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Innovations technologiques et mutations industrielles en Amérique latine

 | 
Hubert Drouvot
, 
Marc Humbert
, 
Julio Cesar Neffa
, 
et al.

Nouvelles technologies et essor industriel

Especialização, organização industrial e competitividade: a automação bancária no Brasil

Antonio José J. Botelho

Résumé

Resumé
Spécialisation, structure industrielle et compétitivité : l’automation bancaire au Brésil
Le succès industriel relatif de la politique brésilienne dans le domaine de l’informatique a attiré l’attention de plusieurs observateurs. Pourtant, jusqu’à présent, une analyse fine de la politique industrielle en matière d’informatique au Brésil nous fait défaut. Ce travail a pour but de pallier ce manque et d’apporter un éclairage sur les conditions institutionnelles et économiques de son succès.
Le développement de l’industrie informatique au Brésil est étroitement lié à l’évolution des marchés financiers en général et à l’évolution de la structure du système bancaire en particulier. A travers l’analyse de l’évolution du marché de l’automation bancaire, désormais désignée sous le sigle AB, et de son importance pour le développement technologique de l’industrie informatique brésilienne, ce texte cherche à démontrer deux hypothèses1.
La première concerne la spécialisation du marché qui est une condition fondamentale pour la réussite des efforts des pays en voie de développement qui veulent s’insérer dans l’industrie mondiale de l’informatique. La deuxième porte sur la structure industrielle: en étant flexible et horizontale, basée sur la sous-traitance et une coopération technologique de complémentarité, elle offre beaucoup plus de possibilités de réussite à long terme, aussi bien sur le marché interne que sur le marché international.
Ces deux hypothèses nous amènent à la fois à conclure qu’une stratégie compétitive globale passe d’abord par la spécialisation du marché et ensuite par une structure industrielle flexible.

Os bancos e a automação bancária (AB) estão no centro do desenvolvimento da indústria brasilera de informática. Em 1988 quando o mercado brasileiro (software, hardware e serviços) faturou $ 7 bilhões de dólares, com o setor de equipamentos responsável por $ 4 bilhões, dos quais cerca de metade por empresas nacionais, o sistema financeiro foi responsável por 25 % da mercado de equipamentos e 15 % do mercado de serviços de informática. O sistema financeiro na última década, a AB tem sido responsável em média por 30 a 40 por cento das vendas dos produtores nacionais de equipamentos de informática. Os bancos privados processam inúmeras transações governamentais, como 9 milhões de formularios de imposto de renda, 11 milhões de transações ligadas a outros impostos, cerca de 22 milhões de pagamentos de assistência social, e mais de 70 milhões de pagamentos de serviços públicos.

O Banco do Brasil, e um pool de bancos privados jogaram um papel crucial no desenvolvimento da empresa estatal de computadores Cobra. Eventualmente, os bancos vieram a jogar um papel direto no setor, através da criaçáo seja de empresas de informática (Banco Itaú/ Itautec), seja de empresas de participaçáo em informática (Bradesco / Digilab), seja através de capital de risco para decolagem de novas empresas do setor (Banorte / Digirede; Bamerindus / Procomp).

A tese apresentada é que desenvolvimentos recentes no padrão de competição das indústrias de AB demonstram os limites do modelo de crescimento industrial baseado na competição tecnológica constrangida e na generalização da reserva de mercado. Até recentemente o mercado de AB era oligopolizado por três ou quatro grandes firmas. Entretanto, o fato que no ambiente recessivo dos anos oitenta uma pequena firma foi capaz de penetrar e crescer rapidamente nesse mercado, demonstra que a trajetória da capacitação tecnológica não é unilinear, mas é em parte moldada pela evolução do mercado e pela reposta da firma ao quadro institucional.

Esse trabalho se divide em duas partes. A primeira examina a evolução da AB no Brasil na última década, apontando os limites impostos pela instituição reserva de mercado á capacitagão tecnológica das empresas e á organização industrial do setor. A segunda elabora uma crítica às premissas subjacentes à estratégia industrial contida na instituição reserva de mercado e seus desdobramentos.

No ambiente de instabilidade económica dos anos oitenta, o setor bancário experimentou um formidável crescimento de lucros e capacidade de adaptação. A AB se tornou um fator competitivo na estratégia dos bancos privados2. A aceleragão da competição no setor resultou em elevadas taxas de difusão da AB. Somente entre 1986 e 1988, o número de terminais eletrônicos em uso quadruplicou, bem como o número de transações diárias. No mesmo período, o número de caixas automáticos quase que dobrou, movimento semelhante ao número de transações. Após a recessão provocada pelo Plano Cruzado em 1986-1987, os bancos retomaram seus investimentos em AB em 1988, fazendo que esse segmento crescesse mais rapidamente que o setor de informática3.

Nos últimos anos, entretanto, ocorreu urna mudanga na estrutura da demanda da AB que migrou da decentralização regional, que demandava altos investimentos em capital fixo, para redução de custos operacionais e suporte ao aumento da responsabilidade da administração de filiais.

Apesar dos avanços da última década, o mercado potencial da AB no Brasil é estimado em $ 500 milhões de dólares, já que apenas 30 % do total do número total de filiais estão automatizados (de um universo total de 15.000 pontos bancários, incluíndo cerca de 10.000 agências). O principal mercado potencial é composto por agências médias e pequenas, que perfazem o grosso do mercado. Diversos bancos com elevado volume de depósitos mal tinham começado seu processo de AB em 1986. Outro fator importante é o custo da mão de obra, que chega a atingir 65 % dos custos operacionais4. O setor é extremamente competitivo, e estima-se que o custo de automatizar uma agencia com 15 guichês caiu pela metade entre 1982 e 1988.

Texte intégral

A industria de automação bancária: entre a tecnologia e o mercado

1Identificamos três fases no desenvolvimento da indústria de AB. Em cada fase a estrutura industrial evoluíu em função de três fatores principais. Primeiro, o quadro institucional, ou seja a reserva de mercado e a política económica governamental, que conjuntamente moldam a forma do mercado e o padrão de competição. Segundo, o padrão de demanda da informática, e da AB em particular. Os efeitos de mercado da demanda reprimida desde 1976 na primeira fase e os do boom do mercado financeiro na segunda exemplificam esse ponto. Terceiro, a estratégia da firma resulta de sua visão de mundo, que condiciona sua leitura do mercado e sua percepção da economía política setorial. Logo, á medida que as condições de mercado são alteradas, cada fase é caracterizada por distintos padrões de competição, pois firmas adotam diferentes respostas estratégicas.

2Na primeira fase, de 1979 á 1981, da demanda reprimida á criação do mercado, aquelas firmas que saíram na frente com produtos tiveram um crescimento formidável tendo em função da demanda reprimida e da aceleração das pressões sôbre o custo de mão de obra. Nessa fase a AB foi o principal mercado de informática e um pequeno número de firmas controlava diversos segmentos do mercado nacional de informática. Assim os principais firmas de AB estavam na lista das dez maiores. Entretanto, atraídas pela miragem da diversificação fácil proporcionada pela reserva de mercado, empresas líderes do setor de AB como a Cobra e a Edisa deixaram de desenvolver produtos e uma especialização em AB, e logo viram suas fatias de mercado declinar.

3Observa-se aqui duas estratégias distintas. Na primeira, grandes fabricantes de minicomputadores como Cobra, Edisa e outros reagiram à desaceleração relativa no crescimento do mercado de minicomputadores através da diversificação e verticalização. Na segunda, outras firmas perseguiram, por razões diversas, uma estratégia de especialização. A SID embalada pelo enorme mercado potencial do Bradesco langou-se na adaptação tecnológica de seu problemático minicomputador para AB; a Itautec sob o manto protetor do mercado do Banco Itaú desenvolveu produtos especializados; e a Digirede voltou-se para o médios e pequenos bancos.

4Impelida por uma forte demanda, causada principalmente pela resposta dos bancos à espiral inflacionaria, principalmente no segmento de automação de agências, a industria de AB experimentou considerável crescimento no periodo 1982-1985, superando as taxas de crescimento do setor. Esses anos domados da AB sao confirmados pelo crescimento dos negόcios.

5Ε todavia durante esse período que um quasi-oligopólio se formou, criando barreiras à expansão do mercado de AB, em face dos altos preços praticados. Por um lado, as duas maiores firmas (Itautec and SID) se valeram de seus altos lucros nos mercados cativos (ou semi-cativos no caso da SID) para financiar estratégias de diversificação e verticalização. Por outro lado, os bancos menores tendo em vista as pressões competitivas do setor, foram levados a se automatizar praticamente com um único provedor, Digirede, que oferecia um produto de caraterísticas de preço e performance condizente com suas necessidades competitivas. Nesse ambiente de quasi-oligopólio, as firmas não observaram as mudanças no setor financeiro, deixando de desenvolver produtos para seus mercados emergentes. Esse padrão se sustentou enquanto o padrão de competição no mercado financeiro foi definido por expansão e marketing. Entretanto, quando o crescimento do setor bancário se contraíu ao final do período e o padrão de competição se voltou para supressão de custos e aumento da qualidade de serviços, a grande maioria dos bancos reavaliou suas estratégias em função dos elevados níveis de preços dos equipamentos de AB. Essa janela de mercado permitiu o surgimento de novas firmas com uma renovada estratégia tecnológica e organizacional alinhada ao novo quadro económico.

6A crise que se engendrava já à partir da segunda metade de 1985, se aprofundou com o Plano Cruzado em fevereiro de 1986. Surpreendentemente, já na segunda metade desse ano, grande parte dos bancos haviam reestruturado suas operações e retomado uma trajetória de crescimento, reativando um mercado de AB estagnado. A estratégia de saída da crise foi calcada na extensão dos serviços bancários, principalmente por parte dos conglomerados, com o surgimento dos bancos múltiplos. A solidez dessa estratégia, ajudada pelas oportunidades para ganhos especulativos de uma economía inflacionária, comprovou-se pelo fato que em 1989 os 8 maiores bancos privados obtiveram os mais altos lucros da década.

7Por outro lado, as firmas de informática foram duramente atingidas pela nova conjuntura finaceira, principalmente aquelas que haviam embarcado em estratégias de diversificação demasiado ambiciosas. O congelamento de preços em fevereiro de 1987 com o Plano Bresser e a deterioragáo das taxas de cambio afetou adversamente o setor, criticamente dependente em componentes importados. A fim de assegurar a manutengáo de altas margens de lucro e escapar à concomitante pressão dos custos de mão de obra, os bancos em sua grande maioria embarcaram numa racionalização voltada para aumentos de produtividade.

8A trajetória de duas firmas líderes do setor de informática ilustra esse processo de diversificação e estagnação tecnológica. A Itautec era em 1986 a maior empresa de informática produzindo cerca de 150 produtos de hardware e software, construidos à partir de um núcleo de desenvolvimento de sistemas de AB para o banco controlador, Banco Itaú. Embarcando inicialmente na onda do crescimento do mercado de microcomputadores nos anos oitenta, a Itautec transformou-se gradualmente em um conglomerado eletrônico com atividades desde a fabricação de componentes eletrônicos à fabricação de superminicomputadores. Porém se tornou extremamente dependente de vendas de microcomputadores, segmento que representou 56 % de seu faturamento em 1985. Entretanto esse é um setor extremamente competitivo, com baixas barreiras de entrada e margens de lucro decrescentes. Afora tímidos esforços de exportação (Portugal), a Itautec seguiu mesmo a via da diversificação e verticalização, entrando no setor de automação de escritόrios (AE) e comercial (AC), que entretanto possuem características de mercado distintas da AB, e iniciou até mesmo a produção de discos flexíveis e discos rígidos. Já em 1987 quase 40 % de seus fornecimentos para produção de equipamentos de informática eram feitos por firmas ligadas à holding, revelando um alto grau de verticalização já que partes e componentes importados representam em média 30-40 % do valor total dos equipamentos. Os possíveis sinergismos advindos da conglomeração eram contrabalangados por outros fatores. Primeiro, o elevado grau de verticalização impede obtenção de ganhos em custo através de reduções de preço e especialização de partes e componentes produzidos por firmas com maior experiência manufatureira. Segundo, a rigidez organizacional e a estrutura administrativa orientada para produtos induzida pela conglomeração podem se tornar em barreiras à identificação e adaptação de mercados em rápida transformação. Terceiro, a diversificação rápida provocou um stress organizacional na empresa, levando-a negligenciar a evolução de seus mercados tradicionais.

9As mazelas organizacionais advindas da verticalização e diversificação são também em grande medidas aplicáveis ao caso da SID, a maior firma de informática independente de um grande banco e a primeira do ranking até 1985. Como resultado de sua diversificação e desatenção a seus mercados tradicionais, a SID pouco a pouco perdeu sua significante fatia do rentável e semi-cativo mercado do Bradesco. Os planos económicos de 1986 e 1987 afetaram sua capacidade de investimento, e em 1987 a AB representa apenas 1/4 de suas vendas, enquanto que as novas áreas como a AC apresentam um pálido resultado (7 % das vendas). Apesar de uma recuperação parcial em AB no inicio de 1988, sua estratégia baseada em produtos universais produzidos pelo grupo, microcomputadores e supermicrocomputadores corria o risco de ver suas margens se erodirem rapidamente pois são setores expostos a uma intensificação da competição. Assim em 1989, a o conglomerado eletro-eletrônico Sharp (controlador da SID) enfrentou uma crise financeira da qual saiu apenas com a ajuda financeira do BNDES.

10Dois elementos, a crise do mercado em 1985/86 e a quasioligopolizagáo do mercado de AB, conjuntamente com a difusão de tecnologias inexploradas até então, como as redes locais (LAN), criaram as condições para o surgimento de uma nova firma, a Procomp. A Procomp foi criada por um ex-diretor técnico e outros engenheiros saídos da SID, em razão das dificuldades encontradas de aí desenvolver um projeto especializado de AB. O capital inicial da Procomp proveio de um contrato de risco com o Bamerindus, um banco regional médio, para o desenvolvimento de um novo sistema de AB baseado numa presumivelemente ultrapassada tecnología de microprocessadores (Z80) acoplada ao conceito de redes locais.

11Os resultados não fizeram por esperar. Em 1986, o pior ano para a indústria de AB, a Procomp teve uma receita de $ 3,5 milhões de dólares e automatizou 160 agências; e já em 1988 tinha uma carteira de pedidos de $ 20 milhões de dólares.

12O sucesso da empresa se deve à visão de mundo industrial, que informa sua estrategia empresarial. Essa visão, em contraste com a visão predominante na área de informática, é fundada na especialização e cooperação à partir de uma percepção da natureza cíclica do mercado de AB. As características desse mercado exigem que a firma de AB mantenha uma estrutura de custos reduzida em todos os níveis - industrial, comercial, administrativo, software aplicativo -e uma grande especialização e conhecimento do mercado para estar sempre um passo à frente das necessidades flutuantes dos bancos. Seguindo essa filosofia, a Procomp age como uma integradora de sistemas, comprando em OEM subconjuntos de sua rede de fornecedores e subcontratando a montagem de placas, desenvolvimento de softwares aplicativos e customizados, e até mesmo a assistência técnica e manutenção. Seus fornecedores industriais são firmas de pequeno à médio porte que produzem para diferentes segmentos industriais, logo sendo capazes de acompanhar as necessidades da Procomp face às flutuações de mercado. Qualidade e facilidade de montagem são levadas em consideração ao nivel de projeto, que também leva em conta a existência de bons fornecedores. Assim, caso se faça necessário, a Procomp desenvolve sua própria rede de fornecedores para que éles atinjam os níveis de qualidade desejados, ajudando-os na aquisição de equipamentos e incorporação de novas técnicas e elaborando em estreito contato programas de produção de longo prazo, que lhe dêem tempo para alacançar um nível de qualidade.

13Contrariamente aos termos correntes do debates sôbre competitividade no setor de informática, o nivel tecnológico tem pouco a ver com as soluções adotadas pela Procomp, que enfatiza aumentos de custo/performance demandados pelo mercado. Os sistemas de AB desenvolvidos pela Procomp baseados nessas premisas possuem um custo menor do que similares internacionais e reduziram os custos médios de automação de uma agência de porte médio em 35-40 % do custo em 1985, permitindo uma extensão do mercado. Ademais os produtos reduziram problemas de manutenção pela metade. Finalmente, a entrada da Procomp nesse mercado oligopolizado forçou uma redução nas excessivas margens de lucro e, principalmente, acelerou o processo de inovação no setor. A chave do desempenho da Procomp reside na adaptação da organização da firma às possibilidades oferecidas pelo mercado de fornecedores e sub-contratantes, o que lhe deu flexibilidade no turbulento mercado brasileno. Essa estratégia foi possível porque os atores, em ambos os lados, compartilhavam uma visão de mundo industrial que permitiu o estabelecimento de relacionamentos de confiançã. Um exemplo está na área de software, onde são subcontratadas pequenas firmas com possibilidades de crescimento também em outras áreas, facilitando a formação de uma rede de subcontratantes, dada a natureza cíclica do mercado de AB, frequentemente fora de fase como resto da economia. Em contraste com outras firmas do setor, a Procomp face a custos crescentes ou problemas de qualidade com fornecedores ao invés de se verticalizar desenvolveu seus fornecedores.

14Essa visão cooperativa extendeu-se à empreendimentos mais arriscados fora de sua imediata área de competência. Assim sua participação na área de automação comercial se deu por intermédio de uma associação com a empresa Digilab holding do conglomerado financeiro Bradesco, que compartilha algumas características organizacionais e estratégicas com a Procomp. A Digilab tem por estratégia da formar associações em diferentes segmentos (periféricos, telecomunicações por satélite, telecomunicações, superminis, PCMs) bem como financiar o desenvolvimento tecnológico em pequenas empresas promissoras, como são os casos da Procomp, Digicon e Spike. Essa estratégia se caracteriza por uma estrutura organizacional flexível, composta por relações horizontais de produção, fornecimento e capacitação tecnológica; estimulando inovações cruzadas e a difusão de tecnologia entre os diferentes segmentos em que a empresa atua, num papel de difusor e promotor de tecnologia próximo ao conglomerado japonés. Esse modelo além de propocionar considerável economia de custos permite uma mais rápida adaptação a mudanças nas demandas do mercado. Por exemplo, quando face a problemas de produção e manutenção com seu caixa automático baseado em tecnologia estrangeira, a Digilab, financiou o desenvolvimento por uma pequena firma especializada em mecânica fina de um equipamento 30-50 % mais barato que seus congêneres estrangeiros.

15Duas outras firmas importantes na evolução do setor foram a Edisa e Digirede. Enquanto a primeira escolheu deixar de lado a AB como foco de sua estratégia, a segunda é a antiga líder do setor que ajudou a fundar. A Digirede por estar presente no mercado desde seu inicio conta com uma boa presença em base instalada e imagem de marca. Porém seus esforços de verticalização (comprava apenas impressoras fora e desenvolve todos seu software aplicativo) e diversificação rápidas, (passou de 2 para 6 mercados principais em apenas 2 anos, reduziram sua dependência da AB, mas diminui sua capacidade organizacional.

  • 5 Metade do parque de grandes sistemas do Banco e do Bradesco e a totalidade do parque dos bancos It (...)

16Entre as firmas estrangeiras fornecedoras de equipamentos de PD de grande porte, incluíndo sistemas fabricados no país, se destaca a IBM, principalmente na Central de Procesamento de Dados (CPD) dos bancos. Juntamente com a Unisys, a IBM monopoliza o mercado dos grandes bancos, inclusive o Banco do Brasil além de ver crescer desde o inicio da década sua fatia nos centros regionais e secundários de PD com sistemas da faixa inferior de sua linha5. Nesse avanço, ajudado pela reserva de mercado, a IBM praticamente bloqueou a difusão dos superminicomputadores e do processamento distribuido, perpetuando uma cultura bancária de processamento centralizado, e mais recentemente o modelo dito micro-ao-mainframe.

Barreiras à especialização e à cooperação

17A estrutura da industria de AB é caracterizada por um grau de competição moderado, moldada por cerca de 6 firmas principais: SID, Itautec, Digirede, Procomp, Digilab e Edisa. Outras características são: barreiras à entrada relativamente baixas e dominação do mainframe em detrimento do processamento distribuido.

  • 6 Outros elementos institucionais incluem as telecomunicações e a estandardização promodida pelo Cen (...)
  • 7 Lembramos a associação complementar entre a Tecnodata, produtora de terminais electrônicos, e Rio (...)

18Entre as barreiras culturais á difusão de uma visão alternativa do processo de aquisição de competitividade uma das mais importantes é o mito das economias de escala, e mais recentemente de escopo6. No BNDES a mentalidade esteve ainda mais arraigada tendo em vista que a experiência do banco na fase da substituição das importações sempre foi de financiar grandes projetos (vide abaixo). Assim, o resgate financeiro do grupo Sharp deu-se sem qualquer exigência de reestruturação organizacional, absorvendo no ano quase 3/4 dos recursos do banco para o setor no ano. Não obstante esses obstáculos institucionais e culturais, o número e a variedade de arranjos cooperativos não para de crescer7.

19Os bancos, de seu lado, demandam de longa data uma maior flexibilidade na importação de equipamentos, argumentando que a tecnologia nacional não tem acompanhado suas necessidades estruturais, tais como o processmento de 250 milhões de cheques por mes, principalmente no que se refere a software aplicativo e tecnologias de redes e manipulação de imagens.

  • 8 Em 1987 na área de sistemas de grande porte o parque instalado de mainframes no Brasil era trêve v (...)

20Há também barreiras tecnológicas ligadas a cultura bancária. A mudança de direção do mercado de AB para automação interna aumentou a importância de redes e software aplicativo. Entretanto dada a dominação do modelo mainframe, para se retirar capacidade de processamento desses hosts, os supermicros e micros terão que amortizar o custos dos software aplicativos existentes além de oferecer compatibilidade total com a base instalada8. A difusão de supermicros UNIX, cobrirá possivelmente uma parte mínima dessa migração, já que o sistema operacional dos hosts é em geral incompatível com UNIX e os diversos sistemas UNIX sao incompatíveis entre si. Ao contrário, se tem observado uma crescente difusão de controladores de comunicação com o host, permitindo a perpetuação do modelo mainframe através da ligação do mesmo com um maior número de terminais remotos.

Limites Conceituais: Complexos & Conglomerados

21A segunda parte desse trabalho explora alguns temas do debate sôbre o desenvolvimento tecnológico no Brasil e na América Latina, questionando idéias pre-estabelecidas e lançando temas para reflexão baseados nos ensinamentos tirados da evolução da AB no Brasil.

  • 9 Para uma discussão dos contornos politicos desse processo veja o artigo de Tapia, nesse volume.

22Apesar de mudanças recentes na regulamentação da lei de informática no Brasil, com a eliminação de uma série de equipamentos da lista da reserva9, persiste nos termos do debate um determinismo tecnológico cum complexo de inferioridade. O récem lançado programa de capacitação tecnológica continua atrelado à urna cultura de autonomia tecnológica e de economia de escalas que não leva em conta a crescente importância para a posição competitiva da nação de uma real compreensão da dinâmica dos distintos mercados setoriais, da dinâmica da organização industrial e do quadro institucional.

  • 10 D. Ernst and D. O’Connor, Technology and Global Competition: The Challenge for Newly Industrialisi (...)
  • 11 Para o caso coreano veja Martin D.H. Bloom, “Technological Change and the Electronics Sector: Pers (...)

23Por um lado, a concessão de incentivos fiscais com base em critérios tecnológicos estreitos não levam em conta nem a estrutura dos mercados e as relações organizacionais entre distintas firmas do setor nem a importância crescente da formação de redes de fornecedores flexíveis. Ao limitar o capital estrangeiro nas associações, a política reduz a capacidade de atração de investimentos justo no momento em que diminuem as oportunidades de aprendizado que advém de laços estreitos em associações internacionais paritárias10. Ademais, ao excluir da lista da reserva de mercado por pressão das grandes empresas montadoras verticalizadas o setor de partes e componentes da industria, a política mina as fundações de uma futura industria forte, naquele segmento em que o valor adicionado e a criticalidade aumentam a cada dia, o calcanhar de Aquiles da industria eletrônica da Coréia do Sul e o foco da estratégia japonesa11. Faltam também incentivos institucionais específicos à formação de redes de fornecedores que facilitem a difusão de tecnologia e de práticas industriais alternativas.

  • 12 Comentando o successo de Taiwan J.R. Chaponnière e M. Fouquin dizem que “A força relativa de Taiwa (...)
  • 13 A avaliação feita por A. Saxenian do nivel tecnológico do Reino Unido e seu impacto no nivel de co (...)
  • 14 M. Sharp, ed., Europe and the New Technologies, London, Frances Pinter, 1987.

24De forma geral, a cultura desenvolvimentista para setores de ponta mantem-se amarrada a uma visão distorcida do papel do desenvolvimento tecnológico na competitividade internacional. Como se as experiências dos NICs asiáticos não tivesse ensinado aos formuladores de política nada mais além de uma visão parcial dos conglomerados. Visão que alija de forma sumária as componentes dimensão regional e a economia política da organização industrial de paises como Japão e Coréia do Sul. Além de deixar convenientemente de lado a experiência exitosa do modelo de especialização flexível baseado em redes de pequenas e médias empresas que se desenvolveu na República de Taiwan12. Não se trata de diminuir o papel da tecnologia, mas sim entender seu impacto através de uma compreensão da evolução dos mercados e do comportamento das estruturas industriais em relação aos arranjos institucionais13. Parafraseando M. Sharp nas conclusões de um estudo sôbre o setor de alta-tecnologia europeu, não há na verdade um gap tecnológico mas sim um gap administrativo14.

  • 15 Essa sugestão simplesmente repetiria os erros feitos por paises Europeus no passado, que levaram s (...)
  • 16 Para uma análise recente que demonstra que o ritmo de inovações no mercado mundial de computadores (...)

25Assim, um estudo recente, refletindo o complexo de inferioridade, recomenda um comportamento xenofóbico em relação às empresas líderes do Japão e dos Estados Unidos, sugerindo associações com firmas de outro paises. Essa visão passa por cima do fato que associações benéficas para ambas as partes são em geral definidas por laços de confiança e cooperação e não simplesmente por fatores de escala ou presumível poder15. Repetindo um tema cara aos deterministas tecnológicos, o estudo sugere erroneamente que a desaceleração no ritmo de inovações na indústria de computadores oferece ao Brasil um janela de oportunidade para reduzir o gap tecnológico16. Ora, a experiência brasileira de perseguir a dita “janela tecnológica” no setor de minicomputadores não levou a um avanço tecnológico significativo.

  • 17 A. Botelho, “The Rise and Fall of The Brazilian Mini/Supermini Computer Industry,” (Agosto 1988) r (...)

26Nos últimos anos os termos conglomerado e complexo eletrônico tornaram-se paradigmátícos nas análises dos setores de alta tecnologia no Brasil. Um recente estudo do BNDES (Abril 1990) convenientemente intitulado “Microeletrônica e Informática: Uma Perspectiva do Complexo Eletrônico” sustenta uma visão idealistica da política eletrônica na Europa, Estados Unidos e Japão como justificativa á sua análise a partir dessa perspectiva e de suas propostas a uma maior conglomeraçao do setor. A conglomeração, como foi o caso na AB mostrado acima, pelos efeitos negativos da verticalização no processo de redução de custos, pode levar facilmente à cartelização e ao aumento de preços de equipamentos para o usuário. Custos crescentes advém também dos elevados custos de overhead do conglomerado, enquanto que sua estrutura organizacional rígida limita sua capacidade de identificação de oportunidades17.

  • 18 O locus clássico desse tipo de análise e a argumentação econômicos regionais e suas redes de subco (...)
  • 19 Uma expresão da distorção causada por um determinismo tecnológico que fusiona o conceito de conglo (...)

27O principal problema com essa visão é que a estrutura organizacional da firma nao pode ser dissociada da experiência institucional e da cultura empresarial. Mais importante, porém, as histόrias dessas estruturas e suas expressões organizacionais sao a ponta do iceberg de tradições e práticas industriais regionais e nacionais, moldadas por arranjos institucionais resultantes de conflitos políticos cujos resultados são inerentemente contingentes18. Esse prestigio dos conglomerados revela uma leitura estreita do sucesso do “keiretsu” japonés e do “chaebol” coreano, bem como da estratégia européia dos anos setenta. Essa leitura, entretanto peca por estabelecer uma falsa convergencia na mudança tecnológica como fator determinante do padrão de competição. Ao reduzir a um marco estruturalista estreito um complexo processo social, essa leitura subtrae importantes fatores dessa experiências19.

  • 20 Só em 1990, a empresa nacional Bull perdeu mais de $ 1 bilhaó de dólares. Na medida que 1992 se ap (...)

28Há duas premissas problemáticas implicitas no argumento do complexo industrial. A primeiro é que a tecnologia determina a escala de produção mínima de um dado produto, que por sua vez determina o processo de verticalização. Ora as políticas do Reino Unido e da França para o setor eletrônico nos anos setenta e oitenta foram guiadas por uma ilusόria busca de uma maior conglomeração em nome da economia de escala. A medida que esses conglomerados eletrônicos europeus começam a desmoronar, levando firmas e governos a uma busca desesperada de um novo regime industrial, governos latinoamericanos permanecem prisioneiros de visões industriais ultrapassadas. A solução tecnocrática é criar vínculos entre os diferentes segmentos do complexo e submetê-los a uma política uniforme que homogenize suas dinâmicas sob os determinantes da convergencia tecnológica. Esses projetos parecem ignorar os resultados desastrosos da política francesa de “filière électronique” do inicio dos anos oitenta que justamente intentou operacionalizar essa visão convergente20.

  • 21 A discussão que segue está baseada em T. Nishiguchi, Strategic Dualism: An Alternative in Industri (...)
  • 22 Curiosamente a Alemanha, qu tem políticas tecnológicas menos explicitas, abriga firmas com o maior (...)

29Ante essa crítica, o defensor do complexo levantaria a questão do modelo asiático de conglomeração. Novamente, o problema está na falta de uma perspectiva histórica21. Primeiro, a flexibilidade por detrás da competitividade do keiretsu japonés reside na institucionalização de uma sofisticada rede multi-nível de fornecedores, que ultrapassa os limites formais dos grupos keiretsu facilitando a difusão de tecnología e de práticas industriais. Reside aí a fraqueza competitiva do chaebol coreano. Convém também observar que o aprendizado tecnológico e industrial do núcleo inicial dos chaebols se deu inicialmente como parte de redes de fornecedores internacionais de firmas norte-americanas e japonesas22.

  • 23 Todavia, contrariamente à expectativa firmas Japonesas não tem um volume extraordinario de negόcio (...)

30Uma melhor compreensão da natureza das redes de subcontratantes ajuda-nos a esclarecer alguns mitos acerca da indústria eletrônica japonesa. Primeiro a sub-contratação ganhou corpo no Japão após 1960, numa fase de crescimento contínuo logo rechaçando o argumento dualista que a subcontratação deveria então declinar devido ao menor acesso das PME a novas tecnologias e mercados. Ao contrário, o valor adicionado pelas PME permaneceu surpreendentemente estável no período, em torno de 35 %, ao mesmo tempo que expandiu sua participação no emprego total. Segundo, em setores modernos, automóveis e eletrônica, a dependência das montadoras para com os subcontratantes aumentou nas duas últimas décadas. Finalmente, as firmas subcontratadas gradualmente passaram a executar um maior leque de tarefas nobres, incluindo projeto, testes, compra de partes e montagem de subconjuntos. Para efeitos de comparação com o que ocorre atualmente no Brasil e para enfatizar a importância de arranjos institucionais na trajetória da estrutura industrial, deve-se mencionar que o ímpeto à difusão da subcontratatação foi dado pela temor de uma rápida liberalização dos investimentos estrageiros no inicio da década de 60, quando firmas japonesas passaram a ajudar seus fornecedores tecnologicamente, administrativamente e financeiramente, eventualmente envolvendo a controle parcial e danso origem ao ressurgimento do keiretsu23. Finalmente, desenvolvimentos recentes no sistema de sub-contratantes japonés levaram ao surgimento de novas estruturas de relações fornecedores-montadoras caracterizadas por relações contratuais de longo prazo, determinação conjunta de preços, projetos bilaterais, inovação iniciada pelo e capacitação tecnológica do fornecedor, e troca de engenheiros residentes com avaliação conjunta.

Conclusões

  • 24 Curiosamente, a IBM do Brasil desenvolveu uma seleta rêde de fornecedores que através dos ganhos d (...)
  • 25 Para uma elaboração desse argumento veja A. Botelho, “The Political Economy of Technology Transfer (...)

31Como sugerido anteriormente, apesar de que na sua primeira fase, a reserva de mercado praticamente criou a indústria brasileira de AB e na sua segunda fase as políticas macroeconômicas do governo ao alterarem o padrão de competição no setor financeiro alteraram o padrão da demanda, o mais importante é que a reserva de mercado condicionou a lógica estratégica das firmas, sem que o governo concomitantemente adotasse uma política ofensiva de capacitação tecnológica e industrial. Os financiamentos de P&D para o setor são irrisόrios e desfocados. Essa instituição levou firmas à privilegiarem uma estratégia de diversificação e verticalização que se por um lado tinha por objetivo a ocupação de mercado e o desenvolvimento de partes e componentes à qualquer custo a fim de maximizar lucros em curto espaço de tempo, por outro lado engendrou uma organização industrial aleatόria, incapaz de gerar uma prática industrial competitiva24. Ε não poderia ter sido diferente, mesmo para os grandes conglomerados, tendo em vista a pequena escala dos recursos envolvidos e a diversidade e ambição das metas25. A mesma instituição enfatizou o desenvolvimento de hardware ao invés de software, e a verticalização ao invés de integração de sistemas, segmento de maior expansão do mercado mundial de computadores nos últimos anos.

  • 26 No setor de telecomunicões onde presumilvelmente as barreiras à entrada são elevadas, a Zetax foi (...)

32A tendência a cooperação como uma alternativa flexível ao modelo de conglomeração e verticalização não está restrito à poucas firmas da AB. Em 1989 a melhor firma do setor, a Microtec, tinha uma produtividade por empregado maior do que os conglomerados e adotava uma rede de associações para vendas e marketing, o que lhe permitía trazer ao mercado produtos mais simples, mais rapidamente, e com melhor assistência técnica26.

  • 27 Segundo Imai, a crise do petróleo “tornou imperativo para firmas japonesas utilizar todas as tecno (...)

33O que essa análise demonstra é que nao há nada inerente na economia brasileira ou na tecnologia eletrônica que impega o desenvolvimento de redes de fornecedores eficientes estruturadas de forma a flexibilizar os custos da aquisição de competidvidade aumentando sua capacidade de projeto e qualidade em busca de relações mais estreitas entre vendedores e usuários. Até mesmo o sucesso da indústria japonesa de semicondutores se deve em parte à formação de relações estreitas entre subcontratantes27.

  • 28 C. Dahlman and L. Westphal, “The Meaning of Technological Mastery in Relation to Transfer of Techn (...)

34O que falta é uma política ofensiva voltada para uma flexibilidade competitiva que escape tanto da miopia dupla de escala e mercado, quanto da visão de tunel do determinismo tecnológico. Uma visão industrial voltada para o futuro se faz necessária pois “o objetivo da maestria tecnológica nao se reduz a produção no presente; é igualmente, a a habilidade de adaptar tecnologias e antecipar mudanças no mercado doméstico e internacional”28.

35Por um lado, a recente política brasileira de abertura seletiva de mercados baseada em critérios de poder económico e concessão nao reguladora da estrutura organizacional de incentivos arrisca a jogar fora o bêbê juntamente com a água do banho, já que os conglomerados nao hesitam em jogar a culpa nos fornecedores. Assim a política está sistematicamente eliminando a proteção á fornecedores chaves e à redes embrionárias, sacrificando a força futura do tecido industrial em favor da miragem presente dos balanços dos conglomerados.

  • 29 C. Perez, “Electronics and Development in Venezuela: A User-Oriented Strategy and its Policy Impli (...)
  • 30 S.G. Bunker, “Staples, Links, and Poles in the Construction of Development Theories,” Sociological (...)
  • 31 J. Zysman and S. Cohen, Manufacturing Matters, New York, Basic Book, 1989.

36Por outro lado, seguindo em parte a moda internacional, os ditos teóricos do desenvolvimento tecnológico tem sugerido o όbvio: que os NICs latino americanos desenvolvam uma maior capacitação na área de sistemas e que persigam uma estratégia de identificação de mercados. Essa análise que implica que esses paises possuiriam uma vantagem comparativa ou uma propensão competitiva nessas áreas, isoladamente, possui uma série de limitações29. Primeiro, mistura a nivel de mercado tendencia internacional com realidade nacional sem necessariamente atentar para as diferenças inerentes em distintos espaços regionais e setoriais30. Segundo, persegue-se uma lógica de previlegiar em abstrato um setor de serviços ideal em detrimento do setor manufatureiro, questionável mesmo nos paises industrializados. Terceiro, ela abraça um quadro analítico semi-estático de vantagens comparativas que esconde o interrelacionamento de dinâmicas sociais de atores, evolução de mercados e arranjos institucionais subjacentes à estruturas industriais. Finalmente, continua presa a um determinismo tecnológico, em detrimento de uma visão que previlegie a natureza social e política do processo de capacitação tecnológica e logo de desenvolvimento31.

  • 32 Para Taiwan veja A. Botelho (1989), op. cit., nota 16; e para Malásia consulte D. O’Connor, “Micro (...)
  • 33 Por exemplo, até mesmo pequenos paises como Singapura perseguem a promoção de sua base industrial (...)

37O objetivo da capacitação tecnológica deve ir além dos interesses imediatos de elites profissionais. A experiencia recente dos NICs asiáticos ensinou-nos que a direção da equação aprender-fazendo pode ser invertida, ou seja a acumulação de capacidade tecnológica também pode ocorrer da montagem e aprendizagem industrial para a produção de conhecimento, vide as trajetórias em tecnologias de vídeo e semicondutores de Taiwan e Malásia32. Logo, políticas ¡novadoras e seletivas terão que ser inventadas juntamente com um quadro institucional regulador capaz de administrar alianças estratégicas, desenvolver especializações competitivas, e mais importante, promover redes de fornecedores flexíveis e estáveis capazes de sustentar uma capacitação tecnológica de longo prazo33.

  • 34 R. Dore, “Technology in a World of National Frontiers”, World Development, 17 (11), 1989.

38A construção dessa visão industrial alternativa demandará o que R. Dore chamou de “nacionalismo com confiança,” que parece estar ausente da maioria dos paises latinoamericanos. Essa estratégia é dura para alguns estados engolirem mas é, entretanto, necessária pois reflete os perigos do nacionalismo inseguro e “tempera [aquele] nacionalismo com realismo para aceitar a dura necessidade, humildade. Se [uma nação] aceita o status de aprendiz quando é necessário, convida firmas estrangeiras que tem algo para ensinar em joint-ventures, sabe como se satisfazer com a melhor negociação possível. Por detrás dessa estratégia deve existir uma certa confiança - a confiança, em primeiro lugar, de que os representantes da nação realmente exercerão uma vigilância sobre os interesses estrangeiros e não irão para cama com êles, e a confiança, em segundo lugar, de que [a nação] será capaz de alcançar a competição; que os recursos intelectuais da nação são capazes de realizar a tarefa, e que o estado de atraso é apenas uma condição temporária, produto acidental da histόria.”34.

Notes

5 Metade do parque de grandes sistemas do Banco e do Bradesco e a totalidade do parque dos bancos Itaú, Nacional e Unibanco eram compostos de sistemas IBM em 1986. Essa dominação porém pode estar em vias de desaperecer com a entrada dos japoneses no mercado brasileiro.

6 Outros elementos institucionais incluem as telecomunicações e a estandardização promodida pelo Centro Nacional de Automação Bancária (CNAB/FEBRABAN). Atrasos no desenvolvimento da rêde nacional de transmissão de dados por pacotes (RENPAC) forçou os bancos a buscarem alternativas para comunicação de dados.

7 Lembramos a associação complementar entre a Tecnodata, produtora de terminais electrônicos, e Rio Prata, que distribui e dá assistência técnica a caixas registradoras, num projeto de produção de equipamente de AC, e o acordo entre as firmas Mira, Eden e Prisma desenvolver produtos de hardware e sofware para LAN compativeis.

8 Em 1987 na área de sistemas de grande porte o parque instalado de mainframes no Brasil era trêve vezes maior do que o parque de superminis e minis, uma media bem inferior à internacional.

9 Para uma discussão dos contornos politicos desse processo veja o artigo de Tapia, nesse volume.

10 D. Ernst and D. O’Connor, Technology and Global Competition: The Challenge for Newly Industrialising Economies, (Development Centre Studies) Paris: OECD, 1989.

11 Para o caso coreano veja Martin D.H. Bloom, “Technological Change and the Electronics Sector: Perspectives and Policy Options for the Republic of Korea,” Paris: OECD Development Centre, mimeo, June 1989; e para o caso Japonês a discussão em Ken-ichi Imai, “Technological Change in the Information Industry and Implications for the Pacific Region,” Discussion Paper 130, Tokyo: Institute of Business Research, Hitotsubashi University, 1988.

12 Comentando o successo de Taiwan J.R. Chaponnière e M. Fouquin dizem que “A força relativa de Taiwan é devido tanto a sua habilidade de responder rapidamente a mudanças bruscas na demanda do mercado quanto a seus baixos custos de produção. Exportações de subconjuntos para bens de consumo representant cerca de metade da exportação total de Taiwan, uma proporção que deve aumentar com a relocalização da produção…A existência de um exitoso setor de componentes foi uma das razões para a competitividade de bens de consumo exportados” em Technological Change and the Electronics sector - Perspectives and policy options, Paris: OECD Development Centre, mimeo, June 1989, pp. 17 e 21.

13 A avaliação feita por A. Saxenian do nivel tecnológico do Reino Unido e seu impacto no nivel de competitividade de sua industria revela a importáncia de outros fatores institucionais subjacentes. “The Cheshire Cat’s Grin: Innovation, Regional Development, and the Cambridge Case, “Economy and Society, 18/4 (Winter 1989).

14 M. Sharp, ed., Europe and the New Technologies, London, Frances Pinter, 1987.

15 Essa sugestão simplesmente repetiria os erros feitos por paises Europeus no passado, que levaram suas firmas no final da década de oitenta a negociar em posição ainda mais fraca com firmas norte-americanas e japonesas sob o risco de desaparecerem do mapa mundial de competitividade. I. Custόdio citado em Regina Giannetti, “Perfil condiciona futuro da industria,” Revista Nacional deTelemática, 11 (26), Fevereiro/90; app. 26-32

16 Para uma análise recente que demonstra que o ritmo de inovações no mercado mundial de computadores não está dando sinais de diminuir, muito pelo contrario, e que demonstra a importância das associações para a manutenção da competitividade mesmo de firmas líderes veja A. Botelho, “Technological Change and Restructuring in the International Computer Industry: Perspectives and Policy Options for NIEs,” Paris: OECD Development Centre, mimeo, June 1989.

17 A. Botelho, “The Rise and Fall of The Brazilian Mini/Supermini Computer Industry,” (Agosto 1988) relatório preparado para a equipe brasileira do projeto do OECD Development Center, Paris, Technological Change and Global Restructuring in the Electronics Industry -Perspectives for NIEs.

18 O locus clássico desse tipo de análise e a argumentação econômicos regionais e suas redes de subcontratantes é M. Piores and C, Sabel, The Second Industrial Divide, New York, Basic Books, 1984.

19 Uma expresão da distorção causada por um determinismo tecnológico que fusiona o conceito de conglomeração com o de complexo eletrônico, também em voga nos paises industrializados, está em C. Ferguson, “Computers and the Coming of the U.S. Keiretsu, “Harvard Business Review, July-August 1990, app. 55-70. Para uma explicação alternativa da sobrevivência das firmas do Silicon Valey face aos conglomerados japonesas baseada num conceito de redes, veja A. Saxenian, “Regional Networks and the Resurgence of Silicon Valey,” California Management Review, Fall 1990, app. 89-112.

20 Só em 1990, a empresa nacional Bull perdeu mais de $ 1 bilhaó de dólares. Na medida que 1992 se aproxima, analistas mais pragmáticos começam a se dar conta que a unificação do mercado european demandará não tanto uma estrategia que objetive escalas, mas sim flexbilidade para responder aos diferentes mercados regionais que se tornarão mais acessíveis. A. Barry, “Community and Diversity in European Technology, “Science and Public Policy, 17 (6), December 1990, pp. 338-342. Veja também Centre for Business Strategy, 1992 - Myths and Realities, London Business School, 1989.

21 A discussão que segue está baseada em T. Nishiguchi, Strategic Dualism: An Alternative in Industrial Societies, D; Phil. thesis, Nuffield, College, Oxford University, 1989; e em H. Nohara, Les Acteurs de la Dynamique Industrielle au Japon, Aix-en-Provence: LEST, Février 1987. Veja também D. Friedman, The Misunderstood Miracle: Industrial Development and Political Change in Japan, Ithaca: Cornell University Press, 1988.

22 Curiosamente a Alemanha, qu tem políticas tecnológicas menos explicitas, abriga firmas com o maior nivel de competitividade em alta tecnologia. Essa competencia desenvolveu-se a partir de políticas empresariais flexiveis de aprendizado a partir de associações com firmas líderes mundiais e sustenta—se em um extenso tecido de redes flexiveis de fornecedores, permitindo que o pais manter urna posição invejável em exportação. D. Rubenson, Technology Policy in the Federal Republic of Germany, Santa Monica: Rand Corporation, January 1990.

23 Todavia, contrariamente à expectativa firmas Japonesas não tem um volume extraordinario de negόcios com firmas afiliadas do keiretsu. Por exemplo, mais de 40 % das firmas afiliadas à Toyota vendem em excesso de 80 % de sua produção a firmass externas ao grupo.

24 Curiosamente, a IBM do Brasil desenvolveu uma seleta rêde de fornecedores que através dos ganhos de qualidade e produtividade adquiridos no processo já começa a exportar. Regina Giannetti, “Fornecedores exigem alto empenho da IBM” Revista Nacional de Telemática, 12 (131), julho/90, pp. 34-36.

25 Para uma elaboração desse argumento veja A. Botelho, “The Political Economy of Technology Transfer: The Institutional Basis of the Brazilian Informatics Industry,” in D. Vajpeyi and R.Natarajan, editors, Technology Transfer and Third World Countries - Some Managerial and Policy Issues, New Delhi, India: Rathwall Publishers, 1991 et C. R. Frischtak, Specialization, Technical Change and competitiveness in the Brazilian Electronics Industry, (Technical Paper N° 27), Paris: OECD Development Centre, October 1990.

26 No setor de telecomunicões onde presumilvelmente as barreiras à entrada são elevadas, a Zetax foi capaz de quebrar oligopólio controlado pela Telebrás e esfacelar o mito das escalas minimas de produção, subcontratando atividades intensivas em mão de obra e organizando um sistema de firmas associadas em aval (marketing e apoio ao usuario) e de suporte (distribuição de produtos de consumo geral, administração do sistema, e atividades de P&D. Com apenas 80 empregados a zetax teve um faturamento de S 20 milhões, desmontando o mito que para se produzir 50.000 terminais é necessário pelo menos 4.000 empregados e centenas de metros quadrados de fábrica. A firma associada geralmente envolve a Zetax, um capitalista local e um executivo local conhecedor do mercado. Como resultado o custo por terminal de seus produtos voltados para pequenas comunidades é muito menor do que previsto pela Telebrás e seu oligopólio.

27 Segundo Imai, a crise do petróleo “tornou imperativo para firmas japonesas utilizar todas as tecnologias disponíveis, e especificamente de microeletronica a fim de conservar energia. Como resultado, a especialização e divisão de trabalho associadas com melhoras tecnológicas avançou a um ritmo acelerado. Cada firma realizou extensos estudos de uma série de técnicas de racionalização dirigidas para atingir um grau mais elevado de espacialização… A prática japonesa de formar relações estreitas entre fornecedores e ususários foi concretizada entre produtores de chips e seus fornecedores de equipamento. Atualmente para cada passo da produção de CI há produtores especializados que desenvolveram as técnicas necessárias. K. Imai, “Latecomer Strategies in Advanced Electronics- lessons from the Japanese Experience,” Paris: OECD Development Centre, mimeo, june 1989, pp. 29-30, 36.

28 C. Dahlman and L. Westphal, “The Meaning of Technological Mastery in Relation to Transfer of Technology,” Annals of the American Academy of political and Social Science, 458 (Noember 1981), pp. 12-26.

29 C. Perez, “Electronics and Development in Venezuela: A User-Oriented Strategy and its Policy Implications,” (Technical Papers 25), OECD Development Centre, October 1990; and C. Frischtak, op, cit; nota 35.

30 S.G. Bunker, “Staples, Links, and Poles in the Construction of Development Theories,” Sociological Forum, 14 (4), pp. 589-610.

31 J. Zysman and S. Cohen, Manufacturing Matters, New York, Basic Book, 1989.

32 Para Taiwan veja A. Botelho (1989), op. cit., nota 16; e para Malásia consulte D. O’Connor, “Microelectronics-Based Innovations: Strategic Implications for Selected Industries in the Second-Tier NIEsof Southeast Asia,” Paris: OECD Development Centre, Mimeo, june 1989.

33 Por exemplo, até mesmo pequenos paises como Singapura perseguem a promoção de sua base industrial em direção a funções com mais alto valor adicionado de projeto, desenvolvimento de novos produtos e manufatura automatizada. O pais vantagem sobre seus concurrentes na atração de capital estrangeiro e tecnologia de ponta por possuir um extenso tecido de fornecedores que permite que o just-in-time realmente aconteça e por possuir forte especialiazação, metade da produção mundial de drives para pequenos computadores.

34 R. Dore, “Technology in a World of National Frontiers”, World Development, 17 (11), 1989.

1 Esse trabalho o relatório “the Brazilian Banking Automation” (July 1988) preparado para a equipe brasileira do projeto do OECD Development Centre Paris, ‘Technological Change and Global Restructuring in the Electronics Industry - Perspectives for NIES.” Ele não teria sido possivel sem a colaboração de diversos pesquisadores, empresários e administradores da industria de automação bancária e em bancos públicos e privados; das organizações.CNAB, ABICOMP e SEI; e particularmente do jornal “Informática Hoje”. Parte da pesquisa foi financiada pelo “Social Science Research Council.” O apoio financeiro principal foi dado pelo OECD Development Centre, Paris, e CEPCT/CNPq, Brasil.

2 Os bancos privados tem um pequeno papel no sistema financeiro brasileiro.Desde o final dos anos 60, o crescimento do papel do estado brasileiro na intermediação foi acompanhado pela conglomeração do setor financeiro privado, principal repassador de recursos federais. Ao final da década de 70, 44 % dos fundos emprestados por instituições de segunda linha, que incluem os bancos privados.eram provenientes de instituiçoes governamentais de primeira linha. The World Bank, Brazil - Financial Systems Review, Washington: World Bank, 1984.

3 Somente em 1989 os dois maiores bancos privados investiram cerca de $ 300 milhões em AB.

4 Um estudo de 1983 demonstrou que o indice de empregados por $ 1.000 dólares em depósito no Brasil era 15-20 vezes mais baixo do que nos paises industrializados, revelando uma baixa produtividade por empregado.

© Éditions de l’IHEAL, 1992

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