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OpenEdition Books

Wozu Führung ?

 | 
Götz W. Werner
, 
Peter Dellbrügger

Die „Befreiung” der Führung

Götz E. Rehn

Texte intégral

1. Das Ganze gemeinsam gestalten

1Mit der Erfindung und Einführung der Arbeitsteilung in Wirtschaft und Gesellschaft ist aus der Selbstversorgung die Fremdversorgung geworden. Während man früher für sich und die Seinen sorgte, leistet man heute in der modernen Weltwirtschaft mit anderen für andere.

2Die Natur wird von Maschinen, die der menschliche Ingenieurgeist erfunden hat, über viele Produktionsstufen in Produkte verwandelt, die entweder konsumiert werden oder als Investitionsgüter zum Einsatz kommen. Die an der Erzeugung der Güter Beteiligten erstellen nie das ganze Produkt selbst, sie leisten jeweils einen Teilbeitrag. Mit dieser „eigenen” Teilleistung können sie sich nicht selbst versorgen, sondern sind darauf angewiesen, dass andere Menschen Produkte für sie erzeugen. Sie selbst können wirtschaftlich nur dann existieren, wenn sie eine Leistung gemeinsam mit anderen hervorbringen, die vom Kunden wertgeschätzt und gekauft wird.

3Neben dem Erkennen der Kundenbedürfnisse kommt es für die Gestaltung einer verkaufsfähigen Leistung in dem jeweiligen Arbeitszusammenhang ferner darauf an, dass die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern einer Arbeitsgemeinschaft gelingt. Die Zusammenarbeit gelingt dann, wenn die Mitarbeiter kooperieren und die Teilprozesse, die für das Hervorbringen des Endproduktes gebraucht werden, koordiniert sind. Während die Koordination der Teilprozesse durch die Organisation der Strukturen und Prozesse (Aufbau- und Ablauforganisation) erfolgt, wird die Kooperation vorrangig in Kommunikationssituationen geregelt. „Führung” bedeutet in diesem Zusammenhang, die Zusammenarbeit der Mitarbeiter gemäß den Organisationsstrukturen und -prozessen kommunikativ zu gestalten. Da jeder Einzelne stets nur einen Teilbeitrag zum jeweiligen Ganzen leistet, besteht Führung als bewusste Gestaltung der Zusammenarbeit zugleich in einer „Vernetzung des Bewusstseins” der Mitarbeiter, d.h. einem fortwährenden Verbinden und Zusammensetzen der einzelnen Teilbeiträge und Leistungsebenen zu einem sinnvollen Ganzen.

4Zunehmend komplexe Unternehmensprozesse wie auch die weltweite Vernetzung der einzelnen Unternehmen stellen eine wachsende Herausforderung der am Ganzen orientierten „Zusammen-Arbeit” der Mitarbeiter dar. Nur wenn möglichst viele das ganze Ziel des Unternehmens im Bewusstsein tragen und zugleich über die bestehenden Aktivitäten und Prozesse informiert sind, können die Leistungen effizient erbracht werden.

2. Das Unternehmen als Organismus

5Pflanzen durchlaufen einen Evolutionsprozess im Frühjahr und Sommer und einen Involutionsprozess im Herbst und Winter. Das Samenkorn, das am Anfang der Entwicklung steht und sie zum Ende einer Vegetationsperiode abschließt, weist die höchste geistige Potenz bei geringster physischer Ausdehnung auf.

6Im Laufe des Wachstumsprozesses sprießen aus dem Samenkorn zunächst die Wurzeln, dann entfaltet sich die Pflanze zu Blättern, Blüten und trägt Früchte. Jeder Entwicklungsschritt bringt mehr Pflanzensubstanz hervor und ist zugleich stets auch eine Gestaltmetamorphose. Immer erfolgt die Evolution in Anpassung an die jeweilige Umweltsituation. Dabei schafft die Pflanze auf jeder Entwicklungsstufe ein neues sogenanntes homöostatisches Gleichgewicht. Das heißt, in Abhängigkeit von dem jeweiligen Entwicklungszustand stehen die einzelnen Organe der Pflanze in einem jeweils neuen Gleichgewicht zueinander. Diese Entwicklung scheint von einem Urbild, wie von außen geführt. Die „Idee” der jeweiligen Pflanze garantiert, dass der Entwicklungsprozess gemäß ihrem Typus erfolgt. Eine Rose bleibt eine Rose und wird nicht zum Gänseblümchen.

7Ein Unternehmen wird von einem Pionier gegründet. Die Idee des Gründers ist das „Samenkorn” für die Entwicklung dieses Organismus. Im Laufe des Unternehmenswachstums treten neue Mitarbeiter hinzu, die Aufgaben werden in Teilprozesse gegliedert und dem jeweiligen Entwicklungszustand des Unternehmens gemäß organisiert. Doch anders als bei der Pflanze erfolgt die Gestaltung des Unternehmens nicht durch eine Idee, sondern geschieht durch die Ideen aller Mitarbeiter eines Unternehmens. Die Individualitäten mit unterschiedlichen Biografien, Gefühlen und Absichten prägen die Gestalt des Unternehmens. Je besser es gelingt, gemeinsam, dem jeweiligen Entwicklungszustand des Unternehmens entsprechend, die Organe zu gestalten und die Aufgaben zu verteilen, umso besser wird das Unternehmen seine Leistung erbringen können. Im Gegensatz zur Pflanze, die sich „unfrei” gemäß ihrem Urbild entfaltet – ja, entfalten muss, können die Menschen einer Arbeitsgemeinschaft aus freien Entschlüssen das Unternehmen gestalten.

3. Das Dilemma der Führung

8In diesem Phänomen liegt ein Konflikt begründet, der zwischen den Zielen des Unternehmens und den individuellen Zielen der Mitarbeiter existiert. Auf der einen Seite strebt der Einzelne nach eigenverantwortlichem Handeln, nach Freiheit und Gestaltungsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite will das „Unternehmen”, vertreten durch seine leitenden Mitarbeiter, dass vorgegebene Aufgaben erfüllt werden und der Einzelne zu ihrer Zielerreichung beiträgt. Dieses Dilemma ist die eigentliche Herausforderung moderner Unternehmensführung. Sie besteht darin, die „Spannungen” zwischen den Intentionen der Individualitäten einerseits und den Anforderungen des Organismus Unternehmen andererseits kreativ zu gestalten.

9Dominiert das „Gemeinschaftsprinzip”, indem der Vorgesetzte die Unternehmensinteressen durchsetzt, führt es zur Bevormundung und Demotivation des Einzelnen. Das Unternehmen wird zu einem Machtapparat, der die Mitarbeiter durch Vorgaben, Kontrollen und Sanktionen zum Rädchen im System degradiert. Das Ergebnis dieses Prozesses ist ein mechanisch funktionierendes Unternehmen, das starr und träge agiert. Das kreative Potenzial und die Ideen der Mitarbeiter bleiben ungenutzt. Stehen dagegen die persönlichen Ziele der Einzelnen im Mittelpunkt, kann die Gemeinschaftsaufgabe nicht mehr sinnvoll erfüllt werden. Wenn jeder seine „eigene” Idee verfolgt, ist ein miteinander Leistenwollen unmöglich. Die Frage moderner Führung ist also: Wie gelingt es, Gemeinschaftsleistungen durch die freiwilligen Leistungsbeiträge von individuellen Mitarbeitern aus Einsicht in den Gesamtzusammenhang und die gemeinsame Aufgabe zu schaffen? Welche „Führungsmethode” fördert das individuelle Leistungspotenzial jedes Mitarbeiters in der Art, dass er freiwillig und aus Einsicht in das Ganze situativ handelt?

10Hier ist das sich in „Führungssituationen” konstituierende Über- bzw. Unterordnungsverhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter von prägendem Einfluss auf die Zusammenarbeit. So wird der Mitarbeiter nur dann einen offenen Dialog mit seinem Vorgesetzten suchen, wenn ihm ein „machtfreier Diskurs” auf Augenhöhe möglich erscheint und er Vertrauen in die Arbeitsgemeinschaft hat, weil diese ihm Fehler zugesteht und Mut zum Dialog macht. Die sinnvolle Gestaltung des Unternehmens durch die Mitarbeiter im Sinne des „Handelns aus Einsicht in die Aufgabe” setzt zudem eine entsprechende Organisation des Unternehmens voraus. Die Strukturen und Prozesse sind von den Mitarbeitern selbst zu entwickeln. Nur wenn die „Betroffenen” zu „Beteiligten” werden, können die Abläufe in einer Form koordiniert werden, die einen selbstverantwortlichen Führungsstil erlaubt bzw. fördert.

4. Menschenbild und Führung

11Nach den Vorstellungen deterministischer Weltbilder ist der Mensch nicht in der Lage, die Welt zu erkennen, sondern wird in seinem Verhalten wesentlich durch die Vererbung und Umweltbedingungen bestimmt. Die gegenteilige Auffassung, der Indeterminismus, erkennt den Menschen zwar ebenfalls als ein leibliches Wesen an, das den Gesetzen der Vererbung unterliegt, begreift die Individualität des Einzelnen jedoch als geistig unabhängig: Der Mensch wird als ein frei denkendes und handelndes Wesen betrachtet. Das Menschenbild entscheidet wesentlich über die Gestaltungsformen von Wirtschaft und Gesellschaft. Nach meinem Verständnis ist der „freie Mensch das Maß aller Dinge” (vgl. Witzenmann 2013). Alle Aktivitäten sind daran zu messen, inwiefern sie die individuelle Entwicklung des Einzelnen unterstützen oder behindern. Alle Produkte und Dienste sind daran zu messen, inwiefern sie den Menschen in seiner Entwicklung fördern oder hemmen. Alle Arbeitsbedingungen sind darauf zu prüfen, inwiefern sie des Menschen würdig sind oder nicht.

12Diese Sinngebung der Wirtschaft und Gesellschaft führt zu einem umfassenden Umschwung im Denken und Handeln. An die Stelle einer nur am materiellen Bedarf orientierten Versorgungswirtschaft tritt die Idee einer der Fähigkeitsentwicklung der Einzelnen gewidmeten Wirtschaft, deren Produkte und Dienste mit Respekt zur Natur erbracht werden und von hoher Qualität und Güte sind. Das höchste „Produkt” ist dabei stets der freie Mensch. Alle wirtschaftlichen Aktivitäten orientieren sich an diesem Ziel, womit zugleich ein radikaler Paradigmenwechsel einhergeht: Statt dass die Menschen der Wirtschaft dienen, dient die Waren- und Dienstleistungswelt den Menschen. Meine Erfahrung als Unternehmer zeigt, dass immer mehr Menschen (Kunden) diesen Zusammenhang erkennen und Interesse an einer Wirtschaftsform haben, die die Verwirklichung der menschlichen Freiheit zu ihrem Maßstab macht.

5. Der Kunde führt das Unternehmen

13Unternehmensführung steht im Spannungsfeld zwischen Erfahrung und Zukunftswissen. Insbesondere das bewusste und immer wieder neue Erkennen der sich verändernden Bewusstseinszustände der Kunden ist entscheidend für die erfolgreiche Führung des Unternehmens. Je besser es gelingt, frei von bloß tradierten Erfahrungswerten die Wirklichkeit in ihrer jeweiligen Beschaffenheit neu zu erfassen und darauf möglichst im Vorgriff zu handeln, umso besser können Leistungen erbracht werden, die die Wertschätzung des Kunden haben. In diesem Sinne „führt” der Kunde ein Unternehmen, verhält sich das Unternehmen tatsächlich kundenorientiert.

14Dies betrifft wesentlich die Frage: „Was produziert der Betrieb?” Dieses „Was” findet seinen Niederschlag in den unterschiedlichsten Leistungsgestaltungen, die zumeist als Ziele formuliert sind. Insofern könnte man auch sagen, Produktideen „führen” ein Unternehmen.

15Das „Was”, der Gegenstand der wirtschaftlichen Aktivitäten, ist auch das Ziel, an dem sich die Mitglieder einer Arbeitsgemeinschaft orientieren. Auf diese Ziele sind ihre Leistungsbeiträge gerichtet. Die Art, „wie” die Leistungen erbracht werden, wie die Kooperation zwischen den einzelnen Mitgliedern der Arbeitsgemeinschaft erfolgt, ist die Frage nach der Führungsmethode, der Führungskultur in einem Unternehmen.

16Die Zusammenarbeit im Unternehmen gelingt umso besser, je mehr der Einzelne in seiner Führungsaufgabe den Anderen in seiner individuellen Lage nicht nur wahrnimmt und respektiert, sondern in seinem Wesen erkennt und sich dementsprechend verhält. Diese Orientierung an den realen Verhältnissen verlangt nicht nur die Anerkennung und Wertschätzung des Anderen, sondern insbesondere die Fähigkeit, unabhängig von bewährten Verhaltensmustern geistesgegenwärtig zu denken und zu handeln.

6. „Situative Führung” – die Alanus-Führungsidee

17An der Alanus-Hochschule in Alfter bei Bonn gibt es seit 2006 den Studiengang Wirtschaft. Neben betriebswirtschaftlichem Wissen, das ihnen vermittelt wird, machen die Studierenden Erfahrungen in verschiedenen Künsten und lernen die wirtschaftliche Praxis in Partner-Unternehmen der Hochschule kennen. Im Anschluss an meine Vorlesung zum Thema Führung hat sich der „Arbeitskreis Alanus-Führungsidee” aus Studierenden der Hochschule und Mitarbeitern von Alnatura gebildet. Aus dieser Arbeit ist die Alanus-Führungsidee „Situative Führung” entstanden. Die Führungsidee hat sich im Laufe der Zeit gewandelt und kann auch noch in Zukunft durch neue Impulse eine andere Gestalt erhalten. Die situative Führungsidee geht davon aus, dass es zwischen „Führendem” und „Geführtem” nie gleiche „Führungssituationen” gibt. Vielmehr hat das jeweilige Führungsziel wesentlichen Einfluss auf den zur Zielerreichung gewählten situativen Kooperationsplan und seine konkrete kommunikative Umsetzung (die Kooperationsform und die Kommunikationsform; vgl. dazu Abb. „Situative Führung” – Die Alanus-Führungsidee).

„Situative Führung” – Die Alanus-Führungsidee

„Situative Führung” – Die Alanus-Führungsidee

18Dem entsprechend nehmen Führender und Geführter unabhängig von ihrer jeweiligen Position innerhalb des Unternehmens immer neue Rollen ein, die sich nach den konkreten Anforderungen und Zielen der Gesprächssituation richten. Diese Rollen können während eines Führungsgespräches gewechselt werden. Auch kann der „Geführte” nach dem Prinzip der „wechselnden Führerschaft” im Laufe eines Gesprächs zum „Führenden” werden. So führt immer derjenige in einer Situation, der im jeweiligen Kontext die größere Kompetenz hat oder über die relevanten Informationen verfügt. Führungsgespräche werden als Dialoge betrachtet, in denen sich zwischen den Beteiligten ein Gedanken- und Informationsaustausch entwickelt.

19Bei den verschiedenen Kommunikationssituationen von Führung – sei es der Austausch zwischen zwei Mitarbeitern, der Austausch innerhalb einer Gruppe oder das Informieren einer Gruppe durch einen Einzelnen – kann man grundsätzlich die Kooperationsform als den zur Zielerreichung gewählten Handlungsplan von der Kommunikationsform als konkreter Strategie oder Methode, diesen Plan handelnd umzusetzen, unterscheiden. In Abhängigkeit vom jeweiligen Führungsziel kommen also je andere Kooperations- und Kommunikationsformen zur Anwendung. Die Abbildung veranschaulicht beispielhaft, in welchem Verhältnis situative Rollen und die jeweiligen Kooperations- und Kommunikationsformen zueinander stehen können. Zugleich kann sie als Stufenleiter begriffen werden, die aufzeigt, inwiefern das situative Führungsverhältnis zwischen den Dialogpartnern umso mehr zu einem Austausch auf Augenhöhe wird, je mehr sich beide Gesprächspartner individuell einbringen können.

20In der Praxis werden die Kooperationsformen „Auftrag”, „Vereinbarung” und „Beratung” vorwiegend „gemischt” angewendet, da in Führungssituationen meist unterschiedliche Themen und Ziele relevant sind. Je nach der Dimension des abzustimmenden Themas wählen die Mitarbeiter bewusst diejenigen Kooperations- und Kommunikationsformen, die den konkreten Zielen am dienlichsten sind, dabei aber zugleich dem anderen ein möglichst hohes Maß an individueller Mitgestaltung ermöglichen. Die Individualität des anderen zu fördern, wird somit selbst zu einem grundlegenden Führungsziel, das situativ freilich in unterschiedlichem Maße berücksichtigt werden kann. So existieren in einer Beratungssituation mehr Raum und Ausdrucksmöglichkeiten für die individuellen Ideen und Absichten des anderen als z.B. bei einer klaren Auftragserteilung. Die Führungskunst liegt dann vor allem darin, zu erkennen, wo jeweils was gefordert und sinnvoll ist.

21Für die Transparenz und Klarheit in der Zusammenarbeit ist es außerdem wesentlich, dass die im Dialog miteinander stehenden Mitarbeiter einander möglichst deutlich machen, ob sie gerade einen Auftrag erteilen, beraten werden wollen, selbst beraten oder eine Vereinbarung treffen möchten.

22Nun ist auch auf der Stufe einer Beratung noch eine Führungssituation zwischen Mitgliedern einer Arbeitsgemeinschaft gegeben, in denen der Eine den Anderen zu Erreichung eines Zieles (z.B. Stärkung der Entscheidungskompetenzen) beeinflussen bzw. anleiten möchte. Erst auf der vierten Stufe, bei der die Gesprächspartner frei aus der eigenen Einsicht oder Intuition heraus handeln, sind die „Führungsstützen” überwunden.

7. Von der „gestützten” zur „befreiten” Führung

23Erkenne ich in einer Gesprächssituation das Wesen des Anderen und ermögliche ihm im Gespräch Gesichtspunkte für sein Handeln, die er bislang nicht gesehen hat, obgleich sie in ihm veranlagt sind, so gelingt eine wesensgerechte Führung. In diesem Fall handelt es sich nicht um eine „gestützte”, sondern um eine „freilassende” oder „befreite” Führung. Die Führungssituation ist nicht vorbestimmt durch Vergangenheitserfahrungen, nicht determiniert durch Absichten, Gefühle von Sympathie oder Antipathie, sondern der Führungsbeitrag besteht ausschließlich darin, aus Einsicht in das Wesen des Anderen dessen Selbstführung zu ermöglichen. Mit dieser Erkenntnis des Anderen trage ich dazu bei, dass er sich besser begreifen kann als er es ohne diesen Beitrag gekonnt hätte. Durch eine entsprechende wechselseitige Erkenntnis können sich die Mitarbeiter in ihrem Wesen besser entfalten, als sie es ohne das Gespräch vermocht hätten.

24In der befreiten Führungssituation besteht ein Wechselspiel des Einsicht Gewinnens und Einsicht Ermöglichens zwischen den Gesprächspartnern; die Gesprächspartner sind wirklich gleichberechtigt, beide handeln selbstlos, die Gesprächssituation ist frei. Die befreite Führung ist im eigentlichen Sinne des Führungsbegriffs der BWL-Literatur keine Menschenführung, sie ist status- und hierarchiefrei. Ohne Über- bzw. Unterordnungsverhältnisse begegnen sich die Menschen und tauschen Gedanken und Ideen aus. Auf diese Weise „führen” die in dem Bewusstsein der Mitarbeiter lebenden Ideen das Unternehmen. An die Stelle von mehr oder weniger intensiver Beeinflussung durch ein bestimmtes Führungsziel tritt der offene Austausch. Der Einzelne kann seinen Ideenbeitrag im Vertrauen in die Gemeinschaft zum Ausdruck bringen. Erst auf dieser Stufe kann die Individualität ihre eigenen, selbst entwickelten Ideen im Dienste des Ganzen schöpfen.

8. Die „Schöpfung aus dem Nichts”

25Der Übergang von der gestützten zur befreiten Führung ist der Übergang von einer konditionierenden Führung zu einer freien Ideenbildung. Erst wenn wir uns zu dieser befreiten Führung qualifiziert haben, können wir individuelle Leistungen schöpfen, die sich nicht nur auf in der Vergangenheit gemachte Erfahrungen abstützen oder die Wiederholung bewährter Rezepte darstellen. Vielmehr kann es in einer solchen Situation jedem Mitarbeiter gelingen, Neues zu schöpfen und etwas hervorzubringen, was es bislang nicht gab.

26Rudolf Steiner nennt diese Leistungen „Schöpfungen aus dem Nichts” (vgl. Steiner 1979), da ihre Erscheinungsform zuvor nie existierte und es sich insofern um vollständig neue und originelle Taten des Einzelnen handelt. Die auf dem Bewusstseinsschauplatz des Menschen aus selbstloser Intention entstandene Einsicht ermöglicht Neuschöpfungen, die der Erde ein neues Aussehen geben. Bei der befreiten Führung handelt es sich um einen lebendigen Gegenstrom zwischen zwei Menschen, die in wechselnder „Führerschaft” durch Hören und Sprechen ein individuelles Handeln im Sinne des Ganzen aus Erkenntnis ermöglichen. Damit wird das Unternehmen von den Ideen der Mitglieder einer Arbeitsgemeinschaft geführt. In Zukunft wird es deshalb darauf ankommen, die Bewusstseinsvoraussetzungen für Selbstentwicklung und befreite Führung durch eine entsprechend gelebte Unternehmenskultur zu schaffen.

27Die „Schöpfung aus dem Nichts” ist immer auch ein ästhetischer Prozess. Das „Ergebnis” der individuellen Neuschöpfung ist die eigentliche Ausdrucksleistung des modernen Menschen. Sie ist immer auch künstlerisch, da sie etwas hervorbringt, das über das schon Existierende hinausreicht und in der Ideen- und Werkwelt eine neue Gestalt schafft. Insofern könnte man statt von „befreiter Führung” auch von einer „ästhetischen Führung” (eben durch die Idee), von der Individualität neu geschöpft, sprechen.

9. Führungsvoraussetzungen und Führungskompetenzen

28Die Voraussetzungen für eine solche freie Führungskultur im Unternehmen sind vielfältig. Ohne das Vertrauen in die Mitarbeiter und ihr Interesse an einer bewussten Selbstentwicklung ist der Paradigmenwechsel in der Führung nicht möglich. Um den Verwandlungsprozess im Unternehmen zu ermöglichen, müssen die Prozesse konsequent kundenorientiert organisiert werden. An die Stelle einer „oben/unten” Aufbauorganisation tritt eine „vorne/hinten” Prozessorganisation. Alle Leistungsbeiträge sind entsprechend auf die für den Kunden bestimmte Leistung ausgerichtet. In einem Filialunternehmen bedeutet dies, dass alle Leistungen der Servicebereiche in Qualität und Tiefe den Kolleginnen und Kollegen in der Filiale die Arbeit tatsächlich erleichtern.

29Die „freie Führung” kann jedoch nur dann im Unternehmen Wirklichkeit werden, wenn sich die Mitarbeiter auch selbst entwickeln wollen. Dazu gehören die Bereitschaft und der Mut jedes Einzelnen, seine Seelenkräfte, seine Wahrnehmungsfähigkeiten, seine Kreativität und seine soziale Kompetenz zu entfalten. Dieser Prozess des lebenslangen Lernens für sich, in einer Arbeitsgemeinschaft und für ein Unternehmen ist die wesentliche Voraussetzung für den angesprochenen „Führungswechsel”. Jeder Einzelne im Unternehmen ist gefragt, sich zu der „freien Führung” durch konsequente Selbstführung zu qualifizieren und zu „erwürdigen”.

30Es scheint selbstverständlich, dass eine offene und funktionierende Informationskultur im Unternehmen, das Akzeptieren von Fehlern und der wertschätzende Umgang miteinander „Hygienevoraussetzungen” auf dem Weg in eine freie Führungskultur darstellen.

31Das Herz einer vom jeweiligen Kundenerlebnis inspirierten Unternehmenskultur ist das selbstverantwortliche Arbeiten der Mitarbeiter. Die Fähigkeit, die eigene Arbeit bewusst immer besser selbst steuern zu können, ist im Dialog mit den verantwortlichen Initiativträgern der freien Führungskultur zu entwickeln.

32Dabei sollten die Initiativträger über adäquate Führungskompetenzen verfügen. Es lassen sich im Wesentlichen vier Kernkompetenzen voneinander unterscheiden, die sich je nach Führungssituation empfehlen.

33Eine Arbeitsgemeinschaft bedarf einer Idee, die sie inspiriert. Ideen und Visionen sind wie Sterne, die die wesentliche Ausrichtung und innere Führung des Unternehmens ermöglichen. Sie beleuchten den Entwicklungsweg in die Zukunft und helfen bei der „Navigation” des Unternehmens. Dementsprechend ist Führen durch „Inspirieren” eine wichtige Kompetenz.

34Gemäß dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe” ist das Coachen eines Kollegen eine wichtige, zweite Führungskompetenz. Der Initiativträger erwartet in diesem Fall, dass der Mitarbeiter seine Entwicklung aktiv angeht. Er begleitet ihn durch Ratschläge und Hilfestellungen.

35Die dritte Führungskompetenz, das Steuern, schafft Klarheit für den Mitarbeiter, indem der Initiativträger ihm den Handlungsrahmen, die Leitplanken, den Aktionsraum bzw. auch konkrete Ziele vorgibt.

36Die vierte Führungskompetenz sollte dem „Notfall” vorbehalten bleiben. Nur wenn Fehlentwicklungen zu stoppen sind oder ein Kurswechsel notwendig wird, sollte der Führende „eingreifen” und dem Mitarbeiter die Gesichtspunkte für seinen Eingriff erläutern.

37Die Initiativträger einer freien Führungskultur sind die Entwicklungsbegleiter im und für das Unternehmen. Sie tragen die Verantwortung für die verschiedenen Entwicklungsschritte im Unternehmen und haben darauf zu achten, dass alle Kolleginnen und Kollegen die Unternehmensveränderung bewusst mitgehen wollen und können. Da die Entwicklung auf dem Freiwilligkeitsprinzip basiert, ist das Schicksal des Unternehmens letztlich von den Menschen abhängig, die in dem Unternehmen zusammenarbeiten. Insofern ist es berechtigt, von einer Unternehmensbiographie zu sprechen. Ihr Verlauf liegt in den Herzen, Ideen und Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

38Gelingt es einer Arbeitsgemeinschaft durch das entwickelte Bewusstsein ihrer Mitglieder, eine „befreite Führungskultur” zu leben, führen die von den Menschen hervorgebrachten Ideen das Unternehmen. Die aus Einsicht in das dynamische Ganze, d.h. in die sich wandelnden Kundenbedürfnisse, selbst in einer Veränderung begriffenen Ideen werden individuell von den Mitarbeitern hervorgebracht und gelebt. Sie entspringen jedoch aus einem gemeinsamen Bewusstsein, und deshalb kann auf dieser Stufe der befreiten Führung Gemeinschaftliches durch freie und selbstständige Individualitäten neu geschöpft werden.

Bibliographie

Literaturverzeichnis

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Witzenmann, Herbert: Der Mensch ist das Maß aller Dinge, Dornach, 2013

Witzenmann, Herbert: Sozialorganik – Ideen zu einer Neugestaltung der Wirtschaft, Pforzheim 1998

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Titre „Situative Führung” – Die Alanus-Führungsidee
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