Version classiqueVersion mobile
OpenEdition Books

Wozu Führung ?

 | 
Götz W. Werner
, 
Peter Dellbrügger

Sinnstiftung als Führungsaufgabe

Götz W. Werner

Texte intégral

1Vor einem Regal in einer Filiale von dm-drogerie markt steht ein Kunde und sucht offensichtlich ein Produkt. Sein Blick wandert immer wieder über die Artikel, doch er findet nicht, weswegen er gekommen ist. Gleich neben ihm räumt eine Kollegin von uns Ware ins Regal. Sie schaut zu ihm hoch, hält kurz inne, um dann mit ihrer Tätigkeit fortzufahren. Der Kunde sucht noch eine Weile. Während dies geschieht, bin ich einige Meter davon entfernt in einem Gespräch mit der Filialleiterin und kann das Geschehen beobachten, bis der Kunde den gewünschten Artikel schließlich findet, in den Wagen legt und zur Kasse geht.

2Es ist klar, dass diese Situation aus der Sicht unserer Arbeitsgemeinschaft suboptimal ist. Die Kollegin weiß, wo die Produkte stehen, und kann das Gesuchte schneller finden als der Kunde. Um gut für die Zukunft aufgestellt zu sein, dürfen wir in der heutigen Fremdversorgung, im arbeitsteiligen Wirtschaften, keine Anstrengung unterlassen, die dazu führt, dass die Menschen für sich erkennen: „Das macht Sinn! Gut, dass es dm gibt. Wenn es dm nicht gäbe, dann würde etwas fehlen.” Wir sind dann gut aufgestellt, wenn es uns gelingt, dass sich die Beteiligten so mit dem Unternehmen verbinden, dass es zu ihrem Unternehmen wird.

3In der eben beschriebenen Situation bei diesem Kunden ist es uns nicht gelungen, unser Bestes zu geben. In einem anderen Handelsgeschäft kann es sein, dass er das Produkt schneller findet, weil er sich etwa bei der dortigen Ladengestaltung schneller zurechtfindet, oder weil ihn eine Kollegin anspricht und ihm hilft. Es sind 1.000 Kleinigkeiten, die stimmig sein müssen, damit es gelingen kann, dass sich die Kunden sagen: „Gut, dass es dm gibt.”

4Doch wie handelt man als Verantwortlicher in einer solchen Situation? Sollte man selbst dem Kunden weiterhelfen? In dieser Situation wäre das eine Lösung, aber wie können wir sicherstellen, dass ein Kunde möglichst oft das gewünschte Produkt schnell findet? Täglich kommen ca. 1,5 Millionen Kunden zu dm. Ich kann nicht überall stehen. Wenn ich diese Einstellung leben würde, wäre dm heute nicht das Unternehmen, das es geworden ist. Zahnpasta verkaufen kann jeder, die Kunst besteht aber darin, Zahnpasta mit anderen Menschen für andere Menschen bereitzuhalten. Sobald mehrere Menschen miteinander füreinander tätig werden, braucht es eine soziale Kunst, die mit der Haltung „Ich kann alles besser. Darum muss ich auch alles selbst machen” nicht vereinbar ist. Unternehmensführung ist eine sozialkünstlerische Veranstaltung!

5Die Frage, wie ein Verantwortlicher auf diese Situation am Regal reagieren soll, kann sehr unterschiedlich beantwortet werden. Man kann sich persönlich an die Mitarbeiterin wenden, an den Filialleiter oder an die für die Ladengestaltung Zuständigen, und darauf vertrauen, dass diese eine Lösung finden. Oder man kann die Prozesse, die Strukturen entsprechend gestalten – so gab es beispielsweise bei Walmart in Deutschland die Anweisung, dass Mitarbeiter einen Kunden ab einer bestimmten festgelegten Entfernung zu ihnen anzusprechen haben. Wie wir auf die Situation am Regal antworten, hängt ganz entscheidend vom Führungsverständnis ab. Ja, was ist denn eigentlich Führung, was verstehen wir unter Führung?

6Solange Menschen zusammenleben, wird immer die Führungsfrage gestellt. Das kann man schon bei Kindern beobachten. Sie drücken sich nur anders aus, indem sie fragen: Wer ist hier der „Bestimmer”? Die Frage danach, wer führen soll und was gute Führung ist, ist eine Frage, die alle Menschen bewegt, und jede Zeit hat ihre eigene Antwort darauf gefunden. In den Entwicklungsepochen der Menschheit, in den unterschiedlichsten Kulturen gab und gibt es ganz verschiedene Vorstellungen darüber, welches das ideale Führungsbild ist. Beim Pyramidenbau herrschte ein anderes Führungsverständnis als heutzutage im Silicon Valley.

7Der ehemalige Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, Dwight D. Eisenhower, hat über Führung einmal sinngemäß gesagt, es brauche dabei die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will und zwar, weil er selbst es will („Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.”) Hierbei handelt es sich ganz klassisch um einen Vorgang der Motivierung: Ich will, dass meine Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens etwas wollen und es so tun, als wollten sie es selbst. Mit diesem Ansatz müsste ich – nach meinem Erlebnis am Regal – überlegen, wie ich es schaffe, dass unsere Kollegen in den Märkten die Kunden ansprechen. Und obwohl sie es nur tun, weil ich als Führungskraft dies so will, sollen sie sich in dem Glauben befinden, es selbst, von sich aus tun zu wollen. Bei einer Führung, die auf einem solchen Verständnis von Motivierung basiert, wäre beispielsweise ein Bonussystem naheliegend. Das Problem bei Bonussystemen ist aber, dass es sich dabei ja in Wirklichkeit um Malussysteme handelt. Die Mitarbeiter sprechen zwar die Kunden an – um beim Beispiel zu bleiben – aber nicht aus Interesse am Kunden und an seinem Anliegen, sondern des Bonus wegen, aus Eigeninteresse.

8Die Aussage von Eisenhower ist noch gar nicht so alt – rund 70 Jahre ist es her, dass man so über Führung und Mitarbeitermotivation gedacht hat – und sie bringt auf den Punkt, welche Auffassung auch heute noch von vielen Führungskräften gelebt wird. Diese Haltung kann man vielfach immer noch beobachten, auch wenn sie kaum noch aktiv propagiert wird. Wer eine solche Aussage heute öffentlich vertreten würde, wäre schlecht beraten – weder die Kollegen würden positiv darauf reagieren noch die Kunden, die sich dann zu Recht fragen würden: „Was ist denn das für ein Unternehmen?” Denn die Verhältnisse haben sich geändert, und damit auch das Führungsverständnis.

9Eine zeitgemäße Antwort auf die Frage nach Führung wurzelt im jeweiligen Weltund Menschenbild. Ein materialistisches Weltbild legt das Bild eines Unternehmens analog zu dem eines Uhrwerks nahe. Vor diesem Hintergrund denkt man Führung anders, als wenn man ein Weltbild hat, das sich am Menschen ausrichtet. Ebenso verhält es sich mit dem Menschenbild, das dem jeweiligen Weltbild zugrunde liegt. Gehe ich davon aus, dass der Mensch ein determiniertes Reiz-Reaktionswesen ist? Wer meint, er hätte es tagtäglich mit determinierten Menschen zu tun, die nur auf Straf- oder Belohnungsreize reagieren, geht anders mit ihnen um, als wenn er sich zu der Erkenntnis durchgerungen hat, dass der Mensch ein ergebnisoffenes Entwicklungswesen ist, das die Fähigkeit hat, sich auszudrücken. Für eine Führungskraft ist es wichtig, sich bewusst zu machen, welches Welt- und Menschenbild sie hat, und dass es zu Führung kein Handlungsmodell gibt, das für alle möglicherweise vorkommenden Situationen Gültigkeit beansprucht und Sicherheit geben kann, sondern dass Führung stets angemessen auf die Herausforderungen der jeweiligen Zeit reagieren muss.

10Es ist leicht zu beobachten, dass die realen Verhältnisse sich ständig verändern. Ebenso ist beobachtbar, dass die Einsichten in die vorherrschenden Bedingungen meist hinterherhinken. So entsteht eine Kluft zwischen der Realität und den Vorstellungen, dem Weltbild der Menschen. Je größer diese Kluft wird, umso unangemessener sind die Reaktionen auf die Realität und umso größer wird der Stress. In diesem Zusammenhang kann man eine wesentliche Aufgabe von Führung ableiten: Die Unternehmensführung muss sicherstellen, dass es in der Arbeitsgemeinschaft Menschen gibt, die aufgeschlossen wahrnehmen, was um sie herum geschieht, die in der Lage sind, die Spuren der Zukunft bereits in der Gegenwart zu erkennen, also sicherstellen können, dass die aus dem Fortgang des Lebens sich ergebenden Notwendigkeiten rechtzeitig bemerkt werden. Doch damit allein ist es noch nicht getan. Die Menschen, die etwas bemerken, müssen auch gehört werden. Um die daraus folgende, nötige Veränderung des Unternehmens zu ermöglichen, hat Führung auch die Aufgabe, ein Bewusstsein für den beständigen Wandel im Unternehmen zu kultivieren.

11Aber auch diese Aufgabe, die Innovationsfitness im Unternehmen zu kultivieren, ist keine, die in jedem Arbeitszusammenhang, in jeder Situation Orientierung gibt. Es braucht zwar Innovationen, damit eine Arbeitsgemeinschaft langfristig erfolgreich sein kann, aber es braucht zeitgleich auch routinierte Prozesse, um produktiv arbeiten zu können. Produktivität und Innovation stehen sich so gesehen diametral gegenüber. Führung muss den richtigen Rhythmus zwischen den beiden Polen Kontinuität und Kreativität finden. In diesem Rhythmus liegt dann die Kraft für die Prosperität des Unternehmens. Eine Führungskunst besteht darin, sich so in die Sozietät zu begeben, dass man sich am „Leading Edge” befindet, also ganz vorne in der Entwicklung, und nicht wie die „Altfastnacht” ständig hinterherkommt – aber auch nicht zu weit vorne. Unternehmen sind ein stückweit verrückt, ver-rückt auf der Zeitachse. Wenn sie aber zukünftige Entwicklungen zu früh vorwegnehmen, werden ihre Kunden ihr Ange-bot nicht verstehen.

12Was hat sich im Verständnis von Führung gewandelt? Heute ist beobachtbar, dass sich die Art und Weise, wie Menschen auf Führung reagieren, sehr stark verändert hat. Während die Autoritätsgläubigkeit früher noch viel präsenter war, geht es heute darum, Menschen auf Augenhöhe zu führen. Mein Vater, der ein Drogerieunternehmen in Heidelberg führte, sprach noch von seiner „Gefolgschaft”, und niemand hat sich damals an diesem Begriff gestört; dass dies kein zeitgemäßer Begriff ist, braucht hier nicht ausgeführt zu werden. Augenhöhe bedeutet zugleich, dass es kein Patentrezept gibt, wie man anderen begegnet. Jeder Mensch ist sozusagen eine Gattung für sich, und jede Begegnung verläuft daher anders. Vielmehr geht es darum, einen Zugang zu jedem einzelnen Individuum zu finden. Erkennen seines Wesens, Anerkennen seiner Eigentümlichkeiten. So haben wir diesen Selbstanspruch in unseren Unternehmensgrundsätzen bei dm-drogerie markt festgehalten.

13Wenn es also keine sinnvolle Antwort darauf gibt, was Führung im Allgemeinen ist, lautet eine andere, vielleicht relevantere Fragestellung: Durch was legitimiert sich eigentlich Führung? Weder das Erbrecht noch das Recht des Stärkeren wird heute noch akzeptiert. In unserer Gesellschaft wird das Individuum hochgehalten: „Die Würde des Menschen ist unantastbar”, steht in Artikel eins unseres Grundgesetzes, und das ist der Singular und nicht der Plural. Auf welcher Grundlage nimmt sich ein Mensch das Recht zu führen, sich über andere zu erheben und zu sagen: „Alle hören auf mein Kommando”?

14Ein Zugang zu dieser Frage ist es doch, sich zunächst zu fragen: Womit fängt Führung an? Führung bedeutet immer erst einmal Selbstführung. Wer sich nicht selbst führen kann, wer nicht Herr seiner selbst ist, der sollte es sich auch nicht anmaßen, anderen zu sagen, was sie tun sollen. Also geht es um den Anspruch, den Goethe in seinem Gedicht „Die Geheimnisse” wie folgt formuliert hat:

„Wenn einen Menschen die Natur erhoben,
Es ist kein Wunder, wenn ihm viel gelingt;
Man muß in ihm die Macht des Schöpfers loben,
Der schwachen Ton zu solcher Ehre bringt.

Doch wenn ein Mann von allen Lebensproben
Die sauerste besteht, sich selbst bezwingt,
Dann kann man ihn mit Freuden andern zeigen
Und sagen: Das ist er, das ist sein eigen!”

Denn alle Kraft dringt vorwärts in die Weite,
Zu leben und zu wirken hier und dort,
Dagegen engt und hemmt von jeder Seite
Der Strom der Welt und reißt uns mit sich fort:

In diesem innern Sturm und äußern Streite
Vernimmt der Geist ein schwer verstanden Wort:
Von der Gewalt, die alle Wesen bindet,
Befreit der Mensch sich, der sich überwindet.”

15Hier wird in poetischer Art eine Grundfähigkeit des Menschen angesprochen: Sich zu sich selbst in ein bewusstes Erkenntnisverhältnis zu setzen, und aus dieser Haltung heraus bewusst gestalten zu wollen. Eine Legitimation für Führung ist demnach, dass jemand, der es mit der Selbstführung ernst meint, sich nun vornimmt: Ich helfe den anderen, sich selbst zu führen. Die althergebrachten und beständig tradierten Führungsinstrumente greifen bei diesem Ziel nicht. Weder Bonussysteme, noch Anweisungen noch wie intelligent auch immer ausgedachte Strukturen können einem die Selbstführung abnehmen. Wenn nun Führung Befähigung zur Selbstführung ist, dann bleibt eine der wichtigsten Fragen: Wie gestalten wir die Atmosphäre und die Verhältnisse so, dass Menschen sich entfalten können? Diese Aufgabe verlangt den Führungsverantwortlichen ein Höchstmaß an Kreativität ab. In der Situation der vollkommenen Arbeitsteilung müssen sie Verhältnisse schaffen, in denen Menschen, die oft alle Experten in eigener Sache sind, gerne und gut zusammenarbeiten. Man könnte die Aufgaben einer Führungskraft mit denen eines Fußballtrainers oder eines Dirigenten vergleichen. Was muss ein Dirigent machen? Zunächst einmal muss er Leute auswählen, die ihr Instrument beherrschen. Dann muss er dafür sorgen, dass alle die gleiche Partitur spielen, sonst artet das, was ein ästhetischer Genuss werden soll, in üble Kakophonie aus. Dann muss er schließlich für Harmonie sorgen: richtiger Anfang, modulierte Lautstärke, genaues Tempo. Nur wenn der Dirigent das alles bringt, gibt es am Ende tosenden Applaus. Und der Dirigent ist dabei auf jeden einzelnen Musiker angewiesen. Jeder Musiker muss die Fähigkeit der Selbstführung in einem sehr hohen Grad beherrschen, denn es geht ja darum, sich selbst wahrzunehmen und sich gleichzeitig sinnvoll in das Ganze des Ensembles einzubringen. Um Führungsverantwortung zu übernehmen, ist es erforderlich, sich mit den Menschen zu befassen. Meines Erachtens sollten sich Top-Führungskräfte in großen Unternehmen jeden Tag die Frage stellen: „Wie kann ich Organisation und Führung so persönlich wie möglich gestalten?” Antworten findet man natürlich nur, wenn man sich mit den Menschen beschäftigt. Leider beschäftigen sich viele Führungskräfte zu wenig mit den Menschen an sich. Ein Mensch, der einen möglichst idealen Motor konstruieren will, studiert Maschinenbau. Das macht Sinn. Und was hat gemeinhin jemand studiert, der Führungskraft werden will? Wirtschaftswissenschaft statt Menschenwissenschaft. Es geht doch gerade für Führungskräfte darum, Menschenkenner zu werden. Dies lernt man, indem man sich damit beschäftigt, was Menschsein im eigentlichen Sinne bedeutet. Also muss man in die Philosophie einsteigen. Vorbilder gibt es mehr als genug: Goethe & Co. Mein Weg war die Anthroposophie, die ja als Fortführung und Weiterentwicklung des klassischen Gedankenguts von Goethe und Schiller verstanden werden kann. Aber es gibt kein klares Lernprogramm. Jeder muss und darf sich selbst seine Quellen erschließen. Wichtig ist nur, dass jemand, der Führung übernehmen möchte, in seinem Studium auch auf die essentiellen Seins-Fragen stößt. Sonst wird er als Führungskraft nicht wirklich weit kommen können. Er oder sie mag Fortune haben oder clever sein, aber wenn er oder sie nicht zu einer anderen Bewusstseinsebene vorstößt, wird die Grenze zu authentisch guter Führung niemals überschritten werden können, da bin ich mir ziemlich sicher. Wahrnehmen und Denken – diese beiden menschlichen Grundfähigkeiten muss man als Führungskraft ständig neu schulen, wenn man selbst dazu anleiten will, zu denken und genau wahrzunehmen.

16Das Paradigma des Führens „ad rem”, also zu den Sachen oder Dingen, und nicht „ad personam”, also zu den Menschen, wie ich es noch auf der Akademie Bad Harzburg in den 70-er Jahren gelernt habe, ist immer noch nicht vollständig überwunden.

17Bisherige Führungsverständnisse gehen meist davon aus, dass das Ziel im Führenden begründet ist und das „Personal” oder die Mitarbeiter dazu da seien, ihm zu diesem Ziel zu verhelfen. Die Menschen sind in diesem Weltbild nicht Zweck, sondern Mittel für den Zweck des Unternehmens oder für den Zweck, den die Führungsriege auserkoren hat.

18Wenn wir aber ganz konsequent davon ausgehen wollen, dass der Mensch ein ergebnisoffenes Entwicklungswesen ist, und dass all unser Handeln stets den Menschen zum Ziel hat – denn ohne die Menschen gäbe es keine Wirtschaft, also kann nicht der Mensch das Mittel sein –, dann braucht es eine andere Herangehensweise. Dann muss das Ziel in jedem einzelnen Menschen gesucht werden und eben nicht im Vorgesetzten oder beim Vorstand.

19Dies bringt zahlreiche Veränderungen und Umjustierungen liebgewordener oder mindestens gewohnter Vorstellungen mit sich. Ich muss mich dann doch fragen: „Was will der Andere?” Und eben nicht: „Was will ich?” Wer dieses Verständnis auf die gegenwärtige Situation der Menschheit hin prüft, wird feststellen können, dass es sehr zeitgemäß ist. Während es im Zeitalter der Selbstversorgung, in unseren Breiten noch bis vor ca. 100 Jahren, sinnvoll war, stets die eigenen Bedürfnisse und die der eigenen Familie im Blick zu haben, ist es in einer arbeitsteiligen Wirtschaft notwendig, sich an den Bedürfnissen seiner Kunden zu orientieren. Niemand arbeitet mehr für sich. Die Leistungen der eigenen Arbeit konsumieren andere – oder greifen sie auf und führen die Arbeit weiter. Für alle Beteiligten an einem Wertschöpfungsprozess folgt daraus: Die wichtigsten Kunden sind die eigenen Kollegen, die Menschen im Unternehmen, die helfen, eine gemeinsame Leistung zu generieren. Wem es nicht gelingt, den Menschen im Unternehmen, mit denen er zusammenarbeitet, zu verdeutlichen, worauf es ihm ankommt, dem wird es auch bei anderen Kunden nicht gelingen.

20In der Fremdversorgung ist es unablässig, sich die Probleme seiner Kunden zu eigen zu machen. Für eine Führungskraft in einer arbeitsteilig organisierten Wirtschaft stellt sich die Frage: Was hat der Andere für Ambitionen, für Intentionen?

21Den Ansatz von Eisenhower gilt es in ein zeitgemäßes, menschengemäßes Weltbild zu verwandeln: Menschen sollen Aufgaben ergreifen, die für sie höchstpersönlich sinnvoll sind, weil sie selber darin einen Sinn erkennen und weil sie dies auch tun können, also weil es ihnen möglich gemacht worden ist – und nicht nur, weil es die Führungsverantwortlichen wollen oder für sie entschieden haben.

22Eine wesentliche Führungsfrage lautet heute: Wie kann ich dem Anderen helfen, dass er entdeckt, worauf es ihm ankommt?

23Wie kann ich dem Anderen helfen, sich Sinn zu erschließen? Wie kann ich dazu beitragen, dass das, was im Anderen implizit vorhanden ist, explizit und damit sichtbar wird? Das wäre ein neues Führungsideal: Dass durch eine Frage, eine freilassende Empfehlung, kurz: durch Evokation statt durch Direktive, das Implizite explizit wird. Wenn dies gelingt, ist es die beste Voraussetzung dafür, dass der Andere zu sich sagt: „Das macht für mich Sinn. Hier bringe ich mich ein, weil es mich in meiner eigenen Entwicklung voranbringt.”

24Wenn wir dabei auch von dialogischer Führung sprechen, dann ist damit gemeint, dass wir allen Beteiligten ermöglichen wollen, sich den Sinn der Arbeit selber zu erschließen. Dialog ist ein griechisches Wort, das sich aus den Bestandteilen „Dia” und „Logos” zusammensetzt. „Dia” bedeutet soviel wie „durch” und „Logos” ist das griechische Wort, das sich mit „Wirkkraft” oder auch mit „Sinn” übersetzen lässt. Also würde dialogische Führung nicht bedeuten, dass alle solange miteinander reden, bis niemand mehr weiß, worum es eigentlich geht. Auch ist der Dialog ja weitaus mehr als eine bestimmte Form der Kommunikation. Vielmehr ist mit dialogischer Führung eine Art der Führung intendiert, bei der „der Sinn durchgeht”, also bei der jeder Beteiligte individuell die Möglichkeit hat, sich den Sinn seiner Tätigkeit zu erschließen.

25Unternehmensführung heißt Sinn stiften. Das bedeutet also, man muss über die Know-how-Frage, wie machen wir etwas, hinausgehen zu der Know-why-Frage, warum und wozu machen wir etwas. In einem Prozess ist selbstverständlich das Know-how wichtig, wenn sich der Fokus aber auf diese Frage verengt, hat man nur den momentanen Ist-Zustand im Auge. Sobald aber gefragt wird, warum und wozu machen wir, was wir tun, wird es höchst persönlich. Dann muss jeder Einzelne für sich beantworten: Wie stehe ich dazu? Kann ich mich damit identifizieren? Entspricht diese Aufgabe meiner persönlichen Lebenszielsetzung? Erlebe ich mich authentisch?

26Damit der Einzelne für sich erkennen kann „das macht Sinn”, ist es erforderlich, dass die Unternehmensführung deutlich macht, worin sie einen Sinn sieht, welches Anliegen sie hat. Wenn dies gelingt, dass die Beteiligten das gemeinsame Ziel als sinnstiftend erleben, kann sich jeder Einzelne selbst motivieren, und man kann getrost auf das ganze Repertoire der extrinsischen Motivierung verzichten. Denn dieses rechnet letztlich nicht mit dem selbstbestimmten, aus Erkenntnis handelnden Menschen, auf den es aber gerade ankommt.

27Zu einer Arbeitsgemeinschaft, die versucht, ein solches Führungsideal zu leben, zählen alle, die ein gemeinsames Ziel verfolgen – also auch die Lieferanten, die Partner, die Mitarbeiter, die gemeinsam für die Kunden leisten. Das Nadelöhr für die Produktivität einer Unternehmung ist folglich, dass möglichst viele Beteiligte ihre Tätigkeit als sinnstiftend erleben und damit diese Unternehmung zu ihrer eigenen Unternehmung erklären. Damit ist aber mehr erreicht als nur Produktivität: Menschen haben sich weiterentwickelt und konnten in ihrer Tätigkeit einen Sinn entdecken und erschließen.

28Damals, als ich die Situation am Regal beobachtete, fragte ich, nachdem der Kunde weitergegangen war, unsere Kollegin: „Haben Sie bemerkt, dass der Kunde etwas suchte?” Sie antwortete ehrlich: „Ja natürlich.” Woraufhin ich nachfragte: „Warum haben Sie den Kunden nicht gefragt, was er sucht?” Ihre Erklärung war: „Herr Werner, das kann ich nicht.”

29Daraus ergibt sich die Aufgabe: Wie können wir unsere Kollegin dabei unterstützen, dass sie lernt, sich besser auszudrücken. Der Mensch ist ein Ausdruckswesen – oder in den Worten von Joseph Beuys: „Der Mensch will sein Produkt zeigen.” Soviel zu meinem Erlebnis und zu meinen sich daran anschließenden Überlegungen. Wie hätten Sie gehandelt in der Situation am Regal?

Lire

Open access

Acheter