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Innovations technologiques et mutations industrielles en Amérique latine

 | 
Hubert Drouvot
, 
Marc Humbert
, 
Julio Cesar Neffa
, 
et al.

Transfert international et développement technologique national

Le transfert de technologie française au Brésil : stratégie des entreprises et dynamique des collectifs de coopération

Robert Cabanes

Texte intégral

1Les dimensions sociales et sociologiques des transferts de technologie ont toujours été considérées comme déterminées par des enjeux d’ordre économique. On peut cependant percevoir actuellement qu’elles sont de plus en plus prises en compte, du côté des possesseurs de technologie, comme dimensions nécessaires de leur réussite économique dans un contexte de concurrence mondiale exacerbée, comme du côté des acquéreurs de technologie, car chaque pays ou entreprise, voire chaque groupe social interne à l’entreprise est de plus en plus conscient que le mode de développement qui est à découvrir ne peut résider dans la seule appropriation du niveau technique, mais doit prendre en charge chaque contexte social, pour obtenir la meilleure productivité/qualité possible au travers de formes sociales de mobilisation de leurs acteurs qui sont des êtres techniques et professionnels mais aussi sociaux.

2L’objectif est d’étudier le rapport entre les conditions qui structurent le transfert et mettent en rapport les deux entreprises, et la dynamique des collectifs de travail et agents des transferts. Ces derniers agissent à partir de rationalités qui ne sont pas seulement technico-économiques, - sinon il suffirait d’analyser les entreprises comme unités d’action-, mais aussi éthiques : entrent en jeu des dimensions telles que les nationalismes, les idéologies du développement, ou encore leurs intérêts en tant que groupe social.

3L’hypothèse est donc que le cadre dans lequel s’effectuent les transferts, les conditions de sa mise en place, ne définissent jamais totalement les modalités de coopération ou de conflit des collectifs de travail. Dans l’échange des savoirs, s’érigent des normes de coopération entre collectifs de travail qui leur sont propres, en-deçà et au-delà des enjeux qui ont rendu possible cette coopération. Il s’agit donc de rendre à cette situation de coopération la place, jusqu’ici négligée, qui lui revient, dans les processus de transfert, pour examiner dans quelle mesure elle en remodèle leurs enjeux.

4On s’attache donc à décrire, pour le cas ici étudié, le contexte des pays, des entreprises, et de leurs rapports. Dans un deuxième temps, on tente de comprendre les raisons de la coopération ou de la non-coopération dans les différents étapes de la conception à la fabrication d’un produit, de la conception à la mise en œuvre d’un procédé, que met en jeu un transfert.

Le contexte

Le cas de Puni1 au Brésil

  • 1 Les acteurs et les entreprises sont bien réels mais leurs noms ont été modifiés.

5Pum est fondée au Brésil en 1954 par F. Sider, patron de la Casp française. Une usine à la campagne (une petite ville à 160 km de São Paulo), comme en France. Dès le départ sont fabriquées des parties de turbines hydroélectriques, produit qui nous intéresse pour cette étude de cas ; quelques-unes avaient déjà été vendues peu avant cette installation.

6En 1968, la Casp intègre Ibhy, principal concepteur et fabricant de turbines hydroélectriques an France. Se retrouvent dans la même société Svp, bureau d’études spécialisé dans l’hydraulique de taille moyenne et dont la Casp était déjà le principal actionnaire, et Ibhy qui travaille essentiellement avec EDF (Electricité de France). C’est la date prise comme point de départ puisqu’elle correspond au début du programme des grands barrages hydroélectriques réalisés par le régime militaire au Brésil. A la faillite de la Casp en 1985, Ibhy entre dans le groupe Tomalo qui fabrique des turbines à gaz (licence General Electric, USA). Ce qui coïncide avec la fin des grands barrages au Brésil pour cause de surendettement de l’Etat, et qui permet à Pum une réorientation plus facile de son activité productive.

7A l’heure actuelle, Tomalo (70 %) (dont Ibhy, 19 %) est le principal actionnaire de Pum. Parmi les concurrents de Pum, se trouvent une multinationale d’origine allemande dont plus de 50 % du capital est brésilien, et une entreprise brésilienne qui travaille avec des licences étrangères ou françaises (Tomalo pour les centrales thermiques).

L’Etat brésilien et les transferts de technologie

8Le rôle de l’Etat en tant que gestionnaire de l’intérêt national est redoublé ici par son statut de client ; planificateur des ressources énergétiques, il obtient les crédits internationaux et contrôle leur mise en œuvre.

L’Etat législateur

9La législation de l’Institut National de la Propriété industrielle (INPI) stipule (art. 15) qu’une maison-mère ne peut vendre une technologie à sa filiale. L’objectif est de favoriser la création de joint ventures où le capital brésilien est majoritaire ; en ce cas les transferts de technologie peuvent être rémunérés. L’empêchement de vendre, qui se joint à d’autres (par exemple l’impossibilité pour une société à majorité de capital étranger d’obtenir des financements à long terme auprès de la banque nationale d’investissement) peut être suffisamment contraignant pour que certaines sociétés modifient leur capital de manière à ce qu’il soit majoritairement national, sans pour autant que leurs processus de décision en matière de choix technologique ou d’investissement en soit altéré : une forte minorité de capital étranger plus une petite part réservée à des porteurs choisis, généralement des personnes privées de même origine nationale mais naturalisées brésiliennes, suffit pour avoir la majorité.

10En interdisant la vente maison-mère/filiale, la loi interdit du même coup l’enregistrement à 1’INPI et donc les possibilités de protection de la technologie par cette même institution. Il ne semble pas que cette absence de protection constitue un facteur de limitation des transferts, parce que les entreprises ont à gérer la concurrence entre elles et sont, en quelque sorte, condamnées à progresser ; mais du même coup chacune a tendance à se replier sur elle-même, à conserver ses secrets plutôt qu’à les vendre éventuellement ; même si, tôt ou tard, tout se sait, et par des canaux qui débordent largement le territoire national, il semble que les pratiques de débauchage d’ingénieurs entre entreprises concurrentes ne soient pas indépendantes de cette mesure législative.

11Est-ce que, en autorisant la vente de technologie entre maison-mère et filiale ou en la rendant obligatoire, la législation accélèrerait les processus de diffusion technologique ? Il semblerait que non, car l’enregistrement à 1TNPI peut s’effectuer de manière opaque (la boîte noire), opacité qui dure suffisamment pour éviter un surgissement trop rapide de concurrents.

12Enfin, la loi dite du “similaire national” interdit toute importation de technologie qui pourrait exister sur le territoire brésilien. Chaque demande d’importation fait l’objet d’une publicité, et toute entreprise qui croit pouvoir fournir le même produit ou procédé, peut faire opposition à cette demande. Les filiales de multinationales peuvent être concernées puisque leur technologie ne vient pas nécessairement de la maison-mère. Les délais d’instruction des dossiers sont nécessairement longs, mais le développement technologique national est ainsi favorisé.

13En définitive, la loi renvoit les filiales dans un face à face avec leur maison-mère en réduisant leur capacité d’action (recherche de financements) à partir du territoire national. Même si, de manière générale, les entreprises de capital étranger sont bien traitées au Brésil (possibilité de rapatrier annuellement des bénéfices allant jusqu’à 12 % du capital), cette différence fait que les filiales peuvent ressentir leur propre étrangeté sur le territoire brésilien et développer des comportements de repli sur la maison-mère, parfois associés à des stratégies de transformation de leur image.

L’Etat client

14La politique des grands travaux, commencée dès la période Kubitscheck (1950- 55), prend une ampleur nouvelle à la fin des années 60 avec la construction d’une vingtaine de grands barrages qui, en l’espace de 15 ans, modifie la carte énergétique du pays. Pum est présent sur quasiment tous les chantiers, fournissant turbines, vannes, conduites forcées, servo-moteurs, ponts roulants, équipements de régulation, etc.. Son expérience en la matière lui vaut d’être le dirigeant du consortium d’entreprises engagées sur un chantier à quatre reprises au début des années 80.

15Les négociations entre l’Etat brésilien et les entreprises françaises font entrer en jeu l’Etat français qui appuie ses propres entreprises (comme le font d’ailleurs les autres Etats avec leurs entreprises nationales) sous forme de crédits accordés à l’Etat brésilien. Pum intervient conjointement avec Ibhy qui possède la technologie hydraulique des grands barrages, et même lorsque Pum est dirigeant de consortiums, on sait que Ibhy est à ses côtés. La politique de l’Etat brésilien en matière de technologie est alors définie par deux exigences contradictoires : que la technologie soit transférée de Ibhy à Pum ; que Ibhy contrôle en dernière instance les installations. Cette pression informelle de l’Etat peut se transformer en intervention contractuelle lorsque par exemple il exige, lors de la signature d’un contrat, que Pum installe un laboratoire d’hydraulique au Brésil.

16On peut donc considérer ici que l’Etat client applique les principes de l’Etat législateur, mais il faut observer que son intervention n’est pas intempestive puisqu’elle ne s’effectue qu’après plus de 10 ans de mise en œuvre de contrats successifs. C’est dans ce contexte que s’inscrivent les rapports entre Pum et Ibhy. L’on va donc analyser l’histoire de leur coopération, secteur par secteur.

Deux formes de coopération technologique : Pum/Ibhy et Pum/Svp

Pum/Ibhy. “Pum est né d’un fabricant (Sider) et l’est resté”

17Cette phrase a des sens différents selon ses locuteurs. Pour les ingénieurs brésiliens qui reconnaissent les qualités de Pum dans le domaine de la fabrication tout en déplorant que les transferts de technologie dans le domaine de la conception hydraulique n’aient pas été effectués, elle signifie que Pum n’a pas su aller en amont de son métier en exigeant de Ibhy de transférer ses connaissances dans ce domaine. Pour les ingénieurs français issus de Casp, elle signifie qu’ils ont effectué de leur côté leur travail de transfert, et que Ibhy, de son côté, n’a pas voulu la faire. Pour les ingénieurs français issus de Ibhy, elle signifie que Pum n’a jamais voulu se donner les moyens, financiers et humains, nécessaires à cette démarche d’appropriation. Chaque groupe, analysant le transfert à partir de sa propre position, détient sa part de vérité. Existe dans tous les cas un langage d’entreprise ou de métier qui met en scène la question des transferts de technologie comme un enjeu dans lequel est impliqué la réussite ou la qualité professionnelle de chacun d’eux, même si leurs stratégies peuvent être différentes.

18Cette question traverse de façon permanente le rapport entre les différents collectifs amenés à coopérer. Non sur la base, à chaque fois, de choix stratégiques qui dessineraient un destin collectif, mais comme une nécessité, pour chacun des groupes, de trouver un code de déontologie professionnelle qui guiderait leurs rapports de travail et leur communication. Les contrats sont essentiellement technico-économiques et ne peuvent tout prévoir ; on a vu en outre combien, dans le contexte brésilien, la relation maison-mère/filiale laissait la place à une certaine informalité.

Pum/Svp

19Le cas de l’hydraulique appliquée se présente de manière différente de celui des turbines. La fabrication de vannes, écluses, pompes, représente un enjeu de moindre importance stratégique que celui des turbines, mais ce n’est pas à ce niveau que le problème se pose. L’hydraulique appliquée est sous le contrôle de Svp qui se trouve dans le même groupe que Ibhy depuis 1968. Svp conçoit mais ne fabrique pas, ou peu : on pourrait donc supposer que le contrôle de la conception est un enjeu encore plus crucial pour ce type d’entreprise. C’est cependant un processus inverse qui est apparu : en une douzaine d’années, Svp a transféré toute la technologie de sa conception à Pum.

20Ce qui est effectivement entré en jeu dans ce processus, c’est la culture Svp : pour ces ingénieurs de bureau d’études qui constituent une forte majorité du personnel de l’entreprise, la constitution de réseaux de pairs est à moyen terme un investissement plus gratifiant du point de vue professionnel que la rétention du savoir en vue de son exploitation économique. Parmi ces gratifications, l’intérêt professionnel d’une coopération future. Ceci concerne tous les cas de maintenance des installations : si des déplacements sont nécessaires pour Svp, ce ne sera pas, à coup sûr, pour des vétilles, et le retour d’expérience que fournit le fonctionnement d’installations dispersées dans le monde n’est pas à négliger. Réside enfin dans cette pratique une stimulation intellectuelle : accepter le défi que le collectif sera capable d’innover à l’avenir, que cela fait partie du métier.

21C’est ce qui différencie la culture Svp de la culture Ibhy. Ce dernier, bien qu’intervenant autant que Svp dans le monde entier, est surtout le fournisseur attitré d’EDF qui lui offre un marché captif, étant le principal concepteur-fabricant d’équipements hydroélectriques français. Sa pratique de collaboration avec les pays étrangers est marquée par cette histoire : d’un côté, la routine du fournisseur quasi-monopoliste, relayée dans le cas du Brésil par le fait que c’est la France, en beaucoup de cas, qui fournit les crédits à l’Etat brésilien ; de l’autre une association entre la conception et la fabrication qui est à l’origine d’une attitude où la fabrication, moins noble, peut être déléguée, mais pas la conception. Enfin Svp est partie prenante d’Ibhy et l’on peut penser que dans sa stratégie globale, l’entreprise cède du terrain dans un domaine pour le conserver dans l’autre. Mais l’on peut voir aussi que les collectifs de coopération en présence ne font pas que s’adapter à une telle stratégie.

Les modalités de la coopération Pum/Ibhy

Le souci de tranférer un métier : ”L’élève a dépassé le maître” (un ingénieur français)

22Le secteur de soudure, du côté Pum comme du côté Ibhy, donne entière satisfaction. Ne dit-on pas à son sujet que “l’élève a dépassé le maître” ? Au départ, il y a l’esprit “qualité” de Sider qui se concrétise par la succession à la direction de Pum de gens de la Casp, par l’envoi régulier d’ingénieurs et techniciens français comme responsables de la section soudure. Ce souci de qualité se concrétise en 1979 par la création d’un laboratoire de soudure chargé d’expérimenter les nouveaux procédés élaborés en France ou dans le monde et de les adapter aux différents types d’acier brésiliens. Dès cette époque, Pum est en permanence actualisé dans ce secteur ; pendant 4 à 5 ans encore les responsables de la section soudure seront des français, ensuite un ingénieur portugais, enfin un ingénieur brésilien depuis mi-87. En outre, les divers changements institutionnels qu’a connus Pum (cf plus haut), n’ont pas affecté le processus des transferts de savoir, peut-être parce qu’existe en France une structure publique de formation, l’Institut de Soudure, où les ingénieurs français puis brésiliens effectuent des stages. Mais c’est à l’origine le souci de la qualité Casp et de sa réputation à travers le monde, relayée ensuite par Ibhy, qui est à l’origine de ce succès.

23Néanmoins, peu après la prise en charge de la section soudure par un ingénieur brésilien, s’opère un changement dans la conception du travail. La culture de métier qui caractérisait soudeurs et chaudronniers pris séparément lui apparaît insuffisante pour résoudre les problèmes de productivité (taux élevés de rebut) de l’atelier. Après un stage chez un fabricant d’équipements de soudure (Lincoln) aux Etats-Unis, il implante un programme de “socialisation de la culture technique” qui vise à établir une communication entre soudeurs et chaudronniers, dont l’objectif est de diminuer les taux de rebut. Par la suite, certaines pièces qui n’étaient pas encore fabriquées par Pum, le seront dorénavant (l’araignée, partie centrale du générateur).

24Cette question de la productivité apparaît à un moment bien particulier : la fin des grands barrages où Pum jouissait, par le biais des crédits à l’exportation, d’un marché sinon captif du moins peu concurrentiel, et la nécessaire reconversion vers d’autres activités où la concurrence est plus forte : fabrication et entretien de divers types d’équipements industriels pour la sidérurgie et la pétrochimie en particulier. Remarquons donc que dans ce processus de recherche de productivité, Pum met en œuvre une autonomie dont il jouissait déjà, mais dont il n’avait pas éprouvé le besoin de se servir.

La capacité d’autonomie du récepteur : “Le maître n’a pas donné les cours que l’élève n’a pas demandés” (un ingénieur brésilien)

25Dans le domaine de l’usinage par contre les opinions sont unanimes dans un autre sens : s’il y a chez Pum à l’heure actuelle une vraie qualification dans l’usinage, il n’y a pas une appropriation productive des procédés. On pourrait donc supposer que c’est le manque de concurrence sur ce marché qui rend compte du peu de souci de la productivité, surtout du côté Ibhy, et à un moindre degré du côté Pum.

26En fait, étant donné le niveau d’équipement plus faible au Brésil qu’en France, la tendance a été d’envoyer comme responsables de la section “Méthodes et processus”, des ingénieurs âgés, très expérimentés et donc capables de trouver des solutions dans des situations de plus grande incertitude qu’en France, et non des jeunes, moins expérimentés mais ayant une vision plus moderne de l’usinage. Enfin, le développement de la commande numérique dans la décennie 70 a coïncidé avec le déclin de l’activité de Casp, cependant que Ibhy qui négociait ce virage pour lui-même n’avait pas d’emblée le souci de le faire prendre à ses filiales.

27De son côté, Pum avait perçu ses insuffisances en 1982, dernière année où ont été signés les deux derniers grands contrats de barrages, et avait réclamé dès cette époque une aide plus soutenue et des ingénieurs plus jeunes. Cette demande n’a été satisfaite que 3 ans plus tard en 1985, et les délais nécessaires au changement des habitudes et des méthodes de travail ont fait que c’est seulement maintenant que se met en place l’informatisation des gammes d’usinage, ou l’archivage systématique des procédés et méthodes utilisés. Cependant les intérêts de Ibhy et de Pum allaient dans le même sens.

28An niveau des directions, prévisions et planifications se font plutôt sur le court terme que sur le moyen ou long terme. Néammoins, la demande enclenchée du côté récepteur peut provoquer une dynamique des collectifs de travail émetteur/récepteur dont les quelques exemples qui suivent donnent une illustration.

29La technologie du produit fait toujours l’objet de spécifications et de contrats formels ; la technologie des procédés laisse plus de place à l’informalité. On pourrait dire ici que l’émetteur ne donne que ce que le récepteur est capable d’exiger. Cette interprétation vaut pour des détails ou des exemples pris dans le contexte global de la coopération des deux collectifs de travail. Elle signale cependant que peut exister une certaine qualité dans la coopération de parties de ces collectifs de travail qui, en prenant un caractère exemplaire, répond à l’attente des groupes de coopération en présence et indique quelle méthodologie doit être mise en œuvre pour améliorer cette coopération.

30Lorsque l’ingénieur Méthodes de Pum se récuse à faire appliquer un programme d’usinage dont il ignore tout de la conception et exige la venue d’un deuxième ingénieur qui pourra satisfaire sa demande, cet évènement sera qualifié positivement des deux côtés au nom d’un certain code déontologique du travail.

31Lorsque le bureau d’études en France envoit des projets achevés, il est parfois difficile pour la division “Méthodes et processus” au Brésil de concevoir une planification du travail qui concilie les exigences techniques du projet et celles de productivité. C’est alors au responsable de cette division de remonter la filière, démarche qui n’est pas nécessairement habituelle au sein d’une entreprise et qui peut l’être encore moins lorsque le licencieur et le fabricant sont deux entreprises différentes. D’une manière générale, la “culture hiérarchique” est un obstacle à la diffusion et à l’innovation technologique, que ce soit à l’intérieur d’une entreprise ou entre deux entreprises. A cet égard, elle paraît, aux yeux des ingénieurs français au Brésil, plus prégnante au Brésil qu’en France, encore qu’il ne faille pas oublier que l’informalité des relations personnelles vienne souvent tempérer le formalisme des relations hiérarchiques.

32Dernier exemple au sujet de la productivité. Existe à Pum, ou existait jusqu’à une date récente, une pratique d’occultation des prix de revient : des produits, du coût horaire des machines, des salaires. Cette pratique est diversement interprétée : crainte que les concurrents connaissent les prix de revient et puissent définir des prix plus compétitifs, crainte que les ouvriers n’utilisent leur connaissance du prix horaire des machines comme argument pour revendiquer de meilleurs salaires, souci de la qualité étouffant celui de la productivité. Quelle qu’interprétation que l’on retienne un fait est certain : il n’y a pas d’interaction entre la fabrication, les méthodes et le service financier. Donc même si un pilotage existe au niveau de la direction de l’entreprise réceptrice, il évacue toute culture d’appropriation technologique, étant entendu que le terme technologique est pris ici dans son sens le plus ample : technologie du produit, du procédé et de gestion. De bonnes relations personnelles informelles ne peuvent suffire à créer cette intégration-là.

Recherche-développement : logiques de la “tête” et des “tripes”

33La conception mécanique dépend de la conception hydraulique qui donne la forme des turbines. Cette forme est définie par un ensemble de points interdépendants qui, devant être l’objet d’une pression, doivent donc avoir une certaine résistance. Les études de base sont faites en France, les études de détail au Brésil. L’étude de base comprend les études et les dessins de dimensionnement ainsi que les spécifications techniques qui dépendent d’une part des matières premières disponibles, d’autre part des contraintes de fabrication. L’étude de détail reprend l’étude de base en la précisant et en l’adaptant aux contraintes d’approvisionnement et de fabrication spécifiques du lieu de fabrication (on emploie souvent le terme de tropicalisation), révise le dessin d’ensemble et procède aux adaptations nécessaires.

34Il apparait évident à certains ingénieurs français de bureaux d’études qui ont travaillé au Brésil et qui sont retournés en France que l’étude de détail ne peut se faire que sur la base des mêmes principes qui ont guidé l’étude de base. La pratique d’études de détail devrait amener logiquement et naturellement à l’étude de base ; il suffirait de moyens de calcul plus puissants. Pour d’autres la connaissance théorique est suffisante au Brésil ; par contre la connaissance technologique n’est pas suffisante et sans elle toute procédure théorique est vaine.

35Or il apparaît que Pum réalise l’étude de détail depuis déjà une dizaine d’années (1979), étude qui repose en grande partie sur les spécificités de l’approvisionnement et de la fabrication, donc sur des bases technologiques. L’Etat brésilien aurait exigé dans les années 73- 74 que la réalisation de l’étude de détail se fasse au Brésil. Exigence satisfaite donc, mais pas entièrement dans le mesure où les vérifications finales d’ensemble après avoir été faites par Pum étaient supervisées par Ibhy. Exigence “informelle” de l’Etat qui était aussi le client, ou bien souci de Ibhy de ne prendre aucun risque, il est difficile de donner une réponse unilatérale. C’est pour la première fois en 1990, suite à une commande privée, que Ibhy ne supervise plus l’étude de détail faite par Pum.

36Pour les ingénieurs brésiliens, il est évident que les études de détail n’ont plus de secret pour eux et qu’ils seraient capables de développer des études de base, bien que. pour l’instant ce soit un ingénieur français le responsable du bureau d’études turbines. Néanmoins ce domaine de l’appropriation technologique ne soulève pas de grands débats ; tout se passe comme si l’appropriation était déjà effectuée chez Pum. Par contre, le débat sur le transfert chez Pum d’un laboratoire d’hydraulique n’est pas encore clos ; s’il était effectué il est évident que les études mécaniques de base seraient effectuées au Brésil.

37La discussion sur l’installation du laboratoire d’hydraulique remonterait aux années 74-75 ; Casp aurait promis, voire proposé, vers la fin des années 70, son installation. Sa construction est finalement programmée lors de la signature d’un contrat en 1980 ; son coût représente 10 % du contrat.

38Pour Ibhy, il était à peu près impossible de résister aux pressions de l’Etat brésilien étant donné le nombre et l’importance des contrats qu’il avait obtenus de lui depuis 10 ans ; en même temps, dans les 11 pays où il a établi des filiales ou des joint ventures, dont certains sont très réputés pour leur qualification technique (Canada) ou leur nationalisme technologique (Inde), il n’a jamais implanté un laboratoire d’hydraulique, Il s’agit pour l’entreprise de garder le contrôle des capacités d’innovation ; dans le même temps les arguments invoqués qui ont trait à la non-rentabilité de l’implantation d’un laboratoire à l’étranger ne sont certainement pas faux : le Canada aurait reculé devant cet investissement pour cette raison ; Ibhy a conçu 2 665 turbomachines (depuis les années 30) installées dans 58 pays du monde à partir d’un unique laboratoire.

39En définitive, le laboratoire n’a jamais été réalisé, de même d’ailleurs que certaines parties du contrat dont il faisait partie, pour cause de non-paiement de l’Etat brésilien. Cette raison officielle n’est pas réfutable. Mais le problème est plus profond : chacun s’interroge aujourd’hui sur la justesse de ce choix, puisque le principal concurrent brésilien vient d’entreprendre la construction d’un laboratoire. “Erreur stratégique” aux dires de plusieurs ingénieurs brésiliens dont certains ont déjà été contactés par ce concurrent. Le fait que ce dernier soit plutôt électricien qu’hydraulicien amène certains à parier sur les probabilités de son échec ; néammoins le processus est en cours et le marché brésilien et sud-américain est encore plein de potentialités, même si le court terme n’est pas porteur. Enfin l’Etat brésilien a tous les moyens légaux (loi du similaire national) de favoriser une entreprise nationale en concurrence avec une multinationale.

40Cependant Ibhy et Pum étaient déjà alertés à ce sujet puisque ce même concurrent avait tenté quelques années auparavant de fédérer les divers intervenants localisés au Brésil, nationaux ou pas, sur les sites de grands barrages pour créer un laboratoire commun. Cette tentative, qui avait été initiée avec l’appui de la “technostructure” étatique, avait avorté ; elle s’était finalement soldée par la création d’une fondation, financée par ces mêmes intervenants, auprès de l’Université de São Paulo. Gérée par cette dernière, issue d’un échec, cette fondation vit dans une léthargie certaine. Pum créera en 1987 un laboratoire avec une université du Minas Gerais pour concevoir de petites turbines. Il implantera aussi un département de régulation qui jusqu’ici restait sous la responsabilité de Ibhy. Ces compensations n’enlèvent pas un goût amer à l’ensemble des acteurs actuellement présents au Brésil, malgré la fin des programmes de construction de grands barrages, ou malgré la récession actuelle. Il y avait, à portée de la main, une appropriation technologique nouvelle ainsi que l’assurance de rester premier dans ce secteur pour l’Amérique latine. Cet épisode illustre à la fois la puissance d’une dynamique de coopération, fortement appuyée par l’Etat brésilien, et son impuissance face à des raisons d’ordre stratégique. Contradiction présentée, côté français, comme la lutte de deux logiques, celle de “la tête” et celle “des tripes”, mais que l’on pourrait aussi bien inverser, vue du côté brésilien. Qu’en eût il été si l’Etat brésilien avait payé ?

Le rôle de la concurrence interne

41Le terme de régulation désigne le système d’entretien et de pilotage d’une centrale : entretien de la station d’huile, ingénierie fonctionnelle (contrôle des séquences de démarrage, d’arrêt, réglage des débits de l’eau, du cycle, de la puissance), et régulation électronique de l’ensemble. En 1987, c’est-à-dire tard du point de vue de la seule logique technique, et alors qu’existait depuis un certain temps déjà une revendication du côté des ingénieurs brésiliens, est envoyé en France un ingénieur brésilien qui doit à son retour installer un service de régulation au Brésil ; à peine arrivé il passe chez un concurrent qui développe le même projet. Un second y est envoyé, pour une durée plus courte, avec l’objectif, plus limité, d’assurer le service après-vente et de construire certains éléments de la partie mécanique. Enfin en 1990 arrive un ingénieur français chargé de construire sur place tous les éléments nécessaires à un système de régulation : recherche des matériaux, des fabricants, et mise en forme de l’ensemble. Décision qui vise à se mettre au même niveau qu’un concurrent parti plus tôt dans ce processus.

42Cet exemple montre clairement que les processus de transfert dépendent largement de la concurrence existant dans le pays récepteur ; il montre également que les entreprises ont une certaine difficulté à conserver la maîtrise de leur propre technologie dans un contexte où la concurrence est élevée, et les compétences collectives ou individuelles inconnues ou incertaines. D’où la tendance de chaque entreprise à se replier sur elle-même, et plus particulièrement sur ses nationaux s’il s’agit d’une multinationale. C’est ainsi qu’il faut interpréter la présence de chefs de service français dans beaucoup de secteurs de l’entreprise ; elle ne signifie pas nécessairement que le transfert de technologie n’a pas été effectué, mais qu’une grande attention est donnée au contrôle de l’information et à sa divulgation.

43Ce phénomène de “fuite des cerveaux” entre concurrents nationaux met en jeu la politique de “management” ou des ressources humaines de l’entreprise, et nous introduit à l’étude d’une nouvelle dimension des transferts de technologie. Le terme de management renvoie, en ce cas, à deux questions : celle de la division du travail entre la maison-mère et ses filiales et de l’intégration de chacune d’elles dans un système de travail et de représentations acceptable par tous ; celle du système propre d’organisation et de management de la filiale et de l’évaluation de ses propres capacités à se modifier, et donc innover, dans un rapport avec la maison-mère où cette dernière est censée indiquer les critères du bon fonctionnement.

Maison-mère, filiale et management

Un plus fort consensus à l’échelle internationale ?

44La création du “Réseau Ibhy” en 1988 répond à un double souci : celui de maintenir de manière régulière et formelle, des relations d’information et d’échange au niveau le plus élevé (les 4 directeurs des 12 implantations industrielles de l’entreprise dans le monde), afin que chacune d’elles trouve son créneau de progrès au sein de la progression plus générale de l’entreprise ; celui de mettre en place un système de recherche-développement intégré où chaque nation aurait sa part (complémentaire de celle des autres) dans un système international cohérent.

45La première réunion de ce réseau a eu lieu en 1989 et il serait prématuré d’évoquer les perspectives de son travail. Néanmoins si la stratégie du centre, jusqu’ici seul décideur dans la négociation “privée” avec chacune de ses filiales, vise à plus d’intégration ou de collégialité pour la prise de certaines décisions, on peut supposer que chacune des cultures locales-nationales en sera modifiée.

46D’ores et déjà, il apparaît que la division internationale de la production sera plus intégrée, et que chaque filiale sera moins dépendante du marché local-national ; mais pour cela il lui faudra d’abord prouver sa compétitivité au sein du groupe, et s’aligner, éventuellement, sur des choix stratégiques proposés au centre.

47En ce qui concerne la recherche-développement, il semble que les modifications devraient être mineures. La tendance est à la concentration de la recherche- développement dans les pays du centre, au besoin sous forme de coopérations partielles entre multinationales, plutôt qu’à la décentralisation. Ne resteraient alors que quelques projets spécifiques locaux de peu de portée.

48La distance qui peut toujours exister entre les intentions et les réalisations, l’incertitude de résultats pourtant issus de stratégies identiques, la nouveauté du processus, ne peuvent permettre encore d’apporter une réponse quelconque à la question initialement posée : est-ce que la stratégie d’intégration en cours peut créer un consensus de groupe à l’échelle internationale ? Est-ce que au contraire elle peut provoquer des rejets suscités par des cultures industrielles nationales appuyées sur leur Etat ?

La filiale : un management original ou standardisé ?

49La question du management s’est posée tout récemment, avec un décalage de quelques années par rapport à la crise du modèle de production “grands barrages”. Décalage explicable dans la mesure où l’entreprise devait rechercher de nouvelles activités de production et ne pouvait penser à s’organiser sans savoir ce qu’elle produirait. La variété des nouvelles productions mises en œuvre, la plus grande complexité d’organisation qui en découle, jointes à une réduction drastique du personnel (3200 employés en 1982, 950 en 1990) ont entraîné une demande de transfert des technologies d’organisation de la maison-mère vers la filiale.

50Demande tardive cependant, survenant après plusieurs séjours de responsables de secteurs de production français et la promotion de certains ingénieurs brésiliens, qui avaient ensemble commencé à modifier le système de travail dans leur secteur. Une réorganisation plus systématique interviendra peu après la dernière vague importante de licenciements d’avril 1989. C’est à ce moment qu’est fait appel à un consultant en organisation, français, suggéré ou indiqué par la maison-mère à partir d’une demande de Pum.

51Le consultant fait réaliser un “audit” par un groupe de 5 ingénieurs brésiliens, chacun responsable d’un domaine dont il n’est pas le spécialiste, dont les conclusions, eu égard à l’objectif qui leur était assigné (“obtenir une productivité de niveau international” sur la base d’un ratio masse salariale/chiffre d’affaires), ressemblent de près à ce qui se fait en Occident : unification des méthodes de travail, introduction de l’informatique de gestion, définition et programmation d’objectifs à moyen terme, analyse plus serrée des postes de travail, réduction des niveaux de hiérarchie, élaboration d’un projet d’entreprise. Les visites des entreprises du groupe Tomalo deviennent une routine pour le responsable brésilien de ce groupe. Une interaction effective s’établit entre ce dernier et le cabinet-conseil, indépendamment des structures hiérarchiques de l’entreprise, qui introduit un perfectionnement progressif des propositions et des changements effectifs. Signe des temps : le directeur industriel qui est en charge de tous ces bouleversements est, pour la première fois depuis 1954, un brésilien (janvier 1990) ; c’est en outre, et pour la première fois, un administrateur d’entreprises et non un ingénieur.

52Ce changement important de perspectives s’accompagne de la création de 3 postes de “project manager” chargés, après la signature d’un contrat avec un client, de suivre la fabrication d’un produit dans l’entreprise, de coordonner l’entreprise et ses fournisseurs, de livrer le produit en temps voulu et d’assurer le service après-vente jusqu’à la fin de la garantie. Effort de “just in time” pour une production par petits lots, qui aurait été impossible sans une rationalisation prélalable des procès de travail.

53Enfin le recrutement des ingénieurs brésiliens ne se fera plus dans les écoles de la région, réputées de qualité moyenne, comme ce fut souvent le cas jusqu’à maintenant, et dont on avait espéré qu’il assurerait une relative stabilité de cette main d’œuvre, mais dans les grandes écoles de Rio et São Paulo. Programmes de formation systématiques à l’entrée dans l’entreprise, perspectives claires de carrière, recrutements en nombre supérieur aux besoins afin de résoudre d’avance le problème des fuites lors des retours de stage ou de formation. Ce changement, (joint à une modification de la grille salariale des ingénieurs intervenue en 1988 qui permet aux ingénieurs du bureau d’étude d’avoir des salaires équivalents à celui des ingénieurs de production) devrait assurer la stabilité de cette main-d’œuvre, et résoudre le problème des capacités d’appropriation technologique derrière lequel Ibhy s’abritait pour expliquer quelques-unes de ses réticences en matière de transferts de technologie.

54Cet ensemble de mesures, largement inspiré des méthodes qui font succès en Occident semble déboucher sur une plus grande autonomie de la filiale ; reste à savoir comment il pourra s’exercer dans le cadre des nouvelles stratégies mises en œuvre par la maison-mère.

Conclusion : éthique professionnelle et éthique productive

55Cette chronique d’une relation entre une maison- mère et sa filiale pourrait se résumer ainsi : au départ, un acte de fondation où la position de la maison-mère est toute-puissante et sa stratégie déterminante (une production de qualité). Par la suite, les demandes de transfert sont issues de la filiale et la maison-mère y répond dans la mesure de ses capacités et en fonction de ses stratégies.

56La filiale ne vit pas dans un splendide isolement et son environnement (l’Etat, la concurrence) influence son comportement. Cependant l’environnement n’agit pas directement sur l’entreprise comme sur un tout ; il trouve un relais dans certains groupes sociaux qui travaillent en son sein. Ces derniers trouvent eux-mêmes un relais au travers des collectifs de coopération qui se sont établis entre maison-mère et filiale. Cette dynamique peut déboucher sur des décisions d’entreprise côté filiale, sur de nouveaux accords maison-mère/fïliale ; elle peut aussi être stoppée à ce niveau-là. Mais elle n’en continue pas moins d’exister en se renouvelant sans cesse. Cette dynamique est enregistrée par la maison-mère qui tente, en intégrant cette éthique professionnelle, de l’orienter vers une éthique productive en conformité avec les modifications de sa stratégie : une plus grande autonomie des partenaires locaux y est associée à une division internationale du travail plus approfondie.

Bibliographie

Bibliographie

- BOTELHO, Antonio José : Computers, a third world country builds its own, in Tecnology review (MIT), may - june 1987, P. 36- 45.

- Veille technologique et stratégique, Bulletin de l’Idate n° 36, Paris, 2° trimestre 1989.

- Etat, industrie et innovations technologiques : Cahiers STS (Science, technologie, société) n°3, 1984, Ed. du CNRS, Paris.

- CASASSUS, Cécilia : La coopération technologique des collectifs de travail : le transfert de technologie française au Chili, communication au XII° Congrès mondial de sociologie, Madrid, 1990, 20 p

- DUBOIS P., KOLTAY L, MAKO C, RICHET X. (éditeurs) : Innovation et emploi à l’Est et à l’Ouest, Ed. L’Harmattan, Paris, 1990.

- HIRATA, Helena : Transferts de technologie dans l’industrie du verre, le cas brésilien, communication au XII° Congrès mondial de sociologie, Madrid, 1990, 6 p.

- PERRIN, Jacques : Les transferts de technologie, Ed. La Découverte, Paris, 1984.

- RUFFIER, Jean : Tranferts de technologie et systèmes socio-techniques appropriés, communication au XII° Congrès mondial de sociologie, Madrid, 1990 12 p.

Notes

1 Les acteurs et les entreprises sont bien réels mais leurs noms ont été modifiés.

© Éditions de l’IHEAL, 1992

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