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Le Maghreb dans l’économie numérique

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Mihoub Mezouaghi

III. Émergence de pôles de production numérique

La stratégie internationale d’un groupe nord-africain de télécommunications : le cas d’Orascom

Andrea Goldstein et Serge Perrin

Texte intégral

1Les entreprises multinationales des pays en développement (Ped) – les multinationales émergentes – apportent une contribution de plus en plus significative aux flux d’investissement direct étranger (Ide) dans le monde. Leur part dans les flux globaux d’Ide est passée de moins de 6 % au milieu des années 1980 à quelque 11 % au cours de la deuxième moitié des années 1990, avant de retomber à 7 % en 2001-2003, soit une moyenne annuelle de 46 milliards de dollars (Cnuced, 2004). Elles contribuent pour un dixième environ au stock mondial d’Ide sortant, qui s’établissait à 859 milliards de dollars après avoir progressé de 8 % en 2003. Le nombre d’entreprises de pays en développement figurant dans la liste des cinq cents plus grandes multinationales, selon le classement Fortune 500, est ainsi passé de vingt-neuf en 1998 à quarante-cinq en 2005. Ces nouvelles multinationales semblent par ailleurs engagées dans un processus d’internationalisation plus rapide que leurs concurrentes des pays développés, à l’image des stratégies de rattrapage opérées par les pays d’industrialisation tardive. La nature de leurs investissements a également évolué, s’appuyant sur des capacités technologiques croissantes à mesure que leurs stratégies industrielles s’affirment.

2Une nouvelle géographie des flux d’Ide, complémentaire de la nouvelle géographie des flux d’échanges, est-elle donc en train de se mettre en place ? Si encore récemment la question pouvait paraître prématurée, elle est devenue d’actualité, notamment dans le secteur des services intermédiaires et des services d´infrastructure où les multinationales émergentes jouent d’ores et déjà un rôle important (Cnuced, 2004). En 1990, ce secteur n’absorbait pas encore la moitié du stock mondial d’Ide ; en 2002, cette proportion est passée à près de 60 %, correspondant à un montant de quatre milliards de dollars. Les services ont absorbé, en moyenne, les deux tiers des entrées totales d’Ide en 2002.

3La composition de l’Ide dans les services est également en train d’évoluer. Jusqu’à une date récente, l’Ide était concentré dans les secteurs du commerce et de la finance. Cependant, entre 1990 et 2002, le stock d’Ide a été multiplié par seize dans les télécommunications, secteur où la libéralisation et la privatisation des entreprises de services publics ont revêtu une importance particulière. Au cours de cette période, 122 des 154 pays en développement ont financé des projets d’infrastructure dans les télécommunications via l’Ide, avec des engagements cumulés de 194 milliards de dollars, représentant 30 % de l’investissement total du secteur dans les Ped et 11,5 % des flux d’Ide vers ces pays (P. Guislain et C. Qiang, 2006). L’enjeu pour les gouvernements des pays du Sud, dans un contexte de rareté relative du capital sur le marché national pour moderniser les réseaux de télécommunication, est d’attirer l’Ide avec l’objectif d’assurer une transition plus rapide vers l’économie numérique. Dans la mesure où la “transnationalisation” des services dans les pays d’accueil et d’origine est moins rapide que celle du secteur manufacturier, il est fort probable que les services et le secteur des télécommunications puissent absorber encore davantage d’Ide.

4Dans le cas de l’Afrique du Nord, et plus généralement des pays du Sud de la Méditerranée, où les Ide demeurent limités, l’émergence de nouvelles multinationales, le plus souvent à vocation régionale, a été encore peu analysé. Le marché nord-africain – et arabe en général – des télécommunications est certes prometteur, mais il exige des moyens techniques et financiers importants, ainsi que la capacité à interagir avec les pouvoirs publics dans un contexte qui, malgré des changements indéniables, demeure marqué par la permanence de l’encadrement public, l’opacité et les défaillances institutionnelles (A. Goldstein, 2003 ; M. Mezouaghi, 2004 ; A. Varoudakis et C.-M. Rossotto, 2004). L’ouverture du marché des télécommunications, fixe ou mobile, s’accompagne en général d’une redéfinition du rôle et des prérogatives de l’État. Au cours des années 1990, la globalisation des télécommunications a imposé un modèle de régulation fondé sur l’impartialité de l’État, la transparence du marché et l’équité des règles de droit. L’administration doit donc se dessaisir de son rôle de régulateur au profit d’une instance indépendante et autonome. Dans un secteur où évoluent désormais des acteurs privés, la séparation des fonctions de régulation et d’exploitation est impérative. L’État ne peut pas être organisateur d’un secteur dans lequel il est aussi opérateur via des régies qui doivent logiquement changer de statut pour se transformer en sociétés anonymes. Dans la pratique, cette restructuration sectorielle ne s’opère pas sans difficultés (M. Mezouaghi, 2005).

  • 1 Gillian Marcelle (2005) est, à notre connaissance, le seul à analyser comment les compagnies télép (...)

5Cette contribution examine la trajectoire d’expansion internationale d’un opérateur égyptien, Orascom Telecom, qui semble vouloir relever ce pari. Cet opérateur a su profiter des compétences accumulées sur le marché domestique, de son pouvoir de négociation avec les fournisseurs de biens d’équipement et ainsi que de sa capacité à interagir avec les gouvernements, pour s’implanter dans plusieurs pays du Sud de la Méditerranée et même au-delà, en Italie notamment. L’objectif est de décrire les stratégies mises en œuvre par Orascom Telecom et plus particulièrement d’identifier les différences, à la fois, par rapport à la concurrence – le plus souvent l’opérateur historique – et entre les différents marchés, en comparant les cas de l’Algérie et de la Tunisie. Il s’agira également d’évaluer la relation de l’investisseur étranger avec le régulateur des télécommunications, qui vise à développer le secteur, à améliorer la qualité du service – surtout dans les zones défavorisées – et à promouvoir l’économie nationale via ce secteur1. En tant que telle, cette contribution ne vise pas à tester une hypothèse, mais plutôt à enrichir la littérature encore assez peu développée sur les multinationales émergentes, comme à relever le défi lancé par Kathleen Eisenhardt (1989) de bâtir la théorie à partir des cas. Ici, l’unité d’observation est la firme, et non le secteur des télécommunications.

La montée en puissance des multinationales émergentes

6L’émergence de multinationales originaires de pays en développement est un phénomène relativement ancien. Déjà dans les années 1970 et 1980, les “multinationales du Tiers Monde” – dont les principaux représentants étaient originaires de Hong-Kong, de Taiwan, de la Corée du Sud, de l’Inde, de l’Argentine et du Brésil – investissaient à l’étranger, principalement dans des pays voisins moins avancés, dans une logique de hiérarchisation des avantages comparatifs. Selon la théorie classique des multinationales, l’IDE repose sur certains avantages monopolistiques des firmes (taille importante, différenciations horizontale et verticale des produits), qui prennent leur source dans les imperfections de marchés et constituent des barrières à l’entrée. Ce postulat, inspiré par l’expérience des multinationales américaines, ne semblait pas a priori pertinent pour expliquer l’essor de nouvelles multinationales de Ped, moins avancées sur le plan commercial et technologique. Certains auteurs (S. Lall, 1983 ; L. T. Wells, 1983) ont cependant souligné qu’une multinationale du Sud peut posséder un avantage spécifique par rapport à ses concurrents des pays plus avancés. En effet, son savoir-faire peut être centré sur un ensemble de techniques radicalement différentes de celles d’entreprises de pays développés, et mieux adaptées aux coûts et à la qualité des facteurs de production locaux dans des industries à forte intensité de main-d’œuvre.

7À partir des années 1990, avec notamment la montée en puissance des groupes coréens et taiwanais (L. Miotti, S. Perrin et F. Sachwald, 2001 ; R. Van Hoesel, 1999), le profil et la stratégie de ces multinationales, émergentes, ont sensiblement évolué, s’implantant dans des pays en voie de développement et dans des pays développés. La sous-traitance internationale a en général constitué le point de départ de leur insertion dans le commerce mondial et a contribué à leur montée en gamme progressive. Les donneurs d’ordre fournissaient l’information sur les spécifications du produit et le design, accompagnée d’une assistance technique au niveau de la production, du contrôle de la qualité, qui pouvait s’étendre aux modes de management et à la gestion financière de l’entreprise locale. Dans l’industrie électronique, les accords Oem (Original Equipment Manufacturing) – qui permettent à une multinationale de sous-traiter la production et de vendre sous sa marque propre –, ont ainsi été à l’origine du dynamisme des exportations électroniques asiatiques. Dans ce schéma, la multinationale s’approprie le gain de la valeur ajoutée non manufacturière (design, R&D, commercialisation), souvent plus élevé que celui lié à la production, mais la firme locale s’assure un marché et bénéficie en retour de transferts de connaissances. Des pays comme Taiwan puis la Corée du Sud ont su évoluer en intégrant le stade de la conception Odm (Original Design Manufacturing), pour déboucher au cours des années 1990 au stade Obm (Original Brand Manufacturing) où la firme locale contrôle l’ensemble de la chaîne de valeurs, et investit dans la R&D pour développer de nouveaux produits (M. Hobday, 2003).

  • 2 L’Afrique est également présente dans ce classement avec quatre multinationales d’Afrique du Sud.

8Avec la mondialisation, l’ouverture des marchés a provoqué une sélection “darwinienne” dans laquelle un nombre important de firmes ont succombé, laissant derrière elles celles qui étaient plus aptes à résister à la concurrence internationale et, dans certains cas même, à adopter une stratégie offensive sur les marchés étrangers via l’Ide. L’Asie constitue le principal investisseur avec trente-sept milliards de dollars par an en moyenne entre 2001-2003 – soit les quatre cinquièmes du total des flux d’Ide des pays en développement – suivie par l’Amérique latine (dix milliards de dollars). Ce poids dominant de l’Asie se reflète bien dans le classement des cinquante premières multinationales du Sud en termes d’actifs, où trente-neuf sont originaires d’Asie et sept d’Amérique latine2 (Cnuced, 2005). L’Afrique du Nord, quant à elle, demeure un investisseur marginal, avec des flux annuels de l’ordre de deux cents millions de dollars ces dernières années. Une part importante de ces investissements va vers d’autres pays en développement : les flux Sud-Sud comptent en effet pour plus du tiers du total des Ide à destination des Ped, et augmentent plus rapidement que les flux Nord-Sud.

  • 3 Comme l’illustre l’achat de la division « Ordinateurs personnels » d’IBM par l’opérateur chinois L (...)
  • 4 La Cnpc a investi au Soudan, au Venezuela, au Kazakhstan, au Myanmar, en Équateur, en Mauritanie e (...)

9Quelles sont les motivations des multinationales émergentes ? Elles ne diffèrent guère a priori de celles d’entreprises de pays développés : accès aux marchés pour se rapprocher de la demande locale et contourner des barrières à l’échange, acquisition d’actifs stratégiques3 et l’accès aux ressources naturelles. Ce dernier facteur constitue un des moteurs de la montée en puissance récente des IDE chinois et indiens, en raison de la demande croissante en ressources naturelles nécessaires à leur expansion économique. Des entreprises publiques, comme la China National Petroleum Corporation et la Indian Oil Corporation sont déjà présentes, respectivement, dans sept pays sur quatre continents4 et dans des marchés considérés comme risqués – par les investisseurs occidentaux – comme la Libye et l’Iran (D. Aykut et J. Battat, 2005).

10Dans le secteur des télécommunications, le poids des investisseurs émergents a également pris de l’importance. Entre 2001 et 2003, les IDE Sud-Sud ont représenté plus de 36 % de l’ensemble des flux d’Ide du secteur et près de 20 % du nombre total de projets, contre respectivement 23 % et 11 % entre 1990 et 1999 (P. Guislain et C. Qiang, 2006). En outre, 85 % de ces flux d’investissement Sud-Sud entre 1990 et 2003 étaient intra-régionaux. Le tableau n° 1 illustre bien cette vocation régionale des principaux opérateurs télécoms émergents : ainsi le singapourien SingTel est présent uniquement en Asie-Pacifique et le russe Vimpel dans les pays de l’ex-Urss. Dans la mesure où les marchés au Sud sont souvent de taille réduite, une multinationale du Nord pourra néanmoins être indirectement présente via un opérateur du Sud qui connaîtra a priori mieux le marché régional, comme l’illustre le cas du sud-africain Vodacom, en partie détenu par le britannique Vodafone.

Tableau n° 1. Les principaux opérateurs dans les économies émergentes

Tableau n° 1. Les principaux opérateurs dans les économies émergentes

11Ces nouvelles multinationales n’entrent pas nécessairement dans un cadre d’analyse clairement définissable, néanmoins on peut tenter de distinguer certains traits structurels, au niveau de leur organisation et de leur mode d’expansion, qui constituent des sources potentielles d’avantages à la multinationalisation.

La prédominance d’un capitalisme familial

  • 5 La seule exception parmi les neuf pays de l’échantillon est le Japon. On peut penser que ce mode d (...)

12Malgré la libéralisation et les pressions concurrentielles liées à la mondialisation, le modèle de l’entreprise familiale, qu’elle soit une PME ou une grande entreprise, continue à prédominer dans les pays émergents et en développement. Ainsi, contrairement à l’image traditionnelle de l’entreprise moderne annoncée par A. Berle et G. Means (1932), caractérisée par une dispersion de la propriété et le transfert du contrôle aux managers professionnels, la concentration du pouvoir par des propriétaires-managers, apparentés à la famille du fondateur, est le plus souvent la règle que l’exception. Dans le cas de l’Amérique latine, R. La Porta et al. (1999) montrent que ce capitalisme familial prédomine en Argentine et au Mexique, même au sein des plus grandes entreprises. En Asie de l’Est et du Sud-Est, dont le modèle de gouvernance d’entreprise a été remis en question lors de la crise financière de 1997-1998, S. Claessens, S. Djankov et H. Lang (1999) mettent en évidence un contrôle familial dans plus de la moitié des 2 980 firmes de leur échantillon. En outre, le management apparaît également lié à la famille des propriétaires dans les deux tiers des entreprises où le capital est concentré5. La concentration du pouvoir peut de fait être considérée comme un avantage dans la mesure où il favorise un processus de décision rapide. Le conseil d’administration, dont les membres sont nommés par les actionnaires principaux, est de facto acquis au management et ne peut donc jouer son rôle de contrôle interne. Bien que ce mode de propriété et de contrôle doive en principe permettre de réduire les coûts d’agence en évitant les conflits entre propriétaires et managers, il donne toute latitude aux dirigeants familiaux pour se lancer dans des projets ambitieux. Mittal Steel, qui est toujours dirigé par son fondateur d’origine indienne et dont le fils est le directeur financier, a ainsi fondé son expansion internationale à coup d’acquisitions, rachetant des actifs à bas prix pour les revaloriser.

L’affiliation à un groupe

13Le groupe peut être interprété comme une réponse micro-économique aux imperfections du marché dans les pays en développement (N. Leff, 1978). De par sa taille et son mode d’organisation, le groupe a un avantage en termes d’accès aux marchés des facteurs (biens intermédiaires, capital, travail), qu’il pourra répartir entre les différentes unités de manière plus efficiente que ne le ferait un marché imparfait. On sait par ailleurs, comme l’a souligné J. E. Stiglitz (1989), que le cadre institutionnel des pays en voie de développement est en général moins efficient pour gérer les imperfections du marché du capital à cause de la petite taille des firmes – les grandes firmes ont la capacité de développer des marchés de capitaux internes pour réallouer des fonds entre les différentes unités de la firme – mais aussi parce que les institutions, pour collecter, évaluer et disséminer l’information, ont une plus grande probabilité d’être moins développées que dans les pays industrialisés.

Une stratégie de diversification

14Les compétences techniques des multinationales émergentes sont le plus souvent de caractère général, n’étant pas liées à un produit déterminé. Elles peuvent ainsi mieux s’adapter à des activités différentes et ont relativement moins de difficultés pour aborder des domaines nouveaux qui exigent des niveaux de qualification comparables. Par ailleurs, ces entreprises s’orientent vers une concurrence fondée sur les prix et la fiabilité aux échelons inférieurs ou intermédiaires de marchés de produits variés et parfois disparates, ce qui caractérise les pays d’industrialisation tardive (A. Amsden et T. Hikino, 1994). Le stade ultime de la diversification, celle de type congloméral, peut être en partie expliqué par une contrainte d’ordre technologique qui limite la diversification concentrique et le développement de produits plus sophistiqués dans le marché exploité. L’objectif principal est la diffusion du risque, ainsi la multiplication des produits offerts constitue un “effet de gamme”, qui se traduit davantage par une stabilité des profits que par un degré plus élevé de rentabilité.

Un accès privilégié aux “ressources politiques”

  • 6 Cette stratégie n’est pas sans risque, comme l’atteste la faillite du groupe coréen Daewoo, qui a (...)

15L’accès privilégié aux “ressources politiques”, dans le pays d’origine et dans le pays d’accueil, crée une asymétrie potentielle avec les concurrents de pays plus avancés. Ces ressources seront d’autant plus importantes dans le cas des pays où l’État et les entreprises publiques restent prédominants, et où l’incertitude en matière de réglementation est forte (J. G. Frynas et al., 2006). Lorsque des marchés sont réputés difficiles pour les investisseurs étrangers, une stratégie de primo-entrant pour une firme dont l’aversion au risque est faible peut lui permettre d’instaurer une relation privilégiée avec les autorités locales, et ainsi lui donner un avantage décisif sur les suiveurs potentiels lorsque le climat d’investissement s’améliore6. Comme l’illustrent bien les investissements de Mtn en Ouganda et d’América Móvil en Amérique latine (encadré 1), cet avantage peut être renforcé par la capacité à mieux fonctionner dans le contexte culturel d’autres pays en développement, grâce à une proximité géographique et culturelle – un domaine dans lequel, en revanche, plus d’un opérateur a longuement tâtonné faute de bien connaître les marchés émergents.

16Ces spécificités des multinationales émergentes – capitalisme familial, affiliation à un groupe, diversification conglomérale, accès aux ressources politiques – caractérisent également le groupe Orascom, lequel a su exploiter le contexte des réformes économiques menées en Égypte dans les années 1990 pour assurer son expansion et pénétrer de nouveaux secteurs à forte croissance, comme le marché de la téléphonie mobile.

Encadré n° 1. Proximité culturelle, lisibilité du marché et stratégies compétitives
Lorsque la société sud-africaine Mtn a acheté la deuxième licence ougandaise de services de téléphonie cellulaire en octobre 1998, elle avait déjà développé un « corpus unique de connaissances internes permettant de gérer les risques inhérents à une activité en environnement économique et politique difficile sans rechercher de couverture extérieure à un coût additionnel » (P. Mistry et N. Olesen, 2003). Forte d’une excellente connaissance du contexte local et d’une plus grande aptitude à décrypter les signaux du marché, la société Mtn Uganda a misé sur la commercialisation de cartes téléphoniques prépayées et, en moins de deux ans, a constitué une base d’abonnés vingt-deux fois supérieure à celle de Celtel, le groupe panafricain de téléphonie cellulaire détenteur de la première licence depuis mai 1995.
América Móvil, un fournisseur de services de téléphonie cellulaire contrôlé par le milliardaire mexicain Carlos Slim Helú, a assuré son expansion en se concentrant sur le marché latino-américain et en répondant à la forte demande en mobiles des classes moyennes émergentes. Le groupe, qui a réalisé un chiffre d’affaires de 17 milliards de dollars en 2005, a su déployer un réseau de distribution efficace et satisfaire la demande naissante, dont plus de 90 % des usagers dans la région utilisent les cartes prépayées. Face au désengagement relatif ces dernières années des groupes mondiaux de télécommunications (Bell South, AT&T, Vodafone) du marché latino-américain, en raison de résultats décevants ou pour cause de restructurations internes, América Móvil poursuit son internationalisation et a annoncé des prises de participation dans les filiales de Verizon Communication au Venezuela, Porto Rico, et en République dominicaine, lui ouvrant la voie à un marché de 120 millions d’abonnés dans seize pays.

Orascom, une multinationale régionale aux ambitions mondiales

  • 7 Les informations de cette section sont tirées des rapports et du site Internet de l’entreprise, ai (...)
  • 8 Onsi Sawiris, un Égyptien copte dont le père était avocat et propriétaire terrien, s’est lancé dan (...)
  • 9 La famille détient plus de 50 % du capital de chaque entreprise. Les trois frères Sawiris, qui ont (...)

17Orascom est le principal conglomérat de la région Afrique du Nord et Moyen-Orient, avec des intérêts dans l’industrie, la finance, le tourisme et les services7. Ce qui n’était à l’origine qu’une petite entreprise de construction, créée en 1950 par Onsi Sawiris8, est devenu un groupe multinational composé de quatre filiales principales – Orascom Construction Industries (Oci), Orascom Hotels and Development (Ohd), Orascom Telecom Holdings (Oth) et Orascom Technologies (Ot). Les trois premières représentent, à elles seules, 40 % de la capitalisation de la bourse du Caire, la famille Sawiris étant l’actionnaire de référence9. Orascom a conclu des alliances avec plusieurs multinationales (notamment Volvo Penta, Alstom et British Gas), et assure la représentation en Égypte de géants de l’informatique tels que Hp, Microsoft, Oracle, Lucent, Compaq et Motorola.

  • 10 Cette élite économique est parfois désignée sous le qualificatif de hitan, littéralement “baleine” (...)
  • 11 Le processus d’attribution de la troisième licence Gsm a démarré en 2006 et intéresse plusieurs op (...)

18La genèse de Orascom Telecom et, de manière générale, l’ascension du groupe Orascom sont indissociables de la politique de privatisation des années 1990 et des relations privilégiées de la famille Sawiris avec le pouvoir politique. Cette période a favorisé l’émergence d’une élite économique10 incarnée de façon emblématique par les Sawiris (J. Sfakianakis, 2004). Créée en 1997, Oth connaît un essor dès 1998, au moment où la famille Sawiris prend une participation minoritaire (24 %) dans Egyptian Company for Mobile Services (MobiNil), en partenariat avec France Télécom. Dans un contexte où le processus de libéralisation est inabouti, le marché du mobile demeure mal réglementé. Si l’État égyptien fait le choix d’installer un duopole – avec Vodafone comme deuxième opérateur – pour introduire un régime de concurrence, tout en considérant la possibilité d’intervenir en tant que troisième opérateur, il semble pourtant hésiter entre son rôle de régulateur ou d’investisseur11.

19L’expansion de Orascom Telecom a été dès lors rapide, à travers l’achat de licences en Afrique et au Moyen-Orient (encadré 2). En avril 2000, Oth a acquis 80 % de Telecel qui, à ce moment, détenait des licences Gsm dans onze pays d’Afrique sub-saharienne. L’objectif était de combiner une présence sur des marchés de grande taille (dont le potentiel d’économies d’échelle est important) et sur des marchés plus étroits (dont la rentabilité repose sur une tarification élevée).

Encadré n° 2. L’internationalisation d’Orascom Telecom (1999-2005)
1999
septembre : prise de contrôle de Jmts-Fastlink en Jordanie ;
2000
avril : prise de participation de 38,6 % dans Pmcl-Mobilink au Pakistan et de 80 % dans Telecel (incluant onze licences au Bénin, Burkina Faso, Burundi, République Centrafricaine, Côte d’Ivoire, République démocratique du Congo, Gabon, Togo, Ouganda, Zambie, Zimbabwe) ;
2001
février : acquisition d’une licence en Syrie et augmentation de la participation d’Oth dans Fastlink en Jordanie (91,6 %), Ecms en Égypte (31,26 %) et Pmcl au Pakistan (69,6 9 %) ;
juillet : Oth remporte la deuxième licence Gsm en Algérie ;
2002
janvier : début de restructuration des opérations de Telecel en Afrique sub-saharienne ; mars : acquisition d’une licence en Tunisie ;
octobre : joint venture avec Wataniya Telecom pour gérer la licence Gsm en Tunisie ; décembre : cession de Fastlink en Jordanie pour 423 millions de dollars Us ;
2003
mai : finalisation de la cession de sept opérations GSM en Afrique sub-saharienne ;
octobre : Oth entre sur le marché irakien ;
2004
février : cession de 51,7 % de Telecel Loteny en Côte d’Ivoire ;
juillet : Oth renouvelle la licence de sa filiale Mobilink au Pakistan jusqu’en juillet 2022 ;
septembre : rachat à 100 % d’une société Gsm au Bangladesh, renommée Banglalink ;
2005
mars : acquisition de la licence de téléphonie fixe en Algérie en partenariat avec Egypt Telecom ;
mai : rachat de Wind, le troisième opérateur mobile italien et le deuxième dans la téléphonie fixe ; augmentation des participations de Oth dans Djezzy en Algérie (87,66 %) et dans Tunisiana (50 %) ;
juillet : rachat des participations minoritaires de Iraqna (60 millions de dollars US) pour en prendre le contrôle à 100 % ;
décembre : vente des 65 % de Libertis Telecom (Congo Brazzaville) ; prise de participation stratégique à hauteur de 19,3 % dans le capital de Hutchinson Telecommunications International, filiale du conglomérat hongkongais Hutchinson Whampoa.
Source : Orascom.

  • 12 Les autres filiales du groupe ont également une stratégie de diversification géographique. Oci en (...)

20À partir de 2001, Oth opère un repositionnement géographique de son réseau en l’étendant successivement à l’Algérie, à la Tunisie, à l’Irak et au Bangladesh, tout en se désengageant de certains marchés d’Afrique subsaharienne. Ce repositionnement, en même temps qu’il vise les marchés à fort potentiel de croissance, est dicté par une contrainte financière forte. L’opérateur est en effet confronté, à la fois, à des impératifs de réduction de son endettement et à la crise financière du secteur des télécommunications. En décembre 2005, Oth exploitait des licences Gsm dans sept pays d’Afrique, du Moyen-Orient et d’Asie du Sud, et comptait trente millions d’abonnés12 (tab. 2). Ces pays représentent un marché de 460 millions de personnes, avec un taux de pénétration du mobile encore très faible (11,5 %). L’objectif d’Orascom est d’atteindre les cinquante millions d’abonnés, fin 2006.

Tableau n° 2. Le réseau international Gsm de Orascom Telecom

Tableau n° 2. Le réseau international Gsm de Orascom Telecom
  • 13 Mobilink a reçu une lettre de confirmation de la Pakistan Telecom Authority pour la renouveler pen (...)
  • 14 Renouvellement automatique pour deux périodes de cinq ans.

Source : Orascom.
Note 1313
Note 1414

21Orascom Telecom Holdings semble être revenu de cette stratégie d’expansion très volontariste – vingt-deux pays entre 1999 et 2002 – et ne s’est pas montré particulièrement offensif sur les enchères perdues en Iran et en Arabie Saoudite en 2004. L’ambition de son Pdg, Naguib Sawiris, est de devenir l’opérateur Gsm de référence dans le bassin méditerranéen. Devant également faire face à l’entrée en 2007 d’un troisième opérateur de téléphonie mobile en Égypte, décidée par l’Agence égyptienne de régulation des télécommunications (Ntra) pour tenter de revitaliser le marché national, Oth s’est engagé dans une extension de ses activités dans d’autres segments du marché des services de télécommunication, notamment dans la fourniture d’accès à Internet et dans la téléphonie fixe (comme c’est le cas en Algérie). De plus, en mai 2005, l’opérateur égyptien a racheté Wind, la filiale du groupe énergétique italien Enel, qui est le troisième fournisseur en Italie dans la téléphonie mobile avec plus de douze millions d’abonnés, ainsi qu’un acteur important dans la téléphonie fixe. L’opération, qui valorise le groupe transalpin à un peu plus de douze milliards d’euros (dont 7,4 milliards de reprise de dette), est le plus grand leveraged buy-out jamais lancé en Europe et le deuxième plus important dans l’histoire. Elle est considérée par les analystes financiers du secteur comme relativement coûteuse pour une entreprise lourdement endettée.

22La stratégie d’Orascom repose sur une recherche de croissance rapide et de maximisation des parts de marché dans des pays en émergence et exposés à une concurrence relativement faible. Oth a été contraint de limiter son expansion internationale, en particulier en raison de son niveau d’endettement, réduisant ainsi son portefeuille géographique de vingt-deux pays en 2002 à sept pays en 2005. La multinationale des télécommunications semble néanmoins osciller entre sa vocation régionale (ou naturelle) d’investisseur Sud-Sud, et son ambition de devenir un acteur mondial du secteur, comme l’illustrent l’acquisition de l’italien Wind et son entrée dans le capital du hongkongais Hutchinson Telecommunications International dans le but de pénétrer le marché du Sud-Est asiatique.

Le groupe Orascom en Algérie

  • 15 Le groupe familial algérien Cevital (avec des intérêts dans cinq secteurs d’activités : l’industri (...)
  • 16 Division administrative correspondant à un département.

23L’entrée de Orascom Telecom en Algérie remonte à juillet 2001, lors de l’adjudication de la deuxième licence consacrant l’ouverture à la concurrence du marché du téléphone mobile. Avec une offre de 737 millions de dollars, Orascom Telecom Algérie (Ota) devançait la filiale de France Télécom, Orange, qui en proposait seulement 422 millions. L’investissement total d’Ota a, depuis, été de l’ordre de 1,7 milliard de dollars, ce qui fait de la société égyptienne le premier investisseur étranger hors hydrocarbures15. Le réseau couvre 85 % de la population algérienne et les quarante-huit wilayas16, avec trois mille points de vente et mille neuf cents employés. Le nombre d’abonnés de Djezzy, le nom commercial de l’opérateur, a atteint les sept millions fin 2005, soit une part de marché de 66 % (fig. 1). Il a fallu seulement trois mois à Djezzy pour passer de quatre à cinq millions d’abonnés, une performance impressionnante si on observe que le seuil du premier million fut atteint en dix-huit mois, le deuxième million en neuf mois et le troisième million en seulement six mois.

Figure n° 1. Évolution du parc mobile en Algérie par opérateur (en milliers d’abonnés)

Figure n° 1. Évolution du parc mobile en Algérie par opérateur (en milliers d’abonnés)

Source : Autorité de régulation de la poste et des télécommunications (Arpt). Observatoire du mobile, Alger.

  • 17 « Le marché algérien des télécoms en pleine croissance », El-Watan, 19 décembre 2004.

24Cette progression rapide du nombre d’abonnés a dépassé les prévisions initiales. Lorsque Ota a effectué l’évaluation de ce marché, elle avait estimé qu’il y aurait au moins 30 % de pénétration de la téléphonie mobile, ce qui était considéré comme un bon résultat au regard des autres marchés. Lors de l’ouverture du marché, la téléphonie fixe représentait un marché d’environ un million d’abonnés et la téléphonie mobile à peine 200 000. Djezzy, Mobilis (filiale d’Algérie Télécom, l’opérateur historique) et Nedjma (Wataniya Telecom Algérie) se sont depuis lancés dans une forte concurrence pour le contrôle du marché17. Les prévisions de 1994 anticipaient un taux de télédensité compris entre 14 % et 16 % en 2015 ; or ce taux dépassait déjà 41 % en décembre 2005.

  • 18 Cela permet non seulement à Ota d’accroître ses capacités de télécommunication mais surtout de s’é (...)
  • 19 L’objectif de Nedjma était d’être présente dans les quarante-huit wilayas avant la fin 2005, et da (...)

25La différenciation de l’offre parmi les trois opérateurs est clairement affichée. Djezzy est principalement concerné par l’extension et l’optimisation de la couverture réseau, ainsi que par l’intensification du programme d’aménagement des points de vente. Le réseau Med Cable, réalisé en six mois par Alcatel pour le compte d’Ota, relie Marseille à Alger et Annaba. Le nouveau réseau optique sous-marin parcourt une distance de 1 300 km, améliorant de la sorte les connexions entre l’Algérie et l’Europe et offrant un accès aux autres réseaux internationaux18. Quant à Mobilis, l’opérateur historique, sa présence dans tous les chefs-lieux de wilaya lui donne un avantage certain en matière de couverture territoriale, lui permettant d’envisager une rapide expansion de son réseau. Enfin, Nedjma, au lieu de se situer à un prix juste inférieur à celui de ses concurrents, ou de s’aligner et d’ajuster sa tarification graduellement à la baisse, a choisi de se présenter comme un nouvel opérateur (et non le troisième), offrant des services multimédia pour tous les abonnés, du prépayé ou du postpayé19.

  • 20 « Nous allons atteindre quatre millions d’abonnés à la fin du mois de février » (entretien avec Ha (...)

26Le marché algérien est considéré comme un marché immature et à fort potentiel de croissance20. Les cartes prépayées représentaient 96 % du marché en décembre 2005 (contre 88 % en septembre 2004), un chiffre comparable aux autres pays du Maghreb. Cette formule semble avoir enregistré un réel succès auprès de la majeure partie des usagers de la téléphonie mobile, permettant d’éviter les nombreuses réclamations induites par des factures élevées, souvent constatées dans le cas du postpayé. Selon les données de l’Autorité de régulation de la poste et des télécommunications (Arpt), le taux de pénétration du marché du prépayé a connu une forte croissance en un an, de 7 % à 32 % entre septembre 2004 et septembre 2005. Cette progression est notamment le résultat d’une différenciation nécessaire de l’offre commerciale (encadré 3).

  • 21 « Après le mobile, les Égyptiens s’attaquent au fixe », El-Watan, 2 mars 2005. La licence accordée (...)

27Au niveau du marché de la téléphonie fixe, l’Algérie est passée de 1 761 000 abonnés en 2000 à 2 572 000 en 2005 (Arpt, 2005). L’appel à la concurrence en vue de l’octroi de deux licences pour l’établissement et l’exploitation d’un réseau public de télécommunications et la fourniture de services téléphoniques fixes interurbains, internationaux et de boucle locale, fut lancé le 1er décembre 2004. Les autorités ont imposé certaines obligations usuelles, à savoir la couverture de tout le territoire algérien pour des appels locaux et interurbains, internationaux et vers les mobiles, ainsi que la garantie de l’accès gratuit aux appels d’urgence et de sécurité. Parmi les huit sociétés qui ont retiré les dossiers d’appel d’offres auprès de l’Arpt, Orascom, associé à Egypt Telecom, fut l’unique soumissionnaire. La commission d’appel à la concurrence, qui en était à sa deuxième tentative, décidait de l’octroi de la licence aux opérateurs égyptiens pour soixante-cinq millions de dollars21. Le nouvel opérateur Cat (dont le nom commercial est Lacom) a le droit d’exploiter désormais la boucle locale radio ainsi que les télécommunications internationales. Ce positionnement dans la téléphonie fixe, qui a bénéficié de l’avantage du premier entrant grâce à son expérience dans le mobile, fait de l’Algérie un des principaux marchés de Oth et montre la confiance des autorités nationales en l’opérateur égyptien, lequel a par ailleurs diversifié ses intérêts économiques dans le pays.

Encadré n° 3. Djezzy : la différenciation de l’offre commerciale
En août 2002, Djezzy a été le premier à lancer une carte prépayée (« Eich la vie ») donnant lieu à un véritable engouement : en moins de huit mois, plus de 70 % des abonnés ont opté pour ce produit. En mars 2005, Mobilis a lancé son offre « Mobilight » et Wataniya la carte « Star ». Parmi les offres récentes de Djezzy, on peut citer la mise en place de portails multimédia autorisant le Wap (Internet sur mobile) et le Mms (envoi de photos), permettant une diversification progressive de ses services. Par ailleurs, après avoir analysé le comportement des clients et conclu que « plus de 80 % des appels partent de Djezzy », l’opérateur a décidé de baisser la tarification de communication et propose aux abonnés à travers l’offre « Djezzy Control » non seulement de choisir leur propre mode de facturation mais aussi de le changer autant de fois qu’ils le souhaitent. Face à l’entrée de Wataniya, qui pourtant a décidé de ne pas concurrencer d’une manière agressive ses concurrents au niveau du prix de la puce, Djezzy a aussi décidé de s’intéresser davantage au service postpayé en diminuant les frais d’accès de « Djezzy Classic ». Quant aux frais d’accès de « Djezzy Business » et « Djezzy Business Control », ils ont été réduits de 2 000 Da à 1 200 Da. Les périodes de validité et de grâce ont été prolongées pour permettre aux abonnés de bénéficier de plus d’autonomie (71 % de durée de vie en plus). La carte prépayée internationale a été lancée en mars 2005, après avoir été testée lors du pèlerinage à La Mecque pour permettre aux hadjs de rester en contact avec leur famille.
Cette montée en gamme des services, combinée à une politique de baisse tarifaire, montre la volonté de Djezzy de préserver sa position de leader sur le marché et révèlent une pression concurrentielle plus forte, avec l’entrée d’un troisième opérateur GSM en août 2004 et la reconquête du marché par Algérie Telecom.

  • 22 « Fulgurante percée d’Orascom-Acc », El-Watan, 8 mai 2005.
  • 23 « Chute de la croissance industrielle », Liberté, 6 avril 2005.

28En effet, le groupe Orascom est également devenu un acteur majeur du secteur du ciment algérien à travers sa filiale Algerian Ciment Company (Acc)22 dont la première ligne de production, installée à M’sila (Constantinois) et opérationnelle depuis septembre 2003, produit deux millions de tonnes par an. L’entrée d’Orascom sur ce marché a déjà permis de réduire les importations de ciment, de 2 500 000 tonnes à 800 000 tonnes en 2004. Une seconde ligne, qui est entrée en production au milieu de l’année 2005, devrait porter la production totale à quatre millions de tonnes. Acc produit également des ciments spéciaux (ciment résistant aux sulfates) et est sur le point de lancer une usine de ciment blanc à Relizane (Sud Oranais)23.

  • 24 “Algeria : follow the leaders”, Business Monthly, octobre 2005.
  • 25 En outre, Raya a ouvert trois centres de vente au détail de mobiles et d’ordinateurs, et emploie a (...)

29Il convient également de noter que l’entrée d’Orascom sur le marché algérien a pu susciter un effet d’entraînement sur d’autres investisseurs. Lorsque Oth a lancé Djezzy, son fournisseur égyptien de services de télécommunication (Raya) l’a suivi dans un premier temps pour soutenir ses opérations24. Raya s’est très vite affranchi d’une simple logique de sous-traitance pour démarrer ses propres opérations sur un marché encore relativement vierge. Ainsi, depuis 2003, Raya a collaboré avec Lucent pour réaliser un grand programme d’infrastructures de télécommunication pour le ministère des Télécommunications et a conçu un système d’information intégré pour Orascom Construction Industries25.

Le Groupe Orascom en Tunisie

  • 26 En mars 1998, la capacité initiale du réseau était de 30 000 abonnés alors qu’un bureau d’étude ét (...)
  • 27 Soit environ 740 millions de dollars.

30L’entrée d’Orascom sur le marché tunisien en tant que deuxième opérateur de téléphonie mobile a également annoncé la déréglementation du secteur dans le cadre du nouveau code des Télécommunications, promulgué en janvier 2001. Le réseau était à ce moment saturé, ses capacités techniques ne permettant pas de répondre à la demande : plus de 400 000 candidats au Gsm se retrouvaient sur liste d’attente et des milliers de demandes pour le prépayé étaient bloquées26. L’ampleur des investissements nécessaires pour l’implantation d’un réseau moderne et performant de Gsm couvrant la totalité du territoire, estimés à près d’un milliard de dinars tunisiens (Dt)27, dépassait les possibilités de la collectivité nationale. À titre de comparaison, le budget annuel du ministère des Technologies de la Communication est de l’ordre de 440 millions Dt.

  • 28 En effet, le cahier des charges demandait aux opérateurs Gsm d’être gestionnaires d’un réseau de 5 (...)
  • 29 Le code des Télécommunications prévoit le transfert des infrastructures et équipements réalisés au (...)

31L’octroi de la concession pour la deuxième licence Gsm n’a pas été sans obstacle. Le premier appel d’offres en juillet 2001, lors duquel Telefonica a proposé 381 millions de dollars (soit 530 millions Dt), fut annulé et les procédures relancées trois mois plus tard. Un nouveau cahier des charges fut établi en anglais, en vue d’une plus grande diffusion et d’une meilleure consultation internationale. Il comportait aussi bien des normes techniques exigées de la part des candidats que des garanties financières. Ces normes auraient été revues à la baisse afin de susciter davantage de propositions, ce qui paraissait nécessaire compte tenu de la dégradation de la conjoncture économique à la suite de l’éclatement de la bulle de la « nouvelle économie » et de la dégradation de l’environnement international28. L’opérateur étranger devait s’engager à payer le montant de la redevance et consentir également le financement de ses propres équipements techniques et commerciaux (relais, centres de transmissions, etc.)29. Ces derniers étaient évalués à 500 millions Dt, alors que le montant de la redevance proposée lors du premier appel d’offres était de 530 millions Dt. Les ambitions des autorités tunisiennes étaient de l’ordre de 800 millions Dt, jugées plutôt élevées par rapport aux concessions accordées dans les pays voisins.

  • 30 Parmi les entreprises qui se sont finalement désistées, on peut citer Investcom (un groupe d’inves (...)
  • 31 « Orascom remporte la deuxième licence Gsm », Réalités, n° 846, 14 mars 2002.
  • 32 Orascom prévoyait de payer la seconde moitié moins de deux ans et demi plus tard.

32Sur les sept concurrents qui avaient retiré un dossier, trois offres seulement furent déposées et déclarées recevables à la date du 11 février 200230. Après dépouillement et alors que Wataniya Telecom était donné favori, ce fut finalement Oth avec une offre de 454 millions de dollars (soit 630 millions Dt) qui emportait la licence face à Telefonica, lequel proposait une offre inférieure de seulement quatre millions de dollars. Le montant proposé par Oth faisait de la licence tunisienne une des plus chères au monde par habitant : 45 dollars Us contre 23 pour Ota en Algérie. Ainsi la tentative infructueuse du premier appel d’offres aura permis au Trésor public d’empocher une plus-value de 73 millions de dollars31. Oth disposait de six mois pour implanter ses infrastructures (centrales téléphoniques, relais) et mettre en exploitation le réseau, avec une inauguration fixée initialement au 1er octobre 2002. Orascom n’ayant pas pu réunir le montant exigé pour la première échéance (la moitié, soit 227 millions de dollars) avant le 17 avril 2002, un report fut accordé jusqu’au 25 avril32. La convention pour l’exploitation d’un réseau de téléphone type Gsm fut finalement signée le 11 mai 2002, date à laquelle Orascom Tunisie, une société anonyme de droit tunisien au capital de 330 millions Dt, fut créée. En raison de difficultés financières, l’opérateur a également bénéficié d’un report de lancement de ses activités.

  • 33 Ce membre est désigné pour trois ans, à tour de rôle, par les Koweïtiens et par les Égyptiens. Dep (...)
  • 34 Siemens est l’unique fournisseur de Wataniya dans le monde. L’équipementier bavarois est aussi le (...)
  • 35 Dans la mesure où les tarifs de communication étaient encadrés, la marge de manœuvre de Orascom Tu (...)

33En octobre 2002, Oth a été contraint de vendre 50 % de Tunisiana à l’opérateur koweïtien Wataniya, les deux actionnaires ayant convenu de désigner de manière alternative la direction de l’opérateur33. Le groupe Siemens a reçu une commande d’un montant total de 110 millions d’euros sur trois ans pour fournir non seulement le réseau de commutation, mais aussi des services de réseaux intelligents. Siemens Mobile est également l’un des deux équipementiers pour la partie radio du réseau de Ott34. La première communication téléphonique d’Orascom a finalement eu lieu le 2 décembre 2002. Quant à la commercialisation des lignes (avec les noms commerciaux Tunisiana et Marhbè), elle a démarré le 27 décembre, en proposant des tarifs concurrentiels35.

  • 36 Ce qui lui a permis de réduire le droit d’accès de 120 Dt à 99 Dt. Cf. « Télécoms : où en est Tuni (...)
  • 37 Contre 2 % comme obligation du cahier des charges pour ces deux taux. « Quand Tunisiana règle son (...)

34Le marché tunisien du Gsm était évalué par les spécialistes du secteur à 2,5 ou 3 millions d’abonnés à l’horizon 2010. Tunisiana en compte déjà 2,2 millions en l’espace de quatre ans, obtenant des résultats supérieurs à ses attentes. Auparavant, en juin 2003, l’entreprise n’en comptait que 351 000, alors que son objectif pour la fin de la même année était de 400 000 abonnés36. Tunisiana, dont la part de marché est passée de 35 % à 42 % entre juin et décembre 2005, a érodé progressivement celle de son rival Tunisie Telecom, ce qui semble l’inscrire dans une dynamique de croissance plus forte par rapport à sa filiale algérienne et à MobiNil en Égypte (tab. 3). Les investissements de Tunisiana ont été évalués à 149 millions Dt (soit 110 millions de dollars) en 2004. On peut estimer que la concurrence entre les deux opérateurs a permis, non seulement de faire face à la demande et d’améliorer les prestations de services grâce à une politique marketing offensive, mais aussi de faire baisser sensiblement les prix. Selon l’Instance nationale des télécommunications, 95 % de la population est desservie, 670 relais ont été implantés, le taux de succès d’établissement d’appel est supérieur à 98 % (la moyenne internationale étant de 96 %), le taux de blocage d’appel est de 0,5 % et le taux de coupure de communication est de 0,8 %37.

Tableau n° 3. Indicateurs de performance en Algérie, Tunisie et Égypte

Tableau n° 3. Indicateurs de performance en Algérie, Tunisie et Égypte

* Excédent brut d’exploitation.
** Average Revenue Per User (Arpu) (recette moyenne par usager sur les trois derniers mois).
Source : Orascom.

  • 38 D’après un entretien avec le directeur général de Tunisiana, Jean-Pierre Roeland (Réalités, 27 mai (...)

35Malgré ces bons résultats, il convient néanmoins de souligner certains obstacles. La Tunisie est notamment en retard sur le segment des services à valeur ajoutée (téléchargement de sonneries et logos, services de Sms) en raison d’un vide juridique en matière d’exploitation de ces services qui n’a été comblé qu’en 2004 par la publication dans le Journal officiel de la République tunisienne (Jort) d’une réglementation spécifique. Toutefois, le cahier des charges, permettant d’agréer les prestataires et d’encadrer l’activité, limite l’accès aux sociétés de droit tunisien et exige que ces sociétés soient dirigées par des personnes disposant au minimum d’un niveau « Bac + 4 ». Cela tend à exclure les porteurs de projets non-détenteurs d’une maîtrise, mais qui, néanmoins, pourraient fournir un contenu présentant un intérêt pour le consommateur. Autre inconvénient, la lenteur des négociations pour l’interconnexion de certains numéros gratuits ou verts tels que ceux de la protection civile ou de police secours. Enfin, seuls les opérateurs privés en Tunisie sont soumis à un cahier des charges régulant leurs activités, ce qui peut créer une distorsion de concurrence38.

  • 39 En janvier 2005, la holding égyptienne a commencé à récupérer ses parts détenues par les investiss (...)

36Tunisiana génère une capacité d’autofinancement confortable et est désormais en mesure de distribuer des dividendes significatifs à ses actionnaires, ce qui a attisé l’intérêt d’autres investisseurs. Naguib Sawiris disposait au départ d’un capital supérieur à 85 % et a dû céder des parts afin de faire face aux exigences financières de l’implantation d’un opérateur Gsm privé et de lui permettre de lancer ses activités. Lors de la prise de participation de Wataniya (50 %), il ne restait à Oth que 35 % du capital de l’opérateur tunisien. Les 15 % restants étaient partagés entre des investisseurs privés (dont Sawiris en tant que personne physique et quelques membres de sa famille) et le fonds d’investissements palestinien Carthage Consortium. Par la suite, Oth a dû céder encore des parts pour ne posséder finalement que 20,47 % de Tunisiana. En mars 2005, le refus de Carthage Consortium de céder sa participation dans Tunisiana, après avoir reçu une avance de la part du groupe égyptien pour la participation dans Djezzy, a fait baisser l’indice boursier du Caire de 5 % et les actions Oth de 6 %39.

  • 40 Batelco (Bahreïn), Bouygues Télécom (France), Etisalet (Émirats Arabes Unis), France Télécom (Fran (...)

37Orascom Telecom Tunisie ne s’est pas porté candidat dans le cadre du processus d’ouverture du capital, à hauteur de 35 %, de l’opérateur historique tunisien. La liste restreinte établie par le ministère des Technologies de la Communication, organisme qui pilote l’opération, comprenait treize opérateurs40. En mars 2006, à l’issue du second tour l’opposant à Vivendi Universal, ce sera finalement TeCom Dig qui l’emportera avec une offre de 2,25 milliards de dollars, soit 30 % de plus que l’estimation initiale faite par l’État tunisien, ce qui constitue la plus importante privatisation jamais réalisée en Tunisie. À ce prix, Tunisie Telecom est valorisé plus de deux fois la capitalisation boursière des quarante-cinq entreprises cotées à la bourse de Tunis.

Regards sur la stratégie d’Orascom Telecom

38À partir d’un cas particulier significatif, il est intéressant d’identifier l’apport des réformes économiques au renforcement des avantages concurrentiels des entreprises dans le monde arabe, et d’analyser la contribution du secteur privé aux réformes. L’expérience, notamment en Europe, montre que, si l’opérateur historique est souvent en mesure de maintenir une part de marché importante, le concessionnaire privé se révèle en général plus dynamique dans la satisfaction de la demande et en matière d’investissement pour développer un réseau performant. Les observateurs estiment que le marché GSM des pays du Sud de la Méditerranée, notamment au Maghreb, a de très fortes potentialités en termes de taux de télédensité et de consommation téléphonique annuelle. Les prix devraient évoluer à la baisse en raison de la concurrence entre opérateurs public et privés. Dans un marché porteur et exigeant, la diversification des produits et des services apparaît essentielle.

  • 41 On peut penser au fait que la campagne publicitaire pour le lancement de MobiNil fut la plus grand (...)

39Encouragée par une croissance exponentielle de la demande dans les pays où elle s’est implantée, Orascom Telecom a rencontré un succès indéniable qu’on peut attribuer à différents facteurs explicatifs. Il s’agit, en premier lieu, de son habileté à exploiter la connaissance de la marque, la technologie et les moyens financiers pour opérer dans un environnement dans lequel les concurrents nationaux sont souvent moins performants pour résister à la pression concurrentielle41.

40En deuxième lieu, Oth a su anticiper l’éclatement de la bulle de la « nouvelle économie » et réduire son exposition financière, même si certains observateurs considèrent qu’elle a surtout eu la chance de se voir imposer des mesures relativement draconiennes à la suite de son opération d’acquisition d’une licence Gsm en Algérie en 2001, les analystes financiers ayant douté de la capacité des Sawiris à mener à bien cette opération sur un marché considéré comme relativement risqué. À ce moment, la famille décide de se désengager de plusieurs investissements (franchise McDonald’s en Égypte, Renaissance Company for Cultural Production et El-Gouna Beverages) et elle réduira, à partir de 2002, son portefeuille géographique (en vendant sa filiale jordanienne, pourtant rentable) et ses activités en Afrique sub-saharienne.

  • 42 Respectivement, le vice-président exécutif, le vice-président des affaires juridiques et le contrô (...)
  • 43 Les trois fils ont été scolarisés à l’école allemande du Caire. Naguib et Samieh ont suivi des étu (...)

41Le troisième facteur clé est la qualité de l’équipe dirigeante d’Oth, aux profils plus variés et tournés vers l’international que la moyenne des entreprises de la région. Sur les dix-huit individus qui la composent, on compte notamment trois managers égyptiens avec une expérience antérieure à l’international42 et trois cadres étrangers. Cette ouverture à l’international du management n’est pas surprenante compte tenu du profil des trois frères Sawiris qui, dès leur enfance, ont été immergés dans cet environnement43.

42Le quatrième facteur est un comportement de prise de risque dans une logique de recherche de profits élevés. Outre l’Algérie et le Pakistan, où Naguib Sawiris a décidé de s’implanter malgré des avis défavorables, l’entrée sur le marché irakien en 2003 a constitué un pari risqué. Iraqna est passé de 570 000 à 1,8 million d’abonnés entre 2004 et 2005, représentant alors 10 % du chiffre d’affaires total de Orascom Telecom, presque autant que MobiNil en Égypte (13 %). Il est intéressant de noter que Djezzy en Algérie et Mobilink au Pakistan représentent respectivement 33 % et 23 % de son chiffre d’affaires.

43Enfin, Oth a bénéficié des investissements du fonds d’investissement palestinien Carthage Consortium, ce qui a pu constituer un atout pour une implantation dans les pays arabes. L’entreprise a par ailleurs su s’adapter aux pratiques culturelles et sociales des pays du Maghreb où on enregistre une grande affluence touristique en été avec notamment le retour des résidents à l’étranger, ce qui impose par exemple en Tunisie un triplement, voire un quadruplement, des équipements et ressources nécessaires à une bonne qualité de transmission de l’appel.

  • 44 D’après un entretien donné par Naguib Sawiris, il s’agissait du cousin du président Bashar al-Assa (...)
  • 45 Mohamed Rachid a été remplacé par Ahmed Maher, ancien ministre égyptien des Affaires étrangères. « (...)

44Toutefois, il faut souligner que cette expansion n’a pas été sans obstacles. Suite à de fortes tensions avec un partenaire local proche du pouvoir44, un tribunal syrien a gelé la participation d’Oth dans SyriaTel en mai 2002, ce qui a entraîné le retrait de l’opérateur égyptien. En Irak, le manque de transparence dans les procédures d’appel d’offres a conduit l’inspection générale du Pentagone à lancer une enquête en 2004, mais Oth n’a pas été inquiété. Par ailleurs, Oth a connu des tensions au niveau de sa gouvernance interne avec la démission de Mohamed Rachid du conseil d’administration : l’ancien conseiller financier de Yasser Arafat avait refusé de céder à Orascom les participations du fonds d’investissement palestinien dans Tunisiana45.

45L’expérience montre que lorsqu’une multinationale investit dans les infrastructures de la téléphonie, elle entraîne en général dans son sillage une grappe d’entreprises partenaires (fournisseurs, clients, prestataires de services), affiliées ou non, encouragées par la percée et la synergie produite. Cela provoque en général une dynamique de croissance : création d’emplois, exportation de produits et services, formation, transfert de technologie, etc. Dans le cas d’Oth au Maghreb, il est difficile de savoir si cette dynamique a eu lieu et d’en évaluer l’importance. Certes, Tunisiana a contribué à créer une activité nouvelle dans un secteur en pleine mutation. Et si la Tunisie souffre d’une pénurie d’offres d’emploi, elle bénéficie d’un fort potentiel en ressources humaines qualifiées. Cet avantage aura au moins permis d’éviter de faire appel à des experts étrangers et de recruter des Tunisiens résidant à l’étranger.

46Enfin, qu’en est-il de l’objectif d’instaurer une dynamique de la concurrence sur le marché national pour pousser l’opérateur public à se mettre à niveau, à se restructurer, faire évoluer la qualité de ses prestations de service, améliorer la formation de ses cadres, revoir ses coûts à la baisse ? L’entrée en lice d’autres concurrents proches de ses clients, solides techniquement et agressifs sur le plan commercial, a vraisemblablement incité les responsables des opérateurs historiques à plus de rigueur dans la gestion de leur réseau. Par exemple, le recours de la filiale d’Algérie Télécom aux mises en demeure et aux menaces de poursuites judiciaires pour non-paiement rappelle la procédure engagée par Djezzy, lequel avait été aussi confronté, au lancement de son activité, à ce genre de situation et avait menacé de saisir les tribunaux.

  • 46 Oth a fait cette annonce lors de la publication de ses résultats, le 27 mars 2006.

47Le bilan de la réforme de la régulation semble, en revanche, plus mitigé. En Tunisie en particulier, l’action de l’Instance nationale des télécommunications (Int) se limite à la gestion du plan de numérotation et au contrôle de la concurrence. N’étant pas chargée de l’attribution des licences, elle n’est pas non plus en charge de la gestion du plan de fréquences. Tunisiana a cependant critiqué cette politique, affirmant que si l’Int n’a aucun pouvoir de sanction, sa capacité à réguler le secteur sera de facto limitée. Par contre, l’Algérie – comme le Maroc – se caractérise par les larges prérogatives dont est dotée l’Autorité de régulation de la poste et des télécommunications (Arpt). La décision de cette dernière de baisser les coûts d’interconnexion de 40 % en Algérie a conduit Djezzy à intenter une action devant le Conseil d’État, estimant qu’elle était « non légalement fondée »46. L’Arpt a justifié sa décision en se fondant sur les coûts réellement encourus par les opérateurs et affirme ainsi son rôle de régulateur, afin d’éviter que tout opérateur en position dominante n’abuse de cette situation.

Conclusion

48Les multinationales émergentes ont fait une entrée remarquée sur les marchés internationaux dans les années 1990, contribuant à la dynamique des flux d’investissement Sud-Sud. La nature de ces investissements a évolué et dépasse désormais une simple stratégie de réduction des coûts, s’affirmant également dans des secteurs à haute valeur ajoutée où elles concurrencent directement les multinationales des pays industrialisés. Ces nouvelles multinationales sont engagées dans un processus d’internationalisation rapide, à l’image de la stratégie de rattrapage opérée par les pays d’industrialisation tardive, à la recherche de débouchés extérieurs qui ne peuvent plus être uniquement exploités par l’exportation dans un contexte de mondialisation des marchés. Dans une région comme l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient, qui est restée jusqu’à présent relativement en marge des flux mondiaux d’investissement, l’émergence de nouveaux acteurs est donc d’un intérêt certain pour mieux comprendre les déterminants de la multinationalisation des firmes et la nature de leurs avantages compétitifs. Du point de vue du pays d’accueil, l’investissement direct étranger constitue un vecteur potentiellement puissant de développement. À partir du milieu des années 1990, la révolution de la téléphonie cellulaire et le mouvement de libéralisation dans le secteur des télécommunications ont engendré une vague d’Ide, notamment de type Sud-Sud, qui ont contribué à la modernisation des infrastructures télécoms et accéléré la transition vers une économie numérique dans les pays émergents et en développement.

49La trajectoire d’expansion d’Orascom Telecom comporte des similitudes avec l’expérience d’autres multinationales émergentes d’Asie ou d’Amérique latine, caractérisées par un modèle de capitalisme familial, l’affiliation à un groupe permettant d’internaliser les facteurs de production, une diversification conglomérale révélatrice d’une capacité à saisir les opportunités industrielles, un accès privilégié aux “ressources politiques” dans les pays d’origine et d’accueil. Le groupe Orascom a bénéficié du contexte des réformes économiques menées en Égypte dans les années 1990 pour assurer son expansion et pénétrer de nouveaux secteurs à forte croissance, comme dans le secteur de la téléphonie mobile. Orascom Telecom a fait le pari d’entrer sur des marchés encore relativement vierges et à fort potentiel, bien que considérés comme risqués (Algérie, Pakistan, Irak), dans un objectif de maximisation des parts de marché. L’entreprise a été contrainte pour des raisons financières de limiter son champ d’intervention géographique, réduisant de manière drastique son portefeuille. Son ambition déclarée est de devenir l’opérateur Gsm de référence dans le bassin méditerranéen, et semble en bonne voie d’atteindre cet objectif. La question se pose désormais de savoir si la multinationale égyptienne a les moyens de dépasser sa vocation régionale pour devenir un acteur mondial à part entière du secteur.

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Notes

1 Gillian Marcelle (2005) est, à notre connaissance, le seul à analyser comment les compagnies téléphoniques africaines bâtissent leurs compétences internes, que ce soit la capacité à gérer le changement ou à développer des systèmes cohérents, pour intervenir dans des contextes défavorables à l’initiative privée.

2 L’Afrique est également présente dans ce classement avec quatre multinationales d’Afrique du Sud.

3 Comme l’illustre l’achat de la division « Ordinateurs personnels » d’IBM par l’opérateur chinois Lenovo en 2004.

4 La Cnpc a investi au Soudan, au Venezuela, au Kazakhstan, au Myanmar, en Équateur, en Mauritanie et au Canada.

5 La seule exception parmi les neuf pays de l’échantillon est le Japon. On peut penser que ce mode de concentration familiale diminue avec le niveau de développement économique et institutionnel du pays, et l’ancienneté de l’entreprise.

6 Cette stratégie n’est pas sans risque, comme l’atteste la faillite du groupe coréen Daewoo, qui a eu une politique d’expansion internationale très volontariste, financée par l’endettement, et axée notamment sur des pays en transition d’Europe de l’Est et d’Asie centrale.

7 Les informations de cette section sont tirées des rapports et du site Internet de l’entreprise, ainsi que des sources suivantes : “Time to consolidate – in style”, Al-Ahram Weekly, n° 562, 29 novembre 2001 ; “Ot scalded in Baath waters”, Amcham Business Monthly, juillet 2002 ; “Us staff in Iraq bribe probe”, Financial Times, 24 novembre 2003 ; “Learning from the past and the present” (interview avec Onsi Sawiris), Arab Banker, printemps-été 2004 ; “The new Pharaohs”, The Economist, 10 mars 2005 ; “Battle for italian phone unit whittled down to one group”, The New-York Times, 11 avril 2005 ; “Egyptian is buying italian phone company”, The New-York Times, 27 mai 2005 ; “Where others flee, Orascom fights”, International Herald Tribune, 12 février 2006.

8 Onsi Sawiris, un Égyptien copte dont le père était avocat et propriétaire terrien, s’est lancé dans les affaires après des études d’agronomie, refusant de se contenter de gérer le patrimoine familial. Il est le prototype de l’entrepreneur-fondateur qui a dû surmonter nombre d’obstacles, notamment la nationalisation de son entreprise en 1961, ce qui l’a conduit à s’exiler douze ans en Libye. Il reviendra en Égypte en 1976 pour fonder Orascom, une petite entreprise de travaux publics avec, au départ, seulement cinq employés.

9 La famille détient plus de 50 % du capital de chaque entreprise. Les trois frères Sawiris, qui ont pris la relève de leur père, sont les premiers actionnaires des filiales qu’ils dirigent : Naguib, l’aîné, est le Pdg de Oth, Samieh celui de Ohd, et le dernier, Nassef, préside Oci.

10 Cette élite économique est parfois désignée sous le qualificatif de hitan, littéralement “baleine”, un mot égyptien pour désigner les très riches.

11 Le processus d’attribution de la troisième licence Gsm a démarré en 2006 et intéresse plusieurs opérateurs étrangers malgré le prix élevé anticipé, tels Mtc, Etisalat, Mtn, mais aussi Egypt Telecom.

12 Les autres filiales du groupe ont également une stratégie de diversification géographique. Oci en particulier génère plus de 60 % de son chiffre d’affaires à l’international, notamment en association avec le cimentier suisse Holcim et aussi du fait de sa participation de 50 % dans Besix, une entreprise belge de Btp, responsable de l’édification à Dubaï de la plus haute tour au monde. En septembre 2005, Oci, le Dubaï Investment Group et le gouvernement de l’émirat de Fujaïrah ont aussi débuté la construction d’une cimenterie dans l’émirat. Le groupe a lancé un projet touristique dans le golfe d’Aqaba pour créer une station balnéaire sur le modèle d’El-Gouna en Égypte.

13 Mobilink a reçu une lettre de confirmation de la Pakistan Telecom Authority pour la renouveler pendant quinze ans en contrepartie d’un paiement de 145,5 millions de dollars Us avant juillet 2007 et d’une deuxième tranche équivalente à payer sur dix ans.

14 Renouvellement automatique pour deux périodes de cinq ans.

15 Le groupe familial algérien Cevital (avec des intérêts dans cinq secteurs d’activités : l’industrie métallurgique, l’information et la communication, la distribution automobile, les transports terrestres et maritimes et l’industrie agro-alimentaire) détient une participation minoritaire de 15 %.

16 Division administrative correspondant à un département.

17 « Le marché algérien des télécoms en pleine croissance », El-Watan, 19 décembre 2004.

18 Cela permet non seulement à Ota d’accroître ses capacités de télécommunication mais surtout de s’émanciper des réseaux de l’opérateur public et développer des supports à des activités connexes.

19 L’objectif de Nedjma était d’être présente dans les quarante-huit wilayas avant la fin 2005, et dans certaines uniquement au niveau des chefs-lieux. Son offre en matière de services de télécommunication (Gprs, messagerie électronique, téléchargement, services à contenu audio-visuel, etc.) indique un positionnement sur des services à plus forte valeur ajoutée (entretien avec René Patoine, président-directeur général de Nedjma), El-Watan, 6 février 2005.

20 « Nous allons atteindre quatre millions d’abonnés à la fin du mois de février » (entretien avec Hassan Kabbani, directeur général d’Orascom Télécom Algérie), El-Watan, 13 février 2005.

21 « Après le mobile, les Égyptiens s’attaquent au fixe », El-Watan, 2 mars 2005. La licence accordée pour quinze ans est renouvelable sur demande au début de la quatorzième année. Elle inclut une période d’exclusivité de deux ans pour l’exploitation des services de réseaux fixes, national et international. Le consortium prévoit un investissement total d’environ un milliard de dollars pendant la durée de la licence.

22 « Fulgurante percée d’Orascom-Acc », El-Watan, 8 mai 2005.

23 « Chute de la croissance industrielle », Liberté, 6 avril 2005.

24 “Algeria : follow the leaders”, Business Monthly, octobre 2005.

25 En outre, Raya a ouvert trois centres de vente au détail de mobiles et d’ordinateurs, et emploie au total trente personnes, dont trois Égyptiens.

26 En mars 1998, la capacité initiale du réseau était de 30 000 abonnés alors qu’un bureau d’étude étranger avait estimé le potentiel du marché à 10 000 lignes lors de l’inauguration du centre d’El-Ouardia, équipé par Alcatel avec une zone d’extension limitée au Grand Tunis et au gouvernorat de Nabeul. Cependant, il y a eu très vite une forte pression exercée sur la demande d’abonnements, d’où la nécessité de réaliser l’extension du réseau (Ericsson) et la densification (Alcatel) à 50 000 abonnés. La situation s’est aggravée par la suite : de 12 000 en février 1999, la demande d’itinérance (roaming) est passée à 40 000 au cours de l’été 2000. Compte tenu du fait que ce sont les frais de facturation mensuelle qui constituaient une contrainte pour la gestion de Tunisie Télécom, l’adoption et la commercialisation du prépayé ont eu beaucoup de succès auprès du public. 283 000 abonnements prépayés ont été commercialisés sur une capacité nominale de 300 000 mises en place, puis les abonnements ont été bloqués. « Concession de la deuxième licence Gsm : quand, qui et combien ? », Réalités, n° 837, 10 janvier 2002.

27 Soit environ 740 millions de dollars.

28 En effet, le cahier des charges demandait aux opérateurs Gsm d’être gestionnaires d’un réseau de 500 000 abonnés, au lieu d’un million d’abonnés. Les critères relatifs à la capitalisation boursière furent également revus à la baisse pour permettre une plus grande éligibilité.

29 Le code des Télécommunications prévoit le transfert des infrastructures et équipements réalisés aux autorités tunisiennes après une période d’exploitation de quinze ans, prorogeable une fois. Cependant, le concessionnaire a droit au transfert à l’étranger d’une grande partie de ses bénéfices, en devises, durant toutes les années d’exploitation, ainsi que le produit final, une fois achevé son contrat et réalisées ses obligations sociales et financières vis-à-vis du fisc et du personnel tunisien.

30 Parmi les entreprises qui se sont finalement désistées, on peut citer Investcom (un groupe d’investisseurs des pays du Golfe) et Telecom Italia Mobile (Tim).

31 « Orascom remporte la deuxième licence Gsm », Réalités, n° 846, 14 mars 2002.

32 Orascom prévoyait de payer la seconde moitié moins de deux ans et demi plus tard.

33 Ce membre est désigné pour trois ans, à tour de rôle, par les Koweïtiens et par les Égyptiens. Depuis 2002, Tunisiana est dirigé par Jean-Pierre Roeland, un Français qui a fait carrière à France Telecom, et son président du conseil d’administration est Fethi Houidi, plusieurs fois ministre et ancien président de l’Ertt (Établissement de la radiodiffusion télévision tunisienne).

34 Siemens est l’unique fournisseur de Wataniya dans le monde. L’équipementier bavarois est aussi le premier partenaire de Tunisie Télécom, en particulier dans le cadre des projets du IXe Plan, même si Alcatel et Ericsson ont remporté le marché du réseau Gsm de Tunisie Télécom. L’équipementier français a aussi remporté une partie du marché Orascom, pour lequel Huawei Technologies, le premier fournisseur d’équipements de télécommunications en Chine, était aussi en lice.

35 Dans la mesure où les tarifs de communication étaient encadrés, la marge de manœuvre de Orascom Tunisie était réduite (différence de 10 millimes la minute pour les abonnés du prépayé, avec une abrogation de la taxe de 10 % à chaque recharge de carte). Mais Ot a pu jouer sur une baisse des tarifs d’accès (prix des puces) et d’autres nouveaux services furent proposés, tels que la possibilité de choisir un numéro facilement mémorisable pour 100 Dt, de choisir soi-même son numéro pour 20 Dt et de changer de numéro pour 3 Dt. Cf. « Tarifs de communications Gsm : Tunisiana, une longueur d’avance », Réalités, n° 888, 9 janvier 2003.

36 Ce qui lui a permis de réduire le droit d’accès de 120 Dt à 99 Dt. Cf. « Télécoms : où en est Tunisiana ? », Réalités, n° 924, 11 septembre 2003.

37 Contre 2 % comme obligation du cahier des charges pour ces deux taux. « Quand Tunisiana règle son dû », Réalités, n° 980, 7 octobre 2004.

38 D’après un entretien avec le directeur général de Tunisiana, Jean-Pierre Roeland (Réalités, 27 mai 2004).

39 En janvier 2005, la holding égyptienne a commencé à récupérer ses parts détenues par les investisseurs palestiniens et a pu ainsi acquérir, pour 39,3 millions de dollars, 2 % de Tunisiana et 2,83 % de Djezzy. Ses prises de participation se sont élevées dès lors, respectivement, de 22,47 % et de 62,14 %. En mars, l’accord stipulait que ses parts devaient passer à 44,5 % pour Tunisiana et 85,21 % dans Djezzy. Une avance a été allouée et Oth a récupéré au cours du même mois des actions dans Djezzy, mais pas celle de Tunisiana. Cf. « Quand les Palestiniens empêchent Orascom de récupérer ses parts dans Tunisiana ! », Réalités, n° 1004, 24 mars 2005.

40 Batelco (Bahreïn), Bouygues Télécom (France), Etisalet (Émirats Arabes Unis), France Télécom (France), Mobile Telecommunications Company (Koweit), Mobile Telephone Networks (Afrique du Sud), Portugal Telecom (Portugal), Saudi Oger (Arabie Saoudite), Saudi Telecom Company (Arabie Saoudite), Telefonica (Espagne), Telecom Italia (Italie), Tecom Dubaï Investment Group (TeCom Dig) (Dubaï) et Vivendi Universal (France).

41 On peut penser au fait que la campagne publicitaire pour le lancement de MobiNil fut la plus grande jamais menée en Égypte, mais aussi au fait que Naguib Sawiris siège dans le conseil de la Gsm Association, la principale organisation mondiale de l’industrie du téléphone mobile.

42 Respectivement, le vice-président exécutif, le vice-président des affaires juridiques et le contrôleur (corporate accounting).

43 Les trois fils ont été scolarisés à l’école allemande du Caire. Naguib et Samieh ont suivi des études d’ingénieur à Zurich et Berlin, et Nassef est diplômé en économie de l’Université de Chicago.

44 D’après un entretien donné par Naguib Sawiris, il s’agissait du cousin du président Bashar al-Assad. « Where others flee, Orascom fights », International Herald Tribune, 12 février 2006.

45 Mohamed Rachid a été remplacé par Ahmed Maher, ancien ministre égyptien des Affaires étrangères. « Démission », Réalités, n° 1007, 14 avril 2005.

46 Oth a fait cette annonce lors de la publication de ses résultats, le 27 mars 2006.

Table des illustrations

Titre Tableau n° 1. Les principaux opérateurs dans les économies émergentes
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Titre Tableau n° 2. Le réseau international Gsm de Orascom Telecom
Légende Source : Orascom.Note 1313Note 1414
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Titre Figure n° 1. Évolution du parc mobile en Algérie par opérateur (en milliers d’abonnés)
Légende Source : Autorité de régulation de la poste et des télécommunications (Arpt). Observatoire du mobile, Alger.
URL http://books.openedition.org/irmc/docannexe/image/394/img-3.jpg
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Titre Tableau n° 3. Indicateurs de performance en Algérie, Tunisie et Égypte
Légende * Excédent brut d’exploitation.** Average Revenue Per User (Arpu) (recette moyenne par usager sur les trois derniers mois).Source : Orascom.
URL http://books.openedition.org/irmc/docannexe/image/394/img-4.jpg
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© Institut de recherche sur le Maghreb contemporain, 2007

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