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OpenEdition Books

Wozu Führung ?

 | 
Götz W. Werner
, 
Peter Dellbrügger

„Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt”1

Peter Dellbrügger

Texte intégral

  • 1 Leicht überarbeitete Fassung eines Artikels in der Ausgabe 2/2011 „Beziehungsweisen” des „Journals (...)

1„Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt!” – oder leicht abgewandelt: „Bei uns steht der Mitarbeiter im Zentrum!” Wer solches deklamiert, appelliert an einen schwammigen Humanismus und rechnet fest mit dem Applaus der Kunden. Er bedient sich einer moralisch korrekten Schaumsprache, setzt vielleicht gar auf ihre Wirkung als Sedativum für kritische Käufergewissen, möchte einfach nur sein Unternehmen gut darstellen oder meint es womöglich sogar auch noch ernst damit. Ist solcher Gesinnungskitsch mehr als eine hohle Phrase oder inflationär gebrauchte Metapher, mehr als ein missbrauchter Slogan? So unterschiedliche Organisationen wie die Polizei Baden-Württemberg, der Sozialverband Deutschland, die Bundesregierung, Unternehmen wie Nokia, Bayer und Renault, Bestattungsunternehmen oder Arztpraxen verwenden diesen Satz in ihren Selbstdarstellungen. Und dies in einer mindestens zweifachen Funktion: Zur vorteilhaften Charakterisierung des eigenen, humanen Geschäftsgebarens, und zur Abgrenzung („bei uns …”!) von anderen Unternehmen oder Organisationen, bei denen nicht der Mensch, sondern etwas anderes (vielleicht Zahlen oder Profite?) im Mittelpunkt steht. Im Mittelpunkt wovon der Mensch jeweils steht, bleibt weitgehend unklar, und ein bissiger Einwand könnte lauten, dass bei den Kannibalen der Mensch ja auch im Mittelpunkt stünde.

2Wohl nicht ganz im Sinne derjenigen, die mit dieser Phrase operieren, ist eine Interpretation, die in der DDR kursierte: „Der Mensch steht im Mittelpunkt, damit man ihn von allen Seiten ausbeuten kann!” Weiterhin fraglich ist, was jeweils mit „Mensch” gemeint sein kann: Ist es, quasi zukunftsgerichtet, der werdende Mensch, der sein Potential entfalten möchte, der sich weiterentwickelt? Gewissermaßen der sich selbst aktualisierende Mensch, der lebt, um sich in der Arbeit selbst zu verwirklichen, der nach Autonomie strebt, dessen Ich-Bedürfnisse zum Beispiel in Maslows Bedürfnispyramide die obersten Plätze einnehmen? Dies könnte eine Unternehmenskultur der individuellen Selbstverwirklichung meinen, verbunden mit einer ständigen Weiterentwicklung von Persönlichkeiten, die möglicherweise dann umso besser zusammenarbeiten, je individueller sie sein können. Oder ist, vergan-genheitsorientiert, der gewordene Mensch gemeint, der aus Sicht der Arbeitszufriedenheitslehre umso besser arbeitet, je zufriedener er ist? Ein Mensch, der sich erst jenseits der Arbeit voll entfaltet, dort dann ungeahnte Kreativität an den Tag legt, der möglichst wenig arbeitet, um möglichst viel zu leben? Neben den hier skizzierten zwei Auslegungen sind noch weitere Interpretationsmöglichkeiten denkbar. Solange ungeklärt bleibt, was mit dem Menschen im Mittelpunkt gemeint ist, läuft die Phrase Gefahr, beim Thema Führung zwei unfruchtbare Scheinalternativen zu zementieren, die die Sicht auf das, worauf es eigentlich ankäme, gründlich vernebeln.

Harmoniekultur oder Instrumentalisierung?

3Eine dieser Scheinalternativen sind humane Unternehmen, die von manchmal wohlmeinenden, bisweilen aber auch süffisant ironisierenden Journalisten so dargestellt werden oder es teilweise sogar selber vorgeben, dass sie den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Hierbei ist selbstverständlich sauber zu unterscheiden zwischen Unternehmen, die wirklich Neues versuchen auf dem Gebiet der Unternehmenskultur, dabei aber versehentlich in die Schublade der sogenannten Kuschelkonzerne geraten (Dietz/Kracht 2011: 15 – 22) und solchen Unternehmen, die sich der Phrase vom Mensch im Mittelpunkt als wohlfeiles Marketing bedienen. Sie benutzen die Phrase als Feigenblatt, unter dem ganz anderes möglichst unsichtbar bleiben soll. Aus Sicht der Gegenseite operieren letztgenannte Unternehmen mit dem Gift der Harmoniekultur. Dort herrscht eine schöne Scheinwelt von Harmonie und Konsens und man tappt kollektiv in die Freundlichkeitsfalle: Immer möglichst nett sein, Wertschätzung ausdrücken, endlose Teamsitzungen mit wenig Ergebnissen, aber alle sind mit im Boot (Vasek 2011: 28). Hinter dieser Fassade lauern dann aber oftmals dunkle Abgründe aus verdrängten Konflikten und intriganten Machtspielchen, die so gar nicht passen wollen zu dem humanen Image, mit dem man sich absetzen will. Absetzen von knallharten, finanziell extrem erfolgreichen, auf kurzfristige Erfolge getrimmten, den Kapitalmarkt befriedigenden, realistischen und ergebnisorientierten Konzernen und Global Playern, die es nicht an sportlichen Herausforderungen für ellenbogenbegabte, rücksichtslose Karrieretypen mangeln lassen.

4Die Sichtweise der weichgespülten Harmoniekultur provoziert den emeritierten Augsburger Organisationspsychologen Oswald Neuberger zu einer Antwort. Er schlägt sich mit seinen Thesen zum Personalwesen auf die andere Seite, die den Menschen nur insofern ernstnehmen will, als er sein Geld wert ist: „Der Mensch ist Mittel. Punkt” (Neuberger 1990: 3). Denn was würde passieren, wenn es im Unternehmen lauter Unikate gäbe, die sich selbst verwirklichen wollten? Dies, so nimmt Neuberger einen im Vertrauen beiseite, sei ja möglicherweise gut gemeint, aber sozialromantisch und ein Zahn, den es zu ziehen gelte. Weitere solcher Zähne: Im Mittelpunkt steht nicht der Mensch, dort stünde er schließlich nur im Weg, sondern die Erhaltung und der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens, mithin das Geld. Das Individuelle, Menschliche sei nicht nur unaussprechlich, sondern auch unrechenbar und unberechenbar. Personal als gewöhnlicher Produktionsfaktor gehöre behandelt wie eine Ware, ein Objekt, und müsse verwertbar, verfügbar, ersetzbar sowie anpassungsfähig und lenkbar sein. Daraus folgt, dass die Möglichkeiten von Kreativität, Freiheit, Autonomie und Phantasie eingeschränkt und kontrolliert werden müssten. Weil tendenziell unberechenbar, müsse das Personal in Schach gehalten werden. Aus der Steuerungsperspektive erscheine es als ideal, dass die Leute frei und willig wollten was sie sollten. Beziehungsweise: eher willig als frei. Das Hauptproblem bestünde folglich darin, Freiheit so zu kontrollieren, dass sie als Freiheit erhalten und durch Steuerung beherrschbar bleibe. Neuberger schließt wie folgt: „Ich halte es für ehrlicher, wenn die Zwänge deutlich genannt werden, denen man unterworfen ist, anstatt sich selbst und andere mit Liebes- und Harmonieformeln zu betrügen” (Neuberger 1990: 9). Und weiter: „Das Spiel ‚Ökonomie‘ ist in unserem Wirtschaftssystem durch den Einkommensaspekt (den ‚Mammon‘) definiert und nicht durch die Befriedigung menschlicher Bedürfnisse oder optimale Allokation von Ressourcen” (Neuberger 1990: 10). Wer sich einem solchen Personalwesen verpflichtet fühle, sei deswegen noch kein Unmensch, so Neuberger.

5Sicherlich stellen die pointierten, mit koketter Überspitztheit und scheinbar aufklärerischem Impetus daherkommenden Thesen Neubergers nicht ganz den aktuellen Stand des akademischen Denkens zum infrage stehenden Thema dar. Neuere Ansätze, etwa mit systemischem Hintergrund, gehen dabei viel differenzierter vor. Sie zeigen wesentlich mehr Gespür dafür, wie unfruchtbar das starre Aufrechterhalten der aufgezeigten Scheinalternativen für eine Diskussion um Führung ist. Und doch fassen die genannten Thesen besonders prägnant zusammen, was sich derzeit wohl immer noch mehrheitlich in unterschiedlichsten Ausprägungen (und selbst, wenn es nur auszugsweise wäre) tatsächlich in Unternehmenskulturen, Führungsverständnissen und Personalabteilungen implizit im Hintergrund oder explizit als Auffassung vom Menschen im Unternehmen wiederfindet. Worauf aber käme es nun eigentlich an, welche wichtige Frage wird verstellt durch das Gerede vom „Mensch im Mittelpunkt” und die von ihm hervorgerufenen bereits skizzierten Scheinalternativen?

Das Wesen des Menschen

6Die in Bezug auf Sozialromantik eher unverdächtige Harvard-Politologin Barbara Kellermann, die zum Thema Führung und Gefolgschaft forscht, vertritt die Auffassung, dass, wer sich mit Führung befasst, sich zunächst mit der Frage nach dem Wesen des Menschen befassen sollte (Kellermann 2009: 66). Das lässt aufhorchen und ist ungewöhnlich. Ungewöhnlich, weil wissenschaftliche Disziplinen aus einem kulturell-pragmatischen Zusammenhang hervorgehen und beim Verfolgen eines bestimmten lebensweltlichen Interesses meist die Frage nach ihrem ureigenen zentralen Erkenntnisgegenstand vergessen (Man frage nur einen Juristen, was denn Gerechtigkeit sei, oder einen Psychologen nach der Seele.) Ungewöhnlich auch, weil diese Frage gerne ceteris paribus gesetzt oder an Philosophen beziehungsweise Theologen delegiert wird. Dies ist insofern nachvollziehbar, als es einen kategorialen Unterschied gibt zwischen dem Erkenntnisgegenstand der Führungswissenschaft und anderen Erkenntnisgegenständen: Der sich mit Führungsfragen befassende Mensch befasst sich beim Führungsthema als Mensch mit sich selbst. Und da wird es existentiell, unbequem, aber auch spannend.

7Da jede Führungskraft durch das eigene Führungshandeln die Frage nach dem Wesen des Menschen in jedem Moment performativ beantwortet, stünde zunächst ein doppelter Akt der Bewusstwerdung an: Zunächst einmal, sich dieser eigenen, impliziten Antworten darüber, wie der Mensch ist, bewusster zu werden, sie dadurch nicht mehr wie in einem blinden Fleck aus alten Gewohnheiten und eingeübten Reaktionen entstehen zu lassen, sondern neue Quellen dafür zu erschließen (Scharmer 2009). Dabei kommt auch die zweite Bewusstwerdung ins Spiel: Die eigene Auffassung davon, wie der Mensch denn sein solle, wie er jeweils gedacht werden kann, und die damit in Verbindung stehende Frage, wie dies ermöglicht werden kann.

8Ein solcher Selbsterkenntnisprozess könnte den Ausgangspunkt bilden für einen individuellen Erkenntnisweg, auf dem sich die Frage nach dem Wesen des Menschen vielleicht als viel weniger pathetisch und viel praktischer herausstellt als zunächst vermutet oder befürchtet. Im Austausch mit anderen, die ebenfalls einen individuellen Erkenntnisweg im Leben mit dieser Frage beschreiten, könnte der Boden für völlig neue Zusammenarbeits-, Führungs- und Unternehmenskulturen geschaffen werden. Diese Kulturen würden von der Möglichkeit echter Begegnungen zwischen solchen suchenden Menschen profitieren und könnten sich dabei durch eine experimentelle Grundhaltung auszeichnen. Sie würden dabei nicht auf Erkenntnisdramatik zugunsten einer Erkenntnisgrammatik verzichten müssen, die sich etwa in Form eines Führungsmodells, das ein Set an Handlungen vorschreibt, zwischen den Menschen und die Wirklichkeit schiebt.

9Doch nimmt man in Augenschein, welche Auffassungen von Führung bislang vorherrschend sind, scheint dies noch in weiter Ferne zu sein: Da gibt es zum einen die Praxis- beziehungsweise Bahnhofsbuchhandlungsperspektive. Hier finden sich populäre Managementbelletristik, Führungsbestseller, vielversprechende Tools und einfache Lösungen versprechende Techniken. Buchtitel wie Führen mit Möhren (Gostick/Elton 2006), Shark-Leadership (Buholzer 2006), die Moses-Methode (Fischer-Appelt 2005), Führen mit Gefühl (Arnold 2008), Führen mit Humor (Schwarz 2008) oder Führen aus der Hängematte (Hofmann 2011) sind nur einige Beispiele dafür. Offensichtlich wird hier einem Bedürfnis Rechnung getragen und ein Markt bedient. Die präsentierten Methoden sollen bei der verantwortungsvollen Aufgabe der Führung helfen. Ein Ingenieur etwa, eine Kapazität auf seinem technischen Gebiet, der sich nun plötzlich damit konfrontiert sieht, für hunderte Mitarbeiter verantwortlich zu sein und diese führen zu müssen, greift vielleicht gerne zu solchen Titeln. Der Erfolg dürfte bescheiden sein. Denn: „Leider ist das, worauf wir uns stützen, nur selten das, was uns trägt” (Brotbeck 2004: 20).

10Die andere Sichtweise ist die Universitätsbibliotheksperspektive. Sie kann durch das vielzitierte Bonmot eines Führungswissenschaftlers charakterisiert werden: „Once I was active in the leadership field. Then I left it for about ten years. When I returned, it was as if I had been gone only ten minutes” (Hunt 1991: 1). Eine Führungswissenschaft, auf die das zutrifft, glänzt nicht durch Erkenntnisfortschritt. Zu Beginn der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Führung suchte man Führungserfolg mit den Eigenschaften der erfolgreichen Führungskräfte zu erklären, so dass im Umkehrschluss diejenigen zu Führungskräften erklärt wurden, die über die bei erfolgreichen Führungskräften empirisch nachgewiesenen Eigenschaften verfügten. Obwohl auf die Eigenschaftsansätze Weiterentwicklungen folgten, die Verhalten und dann situative Elemente mitberücksichtigten, spielen sie immer noch eine große Rolle. Es scheint keinen echten Paradigmenwechsel gegeben zu haben. Die Wissenschaft von der Führung ist eine Sozialwissenschaft, da ihr Erkenntnisgegenstand der Mensch ist – sie gebärdet sich aber oftmals als Naturwissenschaft, etwa wenn kybernetische Ansätze oder Führungsmodelle betrachtet werden, mit denen Führung erklärt werden oder handhabbar gemacht werden soll. Auf beide Perspektiven ist man versucht, mit den Worten des jüdischen Religionsphilosophen Martin Buber zu antworten: „Das Du kennt kein Koordinatensystem” (Buber 2002: 34). Oder anders gesagt: Beziehungen und Begegnungen, als konstitutive Elemente einer existentiell-situativen Unternehmenskultur und damit Bestandteil der oben skizzierten experimentellen Haltung bei der Frage nach dem eigenen Menschsein, lassen sich nicht managen. Es gibt auch keine Software dafür.

Zuckerbrot und Peitsche

11Zur weiteren streiflichtartigen Charakterisierung des Denkens über Führung lassen sich zwei fast schon archetypische und in verschiedensten Facetten weit verbreitete Vereinseitigungen oder (Fehl-)Formen unterscheiden, sie seien hier vereinfachend und bildhaft einerseits mit Zuckerbrot, andererseits mit Peitsche bezeichnet. Unter Zuckerbrot lässt sich alles zusammenfassen, was mit Anreizen, Bonussystemen, Incentives, Konditionierungstechniken, mit mehr oder weniger raffinierter Manipulation oder gar offener Instrumentalisierung arbeitet. Reinhard Sprenger hat dies unübertroffen demaskiert in seinem Bestseller Mythos Motivation und herausgearbeitet, wie ausgeklügelte Motivationsprogramme, die Leistungsfreude entfesseln sollen, stattdessen vielmehr vergällend und demotivierend wirken (Sprenger 2010). Um dafür ein Bild zu gebrauchen: Dem Mitarbeiter wird, indem er motiviert werden soll, gewissermaßen eine Möhre vorgehalten, als Belohnungsreiz. Will er beißen, muss er vorher springen. Doch, wie Sprenger zeigt, kann er sich nur selbst motivieren. Führungskräfte können bestenfalls demotivierende Bedingungen abschaffen. In literarischer Form findet sich der Gedanke der Konditionierung in dem 1932 erschienenen Roman Schöne neue Welt (Huxley 2009). Dort liest man die Schilderung einer Gesellschaft, in der jedem Mitglied eine vorbestimmte Aufgabe zukommt. Um dieser gerecht zu werden, wird von Geburt an ein System von physischer Konditionierung mittels der Droge Soma, mentaler Indoktrination und ausgeklügelter Abrichtung angewendet. Bildung dient dabei nur der Vermittlung von Wissen, das erforderlich ist, um die vorbestimmte Aufgabe zu erfüllen. Die Indoktrination findet auch statt, indem Kindern und Jugendlichen im Schlaf Tonbänder vorgespielt werden, deren Inhalt geeignet ist, sie zu funktionierenden Marionetten abzurichten. Ein Schelm, wer jetzt an Selbstmotivations-CDs für Führungskräfte denkt.

12Unter Peitsche lässt sich alles das subsumieren, was im Führungsbereich mit Kontrolle, Überwachung, militärischer Führung oder gar Zwang zu tun hat. Kontrolle per se gilt es nicht zu verurteilen, sie aber zum alleinigen Führungsprinzip zu erheben oder im vielfach und falsch zitierten Satz: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” auch noch gegen das Vertrauen auszuspielen, kann doch als fragwürdig gelten. Der Satz wird übrigens Lenin zugeschrieben, der in seinen Schriften häufig das russische Sprichwort: „Vertraue, aber prüfe nach” verwendet, was dem Satz jedoch eine ganz andere Bedeutung gibt (Sprenger 2002: 72).

13Vielfach wird, wenn die Peitsche im Spiel ist, mit Angst als Form von Strafreiz gearbeitet. Wenn ein Unternehmen Detektive gegen die eigenen Mitarbeiter einsetzt und sie, wie etwa in einem Handelsunternehmen geschehen, durch ein Loch in der Trennwand zwischen Lager und Verkaufsraum heimlich filmen lässt, dann ist es nicht mehr weit bis zur literarischen Vorlage einer durch totale Kontrolle gestalteten Gesellschaft: Dem 1949 erschienenen Roman 1984 von George Orwell, in dem ein totalitärer Überwachungsstaat mittels einer Gedankenpolizei und omnipräsenter Bildschirme seine Mitglieder vollständig zu beherrschen sucht (Orwell 1994).

14Wie ergeht es nun dem mit solchen Führungsformen konfrontierten Mitarbeiter? Der Esel, er lernt. Er passt sich an, allerdings nicht unbedingt in die gewünschte Richtung. Er wird einerseits immer besser darin, nach der Möhre zu schnappen, ohne sich tatsächlich zu bewegen – was ja durch die Möhre eigentlich beabsichtigt werden sollte. Die durch den Belohnungsreiz in Aussicht gestellte Belohnung wird ergattert, ohne den damit verbundenen Aufwand beziehungsweise die gestellte Aufgabe zu erledigen. Andererseits entwickelt er immer ausgefeiltere Techniken, um sich den Peitschenhieben zu entziehen, ohne sich fortzubewegen – was ja die Anwendung der Peitsche eigentlich zum Ziel hatte. Dem Strafreiz wird gekonnt ausgewichen, er verliert seine Bedrohlichkeit. Einige Führungskräfte sollten sich konsequenterweise die Frage gefallen lassen, ob sie Führungskraft sein wollen oder lieber Eseltreiber. Und den so Geführten fühlt man sich versucht, „sei kein Esel!” zuzurufen, wenn sie sich manipulativen Möhren beziehungsweise Zuckerbrot von vorne und antreibenden Peitschenhieben von hinten ausgesetzt sehen.

Führung, die nicht kränkt, sondern trägt

15„Führung ist die Kunst, die Mitarbeiter so schnell über den Tisch zu ziehen, dass sie die Reibungshitze als Nestwärme empfinden!” Was einen, hier in Form eines Bon-mots ironisch formuliert, zum Schmunzeln bringen kann, ist in vielen Unternehmen bittere Realität. Wer davon betroffen ist und das durchschaut, wird schnell verstimmt sein. Die Folgen solcher Verstimmung sind zum Beispiel die innere Kündigung oder Dienst nach Vorschrift. Aber kann es denn überhaupt Führung geben, die ohne Kränkungen, ohne Manipulation und Instrumentalisierung auskommt? Wer glaubt, sich kokett offener oder raffiniert verdeckter manipulativer Techniken der Instrumentalisierung bedienen zu müssen, um erfolgreich führen zu können, der drückt sich offenbar vor der bereits erwähnten Frage nach dem Wesen des Menschen, um die es eigentlich immer auch geht, wenn von Führung die Rede ist. Dass man mit bestimmten Dingen, wie etwa gefährlichen Maschinen, am besten sachgerecht umgeht, hat sich herumgesprochen. Dass wir mit Tieren artgerecht umgehen wollen ist Konsens. Wie aber gehen wir menschengerecht miteinander um? Dabei kommt es ganz entscheidend darauf an, dass wir uns bei der Beantwortung dieser Frage bewusst werden, was für ein Menschenbild unser Handeln in sich birgt. Mehr noch: Wir stoßen auf eine Asymmetrie. Unser Bild von uns selbst ist meist ein positives und vorteilhaftes, während es uns gar nicht so leicht fällt, von den Kollegen und Mitmenschen gleichermaßen positiv zu denken. Begnügen wir uns bei der Frage des Menschenbilds mit der Ansicht, dass der Mensch ein vielfach determiniertes Reiz-Reaktionswesen ist (Dellbrügger/Werner 2010: 3) oder lassen wir uns vorbehaltlos darauf ein, unser eigenes Menschsein zu be- und zu ergreifen?

16Dies kann als Bedingung und zentrales Merkmal unserer Führungsfähigkeit gesehen werden. Führen heißt dann auch, so der Unternehmer Götz W. Werner, das eigene Menschsein begreifen zu lernen (Dellbrügger/Werner 2010: 2). Dies kann eine lebenslange Aufgabe und spannende, ergebnisoffene Forschungsfrage gerade für Führungskräfte werden.

Auf zu neuen Ufern

17Wie kann man allen in einem kollegialen Arbeitszusammenhang Tätigen ermöglichen, dieser Frage nach dem eigenen Menschsein nachzugehen und die sich dabei einstellenden individuellen und ganz praktischen Erkenntnisse umzusetzen, also aus eigener Erkenntnis zu handeln?

18Führung ist dann nicht mehr die Durchsetzung von Fremdwillen beziehungsweise Intervention zur Beeinflussung von Verhalten in die gewünschte Richtung, sondern Führung wird dann zur Aufgabe, anderen zum Erfolg zu verhelfen. Wer gut führen kann, befähigt andere dazu, sich selbst zu führen. So kann im Arbeitszusammenhang der Einzelne das initiative Element und die Gemeinschaft das tragende Element werden. Selbstführung zu ermöglichen bedeutet natürlich auch loszulassen, Verantwortung zu delegieren und bei den Mitarbeitern ein Handeln aus eigener Initiative und Erkenntnis zu fördern. Ein Blick in die Geschichte der Führungsauffassungen zeigt, dass mit der tayloristischen Arbeitsorganisation eine Trennung von Denken und Handeln einsetzte. Diese Trennung hatte Auswirkungen in viele Lebensbereiche hinein und ist bis heute nicht überwunden. Es gibt aus dieser Zeit das sprechende Bild der Weißkittel (Ingenieure, Manager) und der Blaukittel (Arbeiter): Die einen denken sich aus, was die anderen ausführen. Denken und Handeln waren, auch äußerlich sichtbar, getrennt. Das hat in arbeitsteiligen industriellen Produktionsprozessen der old economy ganz gut funktioniert. Aber heute geht das immer weniger. Nicht nur die Anforderungen einer immer komplexer und dynamischer werdenden Arbeitswelt, sondern auch das veränderte Bewusstsein und Selbstverständnis des Gegenwartsmenschen lassen eine solche Führung immer weniger zu. So muss sich Führung heute nach den Menschen richten und nicht umgekehrt. Nicht das Trimmen nach immer neuen Führungsmodellen oder -moden führt zum Erfolg. Führungsmodelle sind, insofern sie dem Bewusstseinswandel und den sich ändernden Bedürfnissen des Gegenwartsmenschen nicht Rechnung tragen, Auslaufmodelle! An ihre Stelle tritt heute nach und nach ein Führungsverständnis, das sich, gemessen am klassischen Führungsdenken, selbst aufhebt: Indem das in jedem schlummernde unternehmerische Potential durch das Zutrauen zur Bewältigung von Aufgaben angesprochen wird, entsteht eine Arbeitsatmosphäre, in der sich die Mitarbeiter entfalten, Selbstführung erlernen und ihre Fähigkeiten entwickeln können (Dellbrügger 2007: 74).

19Merkmale dieses neuen, auf Selbstführung basierenden Führungsverständnisses sind zum Beispiel, dass an die Stelle von durch Macht legitimierter Hierarchie eine Hierarchie der Fähigkeiten treten kann, oder dass Führen auch bedeutet, ein Bewusstsein davon zu entwickeln, wann und wie ich selber geführt werde. Führen wird so zur Bewusstseinsführung im Sinne der freien Ermöglichung von Einsicht in das Notwendige. Eine Sichtweise, die Selbstführung nur deshalb für legitim hält, weil Fremdführung zunehmend scheitert, greift zu kurz. Ansätze eines solchen neuen Selbstführungsverständnisses finden sich etwa in der Disziplin der „Personal Mastery” (Senge 2011: 153) bei Peter Senge oder, noch deutlicher, in den von Rudy Vandercruysse beschriebenen Grundübungen einer Kultur der Selbstführung (Vandercruysse 2011). Eine aktuelle Studie des Führungskräfteverbands ULA, die in Zusammenarbeit mit der Zeitschrift „Managerseminare” entstanden ist, gibt Aufschluss darüber, bei welchen Themen sich Führungskräfte Unterstützung wünschen, also welche entsprechenden Seminare und Veranstaltungen am meisten gebucht werden: Ganz vorne rangiert dabei das Kompetenzfeld „Selbstführung”.

20Eine Fehlform von Selbstführung wäre etwa die Auffassung, der früher im Fremdführungsverhältnis zwecks Verhaltensbeeinflussung ausgeübte Druck müsse nun mangels Durchsetzungsmöglichkeit internalisiert werden, um gewissermaßen den „Störfaktor Individuum” noch optimaler auszubeuten, und um die „Führungslücke” zu schließen. Mit Selbstführung ist hier auch keine Selbstbeeinflussungsstrategie gemeint, die auf das Erlangen von wünschenswertem, von außen vorgegebenem Verhalten abzielt. Vielmehr lässt sich Selbstführung skizzieren als eine experimentelle und liebevolle Erkundungshaltung, die zu einem auf Selbst- und Welterkenntnis gegründetem Handeln führt. Mit dieser Haltung werden Anlässe zur Selbst- beziehungsweise Fähigkeitsentwicklung aus individueller Erkenntnis und aus eigenem Antrieb heraus gesucht. Die Ziele werden dabei selbst gesetzt. An die Stelle von Abrichtung oder Dressur kann nach und nach der aus eigener Erkenntnis handelnde, sich seiner eigenen Motive bewusst werdende Mensch treten. Und allem Zweckrationalen im Führungsdenken lässt sich entgegenhalten: Arbeit ist nicht nur nützlich in Bezug auf ein Anderes, sondern hat einen Eigenwert. Leben, Gestaltung der eigenen Biografie, Selbstentwicklung, auch Selbstverwirklichung kann durchaus innerhalb der Arbeit stattfinden. Es macht dabei einen zentralen Unterschied, ob das Motiv, den Menschen ernst zu nehmen, darin liegt, ihn optimal verzwecken zu wollen und scheinheilig Interesse zu heucheln, oder ob dieses Ernstnehmen ohne entsprechende Hintergedanken geschieht, um seiner selbst willen.

21Ein Führungsansatz, der solches versucht, ist kein netter Zusatz für konjunkturelle Schönwetterperioden, scheinbar raffiniertes Employer Branding oder einfach nur erweitertes Marketing zur allgemeinen Imagepflege. Ein solcher Ansatz intendiert eine reale Führungskultur, ist existentiell-integrativer Bestandteil eines Unternehmens und entspringt der Erkenntnis, dass in jedem Menschen der Wille beziehungsweise die Bereitschaft und Fähigkeit schlummern, eigenverantwortlich tätig zu sein, sich weiterzuentwickeln, aus eigener Erkenntnis heraus zu handeln und gemeinsam mit Anderen einen Beitrag für das Ganze zu leisten.

Bibliographie

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Notes

1 Leicht überarbeitete Fassung eines Artikels in der Ausgabe 2/2011 „Beziehungsweisen” des „Journals 360 Grad”.

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