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Innovations, territoires et arrangements coopératifs

 | 
Sonia Maria Karam Guimarães
, 
Bernard Pecqueur

Première partie. Territoire et innovation

Pôle de compétitivité et partenariats d’innovation

Le point de vue des PME de la vallée de l’Arve

Laura Sabbado da Rosa

Résumé

La mise en œuvre des pôles de compétitivité, dès 2006, fait partie d’une politique gouvernementale de soutien aux entreprises et aux territoires visant à mieux positionner la France dans la compétition économique internationale. L’objectif est de renforcer le tissu industriel de certaines régions par une forte injection d’investissements publics dans des projets liés à l’innovation et à l’internationalisation des entreprises. Ce texte traite des effets de l’installation du pôle de compétitivité ‘Arve Industries’ et, en particulier, du degré d’implication des PME (Petites et moyennes entreprises) locales dans cette démarche collective d’innovation. Du point de vue théorique, nous avons fait appel, d’une part, aux approches sur l’économie territoriale car la notion de territoire fait partie intégrante de la logique des pôles de compétitivité et, d’autre part, aux études portant sur la dynamique de production et transfert des connaissances dans les réseaux territorialisés. Dans ces deux approches, la proximité est présentée comme un facteur important à la base des rapports de coopération entre les acteurs concernés (entreprises, laboratoires et universités) dans le domaine technologique. Et ce, car l’innovation mobilise des connaissances tacites, peu formalisées, dont la circulation repose fortement sur une composante relationnelle présente dans un milieu territorial. Du point de vue empirique, ce travail est basé sur une enquête de terrain menée à partir d’entretiens semi-directifs avec 22 patrons de PME et 6 organisations d’appui à l’industrie locale. L’objectif principal était d’apprécier le point de vue des PME sur le fonctionnement du pôle et leur participation aux projets proposés. Nous avons ainsi observé que le milieu du petit patronat local est partagé. Interrogés à propos de leurs rapports avec cette organisation, il y a ceux qui ne voient que des avantages à les entretenir et d’autres qui se montrent plutôt réticents à s’y intégrer en soulignant les désavantages d’une telle démarche. De façon générale, les effets du pôle sur la dynamique locale de partenariat sont encore assez modestes pour une série de raisons : le fait d’être une initiative récente dont la stratégie n’est pas encore adaptée aux spécificités des PME. Il faut aussi tenir compte du caractère individualiste du petit entrepreneur peu enclin à une démarche collaborative avec des partenaires potentiels. En somme, le transfert de connaissances techniques explicites, caractéristique importante d’un milieu innovateur, n’est pas une pratique répandue dans les PME enquêtées. Et pourtant, le pôle représente un soutien important pour leur adaptation aux nouvelles contraintes de la mondialisation en leur fournissant les moyens d’évoluer vers les technologies d’avenir, ce qui, dans le cas particulier de la Vallée de l’Arve, concerne le passage du micro décolletage vers la mécatronique. Enfin, l’objectif de cette recherche est de contribuer à l’accompagnement de l’action des pôles de compétitivité en France et surtout aux réflexions sur la place des PME dans des dynamiques locales d’innovation.

Texte intégral

Dans la vallée, on a tout à proximité, on a les machines, il y a les outilleurs, il y a les traitements de surface, traitements thermiques, les entreprises de sous-traitance, il y a tous les entrepôts de matière sur place. Par exemple, en Roumanie, il n’y a pas ce tissu industriel, donc vous êtes obligés d’apporter la matière, les outils, et la main-d’œuvre là-bas est moins qualifiée.

Introduction

1Ce témoignage d’un patron de la vallée de l’Arve révèle déjà le contexte très particulier de ce milieu productif. Défini comme un district industriel, il s’étend sur environ trente communes du département de la Haute-Savoie, spécialisées dans le décolletage. Composé, dans sa grande majorité, par des PME, il se caractérise comme un réseau d’entreprises de sous-traitance fabriquant des pièces détachées notamment pour le secteur automobile. Un indicateur de l’importance économique de la région est la forte représentation de ses entreprises dans le Syndicat national du décolletage (SNDEC) : en 2012, plus de huit cents entreprises de sous-traitance mécanique et près de quatre cents entreprises spécialisées dans le décolletage sont situées dans ce territoire. Cela explique l’installation récente dans la région d’un pôle de compétitivité, fruit d’une action politique de la part de l’État visant à favoriser l’innovation et l’internationalisation des entreprises situées dans des régions à forte spécialisation productive.

2C’est dans ce contexte actuel que se situe notre objet de recherche, l’analyse des rapports de partenariat dans la vallée de l’Arve. L’objectif est d’évaluer l’influence de ce nouveau type d’organisation territoriale sur le processus d’innovation des PME locales.

3Pour ce faire, nous exposons brièvement, dans la première partie, quelques éléments théoriques permettant de comprendre la dynamique de transfert des connaissances dans des agglomérations industrielles spécifiques, comme c’est le cas de la vallée de l’Arve. Dans une deuxième partie, nous présentons les objectifs de la politique d’installation des pôles de productivité en France et les caractéristiques de celui de la vallée de l’Arve. Et, finalement, dans la troisième partie, nous exposons quelques résultats préliminaires de notre enquête de terrain. La question ici est d’apprécier le degré d’implication des PME locales dans les projets proposés par le pôle, en prenant en compte leur perception du fonctionnement de celui-ci.

L’ancrage local de l’innovation : la proximité et le transfert de savoirs

4Dans une approche pionnière, Marshall (1919) fait référence à une atmosphère industrielle propice à l’échange de l’innovation : la diffusion d’idées nouvelles se fait plus aisément dans un contexte de proximité physique, de partage et de confiance, comme celui qui caractérise le district industriel.

5L’actualisation de cette problématique a débouché sur différentes interprétations concernant la dynamique territoriale. L’une des premières approches est d’origine italienne et fait référence à une concentration particulière de petites entreprises spécialisées dans un métier et dont les rapports s’appuient sur des enracinements socioculturels profonds (Garofoli, 1983). Comme le montre la littérature sur le territoire, il s’agit d’un « type d’organisation possédant des logiques propres de reproduction et de développement. » (Courlet, 2002, p. 28.) Cela veut dire que l’entreprise ne préexiste pas au milieu local mais qu’elle est en réalité un produit de celui-ci et de ce fait l’innovation est toujours enracinée dans l’expérience et les traditions locales (Aydalot, 1986). L’échange de savoirs avec d’autres entreprises ou organisations impliquées dans un réseau permet aux PME d’innover et d’accroître ainsi leur compétitivité. Ce transfert de connaissances, sur la base des rapports de coopération, est favorisé par des liens sociaux et de proximité entre les acteurs.

Le processus de transfert de connaissances

6On définit ce processus comme « un modèle régulier des interactions entre entreprises qui permet le transfert, la recombinaison, ou la création des connaissances spécialisées. » (Dyer et Singh, 1998, p. 665.) Plus exactement, il s’agit d’un processus dans lequel chaque membre du réseau est influencé par l’expérience de l’autre (Argote et Ingram, 2000). Il peut se passer à différents niveaux, entre individus, groupes ou organisations (Inkpen and Tsang, 2005), mais il débute, en fait, par l’échange individuel : c’est à partir du rapport entre les individus que l’apprentissage évolue vers la dimension collective, en touchant le groupe, les organisations et le réseau dans son ensemble. En plus, il peut déboucher sur un processus cumulatif d’acquisition de compétences, car les relations s’enrichissant avec le temps, les firmes peuvent faire appel à ces savoirs à long terme, en plusieurs occasions et sans coût additionnel (Dyer et Hatch, 2006). C’est-à-dire que la répétition des relations entre les membres augmente le potentiel d’acquisition des connaissances (Inkpen et Tsang, 2005). Il s’agit d’un facteur important dans l’évolution d’une entreprise, en particulière des firmes sous-traitantes qui peuvent ainsi développer leurs compétences dans le processus de fabrication et devenir de plus en plus spécialisées.

Les types de transfert

7La façon dont ce transfert a lieu dépend du type de savoir qui fait l’objet de l’échange. On distingue deux types de connaissances : la connaissance explicite et la connaissance tacite (Nonaka, 1991). La connaissance explicite est formelle et systématique. Pour cette raison, elle peut être facilement diffusée par le biais des spécifications de produit, des formules scientifiques ou des logiciels informatiques. À l’inverse, la connaissance tacite est fortement personnalisée car il s’agit d’un savoir-faire que l’individu a accumulé après des années d’expérience dans le métier. Bien que son expertise soit « sur la pointe des doigts », il lui serait difficile de formaliser tout ce qu’il sait (Nonaka, 1991). D’où la difficulté à la verbaliser et, par conséquent, à la diffuser aux autres partenaires.

8Ainsi, si dans le premier cas, la démarche de transfert peut être régulée par le biais d’un contrat entre les parties impliquées, dans le cas d’un savoir tacite, leur circulation interorganisationnelle s’effectue par des alliances, en général informelles, entre les firmes. Il semble que ces alliances présentent un avantage par rapport aux contrats conventionnels du fait que les capacités technologiques sont souvent fondées sur un savoir tacite qui peut difficilement faire l’objet d’une formalisation explicite comme l’exige un contrat (Inkpen, 1998). Dans ce dernier cas, la confiance entre les partenaires joue un rôle essentiel dans la mesure où elle aide à freiner les comportements opportunistes des uns et des autres (Jarillo, 1988). Cette confiance se fonde sur des liens socio-culturels entre les membres d’un réseau. Ces liens sont caractérisés par un fort ancrage local, car ils relèvent de l’histoire locale, des traditions, etc. L’importance de cette dimension sociale est illustrée dans le tableau ci-dessous.

Tableau 2. Le transfert de connaissances dans les réseaux

Dimensions sociales

Districts industriels

Liens structurels du réseau

Proximité avec les autres membres

Configuration du réseau

Liens faibles pour maintenir la connexion avec plusieurs partenaires

Stabilité du réseau

Relations personnelles stables

Objectifs partagés

La logique d’interaction dérive de la coopération

Culture partagée

Les normes et les règles régissent l’échange informel de connaissances

Confiance

Les relations commerciales sont encastrées dans les liens sociaux

Source : adapté de Inkpen et Tsang, 2005, p. 155.

Les échanges de savoir-faire dans la vallée de l’Arve

9Dans le cas de la vallée de l’Arve, la transmission informelle des connaissances tacites est due à l’effet de voisinage entre les producteurs et aux relations sociales qui en découlent. Il s’agit d’un type de savoir qui se transmet de génération à génération et qui, dans la région, a évolué d’une spécialisation liée au système horloger à celle du décolletage de précision. Difficiles à codifier, ces savoirs spécifiques sont appris sur le tas dans les entreprises de la région. La formation d’un ouvrier d’usine sans expérience peut prendre ainsi plusieurs mois, exigeant un investissement de temps et de ressources de la part du patron de PME.

10Le transfert de connaissances explicites est quant à lui assuré par l’action des institutions locales responsables de la formation professionnelle de la main-d’œuvre locale : c’est le rôle que jouent les lycées techniques, le centre technique du décolletage (CTDEC) et encore l’Université de Savoie. D’autre part, l’activité du décolletage bénéficie aussi des activités de R & D proposées par les organisations locales comme c’est le cas du laboratoire de recherche mis en place par le CTDEC. Celui-ci dispose d’équipements très modernes permettant à quelques décolleteurs, et c’est un motif de fierté locale, de travailler des pièces au niveau du micron.

11En définitive, l’échange de savoir-faire constitue un facteur important dans le processus d’innovation des entreprises. Mais même si l’innovation occupe une place importante dans la stratégie des firmes, elle ne dépend pas simplement de la capacité de l’entrepreneur et de l’entreprise isolée, ni même des institutions scientifiques et de la coordination des institutions locales. D’après Camagni (2006, p. 72), le réseau d’innovation suppose une démarche plus complexe à caractère multifonctionnel qui résulte « de l’action conjuguée de plusieurs acteurs, une articulation complexe et non linéaire de compétences spécifiques et de processus d’acquisition des connaissances tout au long de la chaîne de production. »

12D’où l’importance que peut revêtir la politique récente de création des pôles de compétitivité en France dont l’objectif majeur est d’encourager la mise en œuvre collective de projets innovants dans certains territoires.

Les réseaux innovants : le cas des pôles de compétitivité

13Les politiques d’aménagement du territoire en France reposent, depuis 2005, sur la création de pôles de compétitivité. Ceux-ci sont installés dans certaines zones géographiquement délimitées ayant une spécialisation productive importante et comportant déjà une « combinaison d’entreprises, de centres de formation professionnelle, d’établissements d’enseignement supérieur et de recherche engagés dans des partenariats de projets communs d’innovation et en même temps avec une visibilité internationale. » (Datar, 2005.)

14L’objectif des pôles de compétitivité est de renforcer le tissu industriel de certaines régions par l’augmentation d’investissements publics dans des projets liés à l’innovation et à l’internationalisation des PME. Concrètement, l’enjeu de l’implantation des pôles se passe à trois niveaux : il est à la fois régional, pour obtenir le soutien de la région, vu la compétition avec d’autres activités locales ; national, pour bénéficier de la reconnaissance et du financement de l’État ; et surtout international, afin d’être légitimé comme acteur décisif dans le secteur d’activité concerné (Tixier, 2010).

15D’après un tableau comparatif de différents types de réseaux territoriaux (cf. tableau 3), on observe que les pôles de compétitivité, à la différence des autres, se caractérisent à la fois par une diversité de partenaires et par l’appui des politiques publiques.

Tableau 3. Classification des réseaux territoriaux

Composition des réseaux

La collaboration est d’abord voulue par les acteurs eux-mêmes

La collaboration est reconnue et renforcée par les pouvoirs publics

Les partenaires sont tous des entreprises

Districts industriels

SPL

Les partenaires sont des organisations variées : entreprises, universités, etc.

Cluster

Pôles de compétitivité

Source : adapté de Defélix et alii, 2006.

16Il va sans dire que les bénéfices de ce type d’organisation territoriale sont nombreux car « le dialogue entre les entreprises et les pouvoirs publics devient un avantage pour tous : pour l’entreprise qui trouve des externalités dans son engagement local et pour les acteurs habitant des lieux qui y trouvent une activité économique qui permet la vie sociale. » (Pecqueur, 2008, p. 312.) D’autres auteurs considèrent cette démarche de labellisation des territoires en pôles de compétitivité comme le meilleur compromis entre une proximité géographique nécessaire pour établir des réseaux et un espace suffisamment grand pour accueillir des organisations, entreprises, centres de recherche et de formation ayant la taille critique pour conduire un projet collectif à lisibilité internationale (Bocquet et Motte, 2011, p. 5).

17Il s’agit d’un espace où la synergie des acteurs locaux favorise le développement des entreprises.

18Plus particulièrement, le pôle de la vallée de l’Arve, baptisé Arve-Industries, intègre environ trois cents entreprises industrielles, ressortissantes de la vallée ainsi que d’autres villes du département de la Haute-Savoie. La plupart de ces entreprises, appartiennent au secteur du décolletage et les autres sont spécialisées dans d’autres secteurs d’activité souvent complémentaires à l’activité principale de la région. Il est aussi à noter la forte présence de PME dans le pôle (cf. figure 1), ce qui reflète leur participation majoritaire dans le système industriel local.

Figure 1. Typologie des entreprises dans l’Arve-Industries

Figure 1. Typologie des entreprises dans l’Arve-Industries

Source : Documentation fournie par le pôle de compétitivité.

19Les projets d’Arve-Industries concernent quatre thématiques : l’innovation par les processus, l’innovation par l’organisation, l’innovation par les produits et les programmes de supports. Les objectifs sont de « concentrer sur le territoire des centres d’expertise de niveau européen, choisir et réaliser des projets d’innovation ciblés et adaptés aux enjeux des industriels, promouvoir le pôle pour attirer les clients, les talents et anticiper les mutations. » (Arve-Industries, 2011.) Pour ce faire, Arve-Industries se compose d’un bureau exécutif en charge de la stratégie qui est ensuite validée par le conseil d’administration. Pour pallier le manque de formalisation, Arve-Industries a mis en place un comité de direction chargé de la gouvernance opérationnelle. Son rôle est de permettre la coordination et la réalisation des actions mais également de soumettre les résultats au conseil d’administration et au bureau exécutif. Il est à noter que, dernièrement, la gouvernance du pôle est passée d’un mode associatif (à l’origine assuré par le président) à un mode directif pour garantir une plus forte implication des membres de la gouvernance et un meilleur suivi des actions et projets.

20Si cette façon d’institutionnaliser le processus d’innovation, selon la politique des pôles de compétitivité, par le partage des ressources et des moyens entre les membres d’un réseau, semble être une solution au problème crucial des PME (souvent en manque de ressources en interne pour innover), l’implication des entrepreneurs locaux dans le pôle Arve-Industries, comme nous le verrons par la suite, nous a amenés à nuancer cette affirmation.

L’implication des PME dans le pôle Arve-Industries : l’enquête empirique

21L’objectif ici est d’évaluer l’influence du pôle Arve-Industries dans les rapports de partenariat des PME locales à partir de l’examen de l’implication de celles-ci dans cette forme d’organisation territoriale.

L’échantillon et la méthodologie d’enquête

22Le travail sur le terrain a porté sur les PME et les institutions situées aux alentours de la ville de Cluses, en Haute-Savoie. Plus exactement, nous avons enquêté auprès de vingt-deux PME industrielles spécialisées soit dans l’activité du décolletage, soit dans des activités complémentaires comme la frappe à froid, la mécatronique, le traitement de surface, la mécanique, etc., chacune de ces entreprises participant, en général, à une étape de la fabrication du produit local. Nous avons également interviewé les représentants des institutions locales les plus importantes, quelques unes liées au secteur de la recherche et développement (pôle de compétitivité, centre technique du décolletage, Thésame et organismes de veille stratégique) et d’autres appartenant au syndicat de la profession et au syndicat des PME.

23Quant à la nature de l’enquête, elle est basée sur des données qualitatives. D’une part, nous avons utilisé des informations indirectes obtenues grâce aux publications internes du pôle, aux documents disponibles au public dans les sites Internet, aux articles de presse, etc. D’autre part, nous avons fait appel à une démarche qualitative en raison, d’abord, de l’objectif même de l’enquête qui était de cerner de plus près la perception des patrons de PME, ensuite, en raison des spécificités de ce type d’agglomération industrielle dont les échanges, qui ne sont pas tous forcément marchands et comptables, sont difficiles à repérer par une approche seulement statistique. Nous avons donc mené des interviews semi-directives à l’aide d’un guide d’entretien.

Quelques résultats de l’enquête

24Interrogé à propos du pôle, le milieu du petit patronat est partagé : il y a ceux qui ne voient que des avantages à y participer et d’autres, plutôt réticents à y adhérer, qui insistent sur les désavantages d’une telle démarche.

Pourquoi adhérer au pôle ?

25Une série de raisons sont avancées par les PME pour justifier leur adhésion, voire leur participation active au pôle. Tout d’abord, pour la possibilité qu’il offre de créer des contacts avec les autres entrepreneurs, car, d’après certains, il manque des interactions au niveau local sans doute à cause de la forte hétérogénéité des entreprises (différences de taille, de structure de capital, de technologies utilisées, etc.). Ainsi, pour une grande partie des dirigeants de PME, le pôle joue un rôle important comme lieu de rencontre : « L’organisation des assemblées et des réunions permet de réfléchir ensemble sur des solutions aux problèmes locaux. » De plus, et c’est l’un des avantages les plus souvent cités par les adhérents, ces rencontres débouchent aussi sur une diffusion informelle d’informations, y compris à caractère technique.

26Cette perspective d’interaction qu’offre le pôle s’avère d’autant plus importante que, malgré des liens interpersonnels forts existant entre les entrepreneurs locaux (être allé à l’école ensemble, appartenir parfois à la même famille), leurs échanges concernant l’activité industrielle proprement dite sont plutôt limités. En fait, leurs rapports professionnels peuvent se définir par le concept de « coopétition » (Nalebuff et Bradenburg, 1996), ce qui suppose des relations à la fois de coopération et de compétition. Il s’agit d’une « relation dyadique et paradoxale qui émerge quand deux entreprises coopèrent dans quelques activités, et sont en même temps en compétition l’une avec l’autre sur d’autres activités. » (Dagnino et alii, 2007, p. 90.) Cette ambiguïté que revêt leurs relations, à la fois de confiance et de méfiance, semble constituer un obstacle à une démarche de coopération technique au niveau des PME. En effet, d’après certains chefs d’entreprise, les initiatives de collaboration dans ce domaine sont rares. En réalité, le transfert formel de connaissances dans la région, sur la base de projets bien définis, s’opère plutôt par des échanges avec les organisations locales, notamment avec le CTDEC, et les clients donneurs d’ordre. Cela leur permet de produire soit des pièces plus complexes, soit en plus grande quantité et à moindre coût.

27Au total, selon les entrepreneurs, les organisations publiques locales et en particulier le pôle, jouent deux rôles majeurs dans la région. D’abord, en investissant dans des projets innovants imposés par la clientèle, en particulier l’industrie automobile, le donneur d’ordre par excellence de la région. Ces projets concernent principalement l’innovation des procédés, dont celui de la métrologie développée par le CTDEC avec l’appui du pôle – sur la base de machines et d’outils très modernes et de haute technologie, ce procédé permet de réduire la marge d’erreur dans la fabrication de pièces. Ensuite, en permettant aux PME adhérentes au pôle de bénéficier des appuis financiers pour investir en R & D et de voir éventuellement leurs produits faire l’objet d’une labellisation. Cela augmente leur chance d’avoir accès, par exemple, au crédit d’impôt recherche. Les ressources financières peuvent également aider les PME à diversifier leur production, comme l’ambitionne un dirigeant : « Notre objectif c’est de produire de plus en plus de produits propres, des produits qu’on conçoit nous, qu’on fabrique et qu’on vend directement aux clients. Il faut sortir un peu du monde de la sous-traitance. »

28En outre, étant donnée la forte soumission d’une grande partie des PME locales aux donneurs d’ordre du secteur automobile, l’adhésion au pôle leur offre la possibilité d’acquérir les moyens, par le biais de l’innovation, d’être moins dépendants aux liens de sous-traitance. C’était d’ailleurs le souhait de certains petits patrons s’étant récemment trouvés confrontés à la crise. D’où, par exemple, la création en 2011, dans le cadre des programmes développés par le pôle, du projet de la « grappe aéronautique ». Dans ce projet, les entrepreneurs, fournisseurs de l’industrie aéronautique, se sont regroupés pour atteindre une taille critique susceptible de réunir les ressources technologiques nécessaires à une production de haute qualité de pièces et sous-ensembles sous-traités. Cette démarche de diversification semble pourtant affronter quelques limites du fait que, d’après les témoignages, les donneurs d’ordre cherchent avant tout à réduire leurs coûts de production et ne sont guère disposés à collaborer dans le développement technologique des PME, ou encore, font jouer la concurrence entre les PME pour réduire les prix de leurs produits, les empêchant ainsi d’avoir des ressources pour financer des techniques innovantes.

29Mais, finalement, le plus grand avantage du pôle, du point de vue des patrons de PME, est la visibilité qu’il apporte aux entreprises locales. En effet, le pôle et ses partenaires (la CCI, les pouvoirs publics, le conseil général du département de la Haute-Savoie, etc.) encouragent les échanges des PME locales avec des entreprises étrangères. L’objectif est d’inciter à l’augmentation du taux d’exportation ainsi qu’à l’apprentissage de nouvelles techniques comme ce fût le cas lors des visites effectuées dans les usines du Japon – pays fournisseur de machines de haute technologie dans la vallée.

Quelles sont les résistances au pôle ?

30Plusieurs désavantages sont mentionnés par les dirigeants des PME pour expliquer leur faible engagement dans les projets du pôle, sinon leur rejet à adhérer à cet organisme.

31Les dirigeants des PME qui refusent d’adhérer au pôle justifient leur choix par une « culture du secret » très ancrée dans la tradition historique locale. Ils se cachent des informations techniques dans la crainte de voir leurs produits et/ou procédés imités par les concurrents. Les patrons sont très craintifs et contrôlent même l’accès physique à leurs entreprises « pour ne pas laisser entrer des espions », car « le seul fait d’observer la manipulation d’un ouvrier dans l’atelier, permet au concurrent de copier la technique ». En réalité, la culture du secret n’est pas vraiment une spécificité de la vallée de l’Arve, mais caractérise le milieu du petit patronat en général, où chacun est envisagé comme un rival potentiel. Il va sans dire que ce type de mentalité est peu propice à des engagements collectifs. Toutefois, la différenciation par l’innovation permet d’avoir des procédés/produits plus difficilement imitables. Elle semble ainsi empêcher les PME locales de s’ouvrir, d’une part à l’extérieur  (« On est dans une vallée… on est fermés. ») et d’autre part à d’autres partenaires (« On n'est pas du tout dans l’optique de s’allier pour pouvoir avoir plus de poids vis-à-vis des clients ou avoir des projets. On veut garder pour nous. »). Les patrons redoutent même la collaboration avec leurs propres donneurs d’ordre, comme le témoigne une PME dans l’automobile : « Les repères professionnels sont partis en éclat, il y a un manque d’éthique. Avant la fin de ce projet, le client l’a transféré vers une société en Slovaquie. »

32Pour d’autres encore, une coopération visant à innover n’a pas vraiment de sens, car l’innovation serait une tendance à la mode, mais pas à la portée de tous. « On est des simples sous-traitants. C’est-à-dire qu’on produit des pièces à partir du plan qui nous est imposé. Innover, c’est pas possible  ! » Ce type de raisonnement peut s’expliquer du fait qu’il s’agit ici de PME qui n’ont aucune autonomie dans la conception des pièces et dont la production ne laisse guère de place à un travail plus créatif. Cette même résistance à s’engager dans des projets de coopération avec des partenaires locaux est aussi observée chez les PME adhérentes au pôle. En fait, ce qui a motivé leur adhésion a été la perspective de profiter des rencontres organisées par le pôle pour prospecter de nouveaux clients, pour obtenir le label Arve-Industries et avoir donc plus de visibilité commerciale.

33Les PME engagées dans une production plus complexe tendent à établir des relations étroites avec leurs donneurs d’ordres. Ici, les compétences particulières exigées dans la fabrication du produit favorisent une vraie coopération technique entre les donneurs d’ordres et les entreprises sous-traitantes. Ce sont aussi les entreprises qui participent le plus activement au pôle en raison de leur besoin de technologies adaptées. C’est le cas des décolleteurs et des PME liées à la production mécanique et mécatronique fabriquant des pièces et sous-ensembles pour l’industrie automobile.

34La même disposition à innover, bien que comportant des stratégies opposées d’insertion dans le milieu, caractérise aussi deux autres profils de dirigeants comme le montre l’encadré 1.

Encadré 1. La volonté d’innover : deux cas de figure

D’après notre enquête, deux exemples d’entreprise illustrent tout particulièrement une ouverture à l’innovation. D’abord, les PME dirigées par de jeunes entrepreneurs de la région qui se montrent plus ouverts aux changements et disposés donc à s’associer avec d’autres dirigeants locaux dans le domaine technologique. Ces jeunes patrons ont souvent fait de plus longues études que leurs parents, notamment dans les spécialités liées à la mécanique. Grace à cette connaissance formelle acquise dans les institutions locales, tels les lycées techniques (pour une formation de base), l’université (pour les ingénieurs) et le CTDEC (pour des méthodes spécifiques, notamment dans le secteur automobile), ils ont davantage de compétences pour réfléchir à une stratégie plus adaptée à l’entreprise familiale : « Quand j’ai commencé dans la société, je sortais de l’école, j’avais une formation en productique, donc j’étais capable d’organiser la réalisation et l’adaptation de ces pièces, mais à l’époque on n’avait pas du tout cette compétence. » Toutefois, les parents, avec leur expérience, continuent à contribuer à la gestion de l’affaire. Ce mixte de générations permet de favoriser le développement de la PME. Cette connaissance de nouvelles techniques permet aux jeunes d’ambitionner un enrichissement de leurs échanges en termes de R & D avec leurs clients : « On a très peu d’avantages à tirer à mettre en œuvre des procédés de fabrication, donc on essaie de rentrer très en amont dans la phase d’étude du client. » D’ailleurs, leur adhésion à des organisations locales est vécue de manière plus enthousiaste. Ils répondraient volontiers à des comités d’actions du pôle qui chercheraient à savoir si les programmes proposés sont adaptés aux attentes des industriels. Le territoire compte aussi avec le Club des jeunes dirigeants qui fonctionne plutôt comme un lieu de rencontre pour ces patrons de PME.

On retrouve cette même volonté d’innover dans d’autres types d’entreprises récemment apparues dans la vallée de l’Arve. Il s’agit des PME locales rachetées par des groupes d’investissement (d’origine française) attirés par le développement économique et technologique de la région. Ces rachats deviennent une pratique en croissance et se traduisent par la diminution du nombre de PME familiales. Mieux dotées en ressources financières et technologiques que ces dernières, les entreprises rachetées par les groupes investissent beaucoup plus dans des projets de R & D (jusqu’à 6 % de leur chiffre d’affaires). Toutefois, en raison de leur appartenance à des groupes étrangers au territoire, ces entreprises rachetées entretiennent très peu de partenariats en R & D avec les organisations locales ainsi qu’avec les autres entreprises. Il semble que leur localisation dans la vallée de l’Arve n’est qu’un moyen de réduire leurs coûts de production, le secteur de développement technologique restant toujours en interne. Leur logique de fonctionnement plutôt individualiste, imposée par leur objectif majeur qui est celui de créer de la valeur pour leurs actionnaires, les empêche ainsi d’établir des rapports avec des partenaires et/ou institutions locales.

35En somme, le transfert de connaissances explicites, en particulier dans le domaine technologique – caractéristique importante d’un milieu innovateur – n’est pas une pratique généralisée chez les PME de la vallée de l’Arve. En effet, l’enquête montre une vraie difficulté à les faire travailler ensemble, surtout dans ce domaine. Si une partie des PME ne se sentent nullement concernées par une logique d’ensemble, pour d’autres, c’est la crainte de comportements opportunistes qui leur fait préférer l’isolement (choix qui, malgré tout, semble encore fonctionner) aux risques potentiels d’un projet de coopération.

36Leur stratégie à réflexe individualiste est aussi le reflet des tensions internes qui agitent le milieu, où le climat de concurrence est augmenté en fonction d’une défiance réciproque. Il est pourtant à remarquer que les savoirs tacites finissent par se diffuser de façon informelle. En effet, les contacts au quotidien entre les patrons font qu’ils s’échangent des informations sans même s’en rendre compte.

37Il faut aussi prendre en compte qu’une partie importante des PME interviewées sont assez critiques envers la politique d’innovation du pôle qui, à leur avis, semble s’appuyer sur une stratégie basée sur le développement des grandes entreprises, dénommées « locomotives », car elles seraient à même de tirer le tissu industriel vers le haut. En ce sens, ces patrons n’ont pas tout à fait tort, car les principaux bénéficiaires des forts investissements récemment effectués dans la région sont les entreprises de taille plus importante, à la manière des entreprises de taille intermédiaire (ETI) en Allemagne, considérées plus aptes à participer à des projets innovants. Cela peut s’avérer un facteur de blocage dans le développement des actions menées par les institutions locales, car il y a peu de PME qui entrent dans cette catégorie. Preuve en est que sur l’ensemble des projets labellisés et financés par le pôle, un sur dix est mené par une PME.

38Du point de vue des responsables du pôle, celui-ci est resté à l’écoute des entrepreneurs locaux dans la période de forte crise qui les a frappés en 2008. À cette époque, les dirigeants se sont organisés pour chercher des solutions au problème de la chute brutale des commandes et par conséquent de leur chiffre d’affaires. À l’issue de ce dialogue avec les représentants locaux, ils ont réussi à avoir une ligne de financement afin de limiter les dégâts. Avec ce crédit, sur le thème « former plutôt que licencier », les dirigeants ont pu faire participer leurs salariés, le temps de la crise, à des formations liées à leurs activités. Aujourd’hui, la plupart des interviewés ont retrouvé le niveau d’activité d’avant la crise. En plus, le pôle favorise l’adhésion des PME à l’activité industrielle en proposant des taux d’adhésion à des prix abordables, ce qui a permis d’augmenter le nombre d’adhérents (presque trois cents adhérents aujourd’hui). Il est toutefois à noter que la simple adhésion n’assure pas automatiquement la participation à de grands projets de R & D.

39En définitive, les projets de l’Arve-Industries semblent avoir eu des effets assez modestes sur les PME en général. Et ce, en raison soit d’un manque d’adaptation des stratégies du pôle à la logique des PME, soit de la propre attitude de repli de ces dernières. Mais il y a aussi le cas des PME à caractère artisanal qui, elles, au contraire, ont le sentiment d’être exclues des projets menés par le pôle. Elles déclarent ne pas être informées des projets, y compris de ceux qui pourraient éventuellement les intéresser, comme par exemple les visites financées par le pôle aux salons internationaux concernant directement leur activité. Il est à noter enfin que, parmi les PME enquêtées, il y en a encore qui ne connaissent toujours pas l’existence du pôle.

Conclusion

40En somme, comme nous l’avons exposé, la performance d’un milieu et le processus d’innovation des entreprises sont profondément imbriqués. Le territoire constitue un système dynamique qui, par ses nombreuses interactions, développe la créativité de ses membres et la capacité de l’ensemble à innover, procurant ainsi aux entreprises un important avantage compétitif. Mais ce, à condition que les entreprises soient disposées à collaborer entre elles en échangeant informations et savoir-faire. Or, force est de constater que les PME de la vallée de l’Arve éprouvent une certaine difficulté à suivre une démarche de coopération. Outre les raisons déjà évoquées, leur résistance à participer au pôle peut aussi s’expliquer par le fait qu’il s’agit d’une initiative politique récente encore en évolution.

41Mais il ne faut pas non plus oublier qu’avant l’installation du pôle la région avait déjà une structure établie en tant que SPL (système productif local), mise en place en 1999. Par conséquent, le système industriel local était censé reposer sur des rapports de partenariats épaulés par les institutions locales, l’objectif du pôle étant de renforcer cette dynamique de coopération avec une forte injection de ressources financières publiques dans la région. La question est donc de savoir comment ces ressources sont redistribuées entre les entrepreneurs locaux. Sujet délicat, soulevé par quelques dirigeants de PME, et qui semble concerner le jeu de pouvoir local.

42On peut aussi s’interroger sur l’adéquation des stratégies du pôle aux intérêts des PME. Cela semble être l’axe de réflexion principal pour assurer une plus grande implication de ces entreprises aux projets proposés. Il reste donc à voir, dans des enquêtes postérieures, y compris dans d’autres régions, si cette nouvelle politique s’affirmera dans l’avenir comme un moyen vraiment efficace d’organisation territoriale du point de vue des PME.

Table des illustrations

Titre Figure 1. Typologie des entreprises dans l’Arve-Industries
Légende Source : Documentation fournie par le pôle de compétitivité.
URL http://books.openedition.org/oep/docannexe/image/398/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 444k

Auteur

CERAG – Centre d’Études et de Recherches Appliquées à la Gestion, Université Pierre Mendès France. Master 2 Recherche en Organisation à l’IAE de Grenoble
doctorat en sciences de gestion (en cours, soutenance en 2012)
laura_sabbado@yahoo.com.br