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OpenEdition Books

Wozu Führung ?

 | 
Götz W. Werner
, 
Peter Dellbrügger

Führung ohne Hierarchie?1

Benediktus Hardorp

Texte intégral

  • 1 Überarbeitete Fassung aus Der Wirtschaftsprüfer als Unternehmensberater. Festschrift für Wirtschaf (...)

1Die so formulierte Frage wird manchem Leser als in sich widerspruchsvoll erscheinen. Wie soll Führung sich realisieren, wie kann sie wirksam sein, wenn der Führende nicht über ein klares Weisungsrecht verfügt, wenn es nicht Geführte gibt, die sich ihm eindeutig unterzuordnen haben? Wie soll denn Verantwortung abgegrenzt werden, wenn sie nicht von oben nach unten verliehen und delegiert wird? Wer soll denn den Zusammenhalt des Ganzen garantieren, wenn einem Unternehmen nicht eine klare Konzeption der Spitze zugrunde liegt? Kurz: Führung ohne Hierarchie ist wie ein Fisch ohne Wasser, wie ein Hirsch ohne Landschaft, ist ein Boot ohne Steuermann. Hierarchie der Führung wird dabei hinsichtlich ihrer Wirksamkeit von oben nach unten gedacht: oben, „an der Spitze”, steht der „führende Mann”, der Unternehmer; von ihm geht alle Initiative aus. Er übersieht verantwortlich Entwicklung und Aufgaben, formuliert und steckt aus dieser Obersicht heraus Ziele, löst sie in Teilaufgaben und Teilziele auf, sucht die geeigneten Mitarbeiter aus, weist ihnen Aufgabenbereiche zu, überwacht die Durchführung, kontrolliert die Ergebnisse und ist letztlich nur wieder sich selbst verantwortlich. Intention und Erfolg werden ihm zugerechnet. Er gehört zur Spitze einer Elite und entwickelt oft übermenschliche Züge oder zumindest ein solches Selbstverständnis. Wir verstehen das Unternehmen als sein „Vermögen” in der doppelten Bedeutung des Wortes: als seine schöpferische Leistung und als sein Eigentum. Dieses Hierarchieverständnis ist alt; seine Ausformungen und Ausgestaltungen haben daher eine lange Entwicklung hinter sich, die viele „Verbesserungen” gebracht hat. Die Omnipotenz des Unternehmers, das private Gottesgnadentum, die naive Identifikation des Unternehmers mit dem Unternehmen ist abgebaut worden und weitgehend einem kontrollierten System, einer Art „konstitutiven Monarchie” gewichen. Im staatlichen Bereich kann man diesen Weg von der Feudalverfassung über das Budgetbewilligungsrecht der Stände bis zum modernen demokratischen Parlamentarismus verfolgen. Im militärischen Bereich zeigt sich dieser Wandel vor allem in dem organisatorischen Konzept der preußischen Heeresverfassung seit Scharnhorst und Gneisenau, die dem alten Kommandeursystem die größere Selbstdisziplin eines in „Stab und Linie” organisierten Heeres auferlegten. Diese Anfang des 19. Jahrhunderts gefundene und in den napoleonischen Kriegen erstmals erprobte Lösung führte einen „Marschall Blücher” wieder zu Erfolgen, die nur mit dem Entscheidungen objektivierenden Generalstab zusammen entstehen konnten. Blücher und Gneisenau, Hindenburg und Ludendorff gehören als Exponenten dieses „Doppelsystems” zusammen. Diese Organisationsidee ist seitdem vielfältig in den industriellen Bereich übertragen worden; sie liegt zum Beispiel dem viel diskutierten „Harzburger Modell” als Leitidee zugrunde. Dabei machen wir allerdings die Erfahrung, daß das institutionalisierte Kontrollelement des „Stab-Linie”-Systems in vielen Fällen im industriellen Bereich gerade für die Spitze außer Kraft gesetzt wird, weil es dem durch Aufbauerfolge ins Übermenschenselbstverständnis aufgestiegenen Unternehmer immer wieder gelingt, sich jeder institutionalisierten Kontrolle zu entziehen, wenn sie für ihn und das Unternehmen am nötigsten wäre. Man muß erkennen, daß es zu den Schwächen dieses alten Führungssystems für die Gegenwart gehört, daß es gerade für die Spitze des hierarchischen Kegels, der sozialen Pyramide immer wieder möglich ist, wirksame Drittkontrollen auszuschalten, wenn ihr selber die Selbstkontrolle verloren ging. Dieses Phänomen zeigt ein großer Teil der derzeitigen industriellen Großkonkurse deutlich auf. Politisch haben wir diesen Vorgang in der Zeit von 1933 bis 1945 beobachten können und die bei den heraufkommenden, aus dem wirtschaftlichen „Null-Wachstum” resultierenden, zunehmend härter werdenden sozialen Spannungen müssen uns bei der kulturell bedingten allgemeinen Unterentwicklung sozialer Fähigkeiten befürchten lassen, daß sich ähnliche Abläufe – im Kleinen und Großen – auch in Zukunft wiederholen werden. Soll diese Kritik nun vornehmlich den Einzelunternehmen und Familiengesellschaften gelten? Das wäre ein Mißverständnis. Auch die industriellen Großunternehmen in der scheinbar am besten kontrollierten Rechtsform der Aktiengesellschaft, die einen mitbestimmten Aufsichtsrat und einen Betriebsrat haben, sich der öffentlichen Kritik durch Publizitätsvorschriften stellen müssen und einer unabhängigen Abschlußprüfung unterliegen, sind vor der Ausschaltung der Kontrolle im richtigen Augenblick nicht gefeit. Publizität und Abschlußprüfung kommen oft zu spät; letzterer fehlt zumeist Auftrag und Handhabe, in den Bereich der Unternehmenspolitik kontrollierend einzugreifen. Die Mitglieder des Aufsichtsrates verstehen sich zu oft als Repräsentanten und Vertreter bestimmter, nicht mit dem Unternehmen identischer Interessen oder als Beauftragte unternehmenspartieller Interessen z. B. der Arbeitnehmer.

2Das Erstaunliche ist bei allem, daß das überkommende Strukturmodell der Hierarchie im Grunde kaum in Frage gestellt wird. Es gibt zwar viel Unzufriedenheit, Unbehagen und Auseinandersetzungen um Personen im Einzelfall; man zielt aber meist auf eine Umbesetzung der nur im Hierarchiemodell verständlichen Rollen und Organe ab. Man will damit Einfluß haben, wer bestimmte Stellen der hierarchischen Weisungsorganisation ausfüllen soll. In der grundsätzlichen Anerkennung der Hierarchie selbst ist man sich jedoch unausgesprochen und weitgehend einig. Zwar ertönt von vielen Seiten ein Ruf nach größerer Demokratisierung. Deren Wirksamkeit wird jedoch wohlweislich auf punktuelle Entscheidungen – Neuwahlen in größeren Zeitabständen, Abstimmung in ganz bestimmten wenigen Einzelfällen – beschränkt. Jede zu weit gehende Demokratisierung läßt allgemeine Unsicherheit, Effekthascherei der zu Wählenden und im wirtschaftlichen Bereich vor allem Ineffektivität von Verfahren und Leistung befürchten. Die gegenwärtige Diskussion um die Mitbestimmung deutet – auf diesem Hintergrund gesehen – zumindest keine echten Reformen oder solche auf direktem Wege an. Wieweit hier grundsätzliche Reformerwartungen enttäuscht werden, wieweit aus gewerkschaftlichem Machtstreben oder aus dem tatsächlichen Fehlen alternativer Konzepte versucht wird, das aus der oft als entwicklungshemmend erlebten industriellen Arbeitswelt heraus entstandene Unbehagen als politische Antriebskraft für die Bildung neuer Machtpositionen alter Art und zum Auswechseln von Personen zu nutzen, ist eine Frage für sich. Es sieht Vieles danach aus, daß grundsätzliche Wandlungen von Führungsstil und Führungsverständnis sowie die ihnen entsprechenden Organisationsentwicklungen und Organisationsreformen zunächst verhindert werden sollen. Es wird Reif auf Manches fallen – und manche Entwicklung wird keine Frucht bringen. Doch wie der nächste Winter, so kommt auch der Sommer bestimmt. Er kündigt sich deutlich genug an. Wir brauchen darum ein Führungs- und Organisationskonzept, das den eruptiv sich meldenden Entwicklungserwartungen der Menschen unserer Tage entspricht, ein Konzept, das Wunsch und Wille nach Mitbestimmung und Mitgestaltung der industriellen Lebenswelt in einer prinzipielleren und allgemeineren Weise entspricht als dies in allen im politischen Raum bisher diskutierten Mitbestimmungsmodellen der Fall ist. Wir leben in einer Zeit des Aufbruchs individueller Initiativen, im Zeitalter des „mündigen Bürgers” und Mitmenschen. Spontane Bürger-, Eltern- und Wählerinitiativen verändern das politische Klima und ängstigen einen Teil der bisher unangefochten Herrschenden. Wie im Osten ein Sozialismus mit „menschlichem Gesicht” gesucht wurde so wird in der westlichen Gesellschaft schon seit längerem nach einer Humanisierung der Arbeitswelt, nach einer Gesellschaftsordnung mit dem Maße des Menschen gesucht. Es ist deutlich die Frage nach einem Führungs- und Organisationskonzept gestellt, das nicht mehr auf die elitären Führungsleistungen einer gesellschaftlichen Minderheit allein abstellt – derartiges haben wir im Osten wie im Westen. Wir brauchen vielmehr ein Führungs- und Organisationskonzept neuer Art, das auf die individuelle Initiative des einzelnen Menschen, des „mündigen Bürgers” abstellt und seiner Erwartung auf Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung in der Gesellschaft und mit ihrer Hilfe entspricht. Drei Forderungen muß man stellen, wenn man ein solches Konzept sucht. An ihnen kann man den Grad der Menschlichkeit von Organisationen, von Sozialgebilden oder kurz „Unternehmen” messen. Sie lauten:

  • ein Unternehmen soll individuelle Initiative soweit irgend möglich fordern und zulassen,
  • es soll Standesunterschiede und Herrschaftsverhältnisse und alle anderen klassifizierenden Unterschiede abbauen,
  • es muß einen Konsensus in der Einkommensbildung, der Existenzmittelverteilung entwickeln, die im individuellen Fall entwicklungsgerecht sind, d. h. im Hinblick auf die jeweilige Zukunft leistungsfördernd und nicht leistungshemmend wirken.

3Wer es will, der mag in diesen Forderungen die konkretisierten Maximen der französischen Revolution erkennen:

  • Freiheit für die an gesellschaftlichen Lebenserfordernissen orientierte persönliche Initiative,
  • Gleichheit in der gegenseitigen Anerkennung als individueller Mensch, „vor dem Gesetz”,
  • Brüderlichkeit in der Zuweisung von Existenzmitteln, in der materiellen Siche
  • rung der Basis für die eigene Leistungsfähigkeit im Dienste an der Gesellschaft.2 Das Verständnis dieser Forderungen weist uns für die Lösung des Problems auf den Weg gruppendynamischer Erfahrungen und Erkenntnisse. Das geforderte Konzept darf nicht zuerst fragen: Wer soll führen? – es muß vielmehr zunächst darauf geachtet werden, wann Führung entsteht und wie sie sich entwickelt, welcher Unterstützung und Hilfsmittel sie bedarf. Und: dieses Konzept muß Antwort bringen auf die Frage, wie die so gehandhabte Führung dazu beiträgt, einen geordneten Lebens- und Arbeitszusammenhang entstehen zu lassen, der dabei doch individueller Initiative einen maximalen Freiraum einräumt unter Überwindung menschlicher Herrschaftsverhältnisse und bei Zuteilung und Sicherung der dazugehörigen existentiellen Basis.

4Greifen wir, um ein solches Konzept mit einigen Strichen zu umreißen, zu einem Beispiel aus dem Bereich der Bürgerinitiativen. Wir wählen es, weil es den Vorteil hat, nicht mit vorgebildeten Traditionen und überkommenen Strukturen belastet zu sein. Wir müssen freilich später fragen, ob das an diesem Beispiel erläuterte Konzept auch auf bestehende Organisationen anwendbar ist, wenn bei diesen die Bereitschaft zu einem entsprechenden Prozeß der Organisationsentwicklung gegeben ist. Aber zunächst unser Beispiel. Eine Gruppe von Eltern mag unzufrieden sein mit dem, was öffentliche Schulen ihren Kindern als Unterrichtsleistung anbieten. Man braucht die Aktualität einer solchen Ausgangslage nicht näher zu begründen; sie wird oft genug und verzweifelt erfahren. Die Gruppe findet sich durch das Problem, das sie – und jedes einzelne Mitglied in ihr – bewegt. Der Austausch der Problemerfahrung erweitert das Bild der Situation für jedes Gruppenmitglied. Die Kenntnis des Problems fordert alle Beteiligten heraus, nach Lösungen zu suchen. Die pädagogisch Erfahreneren in der Gruppe geben ersten Rat; man lädt pädagogische Kapazitäten ein, um Problem und Lösungswege besser zu überschauen. Wir nehmen an, daß der Elterngruppe so ein pädagogisches Konzept bekannt wird, das sie als ernsthafte Alternative der bisherigen Schule ihrer Kinder betrachtet und das sie nun verwirklicht sehen möchte. In dieser Weise ist vielfach z. B. der Anstoß zur Gründung von Kinderläden oder Kindergärten oder auch von Waldorfschulen entstanden. Man findet heute solche Gründungen in vielen Städten der Bundesrepublik vor. Vor welchen Aufgaben steht eine solche Gruppe, wenn sie ernsthaft an die Realisierung ihres Zieles, der Gründung einer Freien Schule, herangeht? Welchen Weg kann sie beschreiten? Es sei versucht, die wesentlichen Momente einer solchen Unternehmensbegründung, die wesentlichen Voraussetzungen und Bedingungen ihrer Existenz in folgenden Punkten zu fassen. Sie gelten – mutatis mutandis – grundsätzlich auch für andere Gruppen und Zielsetzungen, auch in der freien Wirtschaft.

1. Aufgabentransparenz – Zielbewußtsein

5Die Gruppe muß ein deutliches Bild ihrer eigenen Aufgabenstellung, des Zieles haben, auf das sie zugeht. Es muß mehr sein als das euphorische Gefühl, es jetzt einmal besser zu machen als andere. Selbst wenn Ziel und Aufgabe erst im Laufe der Realisierung immer deutlicher bewußt werden und die Bemühung um beides als ein ständiger kreativer Prozeß des Sich-Verständigens stets lebendig bleiben muß, so muß das Ganze doch von Anfang an genügend deutlich in Empfindung und Verständnis der Gruppenmitglieder verankert sein. Nur aus einer solchen inneren Verankerung heraus kann das Unternehmensschiff wieder „auf Kurs” gebracht werden, wenn Seitenwinde und nicht vorhergesehene Meeresströmungen seine Fahrtrichtung ungewollt beeinflußt haben. Dies ist immer wieder nötig, weil kein Ziel in direktem Kurs angesteuert werden kann; man muß zwischendurch auf Untiefen, Klippen und Windrichtung achten und auch einmal einen Zwischenhafen anlaufen. Aber nie darf dabei das Ziel verges-sen werden. An ihm und an dem Weg zu ihm, der zielkonformen „Methode”, ist ständig zu arbeiten.

2. Lernbereitschaft – Kraft zur

6Vorschau. Das Sehen einer Aufgabe, das Wissen um ein Ziel bedeutet noch nicht, schon die Fähigkeiten zu haben, das Erforderliche auch zu können. Im Gegenteil: gerade das deutliche Sehen eines Zieles macht uns den Abstand unserer Fähigkeiten, den Abstand des gegebenen Zustandes zu dem angestrebten klar. Wir müssen uns auf den Weg des Lernens begeben. Die Lehrer müssen sich auf den auszuübenden Unterricht vorbereiten; sie brauchen ein konkretes Fachwissen, sie brauchen pädagogische Handwerklichkeit, sie müssen das Funktionieren eines nur kollegial vollziehbaren Leistungsprozesses verstehen. Ständig wollen neue Kollegen nach Abschluß eines vorbereitenden Studiums eingeführt werden. Die Elternschaft muß den Unterrichtsprozeß verständig begleiten; ständig wollen neue Eltern darin eingeführt sein. Über dieses hinaus müssen sie sich mit allen Lebensbedingungen und Lebensgebieten einer Schule vetraut machen: das Gemeinschaftsleben einer Schule muß sich entfalten, die Eltern müssen auch den sozialen und ökonomischen Lebensraum einer Schule verstehen lernen. Die Lernbereitschaft einer Gruppe, die zu entwickelnde Kraft, langfristige Ziele mit netzplanmäßiger Genauigkeit in zukunftsorientierten Gegenwartsmaßnahmen anzusteuern, entscheidet mit über ihre Entwicklungskraft und Existenzfähigkeit. Jedes existenzfähige Unternehmen ist ein Lernendes System.

3. Leistungswille und Tatkraft

7Aus der Klarheit des Zieles, aus der Fähigkeit zu lernen muß im rechten Moment die konkrete Tat hervorgehen. An einer Schule muß gekonnt unterrichtet werden. Die Zeit des Ausprobierens pädagogisch nicht voll durchschauter Lehrmethoden – z. B. eines Mengenlehreunterrichts auf der Grundschulstufe – ist nun vorbei. Jetzt muß die Schule durch Leistungen überzeugen. Der Unterricht in der Schule soll der Entwicklung menschlicher Fähigkeiten bei den Schülern dienen und nicht dem Fortschritt einer naturwissenschaftlich experimentierenden Wissenschaftsrichtung. Die Auslieferung noch nicht ausgereifter und voll verkehrsfähiger Automobile würde jede Automobilfabrik mit Schadenersatzansprüchen oder gar mit Strafvorschriften konfrontieren; dies muß grundsätzlich auch für die Unterrichtsleistung einer Schule gelten. Jedes Unternehmen muß sein Fach verstehen; an diesem fachlichen Können und dem Leistungsprozeß der Gruppe müssen alle Gruppenmitglieder sich beteiligen, sich dafür verantwortlich fühlen und sich gegebenenfalls auch dafür verantwortlich machen lassen.

4. Sozialverantwortung – Kraft zur Rückschau

8Mit seinem Leben, mit seinen Leistungen erzeugt jedes Unternehmen einen spezifischen Widerhall in seinem sozialen Umfeld. Es befriedigt einen Bedarf ganz oder teilweise und wird in seinem Leistungsbetrag teils verstanden, teils mißverstanden. Es muß diese Wirkungen in seinem eigenen Interesse auffangen, ein Element des sozialen Hörens entwickeln, sein eigenes Handeln verständlicher machen. Eine Schule muß darauf achten, daß der Unterricht eine tatsächliche Förderung der kindlichen Individualität ist, eine lebendige Antwort und Hilfe auf das Entwicklungsstreben des Schülers. Am besten werden wohl die Eltern diese Wirkungen des Unterrichts beobachten und aussprechen können. Sie müssen gehört werden. Anerkennung, und Kritik der Umwelt – ob berechtigt oder unberechtigt – muß von der Schule vernommen werden. Aus diesem Hören, aus dieser Rückkoppelung der Wirkungen aus der Umwelt gehen wichtige Lernanstöße in das soziale System der Schule zurück; aus der Kraft der Selbstprüfung, der Rückschau auf das eigene Wirken folgt gegebenenfalls eine Korrektur von Unterrichtsmaßnahmen, ein genaueres Erfassen des eigenen Zieles, ein besseres Verständlichmachen von Handeln und Ziel. In der industriellen Welt haben wir hier den Aufgabenbereich des „Marketing”.

5. Beschaffen und Haushalten

9Wie die Unterrichtsleistung der Schule für die Gesellschaft immer Ausdruck ist von Lebenszeit der Menschen, die sie bewirkt haben, so lebt sie selbst als Unternehmen von den Leistungen der Gesellschaft. Diese können ihr als Schulgeld, als Zuschüsse, als Investitionskredite, als Spenden, Stiftungen oder in ähnlicher Art und Weise zufließen: immer sind auch sie letztlich wieder Ausdruck von Lebenszeit anderer Menschen. Für das Beschaffen der erforderlichen Mittel braucht man eine genaue Kenntnis der gesellschaftlichen Lebensbezüge, aus denen diese Mittel fließen können. Sie können mit den eigenen Leistungen der Schule direkt in der Weise eines Erlöses verknüpft sein, brauchen es aber nicht. Das Unternehmen muß jedoch an dem Funktionieren seiner ökonomischen Lebensbezüge interessiert sein und immer neue aufbauen. Man muß Vertrauen „verdienen”, man muß „Kredit” haben. Jedes Mitglied der Gruppe sollte eine möglichst genaue und ihm verständliche Information über diese existentiellen Lebensbezüge erhalten, um sich an der Beschaffung der Mittel zu beteiligen und den sorgsamen Umgang mit ihnen zu erlernen. Gerade eine selbständige Schule kann ein gesellschaftlicher Lernort für das finanzielle Überschauen von Unternehmen werden, weil hier eine größere Selbstlosigkeit der Beteiligten angesichts des Dienstes an der heranwachsenden Generation leistbar ist. Die Haltung, als Treuhänder der Gesellschaft an der Lebensgrundlage einer neuen Generation zu arbeiten, stellt sich in einem Schulorganismus noch relativ selbstverständlich ein. Für andere Unternehmen gilt dieser Grundsatz jedoch ebenso.

6. Soziale Formkraft

10Das Leben eines Schulunternehmens funktioniert nur, wenn die Beteiligten dieses Leben unter sich in bestimmte Formen des Umgangs und Handelns prägen können, wenn sie die gerade ihm eigenen Regeln sozialen Verhaltens untereinander zu entwickeln vermögen. Sie müssen sich nicht nur intern in einer klaren Abgrenzung der Kompetenzbereiche – wer unterrichtet welche Klasse in welcher Stunde, wer führt wann die Aufsicht, kurz: wer macht wann was, wer ist wozu legitimiert? – fassen lassen, sie müssen auch dem Außenstehenden, der sozialen Umwelt ein möglichst klares Bild der Gruppe geben, soweit die Umwelt auf ein solches Bild für den Verkehr mit der Gruppe angewiesen ist. Wo muß man Schüler anmelden, wer ist Gesprächspartner der öffentlichen Schulaufsicht, wer kauft ein, mit wem kann man Verträge schließen: dies alles muß für die Umwelt möglichst deutlich sein, wenn sie Vertrauen entwickeln soll. Wer weiß, was er will, der vermag diesem Wollen auch geformt Ausdruck zu geben. In der geprägten Form wird die Initiative wie im Widerschein für die Umwelt erkennbar.

117. Zeugniskraft und Koordination.

12Der gesellschaftliche Lebensbeitrag eines Unternehmens spricht sich letztlich nicht darin aus, wie groß, wie hoch oder wie tief die Aufgabe ist, mit der man sich befaßt – man kann sich dabei ja auch übernehmen –, nicht darin, wie lange man lernt oder wie sicher man gesellschaftliche Entwicklungen frühzeitig erkennt, er spricht sich vielmehr darin aus, wie fähig die Gruppe ist, die selbstgestellte Aufgabe insgesamt in die Tat umzusetzen, wieweit es ihr gelingt, durch ihr Leben und Handeln ein anschaubares Lebenszeugnis zu geben für das, wofür sie angetreten war. Die einzelnen Elemente – Aufgabe, Lernfähigkeit, Tatkraft, Sozialverantwortung, Haushalten, Formkraft – müssen zur unverwechselbaren Identität des Gewollten, zur Übereinstimmung des Unternehmens mit sich selbst zusammenstimmen. Erst in dieser Identität mit sich selbst wird der besondere Beitrag dieses Unternehmens für die Gesellschaft, seine soziale Rechtfertigung, deutlich, wird ein gültiges Zeugnis geleistet für die Aufgabe, um derentwillen man antrat. Die pädagogische Zielsetzung einer Schule verlangt eine adäquate Finanzierung: der Unterrichts- und Beschaffungsprozeß müssen miteinander so in Übereinstimmung stehen, daß kein Kind aus wirtschaftlichen Gründen von seinem Bildungsrecht abgeschnitten wird. Dagegen wird es niemand einer Automobilfabrik verübeln, wenn sie sich zuerst über die Zahlungsfähigkeit eines Kunden vergewissert, ehe sie ein Auto veräußert. Immer muß die Gruppe in allen ihren Handlungen sich selbst treu, mit sich selbst identisch bleiben. Die Harmonisierung obiger sechs lnitiativgebiete ist eine Aufgabe, ein oberster Führungsbeitrag zum Gelingen des Ganzen.

13Diese sechs Aufgaben und als siebtes deren Koordination muß eine Gruppe bewältigen, wenn sie als lebensfähiges Unternehmen existent bleiben und ihr Ziel erreichen will. Dies wird ihr um so besser gelingen, je mehr sie in der Lage ist, möglichst alle Gruppenglieder an allen Lebensbereichen, an allen Initiativgebieten teilhaben zu lassen. Denn die von der Gruppe als Ganzes zu leistenden obengenannten Aufgaben stellen ja zugleich die Voraussetzungen und Erfordernisse unternehmerischen Wirkens überhaupt dar. Ist die Gruppe so verfaßt, daß sie niemand von Anteilnahme und Mitvollzug ausschließt, so bietet sie ihren Mitgliedern selbst individuelle Entwicklungsmöglichkeiten im Mitwirken und Mitvollziehen an, die ihrerseits die Beteiligung aller Mitglieder motiviert und anspornt, weil dieses persönliche Entwicklungsbedürfnis vielleicht die entscheidendste Antriebskraft menschlichen Handelns ist. In der Selbstüberwindung des Dienstes an anderen Menschen liegt der wahre Weg zum eigenen Sein der Individualität, zu der oft geforderten Selbstverwirklichung des Menschen. Diese Art der Anteilnahme ist aber zunächst von der Größe einer Gruppe abhängig. Die Kapazität des Überschauens der menschlichen Lage einer Gruppe erschöpft sich für das einzelne Mitglied relativ schnell, in der Regel bei einer Gruppengröße von 10 bis 14 Mitgliedern. Unsere Gesellschaft verlangt jedoch größere Organismen für die Mehrzahl der Aufgaben, die sie stellt. Jetzt muß durch das Element der konstituierten Führung ergänzt werden, was als Folge des Größenwachstums an unmittelbarer Überschaubarkeit, an direkter Aufgabenkonfrontation für den einzelnen in der Gruppe verlorenging. Die Gruppe muß Organe bilden, die als organisatorisches Strukturelement die verlorengegangene Überschau wieder neu für die Gruppe erschließen helfen.

14Was bedeutet Führung in dieser Lage? Das Größenwachstum brachte eine Verunsicherung der Gruppe durch ungenügende Überschau. Sich überschneidende Aktivitäten einerseits, mangelnde Aktivität an anderen Stellen andererseits haben sie herbeigeführt. Den Initiativen der einzelnen Gruppenglieder fehlt ein angemessenes „feed-back”, das motivierende Erfolgserlebnis, die akzeptable Kritik. In dieser Ermüdungsphase der Gruppenentwicklung kann leicht die Suche nach dem starken Mann entstehen, der als Einzelner diese Überschau hat oder zu haben vorgibt, sie für einen Großteil der Gruppe zumindest repräsentiert. Er soll als Über-Ich die Unsicherheit der Gruppe ausgleichen, Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit ausstrahlen, ohne die Wurzel der Unsicherheit wirklich zu beseitigen; denn es muß ja – so scheint es dann oft – „schnell” gehen, man will ja „voran” kommen und keine „Zeit verlieren”. Man ist bereit, sein menschliches Erstgeburtsrecht an Führungsfähigkeit und Führungsbeteiligung – wie oft geschehen – gegen das Linsengericht der „Rettung des Vaterlandes”, der Erzielung eines objektiven „Erfolges” zu verkaufen. So ein Linsengericht wird manchem jetzt sehr schmackhaft sein – aber nicht jeder verträgt es, vor allem nicht als Dauerkost. Anstatt die Führung in einer solchen Gruppenkrise wieder in alter Form einem „starken Mann” anzuvertrauen, kann die Gruppe auch einen schwereren, aber menschlicheren Weg finden. Denn bei rechter Besinnung auf die vorhandenen Führungsfähigkeiten, auf die gemeinsam erreichbare Stufe der notwendigen Überschau wird man in aller Regel feststellen, daß in den vorhandenen Mitgliedern der Gruppe genügend Fähigkeit zu Überschau und Führung latent vorhanden ist.

15Die Gruppe ist – wie ein schlafender Riese – ihrer eigenen Kraft nicht genügend bewußt. Diese Kraft ist vorhanden, jedoch über die Gruppe verteilt, nicht in einem einzelnen Menschen versammelt. Der eine besitzt Sammlung und Ruhe – er kann die Aufgabe deutlich und bewußt erfassen; vielleicht ist Tatkraft nicht seine Stärke. Ein anderer hat diese, aber sie schlägt ihm zu leicht in Geschäftigkeit um, seine Kraft des sozialen Hörens kann zu wenig entwickelt sein. Ein drittes Mitglied der Gruppe ist vielleicht ein Talent im Beschaffen und im geschickten und sorgsamen Umgang mit den Existenzmitteln; er ist ein Gegenwartsmensch und mag es schwerer haben, in der Zukunft liegende Herausforderungen konzeptuell zur Gegenwart in Beziehung zu setzen. Und so findet man, wenn man nur genau genug hinschaut, wenn man nur phantasievoll genug menschliche Entwicklungen vorherdenken kann, manche schlummernde Begabung und Fähigkeit dornröschenartig hinter der alles überwuchernden Dornenhecke menschlicher Lebens- und Leidenserfahrung verborgen, aber auf Entdeckung und Ansprache wartend. Solche Begabungen kann man in der Gruppe zutage fördern, wenn man in einer Art gruppendynamischer Übungssituation die vielerprobte Fähigkeit zur gegenseitigen Kritik einmal dazu benutzt, Menschen in einer Gruppe ausnahmsweise nur die positive Seite der Fähigkeiten anderer Gruppenmitglieder schildern und bewußt machen zu lassen. Man erhält dabei oft wesentliche Fingerzeige auf verborgene Qualitäten, deren Ansprechen den Träger dieser Fähigkeiten ermutigt, sie für die Gruppe einzusetzen, „in Dienst” zu stellen. Eine solche Herausforderung kann zuweilen Wunder wirken; von ihr geht Kraft und Motivation zur Entfaltung dieser Fähigkeiten im Dienst der Gruppe aus; die Motivation durch eine geldliche „Honorierung” ist wahrscheinlich ihre schwächste Form, deren Wirksamkeit durch den mit ihr verbundenen Geschmack von Ausnutzung oder gar Ausbeutung stark gelitten hat. Gelingt es der Gruppe, im Zuge des notwendigen Wachstums zugleich die latenten Fähigkeiten der Gruppenmitglieder zu aktivieren und einzusetzen, so ist es möglich, daß sie ohne hierarchische Weisungsstrukturen das Größenwachstum bewältigt, indem die jeweils für einzelne oder für mehrere der obengenannten Lebens- und lnitiativgebiete der Gruppe in den Gruppenmitgliedern vorhandenen Fähigkeiten von Überschau und Koordination eingesetzt werden. Denn wir gehen ja nach wie vor davon aus, daß der Gruppe ihr Ziel – in unserem Beispiel die Erziehungsaufgabe einer Freien Schule – unverändert am Herzen liegt und jeder bereit ist, sich aus eigenem Wollen an der Erreichung des notwendigen Zieles zu beteiligen. Es ist nur objektiv schwieriger geworden, seinen speziellen Part im Ganzen, den persönlichen Ansatzpunkt zu finden. In dieser Lage ist nun jeder dankbar, wenn ihm der Nachbar helfen kann, diesen individuellen Ansatzpunkt tatsächlich zu finden. Das ist keine Weisung und wird auch nicht so verstanden. Die Führung geschieht dadurch, daß man auf Notwendigkeiten hingewiesen und gefragt wird, ob man zur Lösung beitragen kann und will. Führung ist Kraft zur Überschau, zur Imagination der Zukunft geworden und wird als Hilfe geboten. Sie ist wegweisend für den, der den Weg selbst sucht, sich selbst auf den Weg gemacht hat. Führung ist in der modernen, Entwicklung und Selbstverwirklichung fordernden Gesellschaft, Hilfe, nicht Macht. Die Legitimation des Führenden ist seine größere Kraft zur Überschau, seine Bereitschaft zur Hilfe, seine Anerkennung durch die Gruppe. Führung muß aus der Gruppe heraus legitimiert werden, nicht aus Gegebenheiten, die nicht in menschlichen Fähigkeiten unmittelbar begründet sind, wie mitgebrachtes Vermögen oder obrigkeitliche Dekrete aller Art. Führung kann, vom Unternehmen aus gesehen, nicht fremdlegitimiert sein. Sie muß aus der Gruppe selbst heraus im Wege der Anerkennung kommen von denen, die Führung für sich erfragen. Von Größe und Aufgabe der Gruppe abhängig muß Führung im Unternehmen nun auch bereichsweise manifest werden können. Unbeschadet des Grundsatzes, daß die Führungslegitimation aus der Gruppe selbst kommen muß, bedarf sie einer an der Aufgabe zu messenden Kontinuität. Aus der spontanen Situation der ständig wechselnden Führung in der Kleingruppe muß eine konstante Organisation erwachsen können. So werden Führungsaufgaben auf Zeit vergeben, weil man im Rennen nicht dauernd die Pferde wechseln kann. Ist das Rennen gelaufen, so kann freilich neu entschieden werden.

16Organe sollten aber nicht willkürlich, sondern als Manifestationen funktionaler Prozesse gebildet werden. Solche funktional-sozialen Initiativprozesse sind z. B. in den obengenannten sechs Prozessen und ihrer Koordination gegeben. So kann sich im Rahmen eines Schulunternehmens aus jedem der Prozesse heraus ein Organ als Führungsinstrument der im Unternehmen manifest werdenden Gruppenaufgabe bilden. Dies kann „idealtypisch” aber keineswegs notwendig oder zwingend in unserem Beispielsfall der Freien Schule so aussehen:

  1. Eine Art Ältestenrat (Senat, Schiedsstelle) als Organ des Zielfindungsprozesses kann die Aufgabe haben, den Prozeß der Aufgabenklärung und Zielfindung in der Gruppe lebendig und sichtbar für alle zu machen, das Organ ist damit „Anlaufstelle” aller hierher gehörigen Fragen und Probleme. Es hat die Sorge dafür zu tragen, daß die auftretenden Fragen geklärt werden, es muß dies nicht unbedingt selber tun. Es kann auch berufen sein, bei Meinungsverschiedenheiten über den Kurs des Ganzen ein Urteil darüber zu haben, ob eine bestimmte Initiative noch in die Gruppe paßt oder nicht. Es soll Initiativen nicht verbieten, kann aber z. B. feststellen, daß sie nicht in die Schule gehören. Das Organ hat also positiv Grundsatzfragen der Klärung zuzuführen und abgrenzend zu urteilen, wenn Kursverletzungen vorliegen, wieder auszurichten, wenn ein Konflikt lösbar erscheint; man kann hier durchaus eine Gerichtsfunktion sehen. Viele Unternehmen besitzen ein solches Organ latent in diesem Sinne als Schiedsgerichtsvereinbarung; das ist wenig, aber mehr als nichts.
  2. Eine sachgerechte Bezeichnung für die Lernprozesse des Unternehmens zu finden, fällt nicht leicht: „Ausbildungsritt” ist zu eng, „Innere Führung” zu militärisch – aber hier liegt's. Es muß dafür gesorgt werden, daß das Unternehmen immer ein lernendes System bleibt, daß die erforderlichen Lernprozesse genügend angeregt werden, daß die Zukunftsaufgaben rechtzeitig in menschlichen Fähigkeiten in der Gruppe veranlagt werden. Planung und Organisationsentwicklung können hier verantwortet werden.
  3. Den eigentlichen Unterrichtsprozeß als Leistungsgegenstand dieses Unternehmens wird ein Organ der Lehrenden verantworten: das Kollegium, die Konferenz. Es ist vielleicht das verständlichste Organ einer Schule, weil seine Aufgabe und die von ihm verantwortete Leistung direkt sichtbar werden. Selbstverständlich sind Lehrer nicht auf dieses Organ beschränkt; im Gegenteil: sie sollten in allen anderen Organen der Schule immer mitwirken. Es ist eher umgekehrt so, daß ihnen dieses Organ speziell vorbehalten ist, weil sie hierfür naturgemäß die erforderlichen Voraussetzungen mitbringen. In allen anderen Prozessen wirken sie ja sowieso ständig mit; wieweit sie in diesen anderen Prozessen Führungsfunktionen wahrnehmen, läßt sich nicht theoretisch festlegen. Die Verantwortung für den Unterrichtsprozeß kann ihnen jedoch niemand abnehmen. Trotzdem sollte gerade dieses Organ so wirken, daß es alle an der Schule Beteiligten zur Mitwirkung aufruft. Ein großer Teil der Erziehungsarbeit wird ja nach wie vor vom Elternhaus geleistet; und z. B. der Hausmeister oder die Mitarbeiter der Schulverwaltung sind für die Schüler pädagogisch wichtige Persönlichkeiten, weil sie diese als tätige Menschen erleben – im Gegensatz vielleicht zu einem gelegentlich Ansprachen haltenden Direktor oder Schulvorstand. In industriellen Gruppen finden wir hier das Organ der eigentlichen Produktionsverantwortung, der technischen Leitung.
  4. Von besonderer Bedeutung wird gerade in unseren Tagen ein Organ der sozialen Rückspiegelung, der Sozialverantwortung. Hier wird der richtige Platz für die Vertretung der Eltern- und Schülerschaft einer Schule gesucht werden können; es ist aber durchaus auch der Ort, wo die mit der Schule verbundene Öffentlichkeit vertreten sein kann. Denn für die Schule – als Gemeinschaft aller Beteiligten und Betroffenen verstanden – kommt es darauf an, ein möglichst deutliches Bild ihrer eigenen sozialen Wirkung zu erfahren, den Reflex dieser Wirkung zu vernehmen. Diejenigen, die dies unmittelbar erleben, sollten es aus diesem Kontext heraus direkt aussprechen. Dies veranlaßt Initiativanstöße und erzeugt das Vertrauen in der Schulgemeinde, daß alle berechtigten Belange gehört, verstanden und – soweit möglich – berücksichtigt werden. Wenn man ein solches Organ Elternrat, Eltern- und/oder Schülervertretung – oder wie immer – nennt, so muß besonders hier deutlich darauf geachtet werden, daß gerade die-ses Organ nicht Ausdruck eines partiellen „Blockdenkens”, eines bloß „additive” Gruppenverständnisses werden darf – eine Gefahr, die unsere neuzeitliche Demokratisierungseuphorie leicht als gruppenzerstörendes Fehlergebnis heraufbeschwört. Dieses Organ des „feed-back”-Prozesses ist nicht einer bestimmten Teilgruppe – den Eltern, Schülern usw. – zugeordnet, sondern wie alle anderen Prozesse und Organe dem Ganzen. Es darf an dieser Stelle weder eine „Klagemauer” für Unbefriedigte, noch eine „Hilfs- oder Nebendirektion” für Unausgelastete entstehen. Diese Gefahr wird von manchen Schul- oder Unternehmensrechtdemokraten übersehen, die über ein unzureichendes, nur additives Gruppenverständnis nicht hinauskommen. In industriellen Unternehmen wird man hier das Organ der Marketing- und Absatzverantwortung suchen müssen.
  5. Von gleicher Bedeutung wie das eben genannte ist ein Organ des Beschaffungs- und Haushaltungsprozesses, das man z. B. Verwaltungsrat nennen kann. Ihm obliegt es, die Transparenz der ökonomisch-existentiellen Lebensbezüge ständig für die Gesamtgruppe bewußt zu halten, die ökonomische Situation des Unternehmens für die gesellschaftliche Umwelt – die Stadt, das Land, die Eltern und Freunde – deutlich zu machen. Jede Mittelverwendung bedeutet Einsetzen von Lebenszeit anderer Menschen – ist dies allen Beteiligten noch ausreichend bewußt? Wird mit den Mitteln sachgerecht und sparsam umgegangen? Macht sich Verschwendung aus Gedankenlosigkeit breit? Neue Mittel für neue Vorhaben werden nur gefunden, wenn die vorhandenen Mittel mit größter ökonomischer Wachsamkeit, mit größter Effizienz eingesetzt und verwaltet werden. Es geht gerade hier nicht um Äußerlichkeiten oder Zahlenspiele, sondern um den sachgerechten Bezug zu den Lebensgrundlagen, der nur aus der ständig erneuerten Überschau heraus erhalten wird und erhalten bleibt. Im industriellen Bereich haben wir hier den Bereich der kaufmännischen Gesamtverantwortung.
  6. Oberstes Organ aller Formgebungsprozesse wird die Mitgliederversammlung, Gesellschafter- oder Hauptversammlung sein. Sie ist aus der Vergangenheit mit manchem negativen Mißverständnis belastet, weil sie oft – z. B. bei Kapitalgesellschaften – als letztes Machtmittel des Eigentümer-Unternehmers gesehen wird. Wem eine Sache „gehört”, der trägt schließlich alles „Risiko”, der soll auch das Sagen haben, so findet man. Gerade diese formale Überforderung und Überschätzung hat zur bemitleidenswerten Rolle des „Kleinaktionärs” geführt, der letztlich von den Machtausübenden als „dumm und frech” charakterisiert wurde (Bankier von Fürstenberg). Was kann eine Hauptversammlung leisten? Sie kann letztlich den unternehmerischen Initiativen der Gruppe entweder die Legitimation für ihr Handeln geben oder verweigern. Sie kann feststellen, daß sich die ausübende Initiative mit dem Gruppenwillen in Übereinstimmung befindet oder sich ganz oder bereichsweise von dieser Vertrauensgrundlage entfernt hat. Dies kommt deutlich darin zum Ausdruck, daß ihr das satzungsformende, satzunggebende Recht vorbehalten ist. Für Initiativbildung, Willensbildung ist in der Hauptversammlung nicht der Ort. Wo man dies von ihr verlangt, bietet sie entweder das Bild einer glatt gelungenen, jedoch initiativ-lähmenden, manipulierten „Schau” oder das eines pseudodemokratischen, handlungsunfähigen oder bestenfalls Zufallsentscheidungen treffenden Nebenorgans, das von einem freundlichen, aber verdeckten Zynismus der Manager dirigiert wird. Seine formale Omnipotenz hat die Qualität eines Papiertigers. Seine gruppenintegrierte, positive Rolle kann jedoch die einer Legitimationsbestätigung oder -kontrolle sein. Sie kann die Handelnden „entlasten” und ihnen durch das ausgesprochene Vertrauen die Basis der Wirksamkeit für die Zukunft zusprechen.
  7. Das Organ des Koordinierungs- und Harmonisierungsprozesses hat die Aufgabe, die Initiativen der einzelnen Mitglieder und Organe zu koordinieren und die Schule als Ganzes gegenüber der Umwelt zu vertreten, für sie zu sprechen. Man kann dies Organ als Vorstand der Schule, als beschließende Konferenz, als Unternehmensleitung bezeichnen. Neben der Hauptfunktion, die jeweils aktuellen Aufgaben deutlich zu machen und sie innerhalb der sich aus der Sache ergebenden Fristen konkreten Lösungen zuzuführen, werden von diesem Organ auch alle Aufgaben wahrzunehmen sein, für die sich noch kein spezielles Organ herausgebildet hat. Hier muß ja dafür gesorgt werden, daß alle notwendigen Belange auch ihr Recht erhalten. Es darf nichts begonnen werden, für das Kräfte und Mittel noch nicht ausreichen; auf der anderen Seite darf das zu erreichen Mögliche nicht an mangelnder Koordination, an gedankenloser Inhomogenität der Initiativen scheitern. Ausgewogenheit der Kräfte im Innern und ihre Konzentration auf die entscheidenden und aktuellen Aufgaben: dadurch entfaltet sich das Leben der Gruppe auch kraftvoll nach außen. Die Sorge dafür hat die Unternehmensleitung zu tragen.

17Das wesentliche Moment dieser Organauffassung liegt darin, daß man davon ausgeht, daß die ein Unternehmen tragende Initiative nicht an der Spitze, sondern an der Basis gesucht werden muß. Infolgedessen sind die Organe nicht die Quellpunkte der Initiative. Diese geht nicht von ihnen, sondern vom einzelnen mitwirkenden Menschen aus. Die Organe haben vielmehr eine Art Widerlagerfunktion. Sie schaffen Bewußtsein und Überschau und haben die Sorge dafür übernommen, daß die Initiative im einzelnen Mitarbeiter und Mitglied immer aufs Neue angeregt wird, daß niemand die Flinte ins Korn wirft, weil er den Überblick verloren hat und nicht weiß, wo er persönlich ansetzen soll. In modernen Unternehmen wird nicht mehr durch Weisung geführt werden – eine Haltung, die dem Berater bekannt und von ihm oft geübt ist, weil er in Unternehmen oft nur auf dem Wege der Überzeugung, nicht auf dem der Weisung, führend eingreifen kann. Ist nun, was wir uns am Beispiel einer Bürgerinitiative – der Konstituierung einer Freien Schule – deutlich machen konnten übertragbar und anwendbar auf industrielle Verhältnisse und Unternehmen? Grundsätzlich schon, wenn es sich auch nicht um ein Patentrezept handelt. Man muß immer zuerst eine sorgfältige Analyse des Istzustandes, der Führungsfähigkeit der Unternehmensleitung einerseits und der Führungserwartung der Mitarbeiter andererseits machen. Das aufgezeigte Führungskonzept ist denkbar und das Denkbare ist grundsätzlich machbar. Es ist eine Sollvorgabe von der Zukunft her gesehen. Ohne Ziel, ohne „Soll” gibt es keinen Weg; der Weg kann aber sehr verschieden lang sein und die Kraft, ihn zu begehen, ist ebenfalls unterschiedlich entwickelt; sie ist aber grundsätzlich entwicklungsfähig. Wir finden in der Praxis im allgemeinen Unternehmen mit hierarchischen Weisungsstrukturen vor. Sie werden in manchen Fällen von Patriarchen alter Schule geführt, die ihre Ziele – und sie identifizieren ihre Ziele ja meist naiv mit dem Unternehmensziel – im „Fingerspitzengefühl” haben. Dies heißt zumeist, daß sie einer bewußtseinsmäßigen Objektivierung kaum fähig sind. Ihre persönliche Kraft reicht in der Regel zu einer Änderung des Führungsstils nicht aus. Man sollte sie mit neuen Konzepten verschonen und ihnen rechtzeitig raten, sich von ihren Unternehmen zu trennen. Letzteres ist im Guten und Bösen auf sie persönlich zugeschnitten. Im Generationenübergang, bei einem Eigentümerwechsel, bei erheblicher Expansion eines Unternehmens wird ein Wandel des Führungsstils aber u. U. notwendig sein, weil der nachfolgenden Generation das Führungscharisma des Patriarchen fehlt, weil ein größerer wirtschaftlicher oder organisatorischer Zusammenhang ein neues Führungsverhalten erzwingt. Jetzt wird „umorganisiert” – wie oft haben wir dies erlebt, wie oft hat es veranlagte Fehler vergrößert, anstatt sie zu beseitigen. Neue Organisationsformen dürfen nicht von unternehmensfremden Spezialisten allein erdacht und eingeführt werden. Denn in Wirklichkeit geht es um neue Lebensformen, um Verhaltensänderungen bei den beteiligten Menschen, um sehr persönliche Entwicklungsprozesse. Jedes Unternehmen muß heute nach seinem positiven Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung gefragt werden. Dieser Beitrag besteht einmal in der konkreten Leistung dieses Unternehmens für die Gesellschaft, in dem Was seines Leistens. Man braucht Automobile für die verschiedensten Zwecke; sie müssen leistungsfähig und wirtschaftlich sein. Darüber hinaus muß das Automobile-produzierende Unternehmen aber auch als gesellschaftlicher Lern- und Lebensort Positives leisten. Die Mitarbeiter bringen dort einen wesentlichen Teil ihres Lebens zu. Es muß ihnen in der gestellten Aufgabe, in der geforderten Leistung zugleich eine Chance in ihrer persönlichen Entwicklung, auf ihrem Weg zur Selbstverwirklichung geben. Es muß einen Prozeß der Organisationsentwicklung, der Umgestaltung auch des Wie der Arbeitswelt hin zu dieser zweiten Dimension des Dienstes an der Gesellschaft und damit zur sozialen Verankerung des Lebensrechtes von Unternehmen in ihr geben. Ein Konzept für Weg und Ziel von Unternehmen in der Gesellschaft sollte hier in einer Skizze gezeichnet werden. In Bürgerinitiativen der Gegenwart und in ihrem Willen zur Selbstorganisation als Gruppe kann manches deutlicher werden von Weg und Ziel auch anderer Unternehmen. Sie haben keine überkommenen Weisungsstrukturen, ihre Mitglieder werden aus persönlichem Kontakt zur Aufgabe initiativ, sie wollen an der ganzen Lebensform der Gruppe mitgestalten, d. h. in der Weise des Unternehmers gemeinsam tätig werden. Denn letztlich ist doch der unter selbstgewählter Aufgabenstellung selbständig tätig werdende Unternehmer ein Leitbild der Menschen für ihre eigene Zukunft. Sie suchen Gruppen, die ihnen durch ihren neuen Führungsstil, durch ihre neue Führungsstruktur diesen menschlichen, Entwicklung fordernden Zugang zum Unternehmertum öffnen. Die alte Weisungsstruktur verschloß diesen Weg für Viele und erhielt ihn für Wenige. Die neue Form der Selbstkonstitution der Gruppe, in der die Gruppe sich zunehmend selbst bestimmt, kein fremdbestimmtes System mehr ist, kann dieses Tor zur Selbstverwirklichung in der Arbeitswelt neu öffnen. Eine von unten nach oben legitimierte Führung wird die unternehmerischen Qualitäten in allen Menschen ansprechen und entwickeln können. Sie wird zugleich – und darauf kann hier nicht weiter eingegangen werden – für das heute oft falsch gestellte Problem der Leistungsentlohnung, Gewinnbeteiligung und Einkommensbildung neue Formen und Wege finden, weil das Zweiklassen-Denken von „Arbeitnehmer” und „Arbeitgeber” der Sache nicht mehr gerecht wird. Führung ohne Hierarchie? – die Frage stellt sich am Ende anders. Wir haben eingangs Weisungsstruktur von oben nach unten zu einfach als Führungshierarchie verstanden. Diese Form ist sicher überlebt. Es zeigt sich aber eine neue, von unten nach oben sich aufbauende Hierarchie der Sache. Führung im neuen Sinne ist Hilfe in der Bewußtseinsbildung und Koordination von Initiativen. Wer größere Aufgaben sieht, kann in umfassenderen Sinne führen, ohne in alter Art befehlen zu müssen. Gesamtziele umfassen Zwischenziele und Teilziele – daran hat sich nichts geändert. In den Entwicklungschancen des Weges dorthin ändert sich aber für den einzelnen Menschen sehr viel, wenn an die Stelle der alten Weisungshierarchie die Anerkennungshierarchie tritt. Sie macht niemanden unfrei, der die Spitze noch nicht erklommen hat, weil Führung in jeder konkreten Situation anderes erfordert und weil aus der Sache heraus immer derjenige führt, der gerade jetzt und hier einen helfenden Beitrag zu geben hat. Die Führung kann wechseln nach den sechs oder sieben wesentlichen Initiativgebieten, nach den angesprochenen Lebensfunktionen des Unternehmens. Führung ist zugleich Dominanz auf Zeit, Dominanz aus größerer Fähigkeit. Sie muß den Geruch der Macht abstreifen lernen und zu einer dienenden Kraft werden. Wer sie nur in alter Art denken kann, wird versuchen, die Macht zu demokratisieren. Damit ist im Ergebnis nicht geholfen, weil Führung dann nicht zu einer menschliche Entwicklungswege aufschließenden Kraft wird; sie wird zwar kleingehalten, aber ihr wird auch die Wandlung verwehrt. Aber gerade in Wandlung und Metamorphose vollzieht sich alles menschliche Werden. Zu ihm muß Führung ein Beitrag sein; sie ist eine vor allem kulturell zu sehende Leistung für die Existenz der menschlichen Gesellschaft.

Notes

1 Überarbeitete Fassung aus Der Wirtschaftsprüfer als Unternehmensberater. Festschrift für Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Dr. Max Horn zum 70. Geburtstag, Ulm 1974.

2 Wir treffen uns an diesem Punkt mit der – oft als politisches Programm mißverstandenen – Dreigliederungsidee Rudolf Steiners.

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