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Inovação, território, e arranjos cooperativos

 | 
Sonia Maria Karam Guimarães
, 
Bernard Pecqueur

Terceira parte. Políticas públicas de inovação e desenvolvimento tecnológico

Arranjo produtivo local: a indústria metalmecânica do Sul do Brasil

Marguit Neumann Gonçalves
Traduction de Patrícia Rodrigues Costa

Résumé

Considerando-se a recente implementação da política de APLs (Arranjos Produtivos Locais) no Brasil, este capítulo tem por objetivo responder às seguintes perguntas: como o território pode responder às suas necessidades dentro de um país emergente como o Brasil? Os atores locais têm a capacidade de controlar e internalizar o conhecimento e as informações vindas de fora? As reflexões aqui trazidas foram desenvolvidas a partir de um caso concreto. Trata-se de um estudo do APL metalmecânico localizado na região do planalto do Rio Grande do Sul, Brasil, especializado na produção de máquinas e equipamentos agrícolas. Este trabalho inscreve-se nesta perspectiva, e leva em conta as especificidades brasileiras com relação à Europa, especialmente no que concerne à França e à Itália: a dimensão geográfica, os desequilíbrios econômicos, políticos e sociais entre as regiões, as relações estreitas entre a agricultura e a indústria (relação direta em que a agricultura constitui o mercado para a indústria).

Note de l’éditeur

Este capítulo foi traduzido do francês.

Texte intégral

Introdução

1Os conceitos utilizados no Brasil para as estratégias de desenvolvimento do território giram em torno dos Sistemas Locais de Produção e Inovação (SPIL). Eles são definidos por Cassiolato e Lastres (2005) como o conjunto dos atores econômicos, políticos e sociais, localizados num mesmo território, que desenvolve atividades econômicas e apresenta correlações importantes em nível de produção, interação, cooperação e aprendizagem. É a partir dessa concepção de SPIL que se define a noção de Arranjo Produtivo Local (APL). De acordo com os mesmos autores, os APLs são os casos “fragmentados” e que não apresentam articulação significativa entre os atores locais.

2Na verdade, os APLs constituem um modo de intervenção do Governo Federal no Brasil, como uma ferramenta de política econômica. A base da construção da política de APLs no Brasil é o programa de desenvolvimento do distrito industrial, conhecido como Projeto Promos/Sebrae/BID. Desde 2002, essa política foi construída a partir do modelo do distrito industrial italiano. É resultado de uma parceria entre o Sebrae (Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas), o BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento) e a Agência Promos da Câmara de Comércio, Indústria e Artesanato de Milão, Itália. O APL foi criado em especial pelo Ministério da Ciência e Tecnologia, pelo Ministério do Desenvolvimento, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) e os estados brasileiros.

3Em 2004, o governo brasileiro instituiu a Portaria no. 200, determinando uma importante ação interministerial (Ministérios de Estado: Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior; Planejamento, Orçamento e Gestão; Ciência e Tecnologia; da Integração Nacional). Depois disso, o Governo criou um grupo de trabalho permanente para a política de APL (o chamado GTP-APL), com a atribuição de elaborar e propor eixos para orientar o projeto APL em todo o país. O GTP-APL designou em cada estado brasileiro diversas instituições de apoio à implementação do projeto; tais instituições também são um meio de conexão para canalizar recursos. No estado do Rio Grande do Sul (objeto de estudo deste texto), foram nomeados a SEDAI/RS (Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais), o SEBRAE/RS, o IEL (Instituto Evaldo Lodi), a Secretaria de Ciência e Tecnologia e a Caixa RS. A implantação do projeto foi realizada pelo SEBRAE/RS.

4Dada a recente implementação da política de APL no Brasil, o presente estudo tem por objetivo analisar as seguintes questões: como o território pode responder às suas necessidades dentro de um país emergente como o Brasil?

5Os atores locais têm a capacidade de controlar e internalizar o conhecimento e as informações vindas de fora?

  • 1 Cinquenta entrevistas foram realizadas junto aos atores locais. As entrevistas foram guiadas por um (...)
  • 2 Os Sistemas locais de produção (SLP) foram implementados pelo governo do estado do Rio Grande do Su (...)

6As discussões foram realizadas a partir de um caso concreto. Trata-se do estudo do APL metalmecânico localizado na região do planalto do Rio Grande do Sul (Figura 2)1. Esta região é especializada na produção de máquinas e equipamentos agrícolas e foi identificada como “Arranjo Produtivo Local de Máquinas e Equipamentos Agrícolas”. Esta identificação foi feita por meio da política de apoio aos SLPs2, promovida pelo governo do Rio Grande do Sul em 1999 e reconhecida pela política nacional de apoio aos APLs em 2005.

7Assim, a primeira ação foi estruturar o APL do setor metalmecânico do planalto rio-grandense em três ramos no que diz respeito à especialização produtiva, que chamamos de subsistemas:

  • subsistema pré-colheita: formado por empresas e instituições em cinco municípios (Passo Fundo, Marau, Carazinho, Não-Me-Toque e Ibirubá). Essas empresas são especializadas na produção de máquinas e equipamentos destinados à preparação e ao plantio de produtos agrícolas;

  • subsistema colheita: constituído pelas empresas e instituições de dois municípios (Horizontina e Santa Rosa). Sua especialidade é a produção de colheitadeiras;

  • subsistema pós-colheita: composto por empresas e instituições de três municípios (Panambi, Ijuí e Condor). Sua especialização produtiva gira em torno do armazenamento da produção agrícola.

Figura 2. Localização da região do planalto do Rio Grande do Sul

Figura 2. Localização da região do planalto do Rio Grande do Sul

Fonte: Ministério dos Transportes.

8A realização deste estudo nos permitiu localizar os APLs brasileiros em comparação com outras experiências da Europa Ocidental, particularmente em relação aos distritos italianos, no sentido de caracterizar sua originalidade e especificidade. O objetivo de tal análise comparativa, em termos de benefícios específicos, entre as experiências de países desenvolvidos e de países em desenvolvimento, é se concentrar em algumas dinâmicas que são exclusivas no caso destes últimos e que podem se tornar estratégias em uma abordagem de desenvolvimento local.

9Este estudo inscreve-se nesta perspectiva e leva em conta as especificidades brasileiras com relação à Europa, especialmente no que concerne à França e à Itália: a dimensão geográfica, os desequilíbrios econômicos, políticos e sociais entre as regiões, as relações estreitas entre a agricultura e a indústria (relação direta em que a agricultura constitui-se o mercado para a indústria).

A concentração da indústria metalmecânica, no Rio Grande do Sul e no planalto rio-grandense

10De acordo com informações divulgadas pela SEPLAG (Secretaria de Planejamento e Gestão do Rio Grande do Sul) sobre a localização do emprego no estado relativo ao setor de máquinas/equipamentos agrícolas e ao setor metalúrgico, esse tipo de indústria concentra-se em torno de três áreas principais: a região metropolitana de Porto Alegre, a região da Serra Gaúcha e o planalto. Em 2007, as três regiões empregavam 83% da força de trabalho (respectivamente, por região, 40%, 27% e 16%).

Figura 3. Trabalhadores no setor de máquinas e equipamentos em 2007

Figura 3. Trabalhadores no setor de máquinas e equipamentos em 2007

Fonte: Elaboração própria a partir de dados do MTE.

Figura 4. Trabalhadores do setor metalúrgico em 2007

Figura 4. Trabalhadores do setor metalúrgico em 2007

Fonte: Elaboração própria a partir de dados do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE.

11O número de empregados nesse tipo de indústria situada no planalto rio-grandense cresceu mais de 95% durante os últimos 15 anos (1994-2009). No entanto, toda a região passou por uma redução do número de empregados por dois anos consecutivos (2005 e 2006), o que representou menos de 21% da força de trabalho de 2004 a 2005 e menos 14% de 2005 a 2006. A principal causa desta redução é a estreita relação da indústria com o setor agrícola. Na verdade, este setor registrou queda na colheita de cereais em 2005 e uma queda dos preços no mercado internacional (incluindo soja, trigo e milho).

A seguir, será apresentado o caso do subsistema pós-colheita.

O exemplo de subsistema pós-colheita

Produtos e mercados

12Encontra-se nas empresas do subsistema pós-colheita uma ampla variedade de produtos, mas aqueles que dominam são os sistemas de armazenamento de cereais com classificação, secagem e aeração automática (máquinas para classificar e secar cereais, peneiras, silos, etc.), as estruturas metálicas e os sistemas de irrigação. Trata-se de produtos de alto, médio e baixo desempenho. Produtos como silos, peneiras e secadores podem ser vendidos por unidade. Aliás, quando se trata de um sistema de armazenamento, a venda inclui todos os equipamentos mais eficazes e necessários ao processamento e armazenamento. Se a venda por unidade já fornece uma boa percentagem de valor agregado, as vendas por sistema de armazenamento completo proporciona uma margem muito maior.

13As fábricas operam em ritmo normal, seis dias por semana. Durante os meses de julho a outubro, situa-se o pico de produção, e a atividade das fábricas estende-se por toda a semana, com horas extras e contratações temporárias. Além disso, esta atividade inclui duas outras etapas: os trabalhos de montagem nas fazendas dos clientes (de novembro a março) e a assistência durante a colheita, em especial, da soja (de fevereiro a maio). Doze empresas relataram trabalhar como terceirizadas e sete como fabricantes. A maioria dos terceirizados é de origem recente (11 das 12 empresas). As empresas fabricantes datam dos anos 1920 e 1930. No que concerne a evolução da atividade, a análise não é a mesma na amostra pesquisada. Na verdade, as empresas de porte médio, em particular, estão lutando para se recuperar da última crise da agricultura brasileira (2005-2006). Porém, apenas uma empresa está em declínio, e o número de empresas em crescimento ainda é predominante. Com relação à política de preços, constatamos que a maioria das empresas toma como preço de venda seja o preço cobrado pelos clientes e a concorrência, seja o preço de custo de produção acrescido de uma margem. Além disso, a P&D é realizada pelo departamento de engenharia, formado, principalmente, por engenheiros mecânicos e eletrônicos. As empresas visitadas estão voltadas para o mercado interno, mas os produtos e os clientes são diferentes.

  • 3 Ela produz peças e componentes soldados para as colheitadeiras (Horizontina-RS) e os tratores (Mont (...)

14Na verdade, a maior empresa (Bruning) diversificou sua produção nos últimos 15 anos e agora trabalha, como terceirizada, para grandes empresas multinacionais3.

15A segunda grande empresa (KW) é especializada na produção de sistemas de classificação, secagem e armazenamento de grãos com sistemas de aeração automática, instalações portuárias para armazenamento e expedição de produtos primários (soja, milho, trigo, arroz). Seus clientes incluem grandes corporações internacionais e grandes produtores agrícolas. O mercado interno é responsável por 70% das vendas com 35% para a região Sul, 25% para a região Sudeste e 35% para a região Centro-Oeste. As exportações respondem por 30% e os principais destinos são América Latina (Venezuela, Bolívia, Chile, Argentina, Uruguai e Equador), África do Sul e Oriente Médio.

  • 4 Este produto é parte da diversificação da produção.

16Os produtos das empresas de médio porte são bastante diversificados. Elas produzem sistemas de irrigação4 destinados às pequenas e grandes fazendas, máquinas para classificar e secar os cereais - peneiras, silos -, sistemas de termometria e aeração automática ou não, equipamentos para descarga de caminhões de grãos a granel, guindastes, equipamentos para a recolha de amostras de cereais - pontes rolantes, elevadores para cerealistas e cooperativas, etc. Os principais clientes são as agroindústrias (cerealistas) e as cooperativas agrícolas. O mercado interno é o principal destino desses produtos, a região Sul sendo o mercado mais importante (Rio Grande do Sul entre 40% e 60%, Paraná 30%). As exportações respondem por cerca de 8% e os destinos são Equador, Venezuela, Bolívia, Paraguai e Colômbia. No caso dos sistemas de termometria e aeração, a região Centro-Oeste representa a maior parte do mercado com 40%, e, em 2009, as exportações para a América Latina chegaram a 30%. Em compensação, as exportações variam muito em função das condições macroeconômicas do país.

17No que tange às empresas de pequeno porte, encontramos aquelas que produzem seu próprio equipamento, outras que trabalham em regime de terceirização para as grandes empresas, e, principalmente, para as médias, produzindo componentes e acessórios para os sistemas de armazenamento. O número de empresas terceirizadas era maior nesta região durante a década de 1990 e até o final de 2004, quando a crise interna afetou severamente o setor.

18A maioria das empresas pesquisadas relatou participação em exposições e feiras especializadas. É a importância e magnitude das feiras de que participam que distingue as empresas entre si.

19As principais matérias-primas utilizadas por essa indústria são o ferro e o aço. As duas grandes empresas compram diretamente a matéria-prima das fábricas dos estados de São Paulo e Minas Gerais, mas atualmente, em função do preço, a empresa KW compra 30% do aço consumido na Austrália, Bélgica e Alemanha. As outras empresas compram dos seguintes distribuidores: Gerdau (que tem uma unidade de distribuição em Panambi), Panatlântica, INAL e CSN.

  • 5 Multinacional brasileira.
  • 6 Multinacional alemã.

20Entre outros produtos adquiridos, temos motores (WEG, de Jaraguá do Sul-SC5), redutores (SEW6), pistões (Holanda), componentes elétricos e cabos elétricos (distribuidores chineses na ordem de 90% e norte americanos de 10%).

Fatores de competitividade, estratégias de comercialização e tecnologias do processo de produção

21Os principais fatores competitivos são o prazo de entrega, a qualidade do produto e a assistência pós-venda. Para garantir a qualidade de seus produtos, a maioria das empresas é certificada com a ISO 9001 (com exceção, sobretudo, de algumas micro e pequenas empresas).

22Os equipamentos desse setor precisam ser montados diretamente nas propriedades dos clientes. Até 1996, na grande empresa fabricante KW em Panambi, a montagem era feita por equipes enviadas ao local. Desde então, essa atividade foi terceirizada. Essas empresas terceirizadas são, originalmente, de ex-funcionários que começaram seus próprios negócios. Hoje, eles são altamente especializados na área de montagem de sistemas de armazenamento. Mais recentemente, a terceirização da montagem também é utilizada por outras empresas da região.

23A comercialização dos produtos é realizada por fornecedores exclusivos em cada região do Brasil. A empresa KW possui setenta vendedores e representantes no país, enquanto as médias empresas têm dez ou quinze, especialmente na região Sul, e alguns representantes em outras regiões e no exterior.

24A pesquisa de campo revelou que no setor de pós-colheita as instalações são modernas. Muitos investimentos são feitos para a compra de máquinas e equipamentos mais eficientes disponíveis no mercado. Entre as principais máquinas utilizadas, temos: corte por plasma (EUA), corte a laser (Portugal, China), solda robô (Japão, cerca de setenta na maior empresa), torno CNC (China e Japão), o centro de usinagem CNC (China), máquina de perfuração (Japão, Alemanha), calandra CNC (Portugal), máquina de corte (Brasil), prensa mecânica (Brasil), máquinas de solda (Santa Catarina/Brasil).

25Sobre os sistemas de transporte interno e de produção, o espaço costuma ser apropriado nas fábricas (corredores largos e sinalizados) e os espaços de segurança entre as máquinas são bastante respeitados. O sistema de guindaste também é utilizado para facilitar o transporte de certos equipamentos e peças fabricadas. Tudo isso é baseado em engenharia industrial, assim como o sistema de produção cuja modernização é constante.

26Todas as empresas visitadas têm suas estruturas físicas instaladas em um único nível. A maioria está em conformidade com as normas de segurança e possui equipamentos de proteção individual. Somente as etapas de galvanização e pintura das peças ainda constituem etapas problemáticas.

27Todas as empresas visitadas utilizam sistemas informatizados. Isto inclui o faturamento, a contabilidade geral e administrativa e a gestão de matérias-primas (produtos acabados em estoque, entrega). Em compensação, as pequenas empresas são menos informatizadas; elas possuem serviços de faturamento, mas a contabilidade é feita por escritórios especializados e a gestão de matérias-primas e o controle de estoque muitas vezes é realizada em planilhas impressas.

A história recente

28A maioria das empresas no subsistema de pós-colheita é originária de pequenas ferrarias criadas na primeira metade do século XX, especialmente nas décadas de 1920-1930, com base na experiência dos primeiros imigrantes alemães (geralmente ferreiros em seu país de origem).

29No entanto, o savoir-faire específico explica parcialmente o crescimento destas primeiras instalações. O desenvolvimento progressivo destas últimas é devido, principalmente, ao forte espírito empreendedor e de cooperação, combinado com uma visão estratégica dos primeiros fundadores que conseguiram fazer evoluir seus negócios, aproveitando as oportunidades do mercado. Portanto, a competência dos primeiros empresários, que foram capazes de antecipar as tendências do mercado e de se adaptar a elas, associada ao savoir-faire tecnológico do qual dispunham inicialmente, que explica a evolução bem sucedida da atividade industrial metalmecânica no subsistema de pós-colheita.

30As pequenas empresas tornaram-se grandes empresas na região: metalúrgicas, elétricas, fabricantes de chapas e laminados a frio, plásticos e serviços (tais como Bruning TECNOMETAL, Kepler & Weber S/A, Saur Equipamentos, Grupo Fockink, Joscil). Essas empresas se especializaram na produção de diversos equipamentos e máquinas para o setor agrícola e, desde o final dos anos 1960, para o armazenamento e conservação de cereais.

A organização do subsistema de pós-colheita

As diferentes empresas, as Associações Comerciais, Industriais e Agrícolas (ACIs) e suas relações

31Até o final dos anos 1980, as empresas de pequeno porte dedicavam-se muitas vezes aos serviços de reparação e de manutenção de equipamentos, tais como máquinas para classificar os grãos. Desde os anos 1990, suas atividades mudaram muito com o processo de terceirização, iniciado pela empresa KW da cidade de Panambi fabricante de sistemas de armazenamento e secagem de grãos. Esta empresa terceirizou a fabricação de vários componentes e peças, privilegiando as pequenas empresas locais. Isso também levou à criação de várias outras PMEs da região. No entanto, devido aos problemas financeiros causados pela má administração, a empresa KW foi comprada pelo fundo de pensão do Banco do Brasil. Muitas alterações resultaram dessa situação, incluindo a perda de mercado para a concorrência e a verticalização de vários componentes que antes eram terceirizados. Apesar disso, uma boa parte das empresas de pequeno porte tem sido capaz de superar a redução das atividades terceirizadas, diversificando seus negócios. Algumas começaram a fazer suas próprias máquinas de classificar, assim como outras ferramentas destinadas à pós-colheita, e a colocá-las no mercado regional. Entre 2000 e 2004, com a reestruturação da KW, vários componentes passaram novamente a ser terceirizados. Logo as PMEs existentes responderam a essa demanda e outras empresas terceirizadas foram criadas. No entanto, no final de 2004, durante a crise agrícola que afetou o Brasil, todas as empresas enfrentaram grandes dificuldades: um certo número de PMEs faliram enquanto outras sobreviveram, apesar de vários anos de instabilidade nesse setor de atividade.

32Já as empresas de médio porte da região são bem diversificadas. Elas produzem vários equipamentos destinados à pós-colheita que são complementares aos sistemas de armazenamento, mas produzem também outras máquinas, tais como equipamentos e ferramentas para a criação de gado leiteiro. Seus processos de produção são essencialmente verticais.

33Há também uma grande empresa do setor metalmecânico que não está relacionada com a pós-colheita. Na verdade, ela voltou-se a produzir itens terceirizados pelas empresas multinacionais da região que fabricam colheitadeiras e automóveis. Inicialmente suas atividades estavam relacionadas com sistemas de armazenamento e acondicionamento de cereais. No entanto, por causa das instabilidades no mercado agrícola brasileiro, ela procurou diversificar sua produção e evoluiu ao longo dos últimos vinte anos, aproveitando o processo de terceirização gerado pelas multinacionais.

34A pesquisa de campo revelou vários laços de cooperação entre as empresas. De fato, há uma forte articulação entre o conjunto de atores dos municípios de Panambi e Condor. Esta cooperação se faz especialmente em torno de ações conjuntas. A mobilização ocorre em torno de três instituições que congregam atores de ambos os municípios: as Associações Comerciais e Industriais (ACIs) de Panambi e de Condor, e a ACITEC (Associação Centro de Inovação Tecnológica).

35Desde a sua criação, as ACIs desempenham um papel importante não apenas para a indústria local, mas igualmente para o comércio e os serviços. As reuniões são realizadas todas as segundas-feiras e reúnem a maioria dos empresários, bem como diversas instituições.

36A ACITEC tem uma história mais recente. Ela foi criada em 2004 da necessidade, reconhecida por empresários e instituições, de se ter uma instituição com um estatuto jurídico que permitisse um melhor acesso a subvenções e financiamentos públicos de apoio à inovação. Sua gestão administrativa é composta por empresários, representantes do Centro de Tecnologia, pelo SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), pela prefeitura, e pelas ACIs.

37Mais recentemente, em maio de 2010, a direção da ACITEC assumiu a gestão e a coordenação do APL Pós-colheita, coordenada anteriormente pelo Sebrae. Este fato resultou de uma tomada de decisão conjunta dos empreendedores. O papel dos empresários é muito importante na estratégia e nas relações com as estruturas intermediárias. Isso demonstra a capacidade de organizar uma estratégia por parte das empresas locais e sua autonomia. O fato de a ACITEC ter assumido o gerenciamento e a coordenação do APL Pós-Colheita gera uma conscientização por parte dos empresários no que diz respeito aos desafios e à estratégia de desenvolvimento em nível local, como também cria um sistema lógico. Além disso, a ideia de que o centro de inovação para as empresas tenha se tornado o foco da gestão de APL oferece uma perspectiva para o presente e para o futuro, o que não ficava muito claro no passado.

A tecnologia e as instituições de apoio à inovação

38As empresas trabalham fortemente buscando a inovação. A P&D é feita pelo departamento de engenharia, composto principalmente por engenheiros e técnicos em mecânica e eletrônica. As fábricas são muito modernas. Muitos investimentos são realizados para a compra de máquinas e equipamentos os mais eficientes disponíveis no mercado.

39Há em Panambi uma forte cooperação com o centro técnico do CEP (Colégio Evangélico de Panambi) e com o Senai, cujo objetivo é o desenvolvimento de novos produtos com o apoio financeiro, principalmente, da Finep (Financiadora de Estudos e Projetos). A criação da ACITEC é um feito estratégico no sentido de se ter acesso aos financiamentos públicos destinados à inovação. Essa instituição trabalha em parceria com o CEP (Colégio Evangélico de Panambi), com a ACI, o APL, o Senai, a universidade, as empresas e outras instituições.

40Hoje, as empresas estabelecem parcerias com as universidades para a realização de estágios, tais como a URI (Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões), a UFPL (Universidade Federal de Pelotas) e a UFSM (Universidade Federal de Santa Maria). A pesquisa também revelou a existência de uma parceria com a Câmara Brasil-Alemanha para intercâmbios de técnicos.

41Quanto à questão da inovação neste subsistema, as principais dificuldades citadas pelos empresários são a falta de pessoal qualificado, o montante dos investimentos e os riscos, a dificuldade de colaboração com os centros de pesquisa das universidades locais, e, de acordo com eles, a inexistência de uma verdadeira política agrícola de longo prazo para o país.

Mercado de trabalho

42O conjunto das empresas do subsistema pós-colheita empregava 6.242 pessoas em 2009; mais de 57% da força de trabalho (3.610 pessoas, em 2009) estavam em grandes empresas localizadas em Panambi.

43O levantamento mostra que em Panambi uma das principais empresas tem 3.000 funcionários e uma outra possui cerca de 600. Das 4 empresas de médio porte pesquisadas, uma emprega 400 pessoas e as outras entre 170 e 250 pessoas. Com relação às empresas de pequeno porte, verificou-se que dos 80 estabelecimentos existentes em Panambi, apenas 5 têm entre 50 e 99 funcionários e a maioria (51 estabelecimentos) tem no máximo 9 empregados. Além disso, a pesquisa revelou que as empresas de médio porte (possuindo entre 100 e 250 trabalhadores) constituem, muitas vezes, uma segunda empresa (uma PME), na qual elas registram um certo número de trabalhadores, especialmente aqueles com um salário mais alto. Esta prática é realizada para pagar menos impostos.

44No município de Condor, a única empresa de médio porte existente emprega 180 pessoas, enquanto as empresas de pequeno porte não são muito numerosas e empregam apenas cerca de 50 pessoas.

45Tradicionalmente, encontra-se neste setor a predominância do trabalho masculino. Nesta região, as mulheres ainda não encontraram seu lugar nas fábricas e os homens representam mais de 85% da força de trabalho.

46A faixa etária entre 18 e 24 anos é dominante, constituindo 30%. Ela é seguida pelo grupo de 30-39 anos, com 26%, e pelo de 25-30 anos, com 21%. A maior parte das empresas visitadas utiliza um sistema de seleção. O recrutamento é realizado em nível local e regional. Hoje, cerca de 10% dos trabalhadores deslocam-se diariamente de Cruz Alta, Santa Bárbara do Sul e Pejuçara até Panambi.

47A motivação e a possibilidade de crescer dentro da empresa são fatores de fidelização por parte dos empregados. Isso é mais praticado nas empresas de médio e grande porte. Os funcionários são fidelizados pelas condições de trabalho (ambiente, nível de higiene), pelo respeito à legislação, ao diálogo e à prestação de serviços (alimentação, transporte, saúde). Além disso, as empresas oferecem rotineiramente treinamentos para qualificação que são realizados em suas próprias instalações. A equipe é estável. O volume anual de rotatividade da força de trabalho varia entre 5 e 10%. A remuneração do pessoal das fábricas varia entre 1,5 e 2 salários mínimos. No conjunto das empresas não foi observado trabalho informal.

48A formação e qualificação dos técnicos e das profissões metalúrgicas são fornecidas pelo CEP e pelo Senai em Panambi e em Ijuí, e a formação dos engenheiros em mecânica e em eletromecânica é realizada pela universidade regional UNIJUÍ. Para a qualificação e a inserção dos jovens no mundo das empresas, há um projeto chamado “Menor Aprendiz”. Trata-se de projeto que permite aos jovens aprender atividades como solda, usinagem ou engenharia.

49Os dirigentes das empresas revelam que a principal dificuldade hoje é a falta de pessoal com qualificação técnica. Os candidatos muitas vezes não têm formação. Por conseguinte, os gestores são mais sensíveis, ao contratar, às qualidades pessoais, inclusive às qualidades “morais” dos candidatos, à sua capacidade de integrar um trabalho dotado de uma forte dimensão identitária e de adotar regras e normas do que aos conhecimentos técnicos e profissionais certificados por diplomas educacionais.

Quadro 2. Experiências no passado para a qualificação da força de trabalho

No passado, a solução encontrada pelos líderes empresariais para melhorar e qualificar seus funcionários foi criar auxílios pagos para os estudantes que trabalhavam. Essa ajuda correspondia a 25%, 50% ou 75% das mensalidades da formação seguida nas instituições técnicas ou na universidade. No entanto, essa prática foi suspensa porque o governo interpretou esse apoio como fazendo parte da renda dos trabalhadores e, portanto, tornou-a tributável. Muitas empresas brasileiras tiveram multas significativas por causa dessa prática.

Diante dessa situação, as empresas se voltaram para os sindicatos com os quais tinham concluído um acordo e agora elas dão uma ajuda de custo de um salário mínimo por ano para cada funcionário que faz cursos de formação a partir do nível do ensino médio.

Outra experiência vivida pela região remonta ao final dos anos 1970, quando a indústria local desenvolveu-se de modo amplo. Naquela época, empreendedores, representantes do governo, a ACI de Panambi e o Colégio Evangélico mobilizaram-se com afinco para criar os cursos de formação técnica do Colégio Evangélico.

Vários novos cursos foram integrados ao longo dos anos seguintes. De acordo com os dirigentes das empresas pesquisadas, o estabelecimento desses cursos para a qualificação da mão-de-obra é o grande responsável pelo desenvolvimento da indústria metalmecânica – para manter um padrão – entre Panambi e Condor.

Atualmente, a falta de mão de obra qualificada deve-se, em particular, a duas razões. A primeira resulta da crise agrícola iniciada no final de 2004, que gerou sérias consequências para as empresas locais, dentre as quais problemas financeiros e a demissão de 30% dos empregados de Panambi entre 2004 e 2006. Grande parte dos funcionários demitidos tinha de vinte a trinta anos de serviço nas empresas. As demissões levaram à fuga de grande parte dos trabalhadores qualificados para outras cidades (como Erechin, Marau, Brusque, Joinville), onde existem empresas concorrentes do setor metalmecânica – para manter um padrão – ou não. Alguns poucos voltaram mais tarde, pois o sentimento de exílio (já que muitos foram sem a família) ainda era forte. A segunda razão é a demanda existente entre as grandes empresas que oferecem mais benefícios do que as pequenas e médias.

Relações com as instituições

O Sebrae e a política das APLs

50A pesquisa revelou que o trabalho de qualificação técnica proposto pelo Sebrae aos dirigentes é considerado satisfatório pelas microempresas e médio pelas pequenas empresas.

51O Sebrae também oferece trabalhos de expertise para as micro e pequenas empresas. Sobre esse ponto, a pesquisa mostra que a presença de certos consultores foi extremamente importante para as empresas.

52Entre as atividades desenvolvidas pelo Sebrae com empresas do APL, havia o apoio às missões dos empresários ao exterior para visitar empresas, participar de exposições, estabelecendo parcerias ou contatos de negócios. No início, os empresários recebiam uma ajuda de custo de cerca de 50% das despesas de viagem, enquanto hoje o valor é de cerca de 20%.

53A pesquisa de campo com os empreendedores que tiveram a oportunidade de participar de uma missão ao exterior revelou que isso foi muito importante para eles e contribuiu para que suas empresas, de uma forma ou de outra, evoluíssem e diversificassem sua produção. No entanto, o Sebrae pretendia acabar com esse apoio, já que, segundo esta instituição, tal prática representava muito mais uma forma de “turismo empresarial” e um desperdício de recursos. Hoje, os líderes empresariais (incluindo os empresários de médias empresas) não criticam o fato de terem perdido tal apoio - eles acreditam que foi uma vantagem que os ajudou quando seu negócio era pequeno -, mas lamentam o fato de que outros empresários, que estão agora em fase de crescimento e expansão, não disponham da mesma oportunidade.

54Como coordenador local, o Sebrae desenvolveu uma parceria positiva de trabalho desde 2004. Infelizmente, a situação mudou. De acordo com as entrevistas, o Sebrae realmente apoiou, no passado, uma série de empresas (micro e pequenas) que confiaram em seu trabalho, porém, atualmente, esse tipo de ação não é mais visível para a nova geração de empresários. Assim, de acordo com a percepção dos mesmos, o APL permaneceu dependente do Sebrae enquanto este permaneceu dependente de alguns empresários.

55Mais recentemente, os empresários lamentaram que a qualidade do trabalho do Sebrae “tenha sido substituída pela quantidade”. Isto também é percebido entre os consultores pesquisados. Eles estão sujeitos aos objetivos e diretivas provenientes de seus superiores e não podem atender às necessidades dos empresários.

56Por exemplo, no início de 2010, as empresas precisavam inscrever um mínimo de 90 empresas no APL para não perderem o apoio do Sebrae. Diante dessa ameaça, houve uma grande mobilização para reunir as empresas e hoje há 111 empresas associadas. No entanto, uma vez reunidos, os empreendedores exigiram uma proposta de trabalho para o grupo. O Sebrae se manifestou, mas sem apresentar qualquer proposta de trabalho. Então a pergunta feita pelos empresários foi a seguinte: “Se não há trabalho a ser oferecido pelo Sebrae a todas as empresas, por que a pressão para coletar o registro de um mínimo de noventa delas?”

57Após essa mobilização ocorrida durante todo o ano de 2010, os empresários se reuniram no mês de maio e decidiram por uma nova condição de independência do APL Pós-colheita. Nomearam a direção eleita para a ACITEC como responsável pela coordenação e gestão do APL Pós-colheita. Este fato representa um movimento de consolidação e articulação dos atores locais. No entanto, o Sebrae não foi capaz de se adaptar e assumir seu verdadeiro papel. Além do mais, o Sebrae ainda se vê como o coordenador do APL.

58As empresas já contataram o Sebrae para tratarem de suas necessidades. O setor tem como objetivo alcançar o governo federal para a criação de linhas de crédito para o armazenamento. O Sebrae mostrou-se “incapaz” de apresentar tal pedido ao governo, colocou-se à disposição, mas não parecia conhecer o caminho para o acesso ou outras alternativas para resolver o problema. Por essa razão, os empresários fazem duas perguntas: “Se o Sebrae é uma instituição 'controlada' pelo governo, embora a sua estrutura seja privada, quem, senão ele, pode interagir com o governo federal? Então o Sebrae, com todos os seus discursos em torno das pequenas e médias empresas, não tem os meios para acessar os funcionários do Ministério do Desenvolvimento e da Agricultura?”

Barreiras ao desenvolvimento das empresas do subsistema de pós-colheita

59Nunca na história do Brasil houve tantas linhas de crédito criadas pelo governo federal. No entanto, o que torna difícil o acesso a esses recursos é que a liberação dos recursos é realizada pelos bancos tradicionais, que por sua vez não têm interesse em viabilizar esse processo, talvez porque o risco seja desproporcional com relação aos rendimentos desses projetos.

60A pesquisa revelou que os empresários estão muito conscientes da falta de sistemas de armazenamento de grãos no país e das más condições de armazenamento resultantes. O armazenamento e o processamento de grãos ainda não são tratados como uma estratégia para criar valor agregado aos produtos primários do Brasil. Além disso, levará vários anos para que isso aconteça de fato. Assim, o Brasil é um “corredor” da produção primária cujo governo não fornece meios para a mudança de situação. Os empresários e agricultores pesquisados dirigem fortes críticas à política agrícola brasileira que, segundo eles, não desenvolve uma estratégia para o país. A capacidade de armazenamento existente no país hoje revela-se insuficiente para atender à produção. Durante a colheita, especialmente a de soja, observa-se: uma produção estocada a céu aberto, filas enormes de caminhões esperando perto dos portos, unidades de armazenamento recebendo a produção durante o dia e fazendo a expedição imediata durante a noite, custo e perdas de produção elevadas durante o transporte rodoviário, etc. Assim, tanto o armazenamento como a valorização da produção primária não foram tratados como uma questão estratégica, e, portanto, a indústria pós-colheita não poderá se pronunciar a respeito. De fato, hoje as pequenas e médias propriedades agrícolas não têm os meios financeiros nem as condições de financiamento para investir no armazenamento e valorização de sua produção. Além disso, as cooperativas agrícolas existentes, criadas principalmente na década de 1950, precisamente com o objetivo de aumentar a produção dos associados, tornaram-se verdadeiras empresas comerciais no ramo de supermercados.

Mutações e ruptura. Qual é a dinâmica?

Evolução, mutação e ruptura

61Há uma relação estreita entre a região do planalto do Rio Grande do Sul e a agricultura e a indústria de máquinas e equipamentos agrícolas. Em outras palavras, se a agricultura vai mal (por causa da quebra de safras ou mudanças de preços no mercado internacional), a indústria e a economia regional também vão mal. Na história recente da região, é possível constatar duas rupturas: a primeira inclui o binômio trigo-soja dos anos 1970; e a segunda é o fim das grandes cooperativas na década de 1980.

O binômio trigo-soja

62Para explicar a primeira ruptura, o binômio trigo-soja, vamos revisitar a história econômica e a organização social da região. Desde o final do século XIX, o planalto do Rio Grande do Sul evoluiu em interação, primeiro com o processo de colonização e, em seguida, com o processo de modernização agrícola e econômica do país. Este sistema regional, que parecia estar fadado à estagnação, aproveitou cada uma das oportunidades oferecidas pelo contexto oscilante para se reorganizar.

63No final da década de 1940, a agricultura colonial atingia os seus limites e a criação de gado estava em pleno declínio. Naquela época, o futuro da região parecia destinado à estagnação (Roche, 1962). Por outro lado, a modernização da agricultura, que havia sido iniciada desde a década de 1940, sob os auspícios de políticas de incentivo à expansão do cultivo de trigo, levou ao surgimento de um novo grupo de atores: o empreendedor rural (granjeiro). Durante o período de 1950-1980, são esses granjeiros que vão se tornar a espinha dorsal da introdução de novas tecnologias na agricultura regional.

64A modernização da agricultura foi um gatilho do processo de reorganização da região. Esta modernização, de acordo com Brum (1985), foi realizada em três fases: a primeira fase foi a da expansão do cultivo de trigo na década de 1950; a segunda foi a do boom da soja na década de 1970; e a terceira, a diversificação da década de 1980. No entanto, a transição da primeira para a segunda fase da modernização da agricultura representa a primeira ruptura na organização regional e, portanto, na indústria. Na verdade, a introdução da soja em uma região altamente orientada para a agricultura familiar mudou a sua lógica de produção. Portanto, o sistema da produção colonial desapareceu dando lugar ao sistema de granjas com uma agricultura mais técnica e capitalista, orientada por uma política agroexportadora baseada na mecanização agrícola.

  • 7 N.d.T. Em português no texto original.

65As cooperativas, primeiro formadas por granjeiros7 produtores de trigo, tornaram-se o instrumento da transformação capitalista da região. No entanto, inicialmente, as cooperativas tinham poucos associados, uma vez que havia poucos granjeiros no planalto rio-grandense. Isso representou um obstáculo para se alcançar um lugar privilegiado na região a partir do qual pudessem se impor a outras instituições locais e consolidar a sua posição em relação ao governo e ao setor industrial. Assim, eles decidiram anexar os pequenos agricultores no intuito de serem mais representativos (Lahorgue, 1988).

66Uma vez integrados nas cooperativas de granjeiros, os pequenos agricultores poderiam comercializar seus produtos e, assim, aumentar seus lucros. Além disso, com o subsídio do governo, as cooperativas investiram no armazenamento e processamento de grãos. A adesão dos pequenos agricultores a uma cooperativa abriu-lhes a oportunidade de ter acesso a novas capacidades de armazenamento e de financiamento oficiais.

67Os granjeiros, por sua vez, começaram a se interessar pelo cultivo de soja, porque era uma maneira de escapar da dependência do trigo. A infraestrutura instalada para a cultura do trigo permitiu a rápida introdução da cultura da soja. Em seguida, o boom dessa cultura tem fomentado o crescimento de cooperativas, de granjas e da agroindústria.

68O motor do crescimento da produção de soja foi a capacidade de exportar a um bom preço. Isso levou o governo a apoiar essa cultura, assim como os agricultores que se dedicavam a ela. Na verdade, o Estado viu a expansão da soja no Brasil como forma de aumentar as exportações e de financiar os equipamentos necessários à industrialização. Diante dessas novas exigências provenientes da modernização agrícola, a indústria de máquinas e equipamentos acompanhou as mudanças e respondeu com produtos e sistemas inovadores. Os anos 1970 foram muito proveitosos para os fabricantes de equipamentos agrícolas, por isso aumentaram a sua capacidade de produção. O tamanho médio dos estabelecimentos triplicou durante os anos 1970 e 1980; o setor foi responsável por mais de 30% dos empregos industriais nas cidades mais representativas (Lahorgue, 1988).

69No entanto, este processo de transformação capitalista criou novas dependências e novos problemas. O desenvolvimento veio em detrimento da produção de vários produtos coloniais e, portanto, as agroindústrias, que tinham se diversificado, perderam a sua variedade. Isto deu lugar a uma produção restrita ao trigo e à soja. A indústria metalmecânica também abandonou a produção de uma ampla gama de produtos para se concentrar e se especializar em máquinas e equipamentos agrícolas.

O fim das grandes cooperativas

70A região experimentou, contudo, uma segunda ruptura organizacional. Trata-se do fim das principais cooperativas na década de 1980. De fato, no início da década de 1980, como nos anos anteriores, diante de uma promessa de financiamento para os agricultores. Cooperativas e empresas relacionadas com a agricultura estes realizaram, portanto, investimentos significativos. Porém, essa promessa não se concretizou. Assim, as cooperativas ficaram fortemente endividadas, o que, desde a primeira metade da década de 1980, causou o fracasso de todas as cooperativas existentes.

  • 8 Este período coincide com a crise econômica brasileira do início dos anos 1980.

71Posteriormente, as consequências foram se desdobrando. As restrições ao crédito rural para investimento, iniciadas em 1977, apanharam a indústria regional de surpresa. As vendas da indústria eram muito dependentes do crédito rural subsidiado. Sem o crédito, o mercado encolheu, justamente quando a indústria estava investindo para se ampliar8.

72Esse período não só teve um efeito negativo sobre o emprego industrial do setor de máquinas e equipamentos agrícolas, mas também sobre os processos de inovação e produtos. Foi por volta de 1990 que as empresas se reposicionaram com relação ao mercado nacional com novos processos e equipamentos mais eficientes. A introdução do plantio direto sobre cobertura na década de 1990 e a introdução da agricultura de precisão desde a década de 2000 são exemplos da recuperação da indústria de máquinas e equipamentos agrícolas do planalto rio-grandense.

73Em contrapartida, as exportações de soja, e de outros produtos do setor, são dominadas por grandes empresas multinacionais. Na verdade, essas empresas fornecem sementes e insumos químicos; elas industrializam e comercializam a soja. Elas também são muito fortes em relação às informações que não se limitam apenas às cotações da bolsa de mercadorias, mas estende-se às previsões da safra mundiais e às pesquisas.

74A indústria do planalto rio-grandense tem uma história recente de desenvolvimento. Este território tem conexões com vários elementos externos, mas nem sempre ligados ao APL. Na verdade, o APL é parte de um contexto de desenvolvimento técnico e tecnológico da agricultura razão pela qual as empresas foram obrigadas a inovar. Hoje, essas empresas regionais estão suficientemente estruturadas para atender às estratégias adotadas por empresas multinacionais.

75Mas se realmente existe tal capacidade de reação das empresas locais, isso se deve ao território. De fato, a evolução de um território é um processo contínuo de transformação que tem por base as características locais e a capacidade de gestão de algumas variáveis-chave existentes num território.

Qual é a dinâmica local no subsistema de pós-colheita?

  • 9 N.d.T. Em inglês no texto original.

76Um território, para garantir o seu desenvolvimento autossustentável e a autonomia do processo de transformação local, deve reforçar o papel dos atores locais na tomada de decisões, bem como reforçar sua capacidade de controlar e internalizar as informações provenientes de fora. Para analisar a dinâmica local no subsistema em estudo, retomamos a definição de Garofoli (2007, p.99) acerca da produção de “social capability9 que inclui a construção gradual de uma série de características e capacidades. Depois de descrever os diferentes modos de organização e funcionamento do subsistema por meio das pesquisas realizadas e do estudo de vários documentos, chega-se às seguintes conclusões quanto às dinâmicas locais.

77O subsistema de pós-colheita, ao longo de sua história, tem procurado valorizar os recursos locais, incluindo os conhecimentos e competências específicas em torno da mecânica, metalurgia e dos eletroeletrônicos. A articulação dos atores para o desenvolvimento de formação em nível local para qualificar a força de trabalho e atender às necessidades das empresas data do final da década de 1970, quando os parceiros conseguiram implementar o primeiro curso técnico no Colégio Evangélico de Panambi. Esse colégio sempre teve papel muito importante na transmissão do savoir-faire dos imigrantes alemães, desde a criação das municipalidades no início do século XX. Mais recentemente, foi criado o Centro de Tecnologia do Colégio Evangélico de Panambi com o objetivo de apoiar os cursos técnicos oferecidos.

78A especialização no pós-colheita reflete duas características principais: a presença de uma grande capacidade empreendedora e uma cultura que gira em torno da mecânica e da metalurgia. No entanto, durante a crise agrícola de 2004-2005, a região foi afetada e sofreu os efeitos até 2007. A crise revelou a necessidade de diversificação produtiva e de mercado. Com exceção de uma empresa do setor de metalmecânica, todas as outras foram envolvidas na produção de equipamentos para a armazenagem de grãos. Por isso, durante alguns anos, em consequência da crise, a região perdeu participação de mercado para a concorrência e muitos dos trabalhadores qualificados migraram para outras regiões.

79Desde o final da década de 1990, a região passou por mudanças substanciais no que diz respeito à organização do território e dos recursos locais. A entrada do capital do fundo de pensão do Banco do Brasil (que adquiriu a empresa KW em Panambi) acarretou vários problemas. Após a mudança de CEO da empresa, a nova equipe de gestão já não tinha qualquer ligação com o território. Todos os valores construídos desde a criação da empresa e seu trabalho para a sociedade não mais tiveram qualquer importância (vale ressaltar que essa empresa contribuiu em muito para a criação da capacitação técnica acima mencionada). Esta mesma empresa KW, no início de 2000, decidiu construir uma nova fábrica na cidade de Campo Grande-MS, na região Centro Oeste do país, a fim de estar mais perto de seu mercado e de seus fornecedores. Com as máquinas e equipamentos mais modernos disponíveis no mercado no setor de metalmecânica – para manter um padrão –, a fábrica de Campo Grande foi inaugurada em 2004, mas só começou a funcionar um ano depois. Um dos principais problemas foi a falta de mão-de-obra qualificada e disponível para trabalhar neste setor. Os trabalhadores era predominantemente oriundos da fábrica de Panambi. Além disso, por outro lado, nesse momento começou a crise da agricultura. Por essas razões, no final de 2007 houve a entrada de outros acionistas e uma grande parte da equipe administrativa e o CEO foram substituídos. Foi a partir dessa reestruturação que o município de Panambi recuperou a importância. A empresa KW retomou seu trabalho com as instituições locais (incluindo a ACI, a ACITEC, o APL e a prefeitura municipal).

80Além disso, o subsistema de pós-colheita sofreu outras mudanças substanciais relativas à coordenação do projeto do APL, criado pelo Sebrae. Desde maio de 2010, os atores locais se mobilizaram e assumiram a gestão e a coordenação do APL pós-colheita. Esse movimento fortaleceu a articulação dos atores locais e forneceu uma nova perspectiva para o futuro do território.

Conclusão

81Buscou-se com este estudo compreender a evolução e as mutações sofridas pelo subsistema da indústria de máquinas e equipamentos agrícolas no Sul do Brasil, por meio da análise de determinadas características estruturais da articulação regional. A abordagem utilizada foi a da dinâmica do território. Estabeleceu-se, então, o objetivo de identificar as dinâmicas existentes na criação de conhecimentos e tecnologias produzidas e provenientes do exterior.

82A abordagem do território aplicada à realidade brasileira mostra mais uma vez que se trata de uma concepção mais aberta do desenvolvimento. Os fatores de desenvolvimento estão enraizados no território, o que significa que eles não são facilmente transferíveis para outras regiões. Em outras palavras, trata-se de um processo social, e não apenas técnico; o território torna-se, portanto, um elemento-chave do desenvolvimento quando inclui, paulatinamente, os fatores históricos, sociais e culturais. O território resulta do jogo entre os atores locais, os recursos e a riqueza construídos e não dados.

83Na instalação da política de APL diante das necessidades do território, constatamos que o projeto não é totalmente apropriado na forma como foi implementado.

84Para o Sebrae (2005), a cooperação interempresarial parecia possível nesta região do planalto rio-grandense, uma vez que as complementaridades eram bastante evidentes. Porém, faltou ao Sebrae implementar uma reorganização de modo a canalizar este potencial (papel desenvolvido pela ação do Sebrae). Assim, a primeira ação foi a de estruturar o APL do setor metalmecânico do planalto, que era dividido em três ramos: pré-colheita, colheita e pós-colheita (os quais chamamos de subsistemas).

85No entanto, vimos, a partir das empresas locais e instituições pesquisadas, que a implementação do APL foi realizada de cima para baixo, ou seja, as ações desenvolvidas foram muito intervencionistas e acabaram por interferir nas dinâmicas já existentes. Viu-se como essa interferência criou desentendimentos entre os atores locais. Os exemplos dessas divergências são inúmeros. A tentativa de unir grandes, médias e pequenas empresas para criar formar uma central de compras conjuntas perturbou as relações existentes, por duas razões principais. Por um lado, porque tal fato ocorreu durante uma época em que as empresas estavam passando por dificuldades financeiras devido à crise na agricultura e em que as necessidades, de acordo com os entrevistados, estavam centradas em torno da alternativa de inovação e pesquisa de novos produtos para novos mercados. Por outro lado, uma central de compras não era a prioridade, tendo em vista que a compra, a qualidade e a composição das matérias-primas, sobretudo o ferro e o aço, estão entre os fatores de competitividade de cada empresa. Apesar disso, desde maio de 2010, os atores locais do subsistema de pós-colheita apropriou-se do APL, em outras palavras, reconheceram seu APL e assumiram sua coordenação e gestão por meio do seu centro de inovação: a ACITEC foi criada pelos atores locais para ajudar na busca de recursos e de novas oportunidades para a inovação. Este fato é muito importante e deve ser destacado como uma perspectiva para o futuro da região pós-colheita, o que não ficava muito claro no passado.

86Em suma, essas constatações mostram que a política de APL, na sua construção, parece considerar as especificidades de cada território, mas, na sua aplicação, o APL se torna demasiado prescritivo e interfere na dinâmica existente.

87A capacidade de um território em captar e ativar uma política de desenvolvimento local, como a política dos APL, a fim de obter uma dinâmica local, confirma-se ou não de acordo com a estrutura e a organização de cada um dos subsistemas. No que diz respeito à pós-colheita, depreende-se que isso foi possível, visto que a região estava suficientemente estruturada e organizada para se apropriar do APL. Em compensação, deve-se lembrar que o Sebrae não concordava em transferir a gestão e coordenação do APL para a ACITEC. Por todas essas razões, depreende-se que um território não é capaz de se apropriar de uma política para o desenvolvimento local se não estiver suficientemente estruturado em torno de valores de cooperação, interdependência e de um objetivo comum ao conjunto dos atores.

88A análise do exemplo brasileiro mostra que os fatores de desenvolvimento endógeno capazes de gerar um processo de desenvolvimento autônomo não são transferíveis de um espaço a outro. Esses fatores são historicamente construídos, por isso o território precisa de políticas de acompanhamento e não de interferência nas dinâmicas já existentes, mesmo que estas ainda sejam incipientes.

89Com este estudo, procurou-se mostrar os esforços na construção de políticas públicas que visam ao desenvolvimento local no Brasil. Neste contexto, analisou-se a política dos APLs. Constatou-se que existem dois riscos de tal política: em primeiro lugar, ela se tornar puramente funcional e technostruturée pelas instituições responsáveis pela execução; e, em segundo lugar, a qualidade do trabalho transformar-se em quantidade.

90A experiência dos APLs no país é relativamente nova, mas os problemas provenientes dos riscos ressaltados já são de alguma forma visíveis. A mudança de liderança nas instituições responsáveis pode alterar completamente o curso das atividades desenvolvidas no território; parece que esta é uma política como outra qualquer, que seria apenas um discurso político.

91Então qual seria a proposta para a realidade brasileira? Este texto não inclui uma fórmula matemática ou uma receita para se aplicar à resolução da problemática do desenvolvimento local. Em vez disso, o esforço consiste em identificar e propor alternativas capazes de ajudar a resolver os problemas enfrentados pelos territórios. Nessa perspectiva, a presente proposta é baseada em torno de uma política de apoio que considera o fato de que os territórios são diferentes e de que precisam de algum tempo para ser capazes de reunir as condições necessárias para o surgimento dos verdadeiros fatores de um território. Este processo de desenvolvimento autônomo só pode ser construído e desenvolvido ao longo do tempo. A ação proposta para uma política de acompanhamento deve considerar as realidades do território e suas características heterogêneas. Dessa forma, devemos também levar em conta a coexistência de pequenas, médias e grandes empresas em um mesmo território e suas necessidades diferentes.

92A escolha de conduzir a pesquisa sobre a política pública dos APLs brasileiros como uma política de acompanhamento vem da compreensão histórica do desenvolvimento da indústria local de máquinas e equipamentos agrícolas no Sul do Brasil e de sua relação com as políticas macroeconômicas e seus efeitos (diretos e indiretos) em nível local. Assim, o acompanhamento deve incentivar o surgimento de uma governança local. É por meio da governança local e da autonomia que se constrói, em campo, um território que pode se tornar capaz de se apropriar e de ativar uma política que visa ao desenvolvimento local.

Notes

1 Cinquenta entrevistas foram realizadas junto aos atores locais. As entrevistas foram guiadas por um questionário semiestruturado.

2 Os Sistemas locais de produção (SLP) foram implementados pelo governo do estado do Rio Grande do Sul desde 1999. Essa política inclui uma nova estratégia de desenvolvimento que pode ser estruturada de modo sintético em torno de três eixos: impulsionar a matriz produtiva existente; apoiar novos investimentos estratégicos; apoiar a organização de atividades associativas (cooperação).

3 Ela produz peças e componentes soldados para as colheitadeiras (Horizontina-RS) e os tratores (Monte Negro-RS) da John Deere e peças automotivas para a GM (Gravataí-RS).

4 Este produto é parte da diversificação da produção.

5 Multinacional brasileira.

6 Multinacional alemã.

7 N.d.T. Em português no texto original.

8 Este período coincide com a crise econômica brasileira do início dos anos 1980.

9 N.d.T. Em inglês no texto original.

Table des illustrations

Titre Figura 2. Localização da região do planalto do Rio Grande do Sul
Crédits Fonte: Ministério dos Transportes.
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Titre Figura 3. Trabalhadores no setor de máquinas e equipamentos em 2007
Crédits Fonte: Elaboração própria a partir de dados do MTE.
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Titre Figura 4. Trabalhadores do setor metalúrgico em 2007
Crédits Fonte: Elaboração própria a partir de dados do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE.
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Auteur

Docteur en sciences économiques par l´Université de Grenoble en cotutelle avec l’Universidade Federal do Rio Grande do Sul/Brasil
Professeur à l’Universidade Estadual de Maringa/Brésil
marguitn26@gmail.com
Patrícia Rodrigues Costa (Traducteur)