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Vertrauen — zwischen sozialem Kitt und der Senkung von Transaktionskosten

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Matthias Maring

Vertrauen innerhalb von Organisationen – eine organisationstheoretische Betrachtung

Peter Eberl

Texte intégral

1Der folgende Beitrag hat zum Ziel, die Bedeutung des Vertrauenskonstruktes organisationstheoretisch zu beleuchten. Dabei wird Vertrauen als ein relationales Phänomen beschrieben, das unterschiedlich begründet sein kann und auf unterschiedlichen Ebenen für die Organisationslehre relevant ist. Es wird verdeutlicht, dass Vertrauen eine andere Gestaltungslogik impliziert als die in der Betriebswirtschaftslehre sehr einflussreiche und insbesondere von der Neueren Institutionsökonomik vertretene Anreiz- und Kontrollperspektive. Insofern verdeutlicht der Beitrag, dass Vertrauen jenseits der bloßen Rhetorik ein anderes Interaktionsverständnis und andere Gestaltungsmaßnahmen erfordert als die traditionellen – gerade im Falle von Misstrauen – wieder vorgeschlagenen Kontrollmechanismen. Der Beitrag ist wie folgt aufgebaut: Zunächst wird die Begrifflichkeit des Vertrauens einer differenzierten Betrachtung unterzogen. Daran anschließend wird Vertrauen als Gegenpol zu einer institutionenökonomisch motivierten Gestaltungsperspektive in Stellung gebracht. Abschließend wird der Zusammenhang von Vertrauen und Kontrolle innerhalb von Organisationen diskutiert, da die Klärung dieses Verhältnisses als fundamental für eine organisationale Perspektive betrachtet wird.

1. Begriffliche Differenzierungen

2In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden verschiedene Formen und Perspektiven von Vertrauen unterschieden, sodass sich der Vertrauensbegriff als sehr facettenreich darstellt. Als gemeinsamer Nenner der meisten Vertrauensvorstellungen lässt sich herauskristallisieren, dass Vertrauen eine positive Erwartungshaltung gegenüber konkreten Personen oder abstrakten Gebilden beschreibt, obwohl ein nicht unerhebliches Risiko der Erwartungsenttäuschung besteht (Luhmann 1989; Nooteboom 2002; McEvily et al. 2003). Einen Indikator für vorhandenes Vertrauen stellt die Bereitschaft dar, sich bewusst in eine Situation der Verwundbarkeit zu begeben. Dies bedeutet, der vertrauenden Person oder Organisation kann durch die Handlungen des Interaktionspartners ein erheblicher Schaden zugefügt werden und dieser wird nicht durch entsprechende Sanktionsmechanismen verhindert (Mayer et al. 1995).

3Vor diesem Hintergrund stellt Vertrauen immer ein riskantes Verhalten dar. Dieses Risiko variiert je nach dem, auf welcher Grundlage Vertrauen gewährt wurde oder auf was sich die positive Erwartungshaltung konkret bezieht. In der organisationstheoretischen Literatur hat der Vorschlag von Mayer et al. (1995) zwischen drei Vertrauensgrundlagen zu unterscheiden, die gleichsam als distinkte Arten des Vertrauens verhandelt werden, einen breiten Konsens gefunden. Demnach lässt sich 1. auf die Kompetenzen oder die Fähigkeiten, 2. auf die moralische Integrität und 3. auf den guten Willen einer anderen Person oder Organisation vertrauen (siehe auch Schoorman et al. 2007). Mit den verschiedenen Arten des Vertrauens sind unterschiedliche Risiken verbunden. Da Vertrauen in die Kompetenz das Vertrauen in „technisch“ kompetente Aufgabenerfüllung beschreibt, geht es in diesem Fall um Leistungsrisiken. Man vertraut darauf, dass eine Person oder eine Organisation eine bestimmte Leistung erbringt, ohne vorab sicher zu sein, ob ausreichende Fähigkeiten für die gewünschte Leistung vorhanden sind. Des Weiteren können moralische Risiken vorhanden sein. So zielt Vertrauen in die Integrität auf die moralische Verpflichtung und Verantwortung einer Person oder Organisation, sich gemäß den erwarteten Wertvorstellungen zu verhalten und eigene Interessen im Zweifel zurückzustellen. Bei einer solchen Art des Vertrauens würde man beispielsweise das Risiko in Kauf nehmen, dass sich die Organisationsmitglieder ohne Kontrolle an den „code of conduct“ oder das Leitbild der Organisation halten. Auch das Vertrauen der Mitarbeiter in die ehrliche Informationspolitik ihres Arbeitgebers lässt sich als eine solche Art des Vertrauens beschreiben. Im Falle des Vertrauens auf den guten Willen („goodwill trust“) geht es um Beziehungsrisiken. Eine Person oder Organisation vertraut darauf, dass der Interaktionspartner den Wunsch hat, auf die spezifischen eigenen Bedürfnisse (der vertrauenden Person oder Organisation) Rücksicht zu nehmen und diese bestmöglich zu erfüllen. So würde beispielsweise ein Zulieferer auch ohne vertragliche Absicherung auf Sonderwünsche des Produzenten eingehen (Mayer et al. 1995; Rousseau et al. 1998; Das/Teng 2001; McEvily et al. 2003).

4Wie Luhmann (1989) zu Recht betont, startet Vertrauen mit einer riskanten Vorleistung und kann somit zunächst nur einseitig gewährt werden, ist aber vermutlich (eindeutige empirische Ergebnisse dazu stehen noch aus) längerfristig nur stabil, wenn Vertrauen wechselseitig vorhanden ist. Vor diesem Hintergrund und angesichts der Vertrauensverhältnisse, die aus einer organisationstheoretischen Perspektive von besonderer Relevanz sind, ist es für die Organisationslehre sinnvoll, Vertrauen im Unterschied etwa zu Reputation oder Loyalität konsequent als Beziehungskonstrukt zu fassen. Aus einer Organisationsperspektive geht es in erster Linie weniger um einseitiges Vertrauen von Kunden in die Organisation (dies ist eine Frage des Marketings) oder um das abstrakte (System-) Vertrauen in gesellschaftliche Funktionssysteme (z. B. das Politiksystem), sondern vielmehr um Beziehungen innerhalb von und zwischen Organisationen. In diesem Zusammenhang sind auch die oben beschriebenen Arten des Vertrauens als relationale Phänomene relevant. Auf die Beziehungsebene wird direkt beim Vertrauen in den guten Willen rekurriert, und hier ist eine wechselseitige Erwartung unmittelbar plausibel. Wie lange wird man auf die Bedürfnisse des anderen Rücksicht nehmen, wenn der Interaktionspartner eine solche Rücksichtnahme in keiner Weise erkennen lässt? Aber auch die anderen beiden Arten des Vertrauens lassen sich in einem Organisationszusammenhang ohne Wechselseitigkeit und einer Reflexion der Beziehungsqualität nur schwer durchhalten. Die Wechselseitigkeit besteht dabei nicht unbedingt in einer äquivalenten Erwartung, sondern es können z. B. unterschiedliche Leistungserwartungen vorhanden sein oder kompetenzbasiertes Vertrauen wird mit integritätsbasiertem Vertrauen erwidert usw. Bleibt die Beziehungsebene unberührt und man erwartet dauerhaft und einseitig kompetente Leistungserfüllung, lässt sich besser von Zutrauen als von Vertrauen sprechen.

5Die beschriebenen Arten des Vertrauens schließen sich nicht wechselseitig aus, sondern können sich ergänzen und stellen verschiedene Qualitäten der Vertrauensentwicklung dar. So wird vom Vertrauen in die Kompetenz, zum Vertrauen in die Integrität und zum Vertrauen in den guten Willen das Vertrauen immer mehr zur Gefühlssache. Während man sich im Fall des kompetenzbasierten Vertrauens noch auf das eigene Wissen über die andere Person verlassen kann, ist das Vertrauen in den guten Willen sehr viel stärker emotional bedingt und damit auch fundamentaler. Insofern lässt sich insbesondere die Entstehung von „goodwill trust“ nicht kalkulatorisch erklären. Dies bedeutet allerdings nicht, dass es sich notwendigerweise um ein vollständig blindes, im Sinne von unreflektiertem Vertrauen handeln muss. Alle Arten des Vertrauens können eine Reflexion von spezifischen Informationen über die Eigenschaften des Transaktionspartners („characteristic-based trust“), die institutionellen Rahmenbedingungen („institution-based trust“) oder die bisherige Transaktionsgeschichte („process-based trust“) beinhalten. Diese Informationen werden in der Literatur häufig fälschlicherweise als Produktionsmodi von Vertrauen bezeichnet (ursprünglich Zucker 1986). Vertrauen lässt sich aber nicht einfach produzieren. Es können bestenfalls Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine Entwicklung von Vertrauensbeziehungen fördern. Die obigen Informationen für sich alleine genommen reichen nicht aus, insbesondere nicht, um Vertrauen in den guten Willen zu begründen. Wie Luhmann (1989, 23) betont, beruht Vertrauen eigentlich auf Täuschung – man ignoriert einfach, dass entsprechende Informationen, die ausreichend Gründe für Vertrauen liefern könnten, nicht vorhanden sind. Eine solche willentliche Selbsttäuschung ist vor allem dann möglich, wenn, wie im Falle des Vertrauens in den guten Willen, eine emotionale Bindung zwischen den Transaktionspartnern vorhanden ist (Eberl 2004). Entscheidend ist deshalb, inwiefern die oben genannten Informationsquellen eine solche emotionale Bindung zwischen den Transaktionspartnern begünstigen können, sodass entsprechende Qualitäten von Vertrauensbeziehungen entstehen können.

6Der Umstand, dass sich unterschiedliche Qualitäten von Vertrauen differenzieren lassen, bedeutet nicht, dass Vertrauen immer auf der Ebene der Kompetenz startet und sich notwendig stufenweise weiterentwickelt. So lässt sich Vertrauen in den guten Willen auch ohne die Zuschreibung einer spezifischen Kompetenz erreichen oder die entsprechende Kompetenz entwickelt sich geradezu erst, da guter Wille auf der Gegenseite unterstellt wird (z. B. da man weiß, dass Fehler toleriert werden).

7Die verschiedenen Arten des Vertrauens werden in der organisationstheoretisch motivierten Vertrauensdiskussion im Rahmen der jeweiligen Vertrauensbeziehung unterschiedlich stark diskutiert. Grundsätzlich lassen sich in der aktuellen Diskussion drei Beziehungsformen herauskristallisieren:

1.1 Vertrauen innerhalb von Organisationen

8Hier liegt der Fokus auf Vertrauensbeziehungen zwischen Organisationsmitgliedern oder – allgemeiner – auf interpersonellem Vertrauen. Dabei lassen sich anhand der hierarchischen Stellung der Interaktionspartner, zwei Vertrauensbeziehungen differenzieren. Zum einen durch unterschiedliche hierarchische Stellungen der Interaktionspartner charakterisierte Vertrauensbeziehung (typischerweise das Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern) und zum anderen solche, die auf einer kollegialen Ebene, also auf der gleichen Hierarchiestufe angesiedelt sind (das Vertrauen zwischen den Mitarbeitern untereinander). Im Rahmen der Organisationsforschung werden die Vertrauensbeziehungen auf einer kollegialen Ebene als zentrale Erfolgsvoraussetzung für Organisationsvorstellungen, die von einer geringen formalen Strukturierung getragen sind, in Stellung gebracht (Ouchi 1980; Miles/Creed 1995). Organisationsformen, die mit Begriffen wie interne Netzwerke, laterale Organisation oder organische Organisation belegt werden, versprechen, ohne ein besonderes Maß an Vertrauen zwischen den Mitarbeitern, nur wenig Effektivität und Effizienz. Da Vertrauen vor allem für Abstimmungsprozesse relevant wird, kommt hier dem Vertrauen in den guten Willen eine dominierende Bedeutung zu.

1.2 Vertrauen zwischen Organisationen

9Vor dem Hintergrund, dass sehr viele Unternehmenskooperationen als unbefriedigend eingestuft werden, wird die Bedeutung von Vertrauen zwischen Organisationen für die Organisationsforschung relevant. Dabei wird das Vertrauen durchaus auf einer persönlichen Ebene (z. B. zwischen den Vorständen der kooperierenden Organisationen) etabliert, geht aber über dieses hinaus, weil die organisationale Repräsentanz der Personen mitreflektiert wird (Zaheer/Harris 2006). Klassischerweise war das Problem der Wahl des richtigen Kooperationspartners auf Leistungsrisiken und damit auf kompetenzbasiertes Vertrauen fokussiert (Das/Teng 2001; Lui 2009). In den letzten Jahren wurde auch auf dieser Beziehungsebene das Vertrauen in den guten Willen des Kooperationspartners zunehmend diskutiert (Das/Teng 2001; Nooteboom 2002; Eberl/Kabst 2005). Gerade, wenn verstärkt die grundsätzliche Kooperationsfähigkeit und weniger die reine produktbezogene Kompetenz eine Rolle spielt (Gulati 1995; Hoffmann/Schlosser 2001; Phan et al. 2005; Gulati et al. 2009), wird „goodwill trust“ zu einer immer wichtigeren Erfolgsvoraussetzung. Allerdings sind einige konzeptionelle Hürden zu bewältigen, da das Vertrauen in den guten Willen, wie oben erwähnt, sehr stark emotionsbedingt ist. Von daher stellt sich die Frage, wie bei abstrakten Gebilden wie Organisationen überhaupt Emotionen ins Spiel kommen können, um in sinnvoller Weise von emotionalbedingtem Vertrauen sprechen zu können.

1.3 Das Vertrauen in die Organisation

10Diese Form des Vertrauens beschreibt die Beziehung zwischen Personen und dem abstrakten Gebilde „Organisation“. Für die Organisationsforschung ist dabei das Vertrauen der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber bzw. zu den Entscheidungsträgern im Unternehmen oder – davon abgeleitet – auch das Vertrauen in die Funktionalität organisationaler Regeln von besonderer Relevanz. Ähnlich wie beim Vertrauen zwischen Organisationen wird eine Vertrauensbeziehung zwischen Personen hergestellt, wobei die eine Seite nicht nur als Person, sondern als Stellvertreter der Organisation beobachtet wird. Als Vertrauensart ist in dieser Beziehungskonstellation das Vertrauen in die Integrität aktuell von großem Interesse. Dabei spielt vor allem der Aspekt, wie verloren gegangenes Vertrauen wieder hergestellt werden kann, eine zentrale Rolle (Gillespie/Dietz 2009).

11In diesem Beitrag liegt der Fokus auf der ersten Beziehungsform, also dem Vertrauen innerhalb von Organisationen. Diese Perspektive kann zum einen als dominierend in der Organisationsforschung betrachtet werden, zum anderen können hier die diffizilen Gestaltungsherausforderungen besonders deutlich aufgezeigt werden. Bevor allerdings vorschnell die Ebene der Handlungsempfehlungen zum Einsatz und Aufbau von verschiedenen Vertrauensarten adressiert wird, ist es notwendig, auf einer grundsätzlichen Ebene die Bedeutung der Vertrauensdiskussion für die Organisationsforschung zu beleuchten.

2. Die Provokation der Vertrauensperspektive

12Die Vorstellung, wie Organisationen zu gestalten sind, ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur stark durch transaktionskostentheoretische Überlegungen geprägt. Die Erklärung, unter welchen Bedingungen Organisationen effizienter sind als der Markt, ist geradezu das Programm der Transaktionskostentheorie oder – weiter gefasst – der so genannten Neuen Institutionenökonomie. Organisationen können, so der Grundtenor, durch den Einsatz entsprechender Kontroll- und Anreizmechanismen bestimmte Transaktionen effizienter gestalten als der Markt. Auch die Vertrauensdiskussion wurde interessanterweise gerade vor dem Hintergrund transaktionskostentheoretischer Überlegungen entscheidend angestoßen. So hat Ouchi (1979, 1980) den Einfluss bestimmter Werte auf das Verhalten von ökonomischen Akteuren betont. Als alternatives institutionelles Arrangement wird die so genannte Clan-Organisation beschrieben, die sich dadurch auszeichnet, dass aufgrund eines starken Zusammengehörigkeitsgefühls die eigenen Interessen an das Wohl der Gemeinschaft gekoppelt werden und ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Clan-Mitgliedern existiert.

13Prima facie ist die Hereinnahme von Vertrauen in die Neue Institutionenökonomie durchaus nachvollziehbar. Vertrauen reduziert Transaktionskosten. Wer vertraut, so die leicht nachvollziehbare Logik, muss weniger oder gar nicht mehr kontrollieren, vorausgesetzt, das Vertrauen stellt sich als gerechtfertigt heraus. Die prognostizierten positiven Effekte zeigen sich auch in empirischen Studien. Zahlreiche Untersuchungen verdeutlichen relativ konsistent, dass im Falle von Vertrauensbeziehungen mit positiven ökonomischen Effekten zu rechnen ist, insbesondere auch im Hinblick auf die Reduktion von Transaktionskosten (Zaheer/Venkatraman 1995; Sako 1998; Zaheer et al. 1998; Dyer/Chu 2003; sowie die Meta-Analyse von Dirks/Ferrin 2001).

14Die im Rahmen der Transaktionskostentheorie (Chiles/McMackin 1996) und auch der Prinzipal-Agenten-Theorie (Ripperger 1998; Sjurts 1998) angestellten Integrationsbemühungen stehen indes auf relativ wackligen Füßen. Allein die Tatsache, dass Vertrauensprobleme existieren, wie im Rahmen von Delegationsprozessen durch Informationsasymmetrien (Prinzipal-Agenten-Theorie) oder dass weniger interne Transaktionskosten anfallen, um die gewünschte Leistung der Organisationsmitglieder sicherzustellen, bedeutet nicht, dass Vertrauen aus dieser Perspektive ein Gestaltungsziel darstellen kann. Im Gegenteil, Vertrauen darf bei den gestalterischen Maßnahmen im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie gerade keine Rolle spielen, will man nicht an den Grundfesten der Theorie rütteln. Dieser Umstand wird allzu leichtfertig übersehen. Will man Vertrauen gerade auch als „goodwill trust“ etablieren (die positiven ökonomischen Effekte sind hier vermutlich am stärksten), so ist von einer anderen Gestaltungslogik auszugehen als dies von der Neuen Institutionenökonomie propagiert wird. Dieser Punkt wird zwar von Williamson, dem Hauptprotagonisten der Transaktionskostentheorie, deutlich gesehen, aber wohl wegen der weitreichenden Konsequenzen von anderen Vertretern ignoriert.

15Der Kontrapunkt, der durch die Vertrauensdiskussion gesetzt wird, hängt essenziell mit der Opportunismusannahme der Neuen Institutionenökonomie zusammen. So stellt der Rückgriff auf Vertrauen einen Widerspruch zur Opportunismusannahme und den damit verbundenen Gestaltungsimplikationen dar. Dieser wichtige Punkt soll im Folgenden etwas genauer erläutert werden.

16Opportunismus wird von Williamson als eine radikale Form des individuellen Nutzenstrebens beschrieben. Opportunismus definiert Williamson (1975, 255; 1985, 47) nicht nur als bloßes Eigennutzstreben, sondern als „self-interest seeking with guile“. Ökonomische Akteure sind skrupellos und versuchen eigene Interessen mit List, Tücke und Täuschung durchzusetzen. Moralische Grenzen verschwinden und vertragliche Verpflichtungen werden nicht beachtet, indem die Akteure lügen, stehlen und betrügen (Williamson 1993b). Dabei tritt Opportunismus selten in offener, sondern häufig in versteckter und subtiler Form auf. Transaktionspartner stehen grundsätzlich vor dem Problem der Identifikation opportunistischer Akteure. Wäre man sicher, dass man es mit einem nicht-opportunistischen Akteur zu tun hat, würden schwerwiegende Transaktionsprobleme überhaupt nicht entstehen. Die Akteure könnten vor Vertragsschluss vereinbaren, im Falle auftretender Transaktionsprobleme, diese für alle Beteiligten fair und gerecht zu lösen. Die Probleme der Vertragserfüllung ließen sich dadurch vermeiden, dass ex ante auf einer Generalklausel bestanden wird (Williamson 1990; Ebers/Gotsch 1999).

17Das gravierende Identifikationsproblem führt zur Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie. Da eine Identifikation der nicht-opportunistischen Akteure, wenn überhaupt, nur sehr kostspielig möglich ist (Williamson 1975, 27), muss die Möglichkeit des Ex-post-Opportunismus bei Vertragsabschluss mitberücksichtigt werden. Obwohl sich nicht alle Akteure opportunistisch verhalten, muss Opportunismus unterstellt werden, da zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nicht ausgeschlossen werden kann, dass man es mit einem opportunistischen Akteur zu tun hat (Williamson 1984, 199; 1985, 64). Die grundsätzliche Opportunismusannahme macht nach Williamson (1985, 64; 1993b, 98) selbst dann Sinn, wenn einzelne Akteure nicht immer, sondern nur manchmal opportunistisch sind oder es sich lediglich um eine Minderheit von Opportunisten handelt. So ist es notwendig, gegebenenfalls auch die (entsprechend sozialisierte) Mehrheit fairer Akteure gegen eine Minderheit opportunistischer Akteure zu schützen.

18Die Opportunismusannahme besagt also, dass Opportunismus als Handlungsmaxime bei ökonomischen Akteuren modelltheoretisch unterstellt werden muss. Festzuhalten bleibt in diesem Zusammenhang auch der Unterschied zwischen der Opportunismusneigung bzw. der in der Persönlichkeit begründeten Opportunismusgefahr und der Opportunismusannahme. Obwohl die Opportunismusgefahr, je nachdem, mit welchem Akteur man es zu tun hat, sehr unterschiedlich sein kann, unterstellt die Opportunismusannahme generell eine hohe persönlichkeitsbedingte Opportunismusgefahr. Aus der Opportunismusannahme ergibt sich als zentrale Anforderung an organisationale Regeln, dass diese die Gelegenheiten für opportunistisches Verhalten möglichst effizient beschränken (Williamson 1990, 36). Das zentrale Beurteilungskriterium für Gestaltungsmaßnahmen ist demnach, inwieweit eine effiziente Kontroll- und Anreizwirkung erreicht wird, sodass opportunistisches Verhalten eingedämmt und unattraktiv gemacht wird. Inwieweit die Opportunismusannahme und der darauf fußende Kontrollansatz zu einer Art „self-fulfilling prophecy“ (Kontrolle erzeugt erst eine opportunistische Einstellung) mit negativen ökonomischen Effekten führt (Ghoshal/Moran 1996), sei dahingestellt. Entscheidend ist an dieser Stelle, dass eine auf Vertrauen aufbauende Gestaltungslogik eine andere ist. Verhaltensrisiken werden bewusst in Kauf genommen. Man versucht das Risiko nicht durch Kontrolle zu minimieren, sondern das Risiko zu akzeptieren, um auf der Leistungsseite etwas zu gewinnen, was mit Kontrollmaßnahmen nicht zu erreichen wäre. Während die Neue Institutionenökonomie kontrollfixiert sein muss, wird durch eine Vertrauensperspektive die Funktion der Kontrolle grundsätzlich hinterfragt.

19Williamson steht insofern dem Rückgriff auf Vertrauen in ökonomischen Kontexten kritisch gegenüber. Konsequent bringt er Opportunismus mit Misstrauen in Verbindung: „Opportunism corresponds to the frailty motive ‚which requires a certain degree of circumspection and distrust‘ in the transaction cost economics scheme of things“ (Williamson 1993b, 97). Für Williamson (1993a) stellt darüber hinaus kalkuliertes Vertrauen (und das müsste es ja aus rationaler Sicht sein) einen terminologischen Widerspruch dar. Demnach ist Vertrauen gerade dann, wenn das Verhalten und damit die „Vertrauenswürdigkeit“ des Transaktionspartners zuverlässig erwartet werden kann (z. B. durch Sicherheitsmechanismen), überflüssig. Wird das Risiko eines schädigenden Verhaltens als relativ niedrig eingestuft, geht man das Risiko kalkuliert ein, unabhängig davon, ob vertraut wird oder nicht. Erst wenn keine Sicherheiten vorhanden sind, wird nach Williamson die Vertrauensfrage überhaupt relevant. Da man sich aber in Organisationszusammenhängen gerade nicht auf solche Unsicherheiten einlassen muss, deshalb organisiert man ja, ist Vertrauen in ökonomischen Kontexten nach Williamson überflüssig. Insofern geht er davon aus, dass Vertrauen allein im Rahmen persönlicher Beziehungen (z. B. Freundschaften, Familie) relevant ist.

20Insbesondere Vertrauen in die Integrität oder den guten Willen des Interaktionspartners lässt sich in der Tat nicht einfach auf die kalkulierte Wahrscheinlichkeit der Vertrauenswürdigkeit des Transaktionspartners (wie z. B. bei Coleman 1991) zurückführen. Wie oben bereits erwähnt, ist Vertrauen auch nach Luhmann (1989, 97) etwas anderes als kalkuliertes Entscheiden, sodass die Kalkülmodelle für richtiges Entscheiden an der Vertrauensfrage vorbei greifen. Insofern ist Williamsons Fundamentalkritik zuzustimmen, allerdings nur, wenn man sich in der Gestaltungslogik der Neuen Institutionenökonomik bewegt. Vor diesem Hintergrund stellt die Vertrauensperspektive eine Provokation dar. Sie rüttelt jenseits der bloßen Rhetorik an den Grundfesten einer auf Kontrolle von Opportunismus angelegten Organisationsgestaltung. Dies bedeutet nicht, dass Kontrolle in jedem Fall vertrauenskritisch ist, sondern die Funktion der Kontrolle ist entscheidend. Dieser für die Gestaltung von vertrauensfördernden Rahmenbedingungen zentrale Zusammenhang wird im Folgenden genauer betrachtet.

3. Vertrauen und Kontrolle innerhalb von Organisationen

21„Vertrauen braucht keine Kontrolle“ – diese Sichtweise erscheint aufgrund der bisherigen Ausführungen nahe liegend zu sein, greift aber zu kurz. Entscheidend ist die Art der Kontrolle und die damit verbundene und wahrgenommene Intention. Insofern ist parallel zu einem differenzierteren Verständnis von Vertrauen auch ein differenziertes Verständnis von Kontrolle notwendig, um die Verhältnisse zu klären. Diese Differenzierung wird anhand der oben beschriebenen Arten des Vertrauens für Beziehungen innerhalb von Organisationen vorgenommen.

22Im Binnenverhältnis der Organisation geht es um das persönliche Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie zwischen den Mitarbeitern untereinander. Nur wer den Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt, so lässt sich McGregor (1960), einer der frühen Hauptvertreter des Human Ressourcen Ansatzes, auslegen, kann auf entsprechende Kontrollmaßnahmen in Form von organisationalen Regelungen verzichten und wird durch erhöhtes Engagement der Mitarbeiter belohnt. In der neueren Diskussion wird Vertrauen zum Teil als Substitut für hierarchische Kontrolle verhandelt. Vertrauen wird hier neben Preis (typisch für Märkte) und hierarchischer Anweisung (typisch für Organisationen) als dritter grundsätzlicher Koordinationsmechanismus beschrieben (Bradach/Eccles 1989). Dabei ist in einem organisatorischen Kontext allerdings zu differenzieren zwischen der Kontrollinstanz, den Kontrollformen und den Koordinationsmechanismen, die im angelsächsischen Raum auch unter dem Kontrollbegriff, im Sinne von Lenkung, subsumiert werden. Die Kontrollinstanz ist typischerweise durch die Hierarchie der Stellen festgelegt. Durch die Hierarchie wird eindeutig geregelt, welche übergeordnete Stelle für die Kontrolle der Leistung untergeordneter Stellen verantwortlich ist. Durch die Kontrollform wird beschrieben, wie die Kontrolle durch die hierarchische Instanz ausgeübt wird. Folgt man dem so genannten „Organizational Control“-Ansatz (Ouchi 1979) gibt es für die konkrete Leistungskontrolle zwei Möglichkeiten: Die direkte Verhaltenskontrolle anhand von (aus Erfahrungswerten gewonnenen) Standards und die indirekte, am Handlungsergebnis orientierte Kontrolle mit Hilfe von Zielen. Mit Koordinationsmechanismen hingegen ist die grundsätzliche Art und Weise, wie das übergeordnete Organisationsziel erreicht werden soll, gemeint. Hier geht es nicht um die an Personen orientierte Leistungskontrolle, sondern um die Kontrolle von Abstimmungsprozessen (z. B. bei Zielkonflikten zwischen Abteilungen). Die Kontrolle hat eine Koordinations- oder Integrationsfunktion. Dazu stehen der Organisation neben der hierarchischen Koordination die regelhafte Standardisierung von Arbeitsabläufen (Programme) und die verschiedenen Formen der Selbstabstimmung zur Verfügung.

23Vor diesem Hintergrund ist zunächst zu fragen, welche Rolle Vertrauensbeziehungen innerhalb eines solchen organisatorischen Kontrollrahmens spielen. Bezogen auf die Kontrollinstanz stellt Vertrauen kein Substitut dar. Oder andersherum: Die bloße Existenz einer Kontrollinstanz ist nicht vertrauenskritisch. Letztlich lässt sich eine Organisation ohne mindestens eine hierarchische Instanz nicht effizient und effektiv steuern. Die Vertrauensfrage wird aber bei den Kontrollformen und den Koordinationsmechanismen relevant.

24In Bezug auf die Kontrollformen ist Vertrauen in Situationen, in denen die Möglichkeiten der Verhaltens- und Ergebniskontrolle ineffizient sind, von besonderer Bedeutung. Dies ist nach Ouchi (1979, 1980) dann der Fall, wenn eine hohe Ambiguität der Aufgabenbewältigung (unklare Strukturierung des Leistungserstellungsprozesses) als auch eine geringe Messbarkeit der Ergebnisse gegeben ist. Unter diesen Bedingungen sind entsprechend hohe Leistungsrisiken vorhanden, sodass hier zunächst ein kompetenzbasiertes Vertrauen als Substitut zur Verhaltenskontrolle erforderlich wird. Mit einem derartigen Vertrauen lassen sich aber lediglich die Probleme hinsichtlich der Ambiguität der Aufgabenbewältigung angehen. Wenn die Messbarkeit der Arbeitsergebnisse unklar ist, dann kommen darüber hinaus zusätzlich moralische Risiken ins Spiel. Möchte man von Seiten der Führungskraft solche moralischen Risiken eingehen, dann ist Vertrauen in die Integrität der Mitarbeiter erforderlich. Während man kompetenzbasiertes Vertrauen durch entsprechende Personalauswahlinstrumente herstellen kann, ist die Entwicklung des Vertrauens in die Integrität wesentlich unklarer.

25In der Managementliteratur wird dafür, wiederum vor allem unter Rekurs auf Ouchi (1979, 1980), eine informale Kontrollform, nämlich die soziale Kontrolle (oder auch „clan control“), diskutiert. Insofern stellt eine solche Form der Kontrolle eine Voraussetzung für Vertrauen dar. Grundsätzlich wird bei sozialer Kontrolle überprüft, inwieweit neue Mitglieder die gleichen Wert- und Zielvorstellungen mitbringen und bestehende Mitglieder sich immer noch damit identifizieren. So geht es letztlich darum zu kontrollieren, ob die Mitgliedschaftsbedingungen entweder zu Beginn prinzipiell gegeben sind oder im Laufe der Zeit immer noch Bestand haben. Die Frage bleibt indes, wie die soziale Kontrolle konkret durchgeführt werden soll, wenn man nicht ausschließlich auf persönliche Einschätzungen angewiesen sein will, sondern eine organisationale Verankerung anstrebt. Ouchi schlägt hier, bedingt auch durch seine starken Querbezüge zur Unternehmenskultur, so etwas wie die Überprüfung der Wertvorstellungen durch spezifische Rituale und Zeremonien vor. Anders ausgedrückt: Wer sich den Ritualen der Kultur „unterwirft“ (z. B. bestimmten Sozialisationsverfahren), also ausreichend Einverständnis („compliance“) zeigt, der verinnerlicht gleichsam auch die gemeinsamen Wertvorstellungen.

26Interessant ist in Bezug auf die Kontrollformen, dass Vertrauen sich einmal als Substitut zu Kontrolle darstellt und im anderen Fall geradezu darauf aufbaut (Das/Teng 1998). Dies zeigt wiederum, dass für die Erfassung des Zusammenhangs zwischen Kontrolle und Vertrauen ein differenziertes Kontroll- und Vertrauensverständnis notwendig ist. Die Ausführungen verdeutlichen zudem, dass Vertrauen nicht in jedem Fall eine notwendige Voraussetzung für die Funktionalität von Organisationen darstellt. In den Situationen, in denen man auf bewährte Formen der Verhaltens- und Ergebniskontrolle zurückgreifen kann, ist Vertrauen nicht notwendig. Natürlich kann man auch in solchen Situationen vertrauen, und bei gerechtfertigtem Vertrauen werden Kontrollkosten eingespart, aber Kontrolle stellt ein funktionales Äquivalent dar, wenn das Risiko des Vertrauens zu groß ist. Problematisch und damit vertrauenskritisch sind solche Situationen, in denen eine Leistungskontrolle nicht mehr möglich ist. In diesem Fall steht zu Vertrauen kein wirklicher Ersatz mehr zur Verfügung. Letztlich bestünde nur die beschränkte Möglichkeit, die Ambiguität der Aufgabenbewältigung durch andere Stellenzuschnitte zu reduzieren und/oder intelligentere ergebnisorientierte Messverfahren einzusetzen. Konsequent weitergedacht macht der Einsatz von Kontrollformen, die an hierarchisch übergeordnete Instanzen gekoppelt sind unter den Bedingungen hoher Ambiguität der Aufgabenbewältigung und schwierigen Messmöglichkeiten wenig Sinn. Unter solchen Bedingungen sollte der Fokus von Gestaltungsmaßnahmen auf Personalauswahlinstrumenten und Maßnahmen zur betrieblichen Sozialisation liegen.

27Betrachtet man Vertrauen im Zusammenhang mit Koordinationsmechanismen, so ergibt sich ein etwas anderes Bild. Setzt man auf Hierarchie als dominierenden Abstimmungsmechanismus, würde zwar Vertrauen zwischen hierarchisch übergeordneten Führungskräften und den Mitarbeitern die Akzeptanz von Abstimmungslösungen erleichtern, allerdings für eine effiziente Abstimmung nicht notwendigerweise erforderlich sein. Diese Einschätzung ändert sich, wenn man Alternativen zur hierarchischen Abstimmung betrachtet. Obwohl sicherlich die Hierarchie den traditionell dominierenden Integrationsmechanismus darstellt, ist die reine Abstimmung über Hierarchie dysfunktional. Keine Organisation kann sich allein auf hierarchische Strukturen verlassen. Insofern werden, wie oben erwähnt, organisationstheoretisch mit der Standardisierung von Arbeitsabläufen und der Selbstabstimmung zumindest zwei weitere Mechanismen in Stellung gebracht. Vertrauen kann diesbezüglich zu einer effizienten Lösung des Integrationsproblems beitragen, stellt selbst aber keinen eigenständigen Koordinationsmechanismus dar. Die Koordinationsform, für die Vertrauen besondere Relevanz hat, ist die nach Ermessen der Mitarbeiter durchgeführte, sogenannte spontane Selbstabstimmung (Mintzberg 1993, 4 ff.; Schreyögg 2008, 143 ff.).

28Selbstabstimmung bedeutet gleichberechtigtes wechselseitiges Abstimmen. Das Neue an modernen Organisationsformen ist denn auch, dass spontane Selbstabstimmung nicht bloß als etwaige Dysfunktionalitäten der Hierarchie ausgleichender Mechanismus verstanden wird, sondern einen dominierenden Stellenwert bekommt (vgl. z. B. die Beschreibung des Unternehmens Google in Hamel/Breen 2007). Das Risiko ineffizienter Koordination ist bei dieser Abstimmungsform besonders hoch, da die Gefahr besteht, dass notwendige übergreifende Koordinationsmaßnahmen erst gar nicht ergriffen werden, die Akteure mit der Abstimmung überfordert sind oder die Autonomie gezielt missbraucht wird. Für eine effiziente Selbstabstimmung muss nämlich vorausgesetzt werden, dass die vorhandene Autonomie konstruktiv und eigeninitiativ im Hinblick auf die kollektive Zielerreichung eingesetzt wird. Insofern lässt sich eine Lösung des Integrationsproblems über spontane Selbstabstimmung nur in Kombination mit einer Lösung des Motivationsproblems erreichen. Wechselseitiges persönliches Vertrauen in den guten Willen verspricht eine Motivation im Hinblick auf die Erreichung gemeinsamer Ziele. Insgesamt dürften spontane Selbstabstimmungsprozesse vor allem dann effizient sein, wenn sie auf Vertrauen in den guten Willen basieren. Vor diesem Hintergrund stellt sich Vertrauen als entscheidende Moderatorvariable für funktionale spontane Selbstabstimmungsprozesse dar. Das bedeutet aus Sicht der Vertrauenstheorie, dass hier zusätzlich zu Leistungsrisiken und moralischen Risiken emotional geprägte Beziehungsrisiken hinzukommen. Wie lässt sich ein solches Vertrauen in den guten Willen fördern? Grundsätzlich begibt man sich auf schwieriges Terrain, aber gestützt durch empirische Studien können einige prinzipielle Ansatzpunkte für Gestaltungsmaßnahmen angeführt werden, die darauf hinauslaufen, die emotionalen Bindungen zwischen den Organisationsmitgliedern zu stärken und damit Vertrauen in den guten Willen zu entwickeln.

29Den ersten Ansatzpunkt stellt die Interaktionshäufigkeit dar. Eine durch die Aufgabenstruktur bedingte höhere Interaktionshäufigkeit zwischen den Organisationsmitgliedern ermöglicht grundsätzlich, dass überhaupt das Verhalten des Interaktionspartners als Indiz für ein intrinsisches Interesse an der Beziehung wahrgenommen werden, und eine emotionale Bindung entstehen kann. Der zweite Ansatzpunkt ist die Symmetrie der Abhängigkeitsverhältnisse zwischen den Organisationsmitgliedern. So zeigen attributionstheoretische Untersuchungen, dass die Attribution einer emotional basierten Beziehungsqualität wesentlich wahrscheinlicher ist, wenn laterale Beziehungsmuster vorliegen (Barry/Crant 2000; Williams 2001). Werden neben der Symmetrie der Abhängigkeitsverhältnisse diese zudem als relativ stark wahrgenommen – es existieren nur wenig Alternativen zur bestehenden Beziehung –, verstärkt sich die Tendenz zu Attributionen in Richtung einer emotionalen Beziehungsqualität. Vor diesem Hintergrund bilden Organisationsstrukturen, die auf Teamarbeit ausgelegt sind, einen Kontext, der emotionale Bindungen fördert (Whitener et al. 1998). Als dritter Ansatzpunkt lässt sich die Multiplexität, die inhaltliche Vielfältigkeit, der Interaktionsbeziehung herauskristallisieren (Sydow 1998). Können die Organisationsmitglieder sich in Interaktionszusammenhängen mit unterschiedlichen Aufgaben- und Zielvorstellungen beobachten, wird eine Überprüfung der Verhaltensindizien in Bezug auf vorliegenden guten Willen erleichtert. Zeigt der Interaktionspartner unabhängig von situativen Besonderheiten und Zwängen in Bezug auf die Beziehung ein konsistentes Verhalten, wird dieses Verhalten als Indiz für guten Willen oder vice versa für Opportunismus aufgewertet. Für die Organisationsgestaltung ergibt sich damit die Konsequenz, Aufgaben möglichst so zu gestalten, dass für die Aufgabenbewältigung nicht nur Zusammenarbeit erforderlich wird, sondern sich immer wieder neue inhaltliche Schwerpunkte der Zusammenarbeit ergeben. Einen konkreten Gestaltungsansatz bieten hier die verschiedenen Varianten der Projektarbeit. Einen vierten Ansatzpunkt für eine Gestaltung der Rahmenbedingungen zur Förderung von „goodwill trust“ bilden kooperationsbezogene Anreizsysteme. Werden z. B. Karriere oder Entlohnung an kooperatives Verhalten gekoppelt, steigt zwar zunächst nur der externe Anreiz, auch ohne Vertrauen zu kooperieren, allerdings werden damit gemeinsame Leistungserlebnisse wahrscheinlicher. Die Wahrnehmung der Vorteilhaftigkeit kooperativen Verhaltens erhöht wiederum die Wahrscheinlichkeit, dass die Beziehung selbst an Wert gewinnt und eine emotionale Bindung zwischen den Interaktionspartnern entsteht (Kramer et al. 1996). Werden allerdings keine derartigen Kooperationsvorteile von den Interaktionspartnern wahrgenommen, sind kooperationsbezogene Anreizsysteme nicht vertrauensfördernd (Dirks/Ferrin 2001).

30Betrachtet man die vier Ansatzpunkte, die, aufeinander abgestimmt, zu einer Förderung von Vertrauen in den guten Willen im Unternehmen beitragen, so wird deutlich, dass diese bereits in die Richtung von mehr Selbstabstimmung weisen und somit der Organisator im Prinzip bereits ein ausreichendes Maß an Vertrauensbereitschaft bei den Organisationsmitgliedern unterstellen muss. Insofern beinhalten die skizzierten Organisationsmaßnahmen ein Risiko, denn man kann keinesfalls sicher sein, dass sich Vertrauen aufgrund dieser Maßnahmen zwangsläufig einstellt. Vielmehr spielen die Ausgangsbedingungen eine entscheidende Rolle, inwieweit die gestalterischen Maßnahmen erfolgsversprechend sind (Ferrin/Dirks 2003).

31Damit ist die grundsätzliche Vertrauensbereitschaft in einer Organisation angesprochen. Diese stellt letztlich ein Kulturmerkmal dar, sodass längerfristig auch Fragen eines kulturbewussten Managements in den Mittelpunkt rücken (Ulrich 1984). Ein solches vertrauensorientiertes kulturbewusstes Management versucht, entsprechende Vertrauenssymbole zu setzen. Dabei ist allerdings größte Vorsicht geboten. Ein erfolgreicher Symboleinsatz ist sehr voraussetzungsreich. So ist ausreichend Sicherheit erforderlich, dass die eingesetzte Symbolik den gewünschten Eindruck prinzipiell erreichen kann. Man muss also in jedem Fall ein Gespür dafür haben, nach welchen Kriterien sich eine entsprechende Interpretation in der Organisation herausbildet, kurzum, man benötigt Kontextsensitivität. Ohne diese Kontextsensitivität besteht keine Gewissheit darüber, ob die Symbolik verpufft ist, gar das Gegenteil bewirkt hat oder die gewünschte Interpretation erreicht wurde. Insofern zeigt sich, dass Vertrautheit eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Vertrauensaufbau darstellt (Luhmann 1988).

Bibliographie

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