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Innovations technologiques et mutations industrielles en Amérique latine

 | 
Hubert Drouvot
, 
Marc Humbert
, 
Julio Cesar Neffa
, 
et al.

Effets des nouvelles technologies informatisées sur le travail

Automation micro-électronique et politique de gestion : étude de cas dans le secteur métal-mécanique de Rio de Janeiro

Lidia Micaela Segre et Silvio Roberto Tavares

Texte intégral

1Le travail se base sur les résultats obtenus lors des recherches réalisées dans deux entreprises de capital étranger du secteur métal-mécanique dans l’état de Rio de Janeiro (Brésil). Ce secteur englobe les petites et moyennes entreprises ayant un système de production en série ou sur commande et qui se sont montrées particulièrement dynamiques dans le lancement de nouveaux produits et l’introduction, dans les années 70, de machine-outils à commande numérique. (Segre et Tavares, 1989).

2Dans ce travail, nous allons traiter de trois entreprises A B et C (parmi I3 initialement sélectionnées) qui se caractérisent par leur initiative d’introduction de techniques japonaises et /ou d’un programme de participation dans les années 80 ainsi que par la part significative des compagnies d’Etat dans leur marché. Elles présentent également des motivations similaires lors de leurs processus de modernisation récents.

3Parmi les facteurs observés dans les études de cas, nous pouvons identifier :

  1. La nécessité de diversification de produits visant de nouveaux marchés devant la diminution des commandes de l’Etat.
  2. L’exigence de nouveaux modèles de qualité de la part de la clientèle traditionnelle de l’Etat et l’exigence de gagner de la compétitivité dans les nouveaux marchés plus concurrentiels.
  3. La nécessité d’introduire de nouveaux modèles de gestion de la force de travail devant les pressions sociales jusque là inconnues et visant une plus grande implication des travailleurs dans la gestion de production.

Description des entreprises

4a) L’entreprise A appartient à un groupe de capital suédois qui fait partie d’un grand groupe multinational. Son effectif au moment de la recherche était de 200 travailleurs dont 50 indirects. On y compte au moins 10 ingénieurs ayant 10 ans de maison en moyenne.

5Sa production peut être divisée en deux types principaux : d’une part des équipements pour le secteur ferroviaire et automobile, d’autre part des pompes hydrauliques pour les industries de la cellulose, du papier et la pétrochimie. Le marché ferroviaire a été le plus gros client jusqu’en 1983 responsable de 93 % du chiffre d’affaires de l’entreprise contre 3 % de matériel automobile et 4 % de pompes. Aujourd’hui, face à la crise continue du secteur ferroviaire et vu l’extension de la production de cellulose et du secteur pétrochimique, le chiffre d’affaires est divisé en deux parties quasiment égales : 50 % du secteur ferroviaire et automobile et 50 % de pompes. Sur le marché du secteur ferroviaire et automobile, lié en grande partie au secteur d’Etat, l’entreprise détient pratiquement une position de monopole, alors que le marché de pompes est fortement concurrentiel

6Les caractéristiques différentes des deux lignes de production ont entraîné la mise en place de deux usines distinctes dans l’entreprise avec des supports techniques et des ventes propres à chaque chaîne ainsi qu’une philosophie de gestion différente.

7La nouvelle répartition des produits dans la composition du chiffre d’affaires de l’entreprise a mené à la décision de jonction des deux usines fin 1987, afin d’optimiser les ressources existantes. Cette première mesure de rationalisation est à l’origine d’un conflit qui, ayant démarré initialement chez les cadres, s’étend ensuite à la contremaîtrise puis aux travailleurs directs. A l’origine de ce conflit on rencontre des divergences quant à la rentabilité des investissements nécessaires à l’extension du secteur des pompes. Au niveau de la gestion, des différences dans les politiques amènent à une discipline de travail plus rigide pour les travailleurs des pompes et des formes de rémunération différenciées de celles du secteur ferroviaire. Les résultats de la fusion des deux lignes n’ont pas été les gains de productivité attendus et certains facteurs indiquent même une augmentation dans la circulation de matériaux et dans les temps de fabrication.

8La pression exercée par des nouveaux modèles de qualité et de nouveaux délais de production de pompes a viabilisé le développement et l’acceptation postérieure d’un projet de modernisation de la fabrication basé sur la nouvelle gestion de matériaux visant à l’implantation du “Just-in-Time” (JIT), dans le développement de procédés internes de garantie de qualité et dans l’appel à la qualité gestionnaire des travailleurs directs mobilisé selon le principe des petits groupes de travail. Entre les différents aspects de cette rationalisation productive, on a privilégié la spécialisation et l’intégration. La conception de mini-usines indépendantes respecte le premier principe (spécialisation), et les efforts de création des comités de JIT le second (intégration).

9Ce projet modernisateur conçu par le courant le plus dynamique de la gérance, bien que lié au secteur de fabrication traditionnel (le ferroviaire), a impliqué plusieurs modifications initiales d’importance :

  • Réduction du taux de rebut, auparavant seulement évalué, à un niveau de 3,5 à 4,5 % de la production.
  • Réduction du temps de fabrication des pompes de manière à mieux répondre aux exigences contractuelles de délai de livraison.

10La poursuite du projet modernisateur présupposait de nouveaux investissements productifs et l’implantation de fait d’une politique de gestion de la force de travail qui privilégie les aspects de participation. Ces deux éléments paraissent être des obstacles à la continuation du programme et à l’apparition d’une nouvelle crise avec des conséquences directes sur la structure de gestion et la participation des travailleurs. Les perspectives commerciales de l’entreprise pour les années à venir ne faisaient pas référence à des améliorations significatives dans la situation financière ce qui rendait les nouveaux investissements inacceptables par la maison-mère, alors que la nécessité de réduire le personnel se heurtait à toute perspective d’adoption de programmes de participation. Devant cette situation, la direction de l’entreprise a choisi l’interruption du projet, par la réduction du cadre de gestion, en licenciant les gérants responsables de l’implantation du JIT, par le renvoi de certains leaders ouvriers et de travailleurs et par l’affaiblissement du Conseil Industriel qui se préparait à accompagner le JIT. b) L’entreprise B appartient depuis 1984 à un grand groupe industriel américain, subordonné à sa division de pompes et ayant appartenu depuis la fin de la décennie 70 à deux autres groupes multinationnaux. L’entreprise a près de 500 salariés dans sa fabrique de Rio de Janeiro et 200 dans sa fonderie dans une autre municipalité de l’état.

11La fabrication est divisée en deux chaînes suivant la nature du produit : standard ou sur mesure. La chaîne standard fonctionne avec des lots de près de 50 pièces et utilise des machines-outils à commande numérique acquises vers la fin des années 70, qui représentent 15 à 20 % du total des équipements. La chaîne sur mesure répond aux commandes spécifiques des clients et utilise un équipement traditionnel dans l’usinage et le montage.

12Encore au début des années 80, on peut observer un processus de modernisation industrielle basé sur des changements dans l’organisation du travail et dans les formes de gestion de la production (stimulation au travail en équipe et implantation de cercles de contrôle de qualité. Les motivations initiales pour ces modifications furent les exigences d’amélioration de qualité des produits de la part des clients principaux. Ce processus de modernisation s’accélère à partir 1984 avec un changement dans la direction de l’entreprise et la fermeture de son usine de compresseurs à São Paulo, qui provoqua le transfert de la chaîne de production et du corps technique à Rio de Janeiro.

13La cohabitation des deux groupes de gestion s’est révélée conflictuelle puisque le groupe de São Paulo préconisait une nouvelle philosophie de production qui se distinguait de la traditionnelle en privilégiant la diminution des coûts et la rationalisation de la production contrairement à la simple intensification de la production et par une politique de Qualité Totale centrée sur la participation des travailleurs. Au fur et à mesure de l’adoption de cette conception par la direction et du réaménagement du corps de gestion, plusieurs projets voient le jour mettant en valeur le rapprochement entre la gestion et le quotidien sur le terrain de l’usine, ainsi qu’une plus grande intégration entre les services industriels (par exemple la Planification et le Contrôle de la Production et la Gestion de Fabrication), et un plus grand appel à la capacité de gestion des travailleurs.

14La viabilité de ces projets dans le nouveau style de gestion exigeait une nouvelle politique de ressources humaines centrée sur le “respect du travailleur”. Cette nouvelle politique s’est traduite par différentes initiatives visant à valoriser la compétence technique par des plans de carrière, l’incitation au développement du potentiel de chaque travailleur pour la polyvalence à travers de nouvelles formes d’embauche, sélection et formation, et amélioration de la qualité de la vie au travail par la création d’un restaurant, la distribution du “panier de la ménagère” et la promotion d’activités de loisirs et culturelles.

Contexte socioéconomique et organisationnel des entreprises

15Dans les deux entreprises étudiées on peut observer une grande facilité d’accès à la technologie de produit grâce à l’expérience des maisons-mères à l’étranger. Cette ouverture aux technologies de pointe du secteur s’est transformée en un facteur déterminant dans la conquête d’une part importante du marché malgré les prix élevés de certains de leurs concurrents.

16Un autre trait commun rencontré dans les deux entreprises est la présence d’un grand corps technique de gestion structuré dans plusieurs départements, ce qui contraste avec le nombre modeste de travailleurs dans la fabrication.

17Il faut noter le rôle fondamental de ces corps techniques dans la définition de projets d’innovation tant au point de vue technique qu’organisationnel, suggérant à la maison-mère des solutions gérées localement. On peut identifier dans les deux groupes de gestion un conflit récent qui fait suite au processus de réunion de deux chaînes de fabrication avec des logiques de production et des philosophies de gestion différentes. Autour de ce conflit de gestion se développe un projet de rationalisation dans les deux entreprises dont la conséquence dans les deux cas est un nouveau mode de fabrication et des modifications dans le processus de production visant à réduire les stocks et la circulation de matériaux dans l’usine et une nouvelle politique de qualité centrée sur la réduction de rebut et du nombre de pièces à retravailler.

18On observe également dans les deux entreprises des caractéristiques de marché similaires dans la mesure où leurs produits, en incorporant la technologie de pointe, se différencient de ceux des concurrents locaux, gagnant dans le cas des deux entreprises des positions de quasi-monopole qui leur ont conféré jusqu’à récemment une relative stabilité commerciale, en particulier sur leur principal marché, celui de l’Etat. Cette stabilité s’est brisée ces dernières années et des changements dans le marché ont amené des initiatives différentes. Pour l’entreprise A, une crise de son marché principal à cause de la diminution des investissements de l’Etat ; pour l’entreprise B une diminution des commandes de son principal client l’Etat, accompagnée de nouvelles exigences quant à la qualité de leur produit.

19Un autre facteur de stabilité institutionnelle commun aux deux entreprises est l’absence de conflits ouvriers dans les usines jusqu’à la première moitié des années 80. Cette “paix sociale” semble expliquer deux traits identiques dans leur politique de gestion jusqu’à une période très récente :

  1. déléguer aux chefs d’équipe les questions de travail, renforçant le rôle des contremaitres dans la gestion quotidienne de la discipline et des conflits ouvriers.
  2. donner de l’importance aux départements techniques au dépens du personnel et des relations industrielles.

20Cependant, dans la seconde moitié des années 80, ce cadre change (Melamed et Pitzer, 1989), les entreprises doivent définir une politique de gestion des ressources humaines qui prenne en compte la nouvelle importance syndicale, liée au processus de démocratisation en cours dans le pays, et l’augmentation des conflits internes à l’usine.

21Dans un cadre institutionnel et de marché qui garde des caractéristiques communes et des traits similaires, les études de cas révèlent des processus très différents qui sont des conséquences, entre autres :

  1. des différents potentiels commerciaux de chaque entreprise pour réagir et contourner la crise des années 80,comme il a été expliqué plus haut, dans un scénario avec des éléments communs, les deux entreprises ont des réalités commerciales qualitativement distinctes dans la mesure où l’entreprise B, bien que produisant deux types de base de produits, a toujours agi sur des marchés plus diversifiés, même s’ils sont fondamentalement du domaine d’Etat. Cela a permis que, contrairement à ce qui est arrivé avec la firme A, l’entreprise B n’ait pas autant souffert de la diminution de son marché principal.
  2. des différences dans le style de gérance de chaque direction restreignant ou exacerbant les capacités d’administration de prévoir et proposer des solutions pour les problèmes urgents.

22Les descriptions des entreprises montrent des situations de gestion qui gardent en commun une distance accentuée par rapport aux maisons-mères et une position modeste en relation avec la totalité de la production des groupes auxquels elles appartiennent. Il faut pourtant remarquer deux historiques de direction qui montrent des expériences distinctes provoquant des résultats différents. Dans l’entreprise A, il existe une grande stabilité des corps de gestion avec faible alternance dans la direction. Il en est résulté une structure de gestion intégrée et solide qui, jusqu’au début des années 80, ne s’est trouvée confrontée qu’à un petit nombre de défis organisationnels.

23Plusieurs différences dans le style gestionnaire peuvent également être observées au moment de la conception et l’implantation des plans de modernisation industrielle. Dans l’entreprise A, l’initiative de concevoir un plan est réalisée presque à contre-courant de sa direction conservatrice, puis, plus tard, implanté de telle forme qu’elle pourrait être qualifiée de volontariste. Dans l’entreprise B la modernisation donne naissance à des programmes institutionnels de haut niveau de formalisation et à de nouvelles embauches dans le secteur administratif selon les expériences antérieures dans des projets similaires

24Les deux études de cas indiquent un processus de restructuration restreint dans deux entreprises du secteur métal-mécanique dont le client principal était l’Etat. En plus du facteur marché, traditionnellement désigné comme responsable des changements récents dans les structures des entreprises du secteur, nous pouvons vérifier l’importance des relations industrielles dans les projets de modernisation en cours.

25Face à un nouveau contexte social, à l’intérieur et à l’extérieur de l’usine, qui indique une plus grande présence syndicale et la croissance de l’action des travailleurs dans les entreprises, on peut détecter des initiatives ou des programmes qui visent une plus grande intégration aux objectifs de l’entreprise, en particulier celui de l’adoption de nouvelles spécifications de qualité exigé par le marché (Segre et Tavares, 1990). Parmi ces initiatives on rencontre les dits Programmes de Participation développés dans l’entreprise B qui stimulent une certaine polyvalence et une nouvelle discipline manufacturière en relation à la qualité.

L’entreprise de capital national

26Il s’agit d’une entreprise de l’état de Rio de Janeiro (Brésil) de capital national, d’origine familiale, fondée dans la seconde moitié des années 50, actuellement parmi les 300 plus grands groupes privés nationaux, avec dix unités productives dont trois dans l’état de Bahia (Nordeste du Brésil).

27L’entreprise fabrique en majorité des biens de capital, produisant une gamme variée de produits complexes pour les industries du pétrole, du minerai et le secteur ferroviaire. En fait partie également une usine d’armements. L’Etat est son principal client à travers des contrats commerciaux réalisés entre l’entreprise et les différents groupes d’Etat. Son processus productif se caractérise par un système de production intermittent sur commande.

28La variété de produits finaux de haute complexité technologique oblige l’entreprise à de grands investissements en machines, matières premières et outillage, et au maintien d’un important contingent de main-d’oeuvre qualifiée pour ces processus de fabrication spécialisés.

29Depuis sa fondation, après une courte période pendant laquelle elle n’a travaillé que comme atelier, l’entreprise se distingue par sa production sur mesure d’un haut niveau de qualité, assurée par la formation hautement qualifiée des deux propriétaires ex-ingénieurs militaires ayant étudié aux Etats-Unis. La stratégie industrielle de l’entreprise a bénéficié de la capacité technologique de ses propriétaires-ingénieurs, des stimulations en conséquence de la politique gouvernementale de développement d’un parc industriel afin de substituer les importations, et de la facilité d’accès à la technologie avancée par des accords de transfert de technologie, sous la forme de licence, avec les entreprises étrangères leaders dans le secteur.

30Pendant la phase de croissance, jusqu’en 1984, le processus de modernisation de l’entreprise ne se fondait presque que sur l’introduction d’équipements de base microélectronique pour satisfaire les exigences de qualité et les normes de productivité des nouveaux produits. Bien qu’il soit possible de détecter des changements dans la structure de gestion, ceux-ci répondent en priorité à une expansion des fonctions techniques nécessaires à la production, n’excluant pas la forte présence des frères propriétaires et de leur famille dans les différents domaines et niveaux de décision à l’intérieur de l’entreprise.

31Accompagnant cette croissance, une politique de gestion de la force de travail qui peut être appelée conservatrice a pour traits principaux :

  • un processus de décision au sujet des questions de personnel totalement centralisé à la Présidence et sur le groupe familial ;
  • une incitation aux embauches basées sur les liens familiaux aux différents niveaux de main-d’oeuvre ;
  • le refus d’un quelconque dialogue avec les représentants syndicaux et le renvoi de travailleurs dès le moindre indice de mise en cause des normes ou des revendications de travail ;
  • initiatives d’adhésion des travailleurs basées sur des programmes incluant des projets, formes de loisirs collectifs, le restaurant unique et le fonctionnaire modèle.

32On peut, en gros, caractériser quatre phases dans l’évolution technologique et commerciale de l’entreprise :

33a) la production en atelier qui commence les activités productives de l’entreprise selon des contrats de prestation de service pour la fabrication de pièces détachées pour l’industrie automobile. Cette phase s’étend de 1956 à 1978 alors que s’épuisent tous les contrats en cours de ce type.

34b) le montage et la production restreinte de composants de produits importés pour l’extraction de pétrole sous forme de licence de technologie américaine selon la stratégie de nationalisation d’équipements de la Petrobras. Commençant en 1962, cette phase dure jusqu’en 1979 quand, maîtrisant complètement le processus de fabrication, l’entreprise a besoin de moderniser sa base technologique pour améliorer la productivité et la qualité.

35Pendant cette période s’est constitué un corps technique capable de gérer tous les aspects liés au transfert de technologie et à la réponse aux exigences techniques de celui qui deviendra son principal client.

36c) la fabrication avec la technologie de base microélectronique, à partir de 1979 pendant une décennie.

37L’adoption de machines-outils à commande numérique a répondu à la nécessité d’amplifier la capacité productive, de répondre aux exigences technologiques du processus de production, de diminuer les temps de fabrication et d’améliorer le niveau de qualité des produits. L’introduction significative de ces machines a entraîné une nouvelle disposition des installations manufacturières et la formation d’un centre de contrôle numérique au siège. Le changement technique dans l’appareil de production s’accompagne d’une extension des corps de gestion, créant une structure exclusive pour le fonctionnement du contrôle numérique, qui inclut le génie électronique, les laboratoires et la manutention. L’installation d’un système CAD/CAM vise à favoriser l’étape de conception er de développement obtenus lors de la fabrication automatisée. Lors de cette phase ont été installées en 1984 deux usines isolées, l’une pour la production d’armements et l’autre pour la fabrication d” ‘arbres de Noël” (équipement de perforation pour l’extraction de pétrole).

38Les investissements pour l’ouverture d’un marché international ont échoué face à la fermeture du marché d’armement et aux grandes difficultés de maîtrise de la technologie de fabrication et de l’absence de génie de production capable de systématiser et perfectionner l’expérience avec la nouvelle technologie.

39d) la rationalisation productive et l’introduction d’innovations organisationnelles. La crise commerciale qui a commencé lors de la phase précédente est marquée par l’échec du projet d’équipement en armes et par la diminution progressive des commandes de l’Etat (principalement de son principal client, la Petrobras) et a amené l’entreprise à entreprendre une restructuration organisationnelle.

40Au niveau de la gestion de la production est apparu un grand projet d’introduction de techniques japonaises de production, en particulier du Just-in-time et Kanban qui, planifiées pour être implantées dans toutes les unités de l’entreprise par un département de génie de prospection, a fini par se restreindre à une seule unité productive. Bien que récents, ces changements visent un nouveau modèle de gestion de production et de la force de travail qui tendent à promouvoir une décentralisation et une diversification des centres de décision dans l’entreprise. Si de telles tendances se vérifiaient, on remettrait en question pour la première fois le modèle de gesdon en vigueur ces trente dernières années.

41On peut constater que la croissance des entreprises et la modernisation de leurs techniques de production tendent à se présenter comme un processus conflictuel exacerbant des contradictions latentes dans la structure de gestion et provoquant de plus grandes frictions entre l’administration et les travailleurs (Segre et Tavares, 1990).

42L’historique de l’entreprise suggère l’importance des facteurs suivants dans le processus de croissance avec maintien des modèles traditionnels de gestion de la force de travail :

  1. une situation privilégiée dans des parts du marché d’Etat qui a amené à une croissance soutenue avec une avance technologique significative.
  2. une cohabitation avec de faibles modèles de rationalisation du travail en faveur d’un modèle de gestion qui conciliait modernisation technologique et soutien des structures hiérarchiques existantes.
  3. l’absence d’une action syndicale dans l’entreprise jusqu’à récemment.

43Le contexte économique et social qui a permis une stabilité commerciale et dans les relations de travail dans l’usine a commencé à changer ces deux dernières années. La tentative, de la part de l’entreprise, d’affronter cette crise par une restructuration organisationnelle et du système de production donne des résultats douteux. Au niveau de la gestion on a pu détecter une réaction voilée au projet du département de génie de prospection, qui a engendré son extinction et la réduction de la large introduction des techniques japonaises à une expérience localisée. En ce qui concerne les relations industrielles, les anciennes politiques centrées sur les mécanismes déjà décrits se sont montrées incapables d’atténuer les mouvements des travailleurs confrontés à un processus de rationalisation de la production qui a dans les techniques japonaises son côté modéré, et dans les licenciements collectifs récents ses conséquences les plus graves. Malgré la réduction des effectifs à moins de la moitié, les réactions des travailleurs se sont manifestées de forme organisée, interrompant en plusieurs occasions le fonctionnement de l’usine.

44On prévoit que la crise actuelle amène à la révision de la politique de gestion de la force de travail par des changements dans les relations industrielles avec l’acceptation d’une représentation des travailleurs, capable de dialoguer et de négocier de forme collective ses revendications actuelles.

Conclusion

45Les résultats de l’enquête indiquent que le processus de modernisation des trois entreprises étudiées présente des traits communs et suggèrent la nécessité d’un nouveau style de relations industrielles.

46Les nouvelles technologies identifiées traitent particulièrement des nouvelles formes d’organisation du travail et de la production bien que l’on ait constaté l’achat d’équipement microélectronique (machine outils à contrôle numérique, CAD) et des systèmes informatisés pour le contrôle de la production. Les nouvelles formes sont inspirées des techniques japonaises de production comme Just in time, Kanban, cellules de production et programmes participatifs. Elles essaient de répondre aux nécessités de modifications des lignes de produits et de satisfaire aux nouvelles exigences de qualité dans le contexte d’un marché en crise depuis plusieurs années. Elles répondent aussi à une rationalisation de la production en fonction de nouvelles exigences de compétition du secteur.

47Les différentes stratégies choisies par les trois directions ont été mises en pratique, successivement adaptées en fonction des réussites et des échecs sans la participation des travailleurs aux décisions. Ces initiatives patronales analysées séparément, ont eu jusqu’à maintenant des répercussions modestes sur les conditions de travail dans les entreprises. Les licenciements peuvent être expliqués plus par les crises du marché que par la rationalisation en cours. Les efforts de formation de personnel sont faibles, et n’ont pas entrainé de changements dans la structure des salaires, bien que des pertes aient été constatées. On n’a pas pu remarquer une intensification du travail à cause du bas niveau de production dans les entreprises, à cause d’un petit cahier de commande.

48Cette enquête montre que les changements les plus significatifs se résument à trois aspects de la gestion de la force de travail : sensibiliser les travailleurs à participer à la gestion de la production, réduire les niveaux hiérarchiques dans les ateliers, rechercher la polyvalence ouvrière.

49A partir des analyses présentées dans ce travail on estime que les nouvelles technologies organisationnelles qui sont actuellement mises en oeuvre dans ces trois entreprises amèneront à une plus grande rationalisation de la production et dépendront de plus en plus de la participation des travailleurs.

Bibliographie

Bibliographie

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Segre, L.M. et Tavares, S.R.S. “Resposta sindical e dos trabalhadores a incorporação do Progresso técnico ne forma de automação”. Projet de recherche, mimeo, COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 1989.

© Éditions de l’IHEAL, 1992

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