris en compte non seulement du point de vue de la localisation géographique – de l’entreprise et des clients avec lesquels elle travaille – mais aussi du point de vue des pratiques de mobilité. Pour être plus précis, il existe deux grandes façons d’exercer une action sur le paramètre spatial. La première consiste à utiliser des technologies permettant l’action à distance, comme par exemple les technologies de communication17, dans toute la série des activités très diverses que couvre la relation avec le marché. La seconde consiste à s’y déplacer. C’est sur cette seconde dimension de l’inscription spatiale du travail commercial qu’on centre l’attention ici. On voudrait donner quelques indications visant principalement à montrer la richesse d’une problématique qui mériterait à elle seule des explorations circonstanciées, et que nous serons amenés à retravailler partiellement lors des analyses consacrées aux pratiques de communication (chapitre 4).

Formes différentes de la mobilité

118Les représentations communes suggèrent, pour partie au moins, l’image de petits professionnels qui courent après le temps tout en se déplaçant sur le territoire à la recherche de leur demande économique : la capacité à quadriller l’espace apparaîtrait alors comme une des modalités de la performance et de la flexibilité dans les formes modernes de concurrence. Cette figure n’est pas générale et les formes de la mobilité sont très étagées. Commençons par une mise à plat très simple. Dans quel contexte, pour quels motifs et objectifs des petits professionnels sont-ils amenés à se déplacer dans le cadre de leur métier ? L’enquête permet de repérer cinq situations très différentes supposant une mobilité de la TPE – ou d’un de ses membres – vers des interlocuteurs spécifiques :

  • L’approvisionnement et les rencontres avec des fournisseurs : ce mode est particulièrement bien représenté dans les métiers de commerçants, qui doivent se déplacer chez des grossistes ou arpenter les places de marché. C’est le cas par exemple du poissonnier, qui commence chacune de ses journées par une tournée sur la criée (T19), mais aussi, avec une pression bien moindre, de l’opticien qui se déplace régulièrement vers les salons professionnels pour repérer les nouveautés de son domaine (T21).

  • La mise en œuvre de la relation commerciale : le professionnel se déplace ici pour rencontrer un client et échanger sur les affaires qui les relient, qu’il s’agisse de définir des prestations, ou d’en assurer le suivi. Dans l’entreprise de reprographie, par exemple, un commercial itinérant va à la rencontre des clients pour leur présenter les prestations possibles et prendre leurs commandes (T33). Le responsable de l’entreprise de distribution de matériel électrique explique de la même façon la nécessité de rencontrer régulièrement ses clients avec lesquels il est par ailleurs en lien téléphonique fréquent (T13).

  • Dans un certain nombre de cas, le fait de se déplacer représente une composante du service rendu, par exemple pour la livraison du produit ou pour la collecte chez le client de matériel nécessaire à la réalisation du travail. Un cas de notre échantillon est celui de l’éleveur de gibier de chasse : entre démarchage commercial et livraison, il estime faire 60 000 kilomètres par an, pour travailler avec des clients qui se situent à différents endroits du territoire national (T12). Un autre cas est celui du prothésiste dentaire, qui passe régulièrement chez ses clients pour collecter des empreintes, pour livrer des prothèses ou pour échanger avec ses clients (T05). Ce cas montre bien à quel point le déplacement peut être vécu par le professionnel comme une modalité relationnelle mise en œuvre dans une perspective de valorisation de la prestation, mais aussi parfois comme une servitude subie. Ainsi, le prothésiste se déplace chez ses clients dentistes dès que ceux-ci le sollicitent, mais en considérant qu’il s’agit d’une concession nécessaire pour entretenir un lien commercial fragile dans un contexte extrêmement concurrentiel.

  • La réalisation d’une prestation chez le client (ou sur un site tiers, hors du local de l’entreprise) : derrière cette modalité peuvent se cacher des situations très différentes. Elle peut prendre la forme du chantier installé pour une longue durée sur un site donné, comme c’est le cas dans les métiers du bâtiment et des travaux publics (T01, T30). Mais à l’inverse, elle peut prendre la forme plus ponctuelle que connaissent les interventions itinérantes. Les métiers de la santé en sont l’exemple, illustré dans notre échantillon par l’infirmière qui exerce une bonne partie de son activité en itinérance (T04).

  • Le déplacement comme composante centrale de la prestation. On a ici affaire à des professionnels dont l’activité première consiste à se déplacer. C’est le cas des métiers de livraison et de transport, illustré dans notre échantillon par le cas de l’ambulancier (T22).

Organisation commerciale et mobilité

119Comment la mobilité doit-elle être appréhendée en lien avec l’organisation des rapports marchands ? En prenant en compte les modalités de déplacement inventoriées dans la section précédente, il est possible de graduer qualitativement l’importance que joue la mobilité dans l’exercice de l’activité professionnelle. Le graphique 2.1. visualise les différentes configurations de notre échantillon en prenant en compte la taille de l’entreprise et également les formes d’organisation du travail commercial, d’après les quatre catégories qu’on a élaborées dans le chapitre 1 :

Graphique 2.1. : Mobilité et organisation du commercial dans les TPE

120Clef de lecture : la TPE 16, exerçant le métier de pharmacien, appartient à la catégorie « TPE avec collectif commercial coopératif », comporte 2 personne, et connaît une problématique de mobilité moyenne

121Ce graphique permet de se représenter toute la richesse et toute la complexité de la problématique. Entre la situation de l’infirmière, qui gère seule une pratique professionnelle comportant une dimension d’itinérance, et l’entreprise de maçonnerie dont les ouvriers se déplacent sur les chantiers tandis que la gérante reste à domicile, en passant par l’entreprise de voilerie dont le responsable arpente les ports pour repérer des clients ou l’agent immobilier, qui se déplace pour des visites d’appartements, il existe des façons extrêmement différentes de mettre la mobilité géographique au service de l’activité commerciale dans les micro-organisations. L’examen des pratiques de mobilité ouvre donc à toute une analyse de l’économie de l’espace-temps dans la micro-organisation, qui est trop riche pour être explorée ici, mais qui peut être éclairée par des travaux déjà disponibles. Les chercheurs qui se sont consacrés à cette question montrent par exemple que les formes de la mobilité peuvent être structurées par des éléments très divers : non seulement par l’intensité et la fréquence des déplacements, mais aussi par la façon dont ils peuvent être préparés, par l’articulation entre personnes mobiles et sédentaires (notamment avec le concours de personnes pivots qui restent dans l’entreprise mais peuvent fournir de l’assistance aux salariés mobiles), par l’usage des outils de communication qui permettent de les rendre plus flexibles (Kouloumdjian et Raymond, 1994 ; Largier, 2003 ; Dhaleine et Largier, 2003).

122Pour le présent propos, on peut retenir que cette économie de l’espace-temps chez les professionnels spécifie deux dimensions sensiblement différentes des capacités commerciales concernées. La première dimension renvoie aux investissements (en temps, en coût, en moyens de déplacement) qui sont associés à la pratique du déplacement. On verra au chapitre 3 que le rapport à la mobilité est tout particulièrement clivant puisque l’analyse statistique indique que l’opposition entre « recevoir ses clients chez soi » et « se déplacer pour aller les voir » est de celles qui polarisent le plus fortement l’ensemble de la population des TPE : cette seule question semble suffire à départager des modes de profitabilité de l’activité économique très différenciés. La seconde dimension renvoie aux coûts organisationnels et de coordination que suppose la mise en œuvre des rencontres avec les clients dont ces déplacements sont l’objet. On verra notamment au chapitre 4 que les technologies d’information et de communication jouent ici un rôle central dans la compétence à pratiquer les ajustements entre offreur et demandeur pour ces rencontres.

La synchronisation du marché et de la production : mettre le temps de son côté

123« Le temps, c’est de l’argent. » On aurait pu commencer par là ! Il n’est pas nécessaire en effet d’être devin pour sentir que quelque chose de singulier se joue dans la façon dont les petits professionnels vivent la temporalité dans le cours de leur métier. Bien sûr, la transformation, dans la période récente, du rapport au temps dans le travail ne concerne pas que les petits professionnels : on a déjà pointé maintes fois le paradoxe d’une société qui exacerbe les tensions entre la partie de la population qui dispose de temps libre mais de peu de ressources pour l’utiliser (chômeurs, exclus, une partie du salariat et des retraités) et la partie pour laquelle le temps libre semble être l’éternelle ressource rare (cadres développant des addictions au travail, professionnels indépendants, etc.). à n’en pas douter, l’emploi du temps, au sens premier du terme, constitue un clivage important dans notre société. Et les petits professionnels font clairement partie des personnes pour lesquelles le temps est une ressource rare, au travail comme dans la vie privée.

124En fait, le vécu spécifique du rapport au temps dans cette partie du monde du travail s’organise autour de deux idées. D’une part, les petits professionnels semblent en manquer de façon chronique pour prendre du recul sur la façon dont ils mènent leur affaire, et ils le répètent à l’envi dans les entretiens. D’autre part, l’organisation temporelle des activités est régulée d’une façon assez différente de celle que connaissent des cadres et des responsables dans des grandes entreprises. Le temps représente, pour les petits professionnels, une ressource qui est au moins en partie extensible et reconfigurable, là où les réglementations et les processus formels limitent de telles possibilités d’extension et de reconfiguration dans les grandes entreprises : dans la manière dont ils organisent leur propre temps, les responsables de petites entreprises peuvent intégralement s’affranchir des pesanteurs d’une hiérarchie et des règlements de toutes sortes. Mais cette liberté et cette autonomie dans l’organisation du temps de travail se paient en retour d’une forme de dépendance différente, celle qui les soumet à cet autre maître qu’est « le client ».

125En effet, si les petits professionnels n’ont pas de patron, ils ont, à n’en pas douter, des clients, dont ils craignent toujours de devenir les esclaves. La ressource temps arrive en bonne place dans la liste des modalités au travers desquelles s’exerce cet esclavagisme tout relatif : si les attentes des clients vis-à-vis de leurs prestataires se manifestent au travers des dimensions du prix et de la qualité des services, elles sont plus tangibles encore en ce qui concerne le temps qui peut leur être consacré. Elles se traduisent par une exigence de « disponibilité », qui revient comme un leitmotiv dans les entretiens, au moment où il est demandé aux enquêtés d’indiquer les qualités qui, selon eux, sont nécessaires pour exercer leur métier. être attentif aux attentes du client, c’est d’abord et avant tout être disponible, c’est-à-dire se maintenir en situation de pouvoir à tout moment l’écouter et lui répondre. Une bonne partie des capacités mises en œuvre pour « satisfaire le client » s’enracine dans une économie de la disponibilité dont, on le verra dans le chapitre 4, les usages du téléphone sont emblématiques.

126Un examen rapide de la question suggère que le caractère structurant de la gestion du temps dans l’ensemble du fonctionnement organisationnel augmente au fur et à mesure que diminue la taille de l’entreprise. Moins l’entreprise dispose de personnel, plus se restreignent les possibilités de division du travail, de spécialisation, d’agencement des compétences complémentaires, de report ou de redistribution des tâches. C’est pour les entreprises les plus petites – avec le cas extrême des indépendants – qu’apparaissent le plus nettement les conséquences des exigences de disponibilité face au client et d’adaptation aux aléas pour assurer la survie de l’activité. Inversement, les TPE de plus grande taille, au-delà de cinq personnes, semblent mieux préparées pour s’adapter aux aléas, répondre aux demandes des clients, assurer la conduite de la production – mais s’il peut toujours se permettre de gérer son temps de façon autonome, le chef d’entreprise doit alors prendre en compte un certain cadre formel dans la gestion de celui de ses employés.

127Au-delà de la question de la taille, il apparaît que la pression temporelle et l’exigence de disponibilité peuvent se traduire de façon très diverse selon les activités exercées et selon les pratiques de travail du professionnel. On propose ici de donner un aperçu des registres sur lesquels s’exerce la réponse des petits professionnels aux diverses formes de pression temporelle qu’ils peuvent connaître, à partir de trois entrées distinctes : la capacité à articuler et synchroniser les temporalités du marché et de la production, la capacité à gérer les débordements mutuels des rythmes personnels et professionnels, et la capacité à gérer les phénomènes de saisonnalité sur le long terme.

Ajuster au mieux les rythmes du marché et de la production

128Un premier cas de tension entre les rythmes du marché et ceux de la production est celui des activités qui passent nécessairement par des prestations dans lesquelles le client et le professionnel doivent se rencontrer. Ces activités sont très nombreuses, car elles concernent notamment tout le secteur des services à la personne. Tout particulièrement, la gestion et l’organisation de la rencontre posent des problèmes spécifiques de synchronisation et d’ajustement lorsqu’elles reposent sur des contextes de rendez-vous, une problématique que l’on examinera ultérieurement lorsqu’on traitera des usages du téléphone. Les activités où les clients se présentent (physiquement ou téléphoniquement) sans rendez-vous posent un problème de pression temporelle très différent. Le caractère difficilement prévisible des flux de la demande est une expérience commune pour les commerçants ou les professionnels du service en boutique. C’est le cas dans notre échantillon de l’opticien, ou encore de l’assureur :

« Il y a des jours où on peut voir vingt clients, et puis on peut rester des journées sans voir de clients et n’avoir que les prospects, etc. Au jour d’aujourd’hui il y a des gens qui ont soi-disant la science infuse et qui croient pouvoir faire des courbes. Ça c’est du pipeau ! Il est très difficile de faire des courbes de fréquentation précises. Il y a des semaines où on aura une journée de lundi complètement débordante et puis un vendredi très calme et puis la semaine d’après le lundi il y aura personne et puis le vendredi ça sera débordant. On ne sait absolument pas maîtriser ça, c’est un fait. Et ça je l’ai déjà remarqué il y a une dizaine d’années quand je faisais de la distribution. J’étais très pointu pour faire des courbes de fréquentation dans les magasins et on s’apercevait qu’effectivement c’était délirant, on ne pouvait pas faire des courbes. Et donc on avait énormément de difficultés à gérer le personnel. Et on ne parlait pas encore des 35 heures scandaleuses ! » (T34)

129La production des services dans ce type de configuration ne peut fonctionner que si les interactions liées aux prestations restent courtes, et s’il est possible de reporter sur le client la nécessité d’attendre avant d’être servi.

  • 18 Le développement des logiques de multi-activités et de dispersion entre plusieurs tâches, au détrim (...)

130Un autre type de phénomène issu de la pression temporelle concerne le degré de développement de la multi-activité dans le travail. Ici comme ailleurs18, c’est en faisant plusieurs choses à la fois qu’il est possible de répondre à toutes les sollicitations. La multi-activité peut intervenir à plusieurs niveaux. Elle peut se manifester au niveau de la relation au client : il s’agit de savoir comment traiter simultanément ou dans une même séquence de temps plusieurs interactions commerciales à la fois. La gestion des appels téléphoniques par les commerçants qui sont en relation avec des clients dans leur boutique est un cas d’école : dans de nombreux cas, les professionnels déclarent donner la priorité à la conversation téléphonique, car il est toujours possible de maintenir la relation avec un client disponible physiquement tandis qu’il est en général plus difficile de « courir après » un client appelant au téléphone auquel on n’a pas répondu. à un deuxième niveau, la multi-activité renvoie à la gestion conjointe de plusieurs prestations. Dans le secteur du bâtiment, par exemple, il est courant que les entrepreneurs engagent conjointement plusieurs chantiers pour répartir au mieux les ressources dont ils disposent : lorsqu’un chantier est ralenti ou bloqué à cause de l’intervention d’un autre corps de métier, la main d’œuvre peut par exemple être redéployée pour prendre de l’avance sur un autre chantier.

131Un troisième niveau de la multi-activité concerne la capacité à articuler au mieux les activités marchandes et techniques. Pour de nombreux professionnels, le métier engage plusieurs types d’activités qui ont des régimes de temporalité complètement différents et qu’il faut donc aménager. Le travail du poissonnier repose par exemple sur l’articulation entre l’approvisionnement et la vente, le rapport entre l’un et l’autre étant très tendu compte tenu du caractère très périssable du bien marchand (T19). Mais chacune de ces activités obéit à des rythmes temporels très différents. Les tâches liées à l’approvisionnement se font très tôt le matin (vers 4 heures) avec les visites des criées et tardivement le soir, après l’arrivage des bateaux, lorsqu’il est possible de contacter les grossistes pour connaître les cours. à l’inverse, la vente se fait dans la journée, et selon un rythme qui dépend de l’organisation temporelle propre de la clientèle. Le créneau situé entre 14 heures et 16 heures est utilisé pour se reposer, à un moment où les urgences de l’approvisionnement et la servitude de la vente sont momentanément suspendues.

132Comme on peut l’imaginer, de telles tensions sont d’autant plus fortes que c’est la même personne qui en assure les différents volets. La participation à l’activité du conjoint – ici l’épouse du poissonnier – permet de relâcher quelque peu la tension et de rendre l’activité vivable. L’exigence d’articuler dans le temps l’exercice du métier technique et le travail commercial se fait moins pressante avec l’augmentation en taille de l’entreprise, du fait des possibilités de division et de spécialisation du travail qui apparaissent. Elle reste très forte dans les TPE, où le chef d’entreprise doit occuper pleinement deux rôles : la conduite de la stratégie économique de l’affaire – ce qui suppose de s’impliquer a minima dans le travail commercial – et le pilotage ou la réalisation de l’activité technique.

Aménager les frontières entre vie privée et vie professionnelle

133L’articulation complexe entre vie privée et vie professionnelle est une autre topique qui s’exprime de façon récurrente dans le dialogue avec ces petits professionnels. Là aussi, elle apparaît dans le terrain sous deux formes différentes : d’une part comme une liberté qui rend possible certains modes d’organisation susceptibles d’apporter confort et efficacité, d’autre part comme une servitude traduisant l’empiètement du travail sur la vie de famille et les loisirs. La thématique des horaires de travail est un premier point d’entrée caractéristique ici. Certains professionnels de l’échantillon déclarent travailler tard en journée, devoir souvent s’y remettre durant le week-end pour faire tourner leur affaire, et prendre peu de vacances. Mais au-delà de ces formes d’investissement dans le travail, que l’on trouve aussi chez certains cadres des entreprises, une partie des petits professionnels sont soumis de façon plus structurelle à des modes de calage spécifiques du temps privé et du temps professionnel.

  • 19 Cette valeur ajoutée qui d’ailleurs peut être relativisée par l’allongement des horaires d’ouvertur (...)

134Pour tous ceux qui exercent dans le commerce ou les services à destination des particuliers, on retrouve ainsi l’idée que le travail commence pour les professionnels au moment où il s’arrête pour le reste de la population : être au service des clients, c’est s’engager à travailler sur des plages qui représentent pour eux un temps de loisir, de détente ou de consommation. La possibilité de s’approvisionner chez un épicier de quartier en soirée ou le week-end fait typiquement partie de la valeur ajoutée de ce genre de commerce par rapport à d’autres formes de distribution19. Dans certains cas, le fait de dépasser les horaires d’ouverture pour s’adapter au rythme des clients est également vécu comme un service qu’il est naturel d’offrir – ou qu’il est difficile de refuser. Le loueur de bateaux ou la toiletteuse pour chiens offrent des formulations caractéristiques de cette posture selon laquelle les dépassements horaires sont dans le registre du normal ou de l’inévitable :

« Il y a des horaires de fermeture affichés sur la porte mais souvent c’est dépassé, surtout le soir. Parce que les gens arrivent, que ça prend un certain temps pour traiter un client, alors s’il y en a qui arrivent derrière, on ne peut pas les mettre à la porte et puis ainsi de suite…. » (T28) « Comme je vous dis, quand il y a une surcharge de clients, midi peut se transformer en midi et demi, voire 13h00 et 19h00 peut se transformer en 19h30. Et généralement entre 19h00 et 19h30 on ne fait rien mais on attend, on est présent et donc si quelqu’un passe par hasard et il nous voit à 19h15... on est là quoi. » (T27)

135Le phénomène de l’inversion des rythmes du client et du prestataire est à son comble dans des activités comme la restauration ou l’hôtellerie, en raison du rôle que jouent les activités de repos et d’alimentation dans la structuration à la fois physiologique, psychologique et sociale de la temporalité. Dans la bouche d’un restaurateur de notre échantillon, on en trouve une formulation qui est à la fois amusante et extrêmement emblématique des problèmes de gestion du service que peut poser cette inversion :

« Le soir, il faut ranger, oui, et puis attendre que le dernier client s’en aille. Parce que autant à midi les gens sont stressés et veulent du « rapidos/pastos », autant le soir, là, ils sont plus lents. » (T20)

136Ainsi, pour le repas du midi, la demande est extrêmement concentrée dans le temps – et l’expérience commune suggère qu’elle engendre une surcharge et une urgence dans la production du service – tandis que pour le repas du soir, les clients tendent à prendre leur temps, là où on imagine que le restaurateur aspire à un repos bien mérité. Au total, ce restaurateur reconnaît que, malgré l’amour qu’il porte à son métier, ce dernier requiert d’accepter de vivre sur un rythme décalé :

« Il y a le côté convivial du métier, et malgré ça c’est un métier à la con parce que tu travailles à contretemps. Tu travailles quand les autres se reposent. Ah, il faut travailler à midi, pour les jeunes c’est pas stimulant, il n’y a pas de vie de famille, pas de vie de copinage… Parce que les copains, quand ils ont fini le travail à six heures ils vont se promener. Et toi, c’est le moment où tu reprends le boulot jusqu’à dix heures ou onze heures… ».

137La description que donne l’hôtelier de notre échantillon de ses rythmes de travail montre à quel point, pour ce type de TPE, la vie personnelle semble ne pouvoir prendre place que dans les interstices de la vie professionnelle. Sa situation semble encore un peu plus prenante que celle du restaurateur car elle impose une présence permanente sur le lieu de travail.

« C’est le gros problème quand vous avez un commerce. Mais quand on tient un commerce, même si on ferme tard le soir, on ferme. Et on peut aller se balader, on peut aller au resto, ou bien, je sais pas, faire autre chose. Alors qu’ici on ne peut pas. Même si à 22 heures on ferme, il faut être là et obligatoirement toute le nuit : parce que le client à deux heures du matin, s’il a oublié ses clés, c’est normal qu’on soit là pour lui ouvrir. » (T17)

138La vie privée doit être organisée en conséquence : ainsi, l’hôtelier et son épouse se distribuent les tâches ménagères (courses, transport des enfants, etc.) de façon alternative pour garantir une présence minimum permanente dans l’hôtel. Une analyse un peu fine de ses activités suggère que le métier d’hôtellerie lui ; prend quasiment l’ensemble de son temps : il est soit dans le service aux clients (préparation des petits déjeuners par exemple), soit dans l’attente de nouveaux clients, soit dans les activités de réservation. La vie privée semble ne pouvoir se vivre que dans les plages d’activités dévolues à une pure disponibilité : attendre les clients non encore arrivés, être là pour répondre aux demandes des clients présents. Ce cas de figure rend sensible au fait que le bien acheté par le client dans une prestation d’hôtellerie dépasse en général la simple location d’un espace de vie temporaire et d’une infrastructure : il intègre également de la disponibilité d’un hôtelier pour fournir des services divers et variés.

139Il faut enfin noter que même lorsqu’ils sont par construction amenés à prendre en compte au premier plan les temporalités de leurs clients, les professionnels ne sont pas dans une posture d’acceptation passive de ces conditions. Certains mettent en œuvre un processus de « disciplinarisation » des clients et des modes d’organisation permettant de ménager au mieux vie privée et vie professionnelle. Un cas intéressant est celui de l’infirmière, qui a installé son cabinet à proximité de son domicile et n’imagine pas pouvoir travailler autrement :

« Oui, bah, quand on est infirmière, oui, on ne peut pas… c’est-à-dire que je me vois mal avoir un lieu de travail et rester toute la journée à attendre que quelqu’un sonne et ne pas pouvoir faire ce qu’il faut à la maison. Enfin, je veux dire qu’on est bien obligé d’avoir tout ensemble dans un même lieu. » (T04)

140L’analyse de son emploi du temps montre qu’elle enchaîne dans sa journée des phases où son degré de disponibilité est très contrasté. Les plages de temps qui se situent en dehors des phases de tournées, relativement contraintes, peuvent être utilisées au mieux pour le travail professionnel ou domestique.

« Écoutez, je vais vous donner simplement mon emploi du temps sur une journée, ça va déjà vous donner une idée. Bon, le réveil c’est à 5 heures et demi et ça c’est tous les jours. Mon premier soin est à 6 heures et demi parce que les gens qui travaillent, les insulines, enfin les diabétiques, ils veulent que ça soit fait avant le petit déjeuner et avant qu’ils partent au boulot. Il y a plein de critères qui font que je suis obligée de partir de bonne heure et donc ma matinée est mangée par ça, par la tournée. Je reviens à la maison, j’ai quand même une femme de ménage qui vient deux heures par semaine mais bon, il y a les enfants, encore trois à charge, et je suis toute seule avec eux. Donc il faut faire à manger, il faut s’occuper du linge et tout. Pendant l’école, les enfants sont à la cantine et donc c’est très bien, moi je mange toute seule et donc ça va vite. Mais après en général, après le repas j’ai les glycémies, et donc je suis obligée de ressortir pour faire les prises de sang. Là, je n’en ai pas pour longtemps, en principe à 15 heures je suis de retour à la maison. Et donc après je me mets au bureau en général de 15h00 à 16h30. Et puis je repars pour la tournée du soir qui dure … jusqu’à 19, 20 heures, selon les cas ça dépend. Et puis après je rentre et il peut m’arriver d’avoir des gens au cabinet, je prends les rendez-vous toujours tard le soir parce que dans la journée j’arrive pas à les caler. Donc c’est toujours tard le soir. Et puis, j’essaie quand même de m’occuper un peu des enfants… ».

141Ce témoignage illustre parfaitement l’imbrication intime des temps personnels et professionnels au cours de la même journée, et la pression qui en découle. La nécessité de s’organiser, et de se ménager des marges de manœuvres n’en paraît que plus impérieuse. Comme on aura l’occasion de le voir, l’infirmière doit, pour s’en sortir, jouer sur la relative flexibilité de ses horaires de passage chez les clients, mettant rapidement un terme à des exigences de ponctualité qui seraient tout simplement intenables.

Amortir les effets de la saisonnalité

142Un troisième aspect qui frappe dans l’organisation des temporalités concerne l’inscription de l’activité dans le long terme, et tout particulièrement les effets de saisonnalité. Dans le volet quantitatif de l’étude Telus, les deux tiers des répondants affirment que leur activité est soumise à des variations saisonnières. à un niveau qualitatif, il est peu de TPE de notre échantillon chez lesquelles on ne puisse pas déceler une forme ou une autre de saisonnalité dans le travail. Les mécanismes qui structurent les variations saisonnières de la demande peuvent être extrêmement divers et parfois inattendus. Ils peuvent relever de phénomènes climatiques – un cas évident dans les activités liées de près ou de loin aux rythmes agricoles – mais renvoient, plus généralement, aux rythmes sociaux et économiques qui sous-tendent une multitude d’activités. Au chapitre des explications les plus surprenantes, on trouve par exemple cette justification du prothésiste dentaire :

« Eh, bien, si vous voulez..., comment expliquer, on a surtout des périodes dans l’année où on est obligé de travailler beaucoup plus. C’est au mois de décembre juste avant Noël parce que les gens désirent avoir leur prothèse pour les fêtes, et aussi le mois de juin. Le mois de juin juste avant les vacances et parce que c’est la période des mariages. Et les gens sont très sensibles à ça parce qu’ils veulent avoir une bouche toute neuve pour aller en famille ou à des réunions de famille. Et donc à ce moment-là effectivement on a des, comme on dit chez nous, on a des gros coups de bourre quoi. » (T05)

143Au-delà de l’anecdote, on retiendra que les professionnels qui affirment être confrontés à une demande homogène tout au long de l’année sont très rares, voire relèvent de l’exception. Les effets de la saisonnalité sur des entreprises de petite taille peuvent être assez variables. Les phases hautes occasionnent des « coups de bourre », rendent les plannings ingérables par effet de surcharge. Elles conduisent certains à embaucher de façon temporaire, qu’il s’agisse d’emplois contractuels, de stages, d’aides familiales ou amicales. Les phases basses, durant lesquelles la demande est ralentie ou particulièrement variable, peuvent engendrer des difficultés de planification, comme c’est le cas pour ce prestataire agricole qui, en intersaison, a beaucoup de mal à établir des plannings de travail :

« Je dirais que c’est un rythme à prendre quoi, c’est... pas évident du fait qu’on ne connaît jamais le travail qu’on va avoir à faire dans la journée, mais disons ça c’est surtout en intersaison. Pendant la saison il y a quand même deux jours, deux jours d’avance de travail au moins. » (T25)

144Mais surtout, les phases basses rendent plus prégnant le coût des emplois rémunérés dans l’entreprise. De ce point de vue, la possibilité de travailler en famille, avec des systèmes de salaires plus ou moins réguliers – et plus ou moins officiels – apparaît ici clairement comme une ressource de flexibilité permettant d’amortir le choc des basses saisons.

2.3. CONCLUSIONS : DES DIFFERENTES FAÇONS DE PRODUIRE L’AJUSTEMENT FLEXIBLE AU MARCHE

145On espère avoir convaincu le lecteur de la diversité des ressources et des pratiques que peut mobiliser la micro-organisation pour interagir avec son marché. Pour donner un sens à cette diversité impressionnante, on propose une dernière mise en ordre qui, pour simplificatrice qu’elle soit, devrait permettre en quelque sorte d’en rendre visible la texture. Le tableau ci-dessous s’attache à situer deux éléments pour chaque capacité commerciale : d’une part ce qui peut apparaître comme une spécificité des TPE par comparaison avec des grandes entreprises – toutes les précautions oratoires que l’on a formulées jusqu’ici sur les difficultés de ce type de comparaison restant valables ; d’autre part les variables principales autour desquelles s’organise la pluralité des configurations observables dans l’univers des TPE.

Tableau 2.1. : Les capacités commerciales des TPE

146Formulons quelques commentaires ultimes concernant ce qui se trouve dans la première colonne de ce tableau, et qui vise à cerner les particularités de l’univers des micro-organisations dans l’économie globale. Du point de vue de la capacité à recruter les clientèles, les TPE se trouvent dans une situation bien différente des grandes entreprises. Pour ces dernières, c’est souvent en termes de publicité et de communication qu’on pensera la constitution d’un public qui d’ailleurs se rejoue à chaque lancement de nouveau produit, en s’appuyant sur le capital de notoriété résultant d’activités commerciales antérieures. On comprend que dans un tel contexte, la question de l’image de marque, et de la compatibilité des nouveaux produits avec la perception que se fait le public de l’entreprise, soit une sorte d’obsession qui justifie les importants investissements en marketing que ces entreprises y consacrent. à l’opposé, la clientèle des micro-organisations émerge bien souvent de l’histoire particulière de l’entreprise dans son écosystème initial, une histoire qui se confond d’ailleurs parfois avec l’histoire personnelle de l’entrepreneur lui-même. Il en résulte une certaine propension à « faire feu de tout bois » pour capter à peu de frais – c’est-à-dire sans pouvoir y allouer des ressources financières importantes – une clientèle qu’il sera primordial de fidéliser pour assurer la pérennité de l’activité sur le long terme.

147La seconde capacité commerciale, celle qui concerne la co-production des appariements singuliers, nous semble marquée dans les TPE par la proximité entre l’action commerciale et l’expertise et la réalisation technique. Si le service revêt une telle importance dans ces activités, c’est parce que cette proximité organisationnelle permet, dans l’échange qui s’instaure entre le professionnel et le client, une évaluation directe et flexible des coûts qu’il faut consentir et des profits que l’on peut espérer lorsqu’on s’engage à répondre à des demandes spécifiques par rapport à l’offre proposée.

  • 20 Pour concilier le traitement sur des marchés de masse et l’impératif de personnalisation, les grand (...)

148Dans la relation au client, c’est la possibilité d’avoir des rapports de personne à personne qui nous semble spécifique, surtout dans les activités destinées aux particuliers. En effet, si les grandes organisations commerciales déploient, elles-aussi, une énergie importante pour construire un lien personnalisé avec les clients20, elles ont du mal à recomposer les propriétés de naturel et de proximité qui caractérisent les relations sociales ordinaires que l’on peut avoir par exemple dans la sphère du petit commerce : il ne s’agit pas de prétendre qu’une forme de relation sociale marchande est préférable à l’autre, mais seulement d’indiquer que le type de liens qu’on peut construire entre les personnes est assez différent dans les deux cas. Cette spécificité parait moins forte pour les relations sur les marchés professionnels : le lien interpersonnel y joue structurellement un rôle fort, dans les petites comme dans les grandes entreprises.

149Le rapport que les TPE entretiennent vis-à-vis de l’espace est marqué par la dominance des configurations où l’échelon local ou régional épuise les registres d’intervention de l’entreprise – une situation bien différente des grandes entreprises qui sont souvent globales par construction et doivent intégrer à leur stratégie la nécessité de couvrir, d’une façon ou d’une autre, de vastes territoires. Il existe pour autant dans notre échantillon quelques cas d’entreprises qui opèrent à un niveau national ou international. L’analyse quantitative que l’on mènera au chapitre suivant permettra de faire la part entre ces deux cas de figure, et d’examiner dans quelle mesure ils renvoient à des capacités commerciales distinctes.

150Pour ce qui concerne enfin l’inscription temporelle de l’activité économique, c’est l’importance des situations de débordement et de décadrage qui frappe dans les TPE. Notons que dans les grandes entreprises, il existe de nombreuses situations de travail selon des rythmes inverses par rapport à la moyenne (travail de nuit, le week-end, etc.), et que le sur-travail n’y est pas rare, notamment chez les cadres. Néanmoins, la gestion de l’exigence de disponibilité face au marché et les formes d’ajustement correspondant sont différentes dans deux cas. Tandis que l’ajustement semble prendre des formes « organisationnelles » dans les grandes entreprises (mise en place de plannings ad hoc, roulements d’équipes, rémunération spécifique des heures supplémentaires, etc.), il se traduit bien souvent dans les TPE par des conséquences fortes sur les rythmes de vie personnels, et sur les formes de porosité entre travail et hors travail.

151Dans le chapitre suivant, on s’attachera à voir comment toutes ces dimensions se combinent et dans quelle mesure elles permettent de spécifier différentes catégories de TPE du point de vue de leurs capacités commerciales.

Notes

1 « Winter and I have proposed that well working firms can be understood in terms of a hierarchy of practiced organizational routines, which define lower order organizational skills, and higher order decision procedures for choosing what is to be done at lower levels. The notion of a hierarchy of organizational routines is the key building block under our concept of core organizational capabilities. At any time the practiced routines that are built into an organization define a set of things the organization is capable of doing confidently. If the lower order routines are not there for doing various tasks, or if they are but there is no practiced higher order routine for invoking them in the particular combination needed to accomplish a particular job, then the capability to do that job lies outside the organizations extant core capabilities. » (Nelson, 1991, p. 66)

2 Chandler (1992) souligne que les progrès apportés dans diverses industries par les nouvelles technologies alors émergentes (le transport ferroviaire, le télégraphe mais aussi et surtout l’électricité) n’auraient jamais suffi en eux-mêmes à générer les gains de productivité nécessaires pour contrebalancer les investissements occasionnés par la mise en œuvre de ces innovations : pour obtenir ces gains, il fallait faire tourner l’outil productif à plein rendement, et donc garantir un écoulement permanent et routinier des différents flux de l’ensemble de la production, depuis l’amont vers l’aval de l’industrie. Ce contrôle reposait à son tour sur tout un travail de coordination de la production, des approvisionnements et des ventes, travail qui rendait le facteur organisationnel et managérial particulièrement critique : au cœur même de la seconde révolution industrielle, les capacités organisationnelles des firmes jouèrent un rôle structurant.

3 On aurait pu ici tout autant utiliser le terme de « capacité marchande ». Le terme « commercial » doit donc être entendu dans son sens très général, et non pas dans son sens restreint d’activité relative au commerce de biens matériels.

4 C’est la différence que l’on peut faire entre la notion de différenciation utilisée par Chamberlin (1953) et celle de singularisation telle qu’on l’utilisera ici : la différenciation porte sur le bien tandis que la singularisation qualifie le rapport entre le bien et son acquéreur (et engage donc également la dimension des préférences de l’acquéreur). Il faut cependant noter que si Chamberlin se concentre sur la différenciation du produit, telle qu’elle se présente sur le versant de l’offre, il est pleinement conscient que le modèle qu’il propose exige un travail symétrique portant sur les préférences des demandeurs. Ce travail est chez lui pris en charge au travers des « coûts de vente » et des « dépenses de publicités », qu’il met de côté dans un premier temps lorsqu’il reformule sa première ébauche d’une théorie de la valeur (chapitre V de la Théorie de la concurrence monopolistique) mais qu’il réintègre dans son modèle au chapitre VI. La pleine prise en compte de la dimension commerciale du processus économique est un des aspects qui fait l’attrait, pour notre présent travail, de l’approche de Chamberlin : « La publicité de toutes les variétés, les rétributions des vendeurs, et les dépenses des bureaux de vente, les marges accordées aux négociants (détaillants ou grossistes) pour diriger leurs efforts sur certaines marchandises, les étalages, les démonstrations de marchandises nouvelles, etc. sont des coûts de ce type. Aucun de ces coûts n’aurait d’utilité dans l’hypothèse de désirs donnés (c’est-à-dire « maintenus constants ») et de connaissance parfaite des acheteurs. Mais lorsqu’on écarte cette hypothèse, ils deviennent un élément de poids qui agit sur le volume des ventes et par conséquent sur les prix et les profits. » (Chamberlin, 1953, p. 130). La sensibilité qu’il témoigne vis-à-vis des techniques marchandes, préfigurant la généralisation du pouvoir du marketing, semble d’une modernité étonnante lorsqu’on sait que sa réflexion est formulée au début des années 1930 : « L’explication réside aussi dans le fait que la théorie économique ne s’est pas encore adaptée aux changements qui se sont produits ces dernières années. Les immenses possibilités de profits par la création d’une demande ont été de plus en plus reconnues, les méthodes techniques pour exploiter ces possibilités ont été perfectionnées, et la vente joue aujourd’hui un rôle prépondérant comme activité d’affaire coordonnée avec la production. L’homme d’affaire typique aujourd’hui se préoccupe probablement plus de la première que de la dernière. Cependant, la théorie économique continue à ne voir en lui qu’un producteur qui exploite une demande déjà existante et ne lui coutant rien. La théorie de la concurrence pure suppose tacitement que tous les coûts sont encourus pour l’accroissement de l’offre des marchandises, et que ces marchandises sont vendues sans effort ni dépense. C’est par son ignorance des coûts de vente qu’elle révèle son incapacité la plus évidente d’expliquer les faits de la vie économique. » (Chamberlin, 1953, p. 140)

5 On verra au chapitre suivant dans quelle mesure la confrontation avec des données quantitatives permet d’étayer cette présomption.

6 Ce point est particulièrement bien formulé par Dubuisson-Quellier (2003, p. 29) : « Se faire identifier procède également d’une logique de proximité, puisqu’il s’agit de construire entre l’entreprise et des clients potentiels les débuts d’un contact ou d’une familiarité : l’existence d’une marque ou d’un nom devenu connu (comme celui de cette entreprise en électricité attachée tous les ans à l’organisation de la course cycliste du village), véhiculé par différents supports (les étuis à lunettes de l’opticien) permettent à l’entreprise de se transporter en de nombreux espaces sans qu’il soit besoin de déplacer équipes et bureaux. »

7 Voir « Le vitrier-peintre », in Les Français peints par eux-mêmes. Encyclopédie morale du xixe siècle, Tome IV, Curmer, Paris, pp. 300-304.

8 Autre expression pour désigner le « porte-à-porte ».

9 En toute rigueur, on peut parler de « bouche à oreille » pour tout type de recommandation, et non pas seulement lorsqu’il s’agit d’un client qui recommande à un autre client. Par exemple les situations évoquées dans la section précédente, où la recommandation vient d’un autre professionnel, relèvent bien du bouche à oreille. Les frontières entre les catégories qu’on a utilisées ici sont donc en partie fluctuantes.

10 Dans le domaine du prêt-à-porter, le choix engage des trajectoires d’allers-retours entre les rayons, dans lesquels on peut explorer l’offre, et les cabines d’essayages qui permettent de pousser l’expérience d’appariement plus loin dès lors qu’un produit a été repéré.

11 La librairie entretient ici une proximité frappante, faussement évidente, avec un autre type d’infrastructure permettant à la fois de localiser des items précis, d’en découvrir d’autres, ou de naviguer de façon cadrée mais non procédurale dans un espace de proximité : la bibliothèque. Cette comparaison donne la mesure du caractère hyper-segmenté de ce marché.

12 Un soupçon de partialité pèse en effet sur le prescripteur quand il est lui-même offreur. Pour autant, il faut rappeler que la tension entre ces deux postures est absolument classique et ne conduit pas à une incompatibilité de fait, comme le montre l’analyse des métiers de la vente et, plus généralement, toute la sociologie de la confiance. Seuls les militants consuméristes tendent finalement à considérer que le fait d’être engagé dans le marché rend illégitime la position de prescripteur (Mallard, 2000).

13 On peut à ce sujet consulter la très intéressante analyse de Comet (2006) qui suggère que dans le domaine du bâtiment, les réseaux sociaux des professionnels jouent un rôle moins structurant dans l’ajustement offre-demande que les contraintes techniques régissant l’interdépendance entre les différents métiers. On imagine bien les difficultés de l’évaluation de la pertinence des appariements lorsque la prestation ou le produit est « noyé » dans un ensemble dont seul le maître d’œuvre peut être tenu responsable.

14 Il faut noter que les pharmacies font dans l’ensemble peu de travail sur mesure – ou en tout cas beaucoup moins que par le passé, de par la grande diversification des produits pharmaceutiques commercialisés, qui ont diminué la part des préparations demandées pas les clients. La prestation engendre donc d’elle-même peu de personnalisation en tant que telle. Par ailleurs, les pharmaciens sont dans la situation paradoxale de constituer des bases informatiques extrêmement bien documentées sur leurs clients, dans la perspective des opérations de remboursement, sans avoir le droit de s’en servir sur le plan commercial.

15 Les travaux d’économie intégrant la dimension géographique couvrent bien sûr un spectre problématique beaucoup plus large, depuis les conséquences de la mondialisation dans la réorganisation des filières jusqu’aux effets de proximités qui s’exercent dans l’économie de district (Benko, 1992 ; Becattini, 1992 ; Hecquet et Lainé, 1999 ; Veltz, 1997).

16 Il évoque d’ailleurs les travaux de Hotelling (1929) qui ont été publiés depuis la première parution de ses thèses (Chamberlin, 1953, p. 4).

17 Mais pas seulement : par exemple le fait de faire de la publicité dans un journal contribue bien à élargir l’influence spatiale de l’entreprise puisqu’elle s’étend à tous ses lecteurs qui peuvent être très dispersés par rapport à la localisation de l’entreprise.

18 Le développement des logiques de multi-activités et de dispersion entre plusieurs tâches, au détriment de la prééminence des dynamiques de planification, semble constituer un mouvement de fond très général dans la sphère du travail (Datchary, 2008).

19 Cette valeur ajoutée qui d’ailleurs peut être relativisée par l’allongement des horaires d’ouverture pour les grandes surfaces, comme le suggère la disparition de certains petits commerçants dans les quartiers où ces nouvelles mesures s’appliquent.

20 Pour concilier le traitement sur des marchés de masse et l’impératif de personnalisation, les grandes organisations marchandes ont recours à des inventions diverses et variées en terme de marketing, de communication et de système d’information. Nous avons pu en observer quelques-unes sur le cas de France Télécom (Mallard, 2002). Bellemare (1999) propose une analyse des avancées en la matière dans le domaine du marketing relationnel notamment.

Table des illustrations

Légende Graphique 2.1. : Mobilité et organisation du commercial dans les TPE
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/375/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 612k
Légende Tableau 2.1. : Les capacités commerciales des TPE
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/375/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 1,2M

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