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Le théâtre communautaire argentin

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Lucie Elgoyhen

Les défis de l’organisation

Texte intégral

1Toute action collective doit faire face à un moment donné aux défis de l’organisation. L’organisation structure le groupe, coordonne les actions, rassemble des ressources et mène un travail de propagande pour la cause défendue [Neveu, 2005, p. 50]. Elle implique de rationaliser les activités et de clarifier les rôles et les tâches des membres. La question de l’organisation soumet les théâtres de voisins à un ensemble de tensions que l’on retrouve chez d’autres acteurs sociaux latino-américains, mais aussi dans la mouvance altermondialiste, ou encore en France dans le secteur de l’économie sociale et solidaire [Pleyers, 2009 ; Vommaro, 2010 ; Combes et Ughetto, 2010 ; Hély et Moulévrier, 2013]. L’organisation revêt en effet un aspect politique, car elle constitue un terrain privilégié pour expérimenter d’autres formes de construction collective. Du point de vue organisationnel, la frontière peut toutefois s’avérer poreuse entre administrations, entreprises, associations, fondations et mobilisations sociales. Toutes s’attachent à organiser un agir ensemble, que ce soit pour produire et fournir des biens et des services ou pour mobiliser des énergies en vue de faire avancer un certain nombre de revendications [Neveu, 2005, p. 8]. Ce qui permet de distinguer ces organisations entre elles, c’est précisément le fait que certaines se posent et se pensent comme des alternatives à d’autres, critiquées pour leur bureaucratisme et leur verticalisme, ou pour leur asservissement aux logiques du marché. C’est d’abord au niveau des valeurs que revendiquent ces organisations et des finalités qu’elles poursuivent que se situe leur différence :

« La catégorie “alternative” […] présente le risque, quand elle est érigée en postulat ou en résultat des recherches, de s’imposer comme un prisme occultant la compréhension des modalités de sa mise en œuvre pratique. Ainsi, ce que le quotidien des agents et l’histoire sociale des institutions donnent à voir, ce sont, non pas l’existence d’une “alternative”, mais bien plutôt le processus et les stratégies de recodage de pratiques » [Hély et Moulévrier, 2013, p. 11].

2La recherche d’une alternative peut prendre une forme plus radicale, comme c’est le cas chez un certain nombre d’acteurs sociaux localisés. Ces acteurs se proposent d’expérimenter localement des alternatives à la société capitaliste, en inventant de nouvelles formes de vie collective, reposant sur l’autogestion, l’horizontalité et la participation active et directe des membres. Le local devient le lieu de construction de nouveaux rapports sociaux, où les individus apprennent collectivement à s’émanciper des rapports de domination régissant le reste de la société [Merklen et Pleyers, 2011, p. 34]. La question de l’organisation est donc très sensible dans le cas de ces mobilisations locales, car elle a vocation à incarner l’idée du collectif, de la communauté à construire et à préserver.

3Dans le cas de ces acteurs localisés, il est donc d’autant plus nécessaire de traiter l’alternative dont ils se revendiquent, non comme une donnée de départ, mais d’un point de vue dynamique et relationnel, comme un processus permanent de différenciation et de resignification de logiques régissant les autres sphères de la société. Cherchant à faire coïncider le réel et l’utopie, les moyens et les finalités de leur lutte, ces organisations doivent, à chaque étape de leur développement, trouver des aménagements pratiques et moraux afin de concilier des principes contradictoires. Deux points méritent une attention particulière. D’une part, expérimenter localement des valeurs et des pratiques alternatives au sein d’un environnement adverse implique de resocialiser les membres et de restructurer leur perception du monde. D’autre part, l’importance que ces organisations accordent à leurs modalités de construction interne les amène à développer un haut niveau de réflexivité sur leurs pratiques.

Les modalités d’organisation des théâtres communautaires

L’idéal d’une communauté auto-organisée

4Pour mener à bien leurs activités et assurer leur viabilité à moyen terme, les théâtres communautaires doivent assumer des tâches nombreuses et diversifiées. Certaines ont trait à la production et à la logistique des spectacles (organisation des répétitions, fabrication des costumes et des décors, équipement en son et lumière, etc.). D’autres concernent la gestion et la promotion du projet théâtral communautaire dans sa globalité (communication, tâches administratives, recherche des financements, comptabilité, stockage du matériel, préparation d’événements culturels, etc.). Les groupes sont inégalement dotés en ressources et en compétences pour faire face à la réalisation de ces tâches. La qualité de l’autogestion qu’ils parviennent à atteindre relève donc d’un travail d’apprentissage. Pour des raisons pratiques, les groupes doivent se répartir les tâches. Cette répartition doit toutefois s’effectuer de manière à s’approcher de l’idéal communautaire recherché. Les groupes ont ainsi instauré une logique de répartition des tâches qui mêle polyvalence et spécialisation au sein d’une logique générale de mutualisation des ressources.

5La logique de la polyvalence prétend que tous participent à tout selon l’idéal d’horizontalité, qui refuse toute distinction hiérarchique entre les membres. Par exemple, les groupes ont pour règle que tous, y compris les directeurs, s’attellent aux tâches perçues comme ingrates (nettoyage, transport de matériel). Un principe de spécialisation s’impose malgré tout à cause des contraintes pratiques. Cette spécialisation correspond à ce que les groupes appellent parfois l’organisation en « commissions » : commissions de dramaturgie, de maquillage, de costumes, de scénographie, de communication, de recherche de fonds, etc. Ces commissions fonctionnent de manière souple. Dans la pratique, la répartition des tâches se réalise souvent informellement. Cette logique de spécialisation est présentée par les participants comme un principe de complémentarité. Il s’associe à celui de la mutualisation des ressources. En effet, la participation à l’intégralité du projet permet de valoriser les expériences et les compétences que les voisins ont acquises dans d’autres instances de leur vie. La logique communautaire institue ainsi un espace intermédiaire où les ressources privées sont converties en ressources collectives. La couturière apporte son savoir-faire pour la confection des costumes, la professeure d’arts plastiques pour les décors, le comptable pour la partie financière. Celui qui a une voiture la prête pour déplacer du matériel, celui qui a des contacts dans une institution du quartier s’en sert pour promouvoir le groupe, selon une logique de solidarité intragroupe conçue comme l’image idéale de ce que devraient être les relations de voisinage à l’échelle du quartier. Ce principe de mise en commun constitue un des viviers principaux des ressources des théâtres communautaires.

6En outre, les groupes mettent en place des mécanismes de retransmission. Celui qui ne connaît rien à la gestion des subventions peut rejoindre la commission de recherche de fonds et apprendre cette activité sur le tas avec les autres voisins. Des voisins deviennent spécialistes en lumière, d’autres se découvrent une passion pour les arts plastiques en préparant les décors, etc. Cette dynamique d’accumulation et de retransmission des savoirs prend la forme d’un capital collectif précieux pour assurer la viabilité des groupes sur le long terme. Dans le cas de Catalinas, où se côtoient déjà trois générations de voisins-acteurs, des professeurs ont été formés au sein de la troupe, ou ont complété leur formation à l’extérieur pour revenir ensuite y enseigner.

7Enfin, l’activité des théâtres de voisins mobilise non seulement les participants, mais aussi leur entourage. Les amis, parents, collègues, voisins, tous ceux qui, pour des raisons diverses, préfèrent ne pas jouer dans les spectacles, mais souhaitent apporter leur soutien au groupe, sont invités à l’accompagner. C’est le halo informel des participants. Ils aident pour le déplacement du matériel, la préparation des buffets, la confection des costumes et des décors, etc. Pour les retraités, les femmes au foyer ou les personnes qui rencontrent des étapes d’instabilité professionnelle, cette façon de se rendre utile en aidant le théâtre de leur quartier procure une forme de valorisation sociale et le sentiment d’être intégré à un espace. De fait, les participants les présentent comme des membres de la famille.

Entre logique amateur et logique militante : l’irrégularité de la participation

  • 1 L’« alignement de cadres » désigne le processus selon lequel différents agents sociaux en viennent (...)

8Cet idéal d’une communauté soudée, où tous les voisins-acteurs seraient pleinement investis dans la dynamique de construction collective, se heurte dans la pratique à des difficultés liées au fait que les voisins-acteurs participent au théâtre communautaire à titre amateur. Les théâtres de voisins souffrent d’un manque de disponibilité de leurs membres. Nous l’avons vu, tous les participants n’arrivent pas avec la même socialisation, les mêmes attentes, ni avec les mêmes représentations de ce que signifie le fait de participer à un théâtre communautaire. Pour que les groupes fonctionnent et qu’une dynamique de mobilisation se mette en place, il faut que s’opère un processus d’« alignement de cadres1 », un travail de socialisation à la cause, afin que les membres parviennent à visualiser le théâtre communautaire comme une forme d’engagement entrant en résonance avec leurs propres valeurs et préoccupations personnelles. Cette socialisation à la cause passe par l’inculcation aux voisins-acteurs de l’importance du théâtre communautaire en tant que construction collective. Elle doit être sans cesse recommencée en raison de la rotation régulière des participants. L’espace du théâtre communautaire est ainsi présenté aux membres comme un espace alternatif, où les normes et valeurs en vigueur dans la société individualiste sont mises entre parenthèses.

Extraits du carnet de terrain : l’atelier d’intégration du Circuito Cultural Barracas*

À la fin de l’atelier, les coordinateurs expliquent que les participants sont en train de mettre en place un processus qui prendra son temps et qui leur permettra, chacun à leur rythme, de développer une technique théâtrale et de maîtriser le travail en groupe. Par la suite, ils auront la possibilité de s’intégrer aux spectacles. L’essentiel est qu’ils prennent du plaisir, que tout se fasse à partir de l’énergie du jeu.
Suit une discussion au cours de laquelle les participants expriment leur immense plaisir et surprise face au fait que cela se passe si bien, que l’entente surgisse si spontanément au sein du groupe. Ricardo Talento explique qu’à l’intérieur du Circuito, les membres essaient de favoriser des valeurs et des pratiques différentes de celles qui régissent la vie quotidienne. Bien qu’ils ne soient pas isolés de la société, qu’ils souffrent également de ses vices, à l’intérieur du Circuito, ils travaillent à les maîtriser et à les changer. Une participante note qu’elle a été frappée par le fait que les coordinateurs ne gardent rien pour eux, en se référant à la première séance au cours de laquelle les coordinateurs leur ont fait visiter les locaux et parlé des questions de financement. Ricardo répond de manière foucaldienne que garder un savoir est un pouvoir et que justement au Circuito, il s’agit de supprimer les relations de pouvoir. Il rappelle que le principe de fonctionnement du Circuito est de favoriser la retransmission horizontale des savoirs, que chaque savoir, aussi minuscule soit-il, qu’une personne acquiert, par exemple savoir où se trouve l’interrupteur ou la sortie de secours, se retransmet aux autres. Nestor reprend la même idée à propos du groupe de musique du Circuito. Il est ouvert à tous, avec ou sans expérience musicale, et à tous les instruments : « Si une personne peut jouer seulement deux notes, ces deux notes bien placées dans la partition sont un apport, puis ce seront quatre notes, et ainsi de suite. »

Notes sur l’atelier du 21 mars 2011, deuxième séance de l’année.

À l’arrivée dans le Circuito, une quinzaine de chaises sont disposées en cercle. Le directeur et plusieurs membres de l’équipe de coordination sont présents. Ils convient les participants à s’asseoir et expliquent qu’ils désirent dédier cet ultime atelier à une discussion collective afin que chacun puisse faire part de son expérience de l’année. Comme à chaque séance, ils réitèrent l’invitation à s’intégrer à la troupe du spectacle actuel du Circuito, El casamiento de Anita y Mirko, et rappellent que tout est ouvert, qu’il est possible de venir aux répétitions du prochain spectacle ou de s’intégrer aux autres ateliers comme la murga ou le Circuito en Banda. À propos de la Fiesta en Gira**, ils signalent qu’ils ont toujours besoin d’aide pour préparer des gâteaux et les vendre pour la récolte de fonds, ou pour déplacer le matériel nécessaire. Ils soulignent que tout cela fait partie d’un projet d’ensemble, ouvert à la participation de tous, et que cette discussion est destinée à ce que les membres visualisent ce projet d’ensemble que constitue le théâtre communautaire. Ils incitent les participants à faire la promotion du projet, à inviter leurs connaissances, afin de favoriser le renouvellement du public. Puis ils leur donnent la parole.

Alfredo confie qu’à travers le théâtre communautaire, il a rencontré un espace affectif. Il travaille dans le commerce. Il vit avec son fils, mais ils se voient et se parlent très peu. Il explique qu’il cherchait un espace où se réaliser, qu’il voulait être protagoniste. Il relate alors une anecdote. Il s’était disputé avec son boucher qui lui avait vendu une viande un peu avariée. Un samedi après le spectacle, il l’aperçoit à la sortie du Circuito et apprend qu’il est le mari d’une des actrices. L’énergie tirée de la ronde faite par la troupe avant le début de chaque spectacle fait que, encore joyeux, il va saluer aimablement le boucher. Il conclut sur un ton de plaisanterie que « le théâtre communautaire permet de résoudre les conflits urbains ». Il regrette de ne pas avoir découvert cet espace dix ans plus tôt, il vivait à côté et il ne savait même pas qu’ils étaient là. Il n’a pas observé de relations de pouvoir, les coordinateurs participent à tout au même titre que les autres : « Il y a des valeurs dans le Circuito qu’on ne trouve pas au-dehors, qui se perdent et que chacun continue à chercher. » Graciela raconte qu’au début elle voulait venir seule pour faire quelque chose pour elle. Puis, elle a invité sa nièce. Finalement, son mari, également présent, a commencé à l’accompagner. Il apparaît que leur couple en a bénéficié : « Nous n’avions jamais rien fait tous les deux. » Cristina est sur le point de pleurer. Découvrir le théâtre communautaire lui a fait l’effet d’une révélation : « J’ai vécu mon adolescence dans les années 1970 et on avait tous ce rêve communautaire. » L’homme le plus âgé de la salle poursuit : « Ici, on rencontre des gens qui, tout de suite, nous donnent un espace, dont on sait qu’ils nous aideraient dans n’importe quelle circonstance, qu’ils sont contents de partager. » Les participants apprécient cette « chaleur humaine ». Ils se sentent bien, à l’aise dans cet espace de réunion. Les coordinateurs les écoutent et les encouragent de leur sourire.

Notes sur l’atelier du 27 septembre 2010, dernière séance de l’année.

En incitant les participants à passer d’un raisonnement individuel à un raisonnement collectif, les directeurs font appel à un principe de dévouement à la cause. Ce principe, auquel se réfèrent les structures militantes, vise à lutter contre la tentation d’adopter un comportement opportuniste ou de free-rider, consistant à tirer profit des bienfaits apportés par le collectif sans assumer les coûts et les sacrifices qu’il requiert. Les théâtres communautaires présentent en effet la particularité de ne pas s’assumer entièrement comme des structures militantes, ce qui suscite parfois des malentendus et des tensions au sein des groupes. Ils fonctionnent pour une part comme des structures de self-help, au sens où ils sont orientés vers eux-mêmes et qu’ils visent à apporter un bien-être à leurs membres. Se concevant comme des espaces d’appartenance, il leur apparaît primordial de demeurer ouverts en suscitant la participation la plus large possible des habitants. Les coordinateurs ont aussi conscience des complications diverses qui peuvent contraindre les voisins-acteurs à s’éloigner, momentanément ou définitivement, de leur groupe. Ce faisant, les théâtres communautaires acceptent de se soumettre à une tension permanente entre logique amateur (le désir de participer pour soi-même) et logique militante (le sentiment d’un devoir de participer pour défendre une cause). Les incitations à l’engagement tendent donc à être détournées et modérées. Elles passent surtout par la pression morale du groupe. Les directeurs espèrent que les participants seront amenés naturellement à corriger leurs comportements à mesure qu’ils intérioriseront la valeur du collectif. Néanmoins, l’irrégularité et l’inégalité de la participation est plus ou moins comprise et acceptée par les voisins-acteurs :

  • 2 Propos extraits d’un entretien réalisé avec G. le 24 mai 2011.

« Tu vois comment c’est le théâtre communautaire, il y a des gens qui arrivent, qui ont commencé l’année dernière, qui ont commencé cette année… Certains entrent et ils comprennent déjà, parfois il y a un temps de transition jusqu’à ce que la personne comprenne ce dont il s’agit avec le théâtre communautaire, qu’il ne s’agit pas seulement d’aller faire un spectacle. Beaucoup nous voient en spectacle, ils accrochent et ils veulent venir pour ça, et après ils se rendent compte que ce n’est pas que ça. D’ailleurs, même s’ils viennent seulement les samedis, le jour de la répétition, on prend un moment pour régler les questions administratives, pour voter des choses, pour s’organiser, ce n’est pas seulement répéter l’œuvre et faire des impro. Je crois que certains, la majorité, peuvent entendre cela. D’autres sont en cours, ce qui dépend aussi de leur ancienneté ou de leur personnalité. Et il y en a d’autres qui ne comprendront jamais ce qu’est l’essence du théâtre communautaire, parce qu’il n’y a pas non plus de raison que tous le comprennent, ou bien ils l’entendent à leur manière. La majorité s’en rend compte, parce que sinon ils s’en iraient dans un groupe de théâtre normal2. »

  • 3 Propos extraits d’un entretien réalisé avec C. le 3 juin 2011.

« Quand on dit : “Tel jour il va y avoir une journée de nettoyage”, […] on essaie de venir le matin, de le prendre comme si c’était une répétition mais avec plus d’heures, pour travailler, pour nettoyer, pour faire les toits, régler des choses. Et les faiblesses, c’est ça, c’est que parfois ils ne t’écoutent pas. Il y a toujours une excuse pour qu’on ne soit pas beaucoup, et ça c’est une chose qui ne devrait pas arriver3. »

9Des noyaux actifs de participants tendent donc progressivement à se former au sein des groupes. Ces derniers peuvent alors avoir des difficultés à déléguer. Lorsque ce déséquilibre s’installe dans la durée, il tend à poser problème, car il génère une asymétrie entre les membres. Survient alors le risque d’une trop grande concentration des tâches, rendant le projet dépendant d’une minorité. Régulièrement, les groupes sont ainsi amenés à clarifier les rôles de chacun.

La délicate question de l’autorité : la figure de la direction

10Les groupes de théâtre communautaire se constituent à l’initiative d’une ou plusieurs personnes, émanant en général du monde théâtral. Ces initiateurs assument la coordination du groupe dès son origine, au moins sur le plan artistique, puisque ce sont eux qui assurent la formation théâtrale des voisins-acteurs et qui les engagent dans le processus de production du premier spectacle. La création de ce premier spectacle constitue d’ailleurs une étape vitale dans la consolidation des théâtres communautaires récemment formés. La légitimité des directeurs se construit donc d’abord sur le plan artistique, dans leur capacité à former les voisins-acteurs et à encadrer le processus de création collective :

  • 4 Propos extraits d’un entretien réalisé avec P. le 4 juin 2011.

« Les directeurs ont un rôle que personne ne peut leur enlever, qui est le rôle du savoir par rapport à tout ce qui concerne la dimension artistique, et ça, c’est leur obligation. […] Donc, avec ce rôle, des exigences sont posées envers le reste du groupe qu’évidemment il faut accepter, parce que ce sont eux qui savent, et ils savent jusqu’où tu peux aller, ou ils croient en toi, ou dans le groupe en général, ou dans l’œuvre […]. Ce qui a à voir avec le fait de parvenir au meilleur résultat qu’il est possible d’atteindre, une production de qualité qui parlera de la dignité que nous ressentirons quand nous la présenterons4. »

11Le sentiment d’incompétence artistique des voisins-acteurs, leur besoin de se sentir guidés, découle de leur statut d’amateurs. L’expérience des directeurs rassure, elle sert de garantie d’une qualité artistique qu’autrement les amateurs ne sauraient comment mesurer et atteindre. Les voisins-acteurs présentent ainsi la relation directeur/acteur comme une relation de confiance que l’on pourrait interpréter comme une forme de don/contre-don : don de confiance et d’obéissance des participants et contre-don de fierté et de dignité grâce à la qualité artistique que les directeurs permettent d’atteindre. Un pouvoir d’encadrement et de décision est donc reconnu aux directeurs sur le plan artistique. Au moins dans les premières années de vie des théâtres communautaires, ce pouvoir d’influence et de décision des directeurs et des coordinateurs tend en fait à s’étendre à la gestion du projet dans son ensemble. À mesure que le groupe se consolide, les directeurs et les coordinateurs apprennent à déléguer les tâches de gestion aux voisins-acteurs et à ouvrir les processus de décision :

  • 5 Propos extraits d’un entretien réalisé avec D. le 1er juin 2011.

« Quand on est directeur, il y a comme un poids, tout doit être parfait. Je crois que par rapport à cela les directeurs se sont beaucoup détendus, parce qu’ils se sont rendu compte que déléguer est la meilleure manière de faire pour que les choses marchent. Quand j’ai commencé dans le groupe, il y avait cinq personnes… ce n’est pas non plus qu’elles décidaient tout pour le groupe, mais elles devaient contenir tout le reste du groupe. Et à mesure que chacun grandit et apprend, il peut commencer à prendre en charge d’autres choses5. »

12Quoi qu’il en soit, les directeurs jouent un rôle essentiel dans la survie et la cohésion des groupes de théâtre communautaire. Lorsqu’ont lieu des conflits de direction, les troupes tendent à se dissoudre, ou lorsque le directeur quitte la troupe, celle-ci, si elle perdure, se retrouve handicapée pendant plusieurs années. La reconnaissance d’une figure de direction génère toutefois des malaises à l’intérieur des troupes qui craignent qu’elle signifie une entorse à leur principe d’horizontalité. Certaines préfèrent d’ailleurs employer les termes de « coordinateur » ou de « référent ». Pour lutter contre cette dépendance qui les rend vulnérables, les groupes tentent d’instituer des directions polycéphales ou de faire alterner plusieurs figures de coordination. Le rôle et la place de la direction varient ainsi grandement selon les troupes, en fonction du mode de formation et de l’idéologie de chacun, et de l’expérience et du caractère de ceux qui assument ce rôle.

13La légitimité du directeur à représenter le groupe à l’extérieur s’avère encore plus problématique. En effet, du fait de leur ancienneté, de leur expérience et des réseaux dont ils disposent dans le monde artistique, les directeurs sont mieux placés pour assurer la promotion du théâtre communautaire. Ce sont souvent eux qui se rendent aux réunions du Réseau national du théâtre communautaire pour discuter des questions de financement, des rapports avec les institutions théâtrales et les autorités politiques, des événements à organiser, etc. Lorsqu’elle devient routinière, cette situation tend à transformer les directeurs en leaders du mouvement du théâtre communautaire. La contrainte de l’efficacité pousse ainsi vers l’émergence de figures unifiées de direction. Certains directeurs s’accoutument à cette situation, tandis que d’autres luttent contre cette logique, en proposant aux voisins-acteurs d’accepter de jouer le rôle de délégué de leur groupe dans telle ou telle circonstance. La rotation des délégués implique que du temps et de l’énergie soient investis dans des mécanismes de retransmission. Plus lente, cette méthode présente l’avantage de mieux préserver le caractère démocratique de la construction communautaire.

14Les théâtres communautaires cherchent donc des formes d’aménagement entre préservation du principe d’horizontalité et nécessité d’instaurer des formes de régulation de leurs activités. Toutefois, selon Bianchi et Talento, la question de la direction serait moins sensible si les voisins-acteurs se proposaient de réinterroger le rapport qu’ils entretiennent avec la notion d’autorité :

« Ricardo : Une des difficultés de la classe moyenne, c’est qu’elle n’arrive pas à percevoir ce problème du leadership [liderazgo] ou de l’autorité, parce que ce fait a été tellement discrédité que la manière de l’assumer, c’est de l’effacer. Alors on utilise le terme de “coordinateur”, ou d’autres termes, parce que on n’ose pas dire “lui, c’est mon directeur” ou “lui, c’est le leader du groupe”. Alors que, dans notre organisation, au moins en Amérique latine, le leadership est presque une figure essentielle. Dans les structures communautaires ancestrales comme dans la culture andine, la question de la direction est très claire. Et dans le théâtre communautaire aussi c’est clair. Ce n’est pas par hasard qu’avec le temps, on [Adhemar et Ricardo] devient presque comme des vieux sages. Parce que c’est une structure ancestrale où notre capacité à diriger ne vient pas du fait que le gouvernement a dit : “Les directeurs de théâtre communautaire sont Adhemar et Ricardo.” Non, elle est légitimée par le groupe. Dans les constructions communautaires, la direction est sage, elle n’est pas perverse, elle est vertueuse.

Adhemar : Ce n’est pas comme le théâtre professionnel. Le théâtre communautaire est une continuité de construction, il ne se termine pas avec la production d’un spectacle. Donc, la direction, si elle n’était pas basée sur cette construction et soutenue par les gens mêmes, la construction s’effondrerait.

R. : Oui, c’est un leadership vertueux. Si on ne voit pas le leadership vertueux, on passe au leadership pervers, qui existe pareillement, mais qu’on ne nomme pas, il existe, mais je l’efface.

A. : Évidemment, un directeur de théâtre communautaire, premièrement, il doit avoir une équipe, il ne peut pas travailler seul. Deuxièmement, il doit veiller à ce que l’équipe se forme à l’intérieur de l’organisation. II se produit alors, je dirais, une sophistication, un pas de plus dans la démocratie qui est le consensus, où en permanence tu veilles à ce qu’un consensus émerge sur ce qui se fait et comment les choses se font. Tu ne peux pas ignorer les processus collectifs et individuels, parce que tu commettrais une terrible erreur de direction.

R. : Parce que si tu votes, il y a toujours une partie qui se retrouve lésée. Alors que le consensus, c’est une écoute permanente, pour savoir si ce consensus, c’est celui que demandent les participants.

A. : Il peut arriver que dans des groupes, de tels accords soient difficiles à obtenir, ou qu’il n’y ait pas besoin d’une direction, mais ces groupes ne croissent pas en qualité. Tous ceux qui croissent en qualité, c’est parce qu’ils ont des directions solides.

R. : Parce que si tu es en train de produire un fait théâtral, moi je dis toujours en exagérant que tu ne peux pas faire une assemblée pour décider d’où va entrer le personnage.

A. : L’autre chose, c’est le concept de démocratie, communautaire, parlementariste, patati. D’abord tout le système de commissions que nous avons essayé de copier du monde de l’organisation, ça a été un échec. Donc, on fonctionne plus sur le volontariat, dans le sens de : “Eh, il y a quelqu’un qui pourrait… ?” ou “Qui ça intéresse de… ?”, et il va prendre en charge la tâche.

R. : L’autre danger, c’est que ça se transforme en non-délégation, c’est pour ça que c’est un aller-retour continuel.

  • 6 Propos extraits d’un entretien réalisé le 7 juillet 2014 avec Adhemar Bianchi et Ricardo Talento.

A. : Mais il y a le directeur, et le directeur, c’est celui qui doit niveler. On ne doit pas avoir peur de ces constructions, à cause des dictatures, qui nous ont fait mal, qui nous ont détruits6. »

15De fait, en tant que fondateurs du théâtre communautaire et directeurs respectés au sein de leur groupe, Bianchi et Talento jouissent d’une légitimité particulière. Leur expérience, leur savoir et leur sagesse sont appréciés par les autres directeurs et par les voisins-acteurs qui viennent souvent leur demander conseil.

Un travail d’apprentissage démocratique

16La place que Bianchi et Talento accordent à l’autorité et à la méthode du consensus correspond à une manière particulière d’envisager la construction et la préservation de relations démocratiques et égalitaires au sein des théâtres communautaires. Selon eux, il est souhaitable de reconnaître une forme d’autorité au sein des groupes plutôt que de laisser s’instaurer des hiérarchies implicites. Un sage exercice de cette autorité, basée sur la construction patiente d’une légitimité, ne doit pas être confondu avec la mise en place de rapports de domination. La construction communautaire implique ainsi un travail de resignification de l’opposition entre verticalité et horizontalité.

17Pour porter ses fruits, ce travail de resignification nécessite que les voisins-acteurs développent un certain niveau de réflexivité sur leurs pratiques. Des moments spécifiques sont donc consacrés à l’organisation, à la réflexion et à la prise de décisions. Néanmoins, ces instances de débat peuvent aussi bien servir à aplanir les difficultés et à réguler les tensions internes qu’à faire jaillir des différences irréconciliables entre les membres risquant de diviser les groupes. Là encore, les directeurs jouent le rôle de régulateurs en recadrant les débats. La qualité des débats découle d’un travail d’apprentissage démocratique. Pour réguler les interventions et préserver leur cohésion, les groupes définissent des normes d’échanges :

  • 7 Propos extraits d’un entretien réalisé avec J. le 24 mai 2011.

« Le temps du débat est un autre temps. Si je vais jouer, je ne peux pas commencer à débattre sur s’il s’est dépensé ou non tant ou tant d’argent, ou s’il a bien été dépensé ou non. Le moment du théâtre est le moment du théâtre. C’est pour ça que j’ai été une des premières à insister sur la création de l’espace de réflexion, pour évacuer ce problème. Et dans le groupe de réflexion, nous avons demandé qu’il y ait des codes. Par exemple, si je ne suis pas d’accord avec quelqu’un, ne pas disqualifier cette personne, ne pas s’emporter ou crier mais dire calmement : “Écoute je ne suis pas d’accord avec ce que tu dis, je pense que…” Parce qu’en général, quand on débattait, il y avait des disputes […]. L’autre jour, il y a eu un débat et, alors que d’autres fois, certains se levaient, s’en allaient ; cette fois non, on s’est écouté, on attendait, on pouvait parler, et pour moi c’est très important, cela veut dire que nous avons mûri7. »

18Les séances de discussion servent de lieux de production normative destinés à entériner la valeur du collectif. Pour orienter les réflexions, la méthode des directeurs consiste à promouvoir un raisonnement du type : « Qu’est-ce qui est bon pour le groupe et pourrait le renforcer ? » ou « Qu’est-ce qui pourrait l’affaiblir ? » Ces instances de réflexion jouent ainsi un rôle précieux dans la mobilisation des membres, car elles les responsabilisent et leur font prendre conscience du fait que le théâtre communautaire implique une forme d’engagement dans un projet intégral qui dépasse la seule création des spectacles.

19Les mécanismes de prise de décisions varient selon les groupes et les domaines d’action. Catalinas et le Circuito privilégient la méthode du consensus. Les groupes de la génération 2002 tendent à défendre leur caractère assembléiste et à préférer le mécanisme du vote. Les décisions d’ordre artistique sont en général confiées aux directeurs. Celles qui relèvent de la gestion et de l’orientation du projet et qui impliquent la mobilisation de tous les membres font l’objet de décisions collectives. Les groupes essaient de prendre garde à ce que ne s’installent pas des routines qui, pour des raisons d’efficacité, conduiraient certains membres à prendre des décisions sans consulter suffisamment les autres. De manière à garantir la transparence des activités, chaque sous-groupe, notamment celui qui est chargé de la gestion des ressources financières, est tenu de rendre des comptes à l’ensemble du groupe.

20Les systèmes de règles et les équilibres que les voisins-acteurs parviennent à trouver entre leurs idéaux et leur mise en œuvre concrète demeurent précaires et susceptibles de réaménagements permanents. Comme le note Pablo Vommaro à propos des associations de chômeurs (piqueteros) qu’il a étudiées, ces idéaux servent d’horizons régulateurs des pratiques [Vommaro, 2010]. La solidité de la construction collective des communautés de voisins-acteurs repose ainsi en dernière instance sur l’établissement d’un lien de confiance. L’apprentissage de la confiance aide à neutraliser les craintes des voisins-acteurs d’importer au sein du théâtre communautaire des logiques extérieures qu’ils désapprouvent (crainte de l’autoritarisme, de comportements opportunistes, méfiance envers ses semblables, besoin de se comparer aux autres). À mesure que les groupes croissent, ils font toutefois face à des défis qui imposent d’aller toujours plus loin dans ce travail de resignification.

Pérennisation et croissance des troupes

21Les théâtres communautaires revendiquent l’utopie comme un moteur qui leur permet d’avancer. Les directeurs aiment parler de l’esprit de démesure de leur projet, esprit qu’ils tentent d’insuffler aux voisins-acteurs. Cette posture active un mécanisme de croyance. En joignant leurs forces, les voisins-acteurs réalisent qu’ils sont capables de donner vie à des projets qu’ils n’auraient jamais entrepris et réussis seuls. Ils se convainquent alors de la nécessité de s’unir pour impulser une action de transformation sociale qui devient elle-même un horizon plus concret de possibilité. Toutefois, dans leur désir de se projeter dans l’avenir, les théâtres de voisins buttent sur des problématiques matérielles. À mesure que les groupes acquièrent un capital physique (des décors, des instruments, des costumes), la question de l’espace devient cruciale. En outre, plus le projet gagne en ampleur, plus l’instabilité de la participation des membres et des rentrées d’argent devient handicapante. Les groupes doivent enfin se procurer les ressources nécessaires à leur fonctionnement et se mettre d’accord sur leurs modes d’affectation. Tôt ou tard, les théâtres communautaires se retrouvent donc confrontés à de nouveaux défis organisationnels qui les soumettent encore à la tension entre idéaux et contraintes pratiques.

La stabilisation de l’espace physique

22Bien que les troupes de théâtre communautaire tiennent à occuper autant que possible les espaces publics, pour des raisons matérielles et climatiques, il devient difficile au bout de plusieurs années de toujours répéter dehors. Les groupes qui s’entraînent dans des espaces gérés par d’autres institutions peuvent aussi arriver à un stade de leur trajectoire où ils désirent disposer d’un espace propre où ils pourront se réunir à leur guise et conserver leur matériel. Toutefois, pour certains groupes, le projet d’avoir un espace à soi introduit une logique de propriété et risque d’engendrer un repli de la troupe sur elle-même. Ils estiment qu’ils doivent au contraire demeurer mobilisés pour discuter leur droit à occuper les lieux publics et à faire usage des espaces culturels destinés à la collectivité. Les groupes qui choisissent de louer ou d’acheter un lieu considèrent pour leur part que celui-ci devient un espace de la communauté et qu’en se stabilisant, ils pourront se concentrer sur l’amélioration de la qualité artistique. Se lancer dans l’aventure de louer ou d’acheter représente cependant un saut qualitatif en termes de dépenses, de tâches administratives et de prise de responsabilités des membres. L’acquisition d’un espace est donc souvent synonyme de professionnalisation.

La difficile reconnaissance du travail théâtral communautaire

23Progressivement, se pose donc la question de la rémunération et de la professionnalisation de l’équipe coordinatrice, ou du moins du directeur. Cette question est un thème sensible dans les théâtres communautaires. D’une part, elle suppose la reconnaissance de deux statuts différenciés en leur sein, ce qui met en cause leur principe d’amateurisme. D’autre part, elle contraint les groupes à se pencher sur la question financière. Nombreux sont ainsi les directeurs et coordinateurs qui exercent à titre bénévole :

  • 8 Propos extraits d’un entretien réalisé le 16 mai 2011 avec Corina Busquiazo (coordinatrice du Circu (...)

« Pendant longtemps, ce dont nous avons parlé dans le Réseau, c’est de la question de l’argent. Parce qu’il y a une chose de base dans le théâtre en général et dans l’art, c’est qu’on ne touche pas à l’argent, et dans le théâtre communautaire c’est pire parce qu’il y a le social. Donc, l’argent est à tous. Non, ce n’est pas vrai, celui qui coordonne, qui fait avancer les choses et qui consacre tout son temps au projet, il faut qu’il soit payé, parce que sinon de quoi il vit ? Il doit bien gagner, ce n’est pas parce que c’est du théâtre communautaire, qu’il doit vivre pauvrement. Non, il doit vivre dignement8. »

24Les troupes ont la possibilité de rémunérer ou du moins d’indemniser leurs directeurs avec les ressources gagnées collectivement, ce qui implique de se mettre d’accord sur la répartition de leurs bénéfices éventuels. Cependant, outre les directeurs et les coordinateurs, nombreux sont les voisins-acteurs qui dédient beaucoup d’heures à leur groupe :

  • 9 Propos extraits d’un entretien réalisé avec B. le 24 mai 2011.

« Nous faisons tous autre chose en plus du théâtre communautaire. Pour ma part, je lui consacre de plus en plus de temps, il y a des moments où je crois que je me dédie plus à cela qu’à mon travail. Pour moi, la vérité, ce n’est pas payé, mais c’est un travail. Mais bon, c’est ça qui nous surprend, et je ne suis pas la seule, nous sommes pleins à faire ça, et je vois que cela se passe dans d’autres groupes du Réseau, parce qu’il y a des gens très investis qui y consacrent toujours plus de temps et je ne sais pas où on va en arriver9. »

25La difficulté des voisins-acteurs à penser le travail au sein du théâtre communautaire est caractéristique des structures reposant sur le bénévolat et le militantisme, parce qu’elles font appel à un principe de dévouement à la cause. Les associations tendent ainsi à être des mondes du travail qui s’ignorent. La reconnaissance du travail y rencontre en effet des obstacles cognitifs et moraux : d’une part, il est difficile de penser le travail en dehors des catégories issues du monde de l’entreprise et de l’administration ; d’autre part, le fait de s’intéresser aux conditions de travail des salariés et bénévoles des associations semble remettre en cause les idéaux associatifs et introduire une forme de conditionnalité dans l’engagement alors que celui-ci est censé relever d’un principe de participation désintéressée [Combes et Ughetto, 2010]. Matthieu Hély et Pascale Moulévrier relèvent des difficultés similaires dans le secteur de l’économie sociale et solidaire. Se concevant comme des lieux de production d’un autre rapport au travail et souhaitant ne pas dissocier la figure du travailleur de celle du citoyen, ces organisations tendent à euphémiser les rapports hiérarchiques qui s’y établissent [Hély et Moulévrier, 2013].

26La question de la salarisation des directeurs et des coordinateurs amène donc les théâtres communautaires à trouver des compromis entre leurs valeurs et les contraintes pratiques. Toutefois, ces arrangements maintiennent les directeurs et les coordinateurs dans une situation de précarité. Leur rémunération dépend ainsi de leur capacité à obtenir des financements, souvent aléatoires et insuffisants. Ces travailleurs du théâtre communautaire se situent en outre dans un flou juridique en ce qui concerne leur statut et leurs droits sociaux :

  • 10 Le monotributo est un régime fiscal optionnel destiné à apporter un cadre juridique et une protecti (...)
  • 11 Propos extraits d’un entretien réalisé le 7 juillet 2014 avec Adhemar Bianchi et Ricardo Talento.

« Nous avons un statut qui n’est pas très bon, le monotributo, qui fait que ceux qui travaillent au Circuito peuvent avoir une sécurité sociale et cotiser pour la retraite10. Mais on n’a pas une structure assez solide pour dire : “Bon, il y a tant de camarades qui sont salariés.” En tant qu’association, on peut avoir des employés, mais ce qui se passe, c’est qu’on est toujours au bord de la faillite. Parce qu’il n’y a pas de financement stable. Du coup, chaque année, on voit comment on va survivre. Il y a des années où le Circuito doit de l’argent, où on ne peut pas payer, alors on dit : “Bon, quel camarade a besoin de toucher sa paie, parce que sinon il ne mange pas ?” Et tu tiens un mois sans être payé. En ce moment, le Circuito a une dette de 100 000 pesos. […] La structure étatique n’a pas, par exemple, la possibilité de dire : “Tenez le Circuito ou Catalina, on vous donne tant d’argent, en reconnaissance de toutes ces années de construction que vous avez derrière vous.” Si je suis payé par l’État, je suis déjà le directeur que l’État paie pour être le directeur du Circuito et je ne suis plus la personne que le Circuito veut comme directeur […]. Et ainsi, ils te dénaturent ta propre construction. Bien sûr, on a déjà un degré d’organisation qui fait qu’on peut dire : “Ok, on signe, Ricardo, pour 10 000 pesos”, et après on les distribue dans le Circuito. On peut le faire, parce qu’on a un niveau de confiance, des années de construction, mais si la construction est nouvelle, ils te la détruisent11. »

Le tabou de l’argent

27Les théâtres communautaires recourent à divers moyens pour récolter des fonds. Une partie des recettes provient de l’argent gagné grâce aux spectacles et aux buffets qui les accompagnent. Ils vendent parfois des produits dérivés tels que des t-shirts ou des disques de leurs chansons. Les groupes mobilisent ensuite la solidarité des proches et des spectateurs et leur proposent de rejoindre le cercle des « amis » du groupe en effectuant une donation mensuelle. Un autre moyen consiste à organiser des repas et des fêtes. Un procédé utilisé pour financer les voyages est d’organiser des tombolas (rifas). Cependant, les recettes obtenues ne parviennent pas toujours à couvrir les dépenses que les groupes doivent ou désireraient engager. Ils envisagent alors de solliciter un soutien financier externe. Les résistances idéologiques sont toutefois nombreuses, car les voisins-acteurs craignent que l’argent vienne corrompre l’esprit de leur construction communautaire. Là encore, selon Talento et Bianchi, les théâtres communautaires doivent reconsidérer leur rapport à l’argent :

« Ricardo : La classe moyenne argentine a une relation désastreuse avec l’argent, elle a honte d’avoir de l’argent, et si quelqu’un en gagne, il est suspecté d’être corrompu. Ce problème traverse le théâtre communautaire, parce que l’argent, dans cette conception individualiste de la classe moyenne, crée du conflit. Alors c’est mieux qu’il n’y ait pas d’argent pour ne pas créer de conflit. […] C’est pour ça que je crois qu’il faut revenir à l’ancêtre du fait communautaire, l’argent comme produit d’une construction collective. Mais dans des groupes qui sont déjà plus professionnalisés comme Catalinas ou le Circuito, un autre problème apparaît, c’est que les autres se désintéressent. Personne ne me demande combien je gagne. Et au fond, ils ne demandent pas parce qu’ils ne veulent pas s’impliquer, parce qu’au final, tout ça fonctionne, ils savent que l’argent vient des spectacles, des subventions, et qu’il y a un groupe qui organise tout ça, qui s’occupe des financements, et ça ce n’est pas une bonne manière d’aborder le problème de l’argent. Et ça, dans des groupes qui ont réussi à aborder le problème de l’argent. Chez les autres, la majorité, ils ne veulent même pas en parler […]. Comme le théâtre communautaire mise sur des constructions différentes de ce que te présente le monde capitaliste, à la petite échelle de ce que peut être une construction communautaire, il doit aborder ce problème de l’argent, et sérieusement […].

Adhemar : Un problème, qui est très présent en Argentine, parce que c’est politique aussi, c’est celui de la fausse égalité, qui est un petit peu pour chacun. Le théâtre indépendant uruguayen est tombé dans ce piège de : “Nous n’avons pas besoin d’être professionnels, répartissons.” […] Ce qu’il faut, c’est investir l’argent qui est gagné, pour croître collectivement, en partant de la base que le groupe est amateur.

  • 12 Ibid.

R. : […] Cette relation entre l’être humain et l’argent, c’est une construction de l’humanité, bien avant le néolibéralisme, c’est dans la culture de l’humanité depuis le troc, il faut revoir son usage, ce qu’on construit avec, comment on s’en procure, et là on peut parvenir à une autre forme de construction. Mais on ne peut pas revenir au troc. Quand on a commencé à faire du troc en 2001, c’était une régression de l’humanité12. »

28Si les voisins-acteurs résistent autant à chercher des financements, c’est aussi parce qu’ils se sentent démunis face à la complexité de la tâche. La recherche de financements implique d’abord que les groupes obtiennent une reconnaissance juridique. De nombreux groupes ont adopté le statut d’association civile à but non lucratif et quelques-uns celui de coopérative. D’autres n’ont encore aucun statut formel. L’adoption d’un statut juridique génère de nouveau des débats sur les risques d’entorse au principe de l’horizontalité (puisqu’il faut choisir un président, un vice-président, un trésorier, etc.). Les groupes essaient donc de se convaincre qu’il s’agit d’une procédure purement formelle et stratégique, d’un bricolage administratif qui n’affectera pas la réalité des relations entre les membres. Il faut ensuite apprendre à maîtriser les codes juridiques et administratifs nécessaires à l’obtention des fonds. La recherche de financements contraint ainsi les groupes à rationaliser leurs activités. Il faut suivre les programmes et les concours pour ne pas laisser passer les dates d’échéance. Il faut renouveler les demandes chaque année et monter des dossiers souvent techniques.

  • 13 Cf. chapitre 5 : « De la lutte locale à la mobilisation latino-américaine ».

29La recherche de fonds pousse ainsi les théâtres communautaires à adopter ce que Denis Merklen appelle « la logique du chasseur », expression qu’il emploie pour caractériser les logiques de survie et d’acquisition de ressources adoptées par les membres des quartiers populaires dans un contexte d’instabilité matérielle et institutionnelle [Merklen, 2010]. Les financements étant aléatoires et souvent insuffisants, les voisins-acteurs sont en effet incités à identifier les bons guichets et à diversifier leurs pourvoyeurs de fonds. La logique des subventions est perverse pour la dynamique du théâtre communautaire, car elle tend à mettre les groupes en concurrence. La problématique des financements est donc également traitée au niveau du Réseau national. Les troupes ont choisi de coopérer en se transmettant l’information, en se mettant d’accord sur la liste de groupes qui concourront telle année pour telle ligne de subvention, ou encore en se redistribuant les ressources en interne. Obtenir ces financements requiert un travail de démarchage et d’identification d’alliés dans les institutions. Dans leur lutte pour l’obtention de financements, les théâtres communautaires sont ainsi amenés à se mobiliser collectivement afin de faire pression sur le système institutionnel13.

30Les théâtres communautaires diffèrent grandement en termes organisationnels. Les quatre groupes de la première génération (avant 2001) ont un espace propre (acheté par Catalinas et la Murga del Monte, loué par le Circuito et la Murga de la Estación). Catalinas et le Circuito ont professionnalisé leur équipe de coordination (composée d’une dizaine de personnes). Le fait de disposer d’une salle et d’une équipe dédiée à plein temps au projet leur a permis d’atteindre une renommée, une capacité de gestion, d’action et de négociation avec les autorités qui contrastent avec les autres théâtres communautaires. Peu à peu, ces derniers envisagent la possibilité d’acquérir un espace et de professionnaliser leur équipe coordinatrice. Certains louent des petites salles. D’autres essaient de faire reconnaître l’occupation d’un lieu par les autorités compétentes (cas des gares récupérées). D’autres enfin partagent un espace au sein de collectifs plus larges (par exemple des usines récupérées ou des centres culturels).

31À chaque étape de leur développement, les théâtres communautaires sont donc amenés à résoudre un certain nombre de problématiques organisationnelles qui mettent à l’épreuve leur idéal de construction collective. Les voisins-acteurs doivent alors apprendre à vaincre leurs craintes de perte de l’âme du théâtre communautaire. Cette crainte hante de manière générale les organisations qui tentent de se différencier de celles qui sont régies par les logiques capitalistes et bureaucratiques. Le besoin de se distinguer pour préserver l’authenticité du projet peut alors mener à l’euphémisation ou à la négation des situations problématiques qui s’installent inévitablement à l’intérieur de l’organisation (impensé du travail, négation de l’autorité, refus d’aborder la question financière), créant une disjonction entre le plan des valeurs et celui de leur mise en œuvre. Le risque inverse consiste à s’arc-bouter sur l’idéal communautaire en rejetant toute forme d’organisation et d’autorité. Les troupes de voisins-acteurs qui adoptent cette posture se résignent alors à demeurer des collectifs informels et précaires, aux capacités d’action limitées.

32Selon Catalinas et le Circuito, la production d’une véritable alternative exige au contraire d’aborder de front les problématiques organisationnelles. La qualité de la construction collective du théâtre communautaire repose, d’après eux, sur sa capacité à resignifier un certain nombre de concepts et de logiques tels que le rapport au travail, à l’argent, à la propriété, à l’autorité, en s’interrogeant sur la place et le rôle qu’ils doivent occuper dans la communauté. L’alternative se joue sur le plan culturel au sens fort, puisqu’il s’agit de déconstruire et de reconstruire des modes de perception et de raisonnement si profondément ancrés et naturalisés qu’ils influent subrepticement sur la pratique des acteurs, même lorsqu’ils se conçoivent comme alternatifs. Ce travail de resignification correspond en même temps à un travail de réappropriation des « armes de l’ennemi ». Pour que les théâtres communautaires soient en mesure de combattre leur « ennemi », il faut, selon Bianchi et Talento, qu’ils s’engagent sur un chemin de croissance en termes d’infrastructures, de capacités d’action dans le territoire et d’amélioration de la qualité artistique :

« Ricardo : Nous, il y a sept-huit ans, quand on a obtenu des fonds pour former des gens à nous pour qu’ils sachent comment faire un projet et le présenter, c’est parce qu’on a misé sur le fait que ça, sans argent, ça ne peut pas se faire. Par exemple, il y a un an, par l’intermédiaire du ministère du Développement social de la nation, on a obtenu une ligne de microcrédits pour les théâtres communautaires et les théâtres indépendants. La majorité des groupes de théâtre communautaire n’en ont pas profité. “Oui, je vais y penser”, “Faut qu’on se réunisse”. Et ceux qui profitent du financement, ce sont les troupes de théâtre indépendant, les marionnettistes, les gens du cirque, parce que, eux, ont eu une idée plus claire de ce dont ils ont besoin […].

Adhemar : C’est que nous, nous n’avons pas peur qu’on nous compare avec le théâtre professionnel, ou même le théâtre commercial.

R. : Ne pas avoir peur de croître. Ne pas gober ce que les médias dominants, la culture dominante raconte : “Si tu as réussi à croître, c’est parce que t’es corrompu.” Le théâtre communautaire doit s’opposer à cette logique. Si Catalinas aujourd’hui a deux étages, ce n’est pas parce qu’ils sont corrompus, c’est parce qu’ils ont crû comme ils devaient croître, et ils ont réussi à le faire. Maintenant, moi je n’ai pas deux étages parce que je n’ai pas réussi à atteindre ce niveau de croissance, mais je ne dis pas : “Je n’ai pas deux étages parce que je suis meilleur que Catalinas, je suis plus pauvre, peut-être que je suis plus communautaire, Catalinas n’est plus ce qu’il était.” Bon, tout cet imaginaire qui circule. Le fait de croître ne signifie pas que tu cesses d’être un théâtre communautaire […].

  • 14 Propos extraits d’un entretien réalisé le 7 juillet 2014 avec Adhemar Bianchi et Ricardo Talento.

A. : Moi, je suis très clair, je n’accepte pas Coca Cola parce que je ne veux pas de logo, mais je ne vais pas croire que la banque qui me finance est mieux que Coca Cola. Si je vis dans une société capitaliste, j’ai un objectif, le groupe a un objectif, alors pour l’obtenir, j’utilise les instruments qu’il y a dans la société. Et l’État n’est pas là, il ne remplit pas son rôle. Donc, comment il le remplit ? En créant le dispositif du mécénat14. »

33Du fait de leur ancienneté, de leur expérience et de leur rôle de directeurs, Adhemar Bianchi et Ricardo Talento se sont forgé une conception particulièrement aboutie de ce que doit être le militantisme théâtral communautaire. La position de Bianchi et Talento est toutefois spécifique en raison du fait qu’ils se sont professionnalisés au sein du théâtre communautaire et qu’ils dédient leur vie à ce projet. Qu’en est-il des autres membres, des simples voisins-acteurs ?

Notes

1 L’« alignement de cadres » désigne le processus selon lequel différents agents sociaux en viennent à partager des principes et des schèmes de compréhension et d’interprétation de leur environnement social. L’« alignement de cadres » est essentiel à la constitution et à la perpétuation d’une mobilisation sociale puisqu’il consiste à faire converger les croyances, les représentations et les valeurs des individus autour d’une même cause ou d’une même lutte. L’interaction entre les membres d’une organisation ou d’une mobilisation sociale donne ainsi lieu à de multiples processus de « recadrages » jusqu’à l’élaboration d’un cadre partagé [Mathieu, 2004].

2 Propos extraits d’un entretien réalisé avec G. le 24 mai 2011.

3 Propos extraits d’un entretien réalisé avec C. le 3 juin 2011.

4 Propos extraits d’un entretien réalisé avec P. le 4 juin 2011.

5 Propos extraits d’un entretien réalisé avec D. le 1er juin 2011.

6 Propos extraits d’un entretien réalisé le 7 juillet 2014 avec Adhemar Bianchi et Ricardo Talento.

7 Propos extraits d’un entretien réalisé avec J. le 24 mai 2011.

8 Propos extraits d’un entretien réalisé le 16 mai 2011 avec Corina Busquiazo (coordinatrice du Circuito Cultural Barracas).

9 Propos extraits d’un entretien réalisé avec B. le 24 mai 2011.

10 Le monotributo est un régime fiscal optionnel destiné à apporter un cadre juridique et une protection sociale aux travailleurs menant des activités de production ou fournissant des services en dehors d’une relation de salariat. Il est destiné à lutter contre le travail informel. Ce régime souffre toutefois de nombreux dysfonctionnements.

11 Propos extraits d’un entretien réalisé le 7 juillet 2014 avec Adhemar Bianchi et Ricardo Talento.

12 Ibid.

13 Cf. chapitre 5 : « De la lutte locale à la mobilisation latino-américaine ».

14 Propos extraits d’un entretien réalisé le 7 juillet 2014 avec Adhemar Bianchi et Ricardo Talento.

© Éditions de l’IHEAL, 2016

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