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La frontière Mexique-États-Unis

 | 
Pierre Gondard
, 
Jean Revel-Mouroz

I - Les mutations économiques

Deux mondes industriels au Mexique les grands groupes de Monterrey et les PME de Guadalajara

Odile Castel

Texte intégral

  • 1 Luna M. (1992) : “Inconsistencias de la modernización : el caso del consejo coodinador empresarial (...)

1Le Mexique s’est engagé dans une nouvelle stratégie de développement orientée vers les marchés extérieurs. “Cette nouvelle orientation engendre un approfondissement de la polarisation économique, entre les petites et moyennes entreprises d’une part, et un nombre très réduit de super-groupes d’autre part1. Les grands groupes de Monterrey ainsi que les petites et moyennes entreprises (PME) de Guadalajara n’échappent pas à ce processus. Ce texte a pour objectif de montrer comment les grands groupes de Monterrey et les PME de Guadalajara ont réagi dans le cadre de la nouvelle stratégie de développement du pays.

  • 2 Mauro F. (1964) : “Le développement économique de Monterrey (1890-1960)”. Caravelle, n° 2, Toulous (...)

2Le développement industriel de Monterrey a commencé à la fin du dix-neuvième siècle, siècle au cours duquel s’est réalisée peu à peu, et spécialement après 1860, une accumulation capitaliste grâce au commerce frontalier. Mais rapidement la possibilité d’emplois commerciaux des capitaux a perdu son rythme de croissance, il se rétracte même dans certains cas. Le développement industriel se présente alors comme l’utilisation nécessaire des capitaux accumulés. Une petite industrie textile s’est développée avec la croissance de la ville et de son influence économique. Mais c’est surtout deux grandes entreprises motrices, de nature très différente l’une de l’autre, qui ont joué un rôle essentiel. Chronologiquement, la première a été la “Cuauhtemoc” Brasserie ; créée en 1899, elle s’est développée jusqu’à nos jours au sein du groupe VISA/FEMSA. Le deuxième grande firme motrice a été la “Fundidora” Sidérurgie ; créée en 1900 elle a dû fermer ses portes en 19862. Autour de ces deux grandes firmes leaders, un nombre important de grands groupes industriels se sont développés.

  • 3 Luna M. (1992) idem.

3Ils ont mené une stratégie d’intégration verticale extrêmement forte entraînant une concentration industrielle en leur sein élevée et formant de véritables holdings. Les 22 groupes de Monterrey forment aujourd’hui un groupe moteur vers l’internationalisation de l’économie. “Ils ont augmenté substantiellement leur pouvoir économique en bénéficiant de la nouvelle politique d’exportation et du processus de privatisation des entreprises publiques et des banques3. L’évolution industrielle de Guadalajara fut bien différente.

  • 4 Alba Vega C. et Kruijt D. (1990) : “La dynamique d’une bourgeoisie régionale au Mexique : le cas d (...)

4Le développement industriel de Guadalajara commence aussi à la fin du dix-neuvième siècle par le développement de l’industrie textile et du tabac. La plupart des usines ont été créées par des entrepreneurs polyvalents ayant des intérêts dans le commerce, l’activité minière, l’agriculture, l’élevage, l’industrie et la politique. Ils ont eu du mal à préserver ou à consolider leurs activités : ou les entreprises étaient tout simplement fermées, ou elles étaient soumises à une forte rotation de leurs propriétaires. A partir des années 30, dans le cadre de la stratégie de substitution des importations, de nombreuses entreprises apparurent, qui, toutes, utilisaient des matières premières provenant de l’agriculture, de l’élevage ou de l’exploitation forestière. L’industrie s’est ainsi développée dans les branches traditionnelles : produits alimentaires, boissons, tabac, chaussures, cuir et autres industries de biens de consommation finale. La plupart du temps, la branche se structure autour d’une ou de deux grandes entreprises dominantes ayant en constellation une grande variété de PME4.

5A Guadalajara, et à l’inverse de Monterrey, la tendance générale est à la prolifération des activités sur un mode horizontal à travers le développement de nombreuses PME ; depuis dix ans elles ne travaillent plus seulement dans les secteurs traditionnels, mais s’orientent de plus en plus vers des activités de haute technologie comme l’électronique. Face à la nouvelle politique du pays, les PME de Guadalajara tentent de créer une dynamique locale.

6Le développement industriel de Monterrey et de Guadalajara s’inscrit dans une histoire très différente. Face à la nouvelle politique, le comportement des deux communautés industrielles va être divergent, tant dans leurs relations inter-industrielles locales que dans leurs relations inter-industrielles internationales. L’étude des relations locales et internationales à Monterrey et à Guadalajara, nous permettra de montrer que les réponses, face à l’ouverture commerciale du pays et face à l’Accord de libre échange nord-américain, peuvent être diversifiées et déboucher sur des organisations industrielles opposées.

LES RELATIONS INTER-INDUSTRIELLES INTERNATIONALES

7Dans le cadre de la nouvelle politique économique d’ouverture et de libéralisation du gouvernement, les entreprises mexicaine sont directement confrontées à la concurrence étrangère. Les comportements des groupes de Monterrey et des PME de Guadalajara vont différer. A Monterrey, les groupes mènent depuis quelques années, un processus d’internationalisation, alors que les PME de Guadalajara restent focalisées sur le marché national, tout en participant aux importations nouvelles et à la sous-traitance internationale indirectement.

Le processus d’ internationalisation des groupes de Monterrey

  • 5 De los Angeles Pozas M. ( 1992) : “Reestructuración industrial en Monterrey”. Documentos de trabaj (...)

8Monterrey qui a été un élément pionnier dans l’industrialisation du pays avec la création de la “Fundidora” et de la “Cerveceria Cuauhtemoc”, se retrouve, dans les années 90, à la tête du mouvement d’internationalisation. Si les groupes de Monterrey ont été les premiers à répondre à la nouvelle politique d’ouverture, c’est qu’ils y étaient obligés : depuis le début des années 80, la crise leur impose une réorientation de leur production vers l’exportation. “Au cours de la derrière décennie, les exportations sont passées de moins de 5 % de la production de ces groupes à plus de 20 à 25 %5.

  • 6 Interview de Luis Martinez, directeur de marketing à Cemex, Monterrey, juin 1993.
  • 7 Interview de Jose Alberto Olivo Beamonte, gèrent de planification et Jose Gonzalez Ornelas, direct (...)
  • 8 Interview de Jesus Ofelio Caballero, gèrent de planification commerciale et Raul Hector Garcia, pu (...)
  • 9 Idem De los Angeles Pozas M. p. 51-52.

9Par exemple, Cemex a d’abord été un groupe régional jusqu’en 1975 puis national : c’est aujourd’hui un groupe mondial. Il a commencé à exporter en 1972 vers le Texas et la Californie, mais c’est en 1985 que ses exportations deviennent importantes. Aujourd’hui le groupe recherche de nouveaux marchés aux États-Unis, dans les Caraïbes et en Europe6. De même, Cervecería Cuauhtemoc (filiale de Visa/Femsa) est en quête, depuis les années 83-84, de distributeurs aux États-Unis, afin de mener à bien un processus d’internationalisation de ses marques : Tecate et Carta Bianca7. Galvak du groupe Alfa exporte ses produits (taules) aux États-Unis, en Europe, en Russie et vers l’Asie8. Mais le groupe Alfa exporte aussi des usines clés en main par l’intermédiaire de sa filiale Hylsa, une usine d’acier spongieux, en Algérie, Syrie. Turquie, Thaïlande. Elle en a déjà installé en Indonésie, en Iran, en Inde et en Malaisie9. Ainsi, les groupes de Monterrey ont fait un effort important en développant leurs exportations pour gagner la route de l’ouverture commerciale et du futur traité de libre échange avec les États-Unis.

  • 10 Idem De los Angeles Pozas M. p. 13.

10Cependant, les difficultés sur les marchés extérieurs, (existence de marchés contrôlés, quota d’importations, dumping, faiblesse des circuits de distribution et en général méconnaissance des marchés) ont obligé les groupes à chercher des partenaires étrangers. “Les formes d’association développées sont multiples et entraînent des niveaux différents d’échange dans la formation du capital. Entre les alternatives stratégiques de propriété qui existe, les entrepreneurs ont dû choisir quand il convenait de vendre, d’acheter ou de s’associer avec du capital étranger10. L’association peut donc signifier un simple échange d’actions qui permet aux groupes associés d’utiliser les circuits de distribution dans les pays respectifs ou peut inclure la création commune d’une entreprise et la construction d’usines nouvelles qui peuvent alors se convertir en clients ou en fournisseurs des filiales des groupes associés. Il peut aussi s’agir d’association technologique : les groupes de Monterrey cherchent à avoir accès aux technologies de pointe développées par les firmes étrangères.

11Il serait trop long d’énumérer l’ensemble des accords d’association des groupes de Monterrey. Il s’agit simplement ici. en fonction des informations disponibles, de réaliser un comptage, afin de se faire une idée de l’importance de ces associations (tableau 1 ).

TABLEAU I. ASSOCIATIONS DE QUELQUES GROUPES DE MONTERREY AVEC DES PARTENAIRES ÉTRANGERS.

TABLEAU I. ASSOCIATIONS DE QUELQUES GROUPES DE MONTERREY AVEC DES PARTENAIRES ÉTRANGERS.

12Sur les 63 accords d’associations dont nous avons été informés, seulement 38 ont pu être ventilés en fonction de leur objet. Quinze de ces accords portent sur l’achat ou sur des prises de participation dans le capital de firmes étrangères (c’est une stratégie principalement menée par le groupe Cemex). Il est important de noter que dix de ces accords portent sur la technologie, les groupes de Monterrey recherchant en effet l’acquisition de nouvelles technologies pour faire face à la concurrence mondiale. Cette stratégie se retrouve aussi dans les neuf co-investissements qui, par la création de nouvelles usines, procurent aussi un apport de nouvelles technologies aux groupes de Monterrey. Ainsi, une majorité des accords d’association avec le capital étranger est en relation directe ou indirecte avec la technologie qui est devenue un des facteurs clefs de la concurrence mondiale.

  • 11 Idem De los Angeles Pozas M. p. 48.

13Ce processus d’internationalisation va se poursuivre, car “dans le cadre de l’Accord de libre échange nord-américain, des associations avec les firmes nord-américaines vont sûrement évoluer vers une plus grande complémentarité de marché11. C’est-à-dire vers des accords dans lesquels chaque associé fabrique des produits différents, comme cela existe déjà entre quelques firmes automobiles du Canada et des États-Unis. Dans ce type d’accord chaque entreprise s’engage à produire un certain modèle d’automobile en se partageant leurs marchés et leurs circuits de distribution. Pour que ces accords de complémentarité de marché réussissent, il faut que les groupes de Monterrey atteignent un niveau technologique similaire à celui de leur partenaire nord-américain, d’où des stratégies de développement technologique et de modernisation des processus de production dans l’ensemble des groupes que nous avons visités en juin 1993 : Vitro, Cemex, Cerveceria Cuauhtemoc (Visa/Femsa), Galvak (Alfa).

14Si les grands groupes de Monterrey mènent une politique active d’internationalisation en exportant et en s’associant avec des partenaires étrangers, ce n’est pas le cas des PME de Guadalajara.

Importations et sous-traitance des PME de Guadalajara

15Les relations internationales des PME de Guadalajara n’ont pas pu se développer aussi fortement que celles des groupes de Monterrey. Ces entreprises n’ont pas les moyens financiers de se lancer à la conquête des marchés étrangers et elles se trouvent en position de faiblesse pour négocier des accords d’association avec des firmes étrangères. Cependant, les 2 500 entreprises de l’État de Jalisco adhérentes du Centro Empresarial del Jalisco (dont 90 % de PME) jugent que l’ouverture commerciale et l’Accord de libre échange ont et auront plutôt un effet positif sur leurs activités (tableau 2) ; il faut noter qu’un nombre important de ces entreprises ne sont que des entreprises commerciales.

TABLEAU 2 : EFFET DE L’OUVERTURE COMMERCIALE ET DE L’ACCORD DE LIBRE ÉCHANGE POUR LES PME DE L’ÉTAT DE JALISCO. (EN POURCENTAGE).

TABLEAU 2 : EFFET DE L’OUVERTURE COMMERCIALE ET DE L’ACCORD DE LIBRE ÉCHANGE POUR LES PME DE L’ÉTAT DE JALISCO. (EN POURCENTAGE).

Source : Instituto Jaliscience de Promoción y Estudios Económicos (1993) : “Encuesta de coyuntura del segundo semestre de 1992”, Avances, Février 1993. tome XXII. n° 2. Mexique, p. 14.

  • 12 Interview de Miguel Angel Bianca Cedillo, représentant de la Camara Regional de la Industria de Tr (...)

16Mais cet optimisme des entrepreneurs est atténué par l’évolution de leurs activités. En effet, face à la concurrence étrangère, les PME de Guadalajara exportent peu et on assiste à une transformation des entreprises manufacturières en entreprises de services d’import-export12. De nombreuses PME arrêtent de produire, recherchent de nouveaux produits à importer d’Asie (Japon, Corée, Taïwan, Chine...) et les vendent sur le marché national. Ainsi, certaines PME deviennent de simples entreprises commerciales d’importation. Les autres ont maintenu leur production, mais n’exportent pas ; elles ne vendent même pas en dehors de l’état de Jalisco à cause du manque de qualification de leur main-d’œuvre et la faiblesse de leur niveau technologique. Elles n’arrivent pas à acquérir et maîtriser les technologies nécessaires exigées par la compétitivité à l’échelle mondiale principalement par manque de moyens financiers. Elles ne peuvent pas mener de lourds programmes d’investissement car elles sont dans l’impossibilité d’emprunter des fonds à des taux d’intérêts de 13 % mensuel actuellement.

17Il s’en suit que les relations internationales des PME de Guadalajara sont aujourd’hui essentiellement des relations de sous-traitance avec les firmes étrangères implantées dans la région. Depuis 20 ans, de nombreuses firmes multinationales se sont installées dans l’état de Jalisco dans la branche industrielle de l’électronique, surtout mais pas exclusivement Ces firmes multinationales ont recherché un certain nombre de fournisseurs locaux. C’est ainsi que dans l’électronique, des entreprises locales sont devenues des sous-traitants de firmes multinationales (tableau 3).

TABLEAU 3 : QUELQUES SOUS-TRAITANTS DES FIRMES MULTINATIONALES DE LA BRANCHE ÉLECTRONIQUE DANS L’ÉTAT DE JALISCO.

TABLEAU 3 : QUELQUES SOUS-TRAITANTS DES FIRMES MULTINATIONALES DE LA BRANCHE ÉLECTRONIQUE DANS L’ÉTAT DE JALISCO.

Source : Interview de Rachel Partida Rocha. chercheur de l’Instituto de Estudios Sociales, Guadalajara, Juin 1993.

  • 13 Expansión (1989) : “El benjamin de la familia IBM”, 8 novembre 1989, Mexique, p. 66-73.

18IBM est l’une des firmes multinationales ayant le plus de sous-traitants locaux, car elle a une stratégie de développement axée sur les fournisseurs locaux. A partir de l’idée que la seule façon d’être compétitif sur le marché mondial pour IBM est d’augmenter la valeur ajoutée nationale et de substituer des parties et des composants importés, un groupe d’ingénieurs de l’usine d’IBM à El Salto, Jalisco, se consacre à cette stratégie : “Ce que l’on cherche, ce sont des fournisseurs autosuffisants : c’est-à-dire qui ont une organisation adéquate en qualité, une infrastructure logistique pour les matériels, une situation financière saine et comme nous, un esprit de recherche de croissance13. Un des objectifs de cette stratégie est d’identifier les technologies de pointe qui intéressent les programmes d’IBM et de les implanter dans le pays par l’intermédiaire des fournisseurs. C’est ainsi qu’aujourd’hui, tous les composants du PS-2 sont fabriqués au Mexique à l’exception du disque dur, du lecteur de disquette et des chips. C’est donc par l’intermédiaire des firmes multinationales que les PME de Guadalajara ont des relations internationales, un état de choses compensé par un développement local spécifique, comme nous le verrons.

19Ainsi, dans le cadre des relations inter-industrielles internationales, les grands groupes de Monterrey participent activement au processus de globalisation industrielle au niveau mondial en s’associant étroitement avec les firmes étrangères. Du fait de leur faiblesse, les PME de Guadalajara ne peuvent pas participer à ce processus de globalisation, pourtant elles sont très dynamiques dans le processus de développement local que nous allons étudier maintenant.

LES RELATIONS INTER-INDUSTRIELLES LOCALES

20Face à l’ouverture commerciale, les grands groupes de Monterrey ont adopté une stratégie d’internationalisation sans stratégie de développement local. Ils ont eu tendance à renforcer leur intégration verticale en limitant leurs relations inter-industrielles locales. Par contre, les PME de Guadalajara ne pouvant pas mener un processus d’internationalisation auront une stratégie de développement local très forte, en créant des réseaux de solidarité et en recherchant des niches de production.

Renforcement de l’intégration verticale des groupes de Monterrey

  • 14 Interview de Hector Jahne Garcia, directeur financier de Vitro, Monterrey, juin 1993.
  • 15 Martínez Staines J. (1993) : “FEMSA : seguira la fiesta Expansión. 12 mai 1993, Mexique, p. 58-61.

21Avec l’expansion économique des années 70, les grands groupes de Monterrey avaient mené une stratégie de diversification de leur activité. Depuis les années 80, ils se sont réorientés vers un processus d’intégration verticale dans lequel ils cherchent à intégrer au sein du groupe toutes les activités économiques, de l’exploitation des matières premières jusqu’à la production du produit final. Cette stratégie n’est pas nouvelle puisqu’elle a été suivie par les groupes de Monterrey depuis le début du siècle, les années 70 n’étant qu’un intermède. Par exemple, dès 1943, Vitro a créé l’entreprise Fama pour la production des machines et des équipements nécessaires à la fabrication du verre -elle était déjà intégrée dans la production chimique et de fibres de verre pour sa production finale de verre de table14. Actuellement encore, le groupe Femsa cherche à se concentrer sur la branche industrielle des boissons et à réaliser une intégration verticale dans les activités commerciales à travers la chaîne de magasins Oxxo15.

  • 16 Idem De los Angeles Pozas M. p. 35.
  • 17 Idem De los Angeles Pozas M. p. 44.

22Aujourd’hui, “pour les groupes de Monterrey, un des critères d’acquisition de nouvelles entreprises, de création de nouvelles entreprises et d’association avec des entreprises nationales et étrangères, est la complémentarité du processus de production16, afin de renforcer l’intégration verticale du groupe. Ils cherchent à consolider leur réseau interne de fournisseurs. Vitro apparaît comme le pionnier dans cette stratégie par le développement d’un complexe industriel appelé Acros Centro Industrial, résultat du co-investissement avec Whirlpool. En 1987 fut créée l’entreprise Vitromatic, entreprise dominante dans le complexe industriel dans le but d’intégrer l’ensemble du processus de production des réfrigérateurs et des machines à laver au sein du complexe industriel où la fabrication va des compresseurs jusqu’aux réfrigérateurs. Le complexe comprend 5 usines de fabrication et un centre de recherches technologiques pour améliorer la qualité et l’efficacité des produits. Le centre de recherches joue un rôle important car il est localisé dans le complexe et donc en contact permanent avec les usines de fabrication17. Cette nouvelle stratégie d’intégration verticale localisée renforce le poids économique des groupes de Monterrey et limite d’autant les relations inter-industrielles locales avec des entreprises indépendantes.

  • 18 Interview de Maria De los Angeles Pozas. chercheur au Colegio de la Frontera Norte. Monterrey. jui (...)
  • 19 Interview de Jose Alberto Olivo Beamonte, gèrent de planification et Jose Gonzalez Ornelas, direct (...)

23Ces relations ont toujours été très limitées car “les groupes de Monterrey ont eu beaucoup de problèmes avec leurs petits fournisseurs : problèmes de qualité des produits, des pièces, de délais, de services18. Ils préfèrent donc les grands fournisseurs. C’est-à-dire que lorsqu’ils ne produisent pas eux-mêmes les produits dont ils ont besoin, ils font appel aux autres groupes de Monterrey. L’exemple typique est celui de Vitro, fournisseur de bouteilles en verre à Cervecería Cuauhtemoc. “L’entreprise (Cervecería Cuauhtemoc) recherche de gros fournisseurs lui permettant d’avoir de meilleurs prix et une meilleur qualité, elle fait donc appel aux grands groupes de Monterrey. Les bouteilles sont fournies par Vitro et les boîtes par Imsa, pour les emballage le groupe a créé sa propre entreprise Famosa. Quant à l’orge, il est acheté à Impulsora agrícola (grosse coopérative). Le groupe n’a pas de contacts directs avec les petits paysans et ne possède aucun petit et moyen fournisseur19.

  • 20 Idem De los Angeles Pozas M. p. 58-59.

24Ainsi, les grands groupes de Monterrey sont et resteront des groupes à intégration verticale élevée, d’où “la création de gigantesques firmes dont les centres de décision administrative se trouvent localiser très loin et sans contact avec les lieux de production20. Les grands groupes de Monterrey ont maintenu une structure centralisée. Ils ont donc mené un processus dynamique d’inter-nationalisation, mais avec peu d’effets d’entraînement sur le développement industriel local. Ils ne jouent pas pleinement leur rôle d’unités motrices au sein du pôle de développement (au sens de F. Perroux) qu’ils sont censés former dans la ville de Monterrey. Par contre, les PME de Guadalajara mènent une stratégie dynamique de développement local.

Réseaux de solidarité et niches de production des PME de Guadalajara

25Dans les dernières années, face à la concurrence, mais surtout face aux problèmes de financement, les PME de Guadalajara ont formé des réseaux de solidarité. En effet, les PME n’ont pas accès au crédit, les banques refusant de leur prêter du capital-risque ou à des taux d’intérêts beaucoup trop élevés. Pour compenser leur faiblesse, les PME de Guadalajara ont donc créé des réseaux de solidarité. Ces réseaux peuvent être un regroupement informel d’entreprises travaillant dans le même secteur d’activité (chaussure par exemple) ou se former au sein des associations d’entrepreneurs. De nombreuses PME se développent dans des activités de haute technologie comme l’électronique où les PME cherchent à mettre en place des niches de production, et pour ce faire, elles doivent renforcer leurs contacts avec les institutions de recherche et développement.

  • 21 Interview de Javier Vizcaino, gèrent du Centro empresarial de Jalisco, Guadalajara, juin 1993.

26Face à cette situation, les PME du secteur de la chaussure à Guadalajara se sont regroupées. “Il existe aujourd’hui un mouvement de concertation entre les PME de la chaussure et elles ont créé une union de crédit21. Leur union ne s’arrête pas à une simple entraide financière, elles recherchent aussi un distributeur commun pour la commercialisation de leurs produits et tentent de réaliser des achats groupés de matières premières afin d’obtenir des avantages de prix. L’objectif est d’avoir des prix de revient plus faibles pour être compétitif sur le marché. Le secteur de la chaussure à Guadalajara est pionnier dans cette nouvelle stratégie de solidarité entre PME.

  • 22 Idem.
  • 23 Interview de Jose Warman. Directeur général du CETEI, représentant de la CANIECE (Camara Nacional (...)

27Le “Centro Empresarial de Jalisco” a essayé de mettre en œuvre cette même dynamique entre PME d’autres secteurs : textile, mécanique, agricole, plastique et dans des domaines spécifiques comme par exemple la fabrication de pantalons pour dame, des PME fortement spécialisées existant dans certains secteurs. “Le Centre cherche à créer une “atmosphère industrielle” en regroupant les PME d’un même secteur, mais il est confronté à un problème de culture et de mentalité des entrepreneurs22. Si des mouvements de solidarité apparaissent, ils sont encore peu nombreux car les mentalités mettent du temps à changer. Aussi ces mouvements de solidarité sont de plus en plus souvent impulsés au sein des associations industrielles car certains entrepreneurs ont pris conscience de l’importance de mener des actions communes pour faire face à l’ouverture commerciale et à l’Accord de libre échange nord-américain. “Le rôle des chambres et des associations industrielles est de plus en plus important, elles n’étaient que des intermédiaires entre les entrepreneurs et le gouvernement durant la période protectionniste, aujourd’hui leur rôle doit changer, elles doivent devenir des lieux de rencontre, d’aide et d’’entraide23.

28Deux exemples ont retenu notre attention à Guadalajara, “l’Asociación de Industriales de El Salto” et “l’Asociación de Normalización de las industrias Eléctricas y Electrönicas del Occidente” (ANIEEO).

29L’association des industriels de El Salto a été créée en 1982 : elle se divise en 6 comités, dont deux nous intéressent particulièrement : le comité de relations industrielles et le comité pour le développement de la qualité, les 4 autres sont le comité pour la prévention de la pollution, le comité d’aide mutuelle d’urgence (sécurité), le comité de relations avec la municipalité et le comité sportif. L’objectif du comité de relations industrielles est d’établir un programme d’échange de connaissances entre les entreprises, de promouvoir, maintenir et développer les relations entre les participants au comité. Le comité pour le développement de la qualité se veut être un organisme capable de certifier la qualité d’un produit par une reconnaissance officielle : de proposer et maintenir l’information nécessaire et actualisée pour aider à la diffusion de programmes d’amélioration de la qualité ; d’organiser et promouvoir des séminaires, des conférences et des cours sur les problèmes de la qualité ; de développer l’échange d’expériences, de bibliographies, de matériels didactiques et d’installations pour la réalisation de nouveaux programmes de qualité ; d’impulser des études et des recherches sur la qualité ; de chercher des relations avec d’autres associations préoccupées par la qualité et enfin d’être un organe de diffusion de la qualité. Les actions menées actuellement portent sur l’assistance aux entreprises pour le développement et/ou l’implantation de leur programme de contrôle de qualité. Les entreprises qui ont reçu une aide au début de 1993 ont été Elementos de Freno para Automoción et Productos Quimicos Jela. Ce comité pour le développement de la qualité possède 33 entreprises adhérentes dont 18 sont très actives.

  • 24 Interview avec Mario Reynoso Esparza, directeur de l’asociación de Industriales de El Salto, Guada (...)

30Cette association regroupe un petit groupe d’entreprises dynamiques (53 entreprises) : la majorité des entrepreneurs participent à la réunion mensuelle de l’association et aux nombreuses réunions des différents comités. Les entrepreneurs adhérents, qui se connaissent très bien aujourd’hui, n’hésitent pas à avoir des comportements d’entraide et de solidarité24. Cette association participe activement au changement de mentalité des entrepreneurs.

  • 25 Interview de Miguel Angel Bianca Cedillo, représentant de la Camara Regional de la Industria de Tr (...)

31L’association des industriels de El Salto regroupe des entreprises localisées dans le parc industriel de El Salto dont 90 % sont des PME, les 10 % restantes sont de grandes entreprises souvent à capitaux étrangers qui peuvent être dominantes au sein de l’association. Par contre l’ANIEEO du département des industries électriques et électroniques de la chambre régionale de l’industrie de transformation ne regroupe que des PME localisées dans l’état de Jalisco et principalement dans la ville de Guadalajara. Le département des industries électriques et électroniques possède une centaine d’adhérents et l’ANIEEO a été créée en septembre 1992 par une dizaine d’entreprises dynamiques. “L’intérêt et la nécessité pour divers fabricants d’obtenir le label ANIEEO ont entraîné le besoin de créer un laboratoire de contrôle de qualité accrédité par la SECOFI25. Le premier juillet 1992, la SECOFI a publié dans le journal officiel la nouvelle loi sur la normalisation selon laquelle les travaux de normalisation peuvent être réalisés par des initiatives privées. A partir de septembre 1992, le département des industries électriques et électroniques a formé un groupe de travail qui aujourd’hui peut compter sur la participation des fonctionnaires de l’Institut Mexicain des Pétroles (IMP), de l’Institut technologique 1TTESO. et du CONA-CYT. Avec l’aide des laboratoires et du personnel de ces différentes institutions ou des entreprises intéressées et les membres de l’ANIEEO, se prépare actuellement un projet de norme. Cette norme apportera la preuve que le produit a été fabriqué en accord avec les spécificités minimales acceptables et qu’il a subi un contrôle de qualité adéquate.

32L’objectif de l’ANIEEO n’est pas seulement l’obtention de cette norme. L’association veut être un espace où les entrepreneurs pourront avoir des relations avec des ingénieurs, des enseignants et des chercheurs pour améliorer la qualité de leur produit. Ainsi, une dizaine d’entreprises de la branches électrique et électronique se sont regroupées, formant un groupe dynamique qui vise à l’amélioration de la qualité de leur produit et à l’obtention d’un label reconnu au niveau national, ceci afin de faire face à la concurrence internationale.

33Cette concurrence est extrêmement vive dans la branche de l’électronique depuis l’ouverture commerciale du pays. Pourtant, le développement de PME dans cette branche industrielle s’est poursuivie à Guadalajara sous l’impulsion d’anciens ingénieurs des grandes firmes multinationales et grâce au dynamisme d’institutions d’enseignement et de recherche. Ces nouvelles PME recherchent des niches de production à haute valeur ajoutée.

  • 26 Interview avec Mario Reynoso Esparza, directeur de l’asociación de Industriales de El Salto. Guada (...)
  • 27 Interview de Miguel Angel Bianca Cedillo. représentant de la Camara Regional de la Industria de Tr (...)
  • 28 Interview de Victor Rodríguez, gérant des ressources humaines de Compubur, l’entreprise ne fabriqu (...)

34Les problèmes qu’a connus la branche de l’électronique, notamment l’informatique au niveau mondial, ces dernières années, ont provoqué de nombreuses fermetures d’entreprises étrangères localisées à Guadalajara : Wang, Mitel, Unisys, Shizuki... Les ingénieurs de ces ex-entreprises ont cherché à être embauchés dans d’autres entreprises, mais un certain nombre d’entre eux ont profité de leur expérience pour créer leur propre entreprise, fabriquant des produits en petites quantités mais de haute technologie. Ces produits répondent à des demandes spécifiques de clients. C’est ainsi que l’ensemble des ingénieurs de Wang ont créé leur propre entreprise sur une niche de production26 ; Indetelec a été créée par des ex-ingénieurs de Adelantos Tecnológicos et de IBM27 ; certains ingénieurs de Compubur (ex-filiale de Unisys) après la fermeture de l’usine ont créé deux PME dans la branche électronique28. Ces nouvelles entreprises de création induite se localisent dans des niches de production de haute technologie, mais cette stratégie existait déjà à Guadalajara, c’est, par exemple, le cas de l’entreprise Mexaltec.

  • 29 Interview de Ricardo Aceves Lozano, gèrent technique de Mexaltec, Guadalajara, juin 1993.

35Mexaltec a été créée en 1970 par deux ingénieurs venant de l’Institut technologique, l’ITESO. C’est une entreprise de haute technologie fabriquant des équipements d’économie d’énergie. Chaque équipement fabriqué correspond à la demande spécifique d’un client. Aujourd’hui, l’entreprise possède un département d’ingénieurs qui comprend dix ingénieurs dont neuf ont été formés à l’ITESO et un dessinateur industriel. Le département de production comprend vingt personnes et seulement dix, sur les quarante-huit employés dans l’entreprise, ne sont pas ingénieurs. L’entreprise possède une convention avec l’ITESO et les relations entre l’entreprise et la recherche effectuée à l’ITESO sont très étroites. Elle travaille aussi avec l’Université de Guadalajara (publique) qui mène une politique active dans la zone nord-est de la ville29. Mexaltec n’est pas unique à Guadalajara, quelques entreprises travaillent depuis longtemps sur des niches de production de haute technologie.

  • 30 Idem.

36L’Université de Guadalajara organise des séminaires et des réunions de travail avec le personnel des entreprises désireuses de se lier à la recherche. De plus l’Université voudrait créer un pôle technologique dans le nord de la ville ; elle a déjà mis en place une pépinière d’entreprises (six ou sept entreprises de l’électronique y sont installées). La pépinière devrait accueillir une douzaine d’entreprises dans une première phase. D’autres institutions comme l’ITESO sont associées à l’aventure. Il est bien sûr encore trop tôt pour porter un jugement sur cette expérience30. Ainsi, apparaît à Guadalajara un pôle technologique qui forme un réseau de relations étroites entre recherche et l’industrie.

37Dans la ville de Guadalajara, les PME mettent en œuvre des stratégies nouvelles de développement local. Dans les secteurs traditionnels, des réseaux de solidarités apparaissent soit de façon spontanée soit par l’intermédiaire des associations industrielles qui ont un rôle important à jouer dans le changement de mentalité des entrepreneurs. Dans les secteurs de pointe, des ex-ingénieurs des grandes firmes multinationales installent de nouvelles entreprises de création induite qui travaillent dans des niches de production de haute technologie et, grâce au dynamisme de l’université de Guadalajara et de l’ITESO, se développe un réseau étroit entre recherche et industrie dans le cadre d’un futur pôle technologique. Toutes ces observations nous amènent à faire l’hypothèse de la formation d’un véritable district industriel à Guadalajara.

CONCLUSION

38Nous venons de voir que, face à l’ouverture commerciale du Mexique, les communautés industrielles de Monterrey et de Guadalajara avaient des comportements divergents. Les groupes de Monterrey ont mené un processus d’inter-nationalisation en associant étroitement avec des firmes étrangères et en maintenant une intégration verticale forte au sein de structures centralisées. Ils forment un pôle de développement au sens de F. Perroux. Les PME de Guadalajara ont mis en place des réseaux de solidarité et des réseaux de relations étroites entre recherche et industrie. Elles forment un district industriel grâce à l’émergence dans la ville d’une atmosphère industrielle au sens de A. Marschall. Ces comportements divergents débouchent sur deux organisations industrielles opposées.

39Les critères explicatifs sont, bien sûr, l’histoire industrielle particulière de ces deux régions, mais leur situation vis-à-vis de la frontière nord peut aussi apporter des éléments explicatifs.

  • 31 Interview de Mariano Montera, Secrétaire au développement économique. Gouvernement de l’État du Nu (...)

40Monterrey est situé à proximité de la frontière avec les États-Unis, ce qui a toujours été un élément déterminant dans son histoire industrielle puisque dès le dix-neuvième siècle, c’est grâce au commerce frontalier que l’accumulation du capital dans de grands groupes industriels a pu se réaliser. A cause de cette proximité géographique, les groupes de Monterrey ont toujours gardé des contacts avec l’économie nord-américaine. Aujourd’hui, dans le cadre du l’Accord de libre échange, le gouvernement de l’état du Nuevo León veut développer un processus d’intégration régionale entre le Nuevo León, le Coahuila, le Tamaulipas et le Texas31. Cette intégration aura tendance à renforcer les relations industrielles des groupes de Monterrey avec des partenaires nord-américains. Par contre, Guadalajara est beaucoup plus éloigné de la frontière avec les États-Unis, elle n’a jamais bénéficié d’un commerce frontalier et son développement industriel s’est réalisé au sein de PME tournées exclusivement vers le marché national. La seule possibilité pour elles de s’en sortir face à l’ouverture commerciale et à l’Accord de libre échange, c’est de former des réseaux de solidarité. Elles ne peuvent pas compter, comme dans le cas de Monterrey, sur une hypothétique intégration régionale avec les États-Unis.

  • 32 Judet P. (1989) : “Quand la Rhur rentre au Musée...”, Revue Tiers-Monde, tome XXX n° 118, avril-ju (...)

41En résumé, il apparaît que deux mondes industriels ayant une structure différente et un fonctionnement différent auront des organisations différentes. Cette évidence nous paraissait importante à signaler car de nombreuses études actuelles font des districts industriels la nouvelle voie pour une organisation industrielle performante. C’est oublier que d’autres types d’organisation industrielle peuvent encore être très dynamique, par exemple, le pôle de développement de Monterrey. Le dynamisme de la région de Monterrey provient principalement de ses grands groupes industriels à intégration verticale forte et à structure centralisée ; il faut savoir que l’État du Nuevo León est l’un des états du pays qui connaît actuellement une reprise économique forte. A l’inverse de ce que disait P. Judet32, la Rhur n’est peut-être pas encore une pièce de musée.

42Mais il est évident que la formation récente de districts industriels est aussi une dimension importante à prendre en compte et que, dans certaines régions, la dynamique des PME est un atout non-négligeable pour le futur. C’est le cas de la région de Guadalajara.

Notes

1 Luna M. (1992) : “Inconsistencias de la modernización : el caso del consejo coodinador empresarial”, El cotidiano, n° 50, sept-oct 1992, Mexique, p. 136-141.

2 Mauro F. (1964) : “Le développement économique de Monterrey (1890-1960)”. Caravelle, n° 2, Toulouse, p. 35-126.

3 Luna M. (1992) idem.

4 Alba Vega C. et Kruijt D. (1990) : “La dynamique d’une bourgeoisie régionale au Mexique : le cas de Guadalajara”, Revue Tiers-Monde, tome XXXI. n° 124, oct-déc 1990, France, p. 807-831.

5 De los Angeles Pozas M. ( 1992) : “Reestructuración industrial en Monterrey”. Documentos de trabajos, n° 40, Fundación Friedrich Ebert, Mexique, p. 13.

6 Interview de Luis Martinez, directeur de marketing à Cemex, Monterrey, juin 1993.

7 Interview de Jose Alberto Olivo Beamonte, gèrent de planification et Jose Gonzalez Ornelas, directeur administratif, Cerveceria Cuauhtemoc, Monterrey, juin 1993.

8 Interview de Jesus Ofelio Caballero, gèrent de planification commerciale et Raul Hector Garcia, publicité et promotion, Galvak. Monterrey, juin 1993.

9 Idem De los Angeles Pozas M. p. 51-52.

10 Idem De los Angeles Pozas M. p. 13.

11 Idem De los Angeles Pozas M. p. 48.

12 Interview de Miguel Angel Bianca Cedillo, représentant de la Camara Regional de la Industria de Transformación (CAREINTRA) pour l’industrie électrique et électronique. Guadalajara, juin 1993.

13 Expansión (1989) : “El benjamin de la familia IBM”, 8 novembre 1989, Mexique, p. 66-73.

14 Interview de Hector Jahne Garcia, directeur financier de Vitro, Monterrey, juin 1993.

15 Martínez Staines J. (1993) : “FEMSA : seguira la fiesta Expansión. 12 mai 1993, Mexique, p. 58-61.

16 Idem De los Angeles Pozas M. p. 35.

17 Idem De los Angeles Pozas M. p. 44.

18 Interview de Maria De los Angeles Pozas. chercheur au Colegio de la Frontera Norte. Monterrey. juin 1993.

19 Interview de Jose Alberto Olivo Beamonte, gèrent de planification et Jose Gonzalez Ornelas, directeur administratif, Cerveceria Cuauhtemoc, Monterrey, juin 1993.

20 Idem De los Angeles Pozas M. p. 58-59.

21 Interview de Javier Vizcaino, gèrent du Centro empresarial de Jalisco, Guadalajara, juin 1993.

22 Idem.

23 Interview de Jose Warman. Directeur général du CETEI, représentant de la CANIECE (Camara Nacional de la Industria Electrónica y de Comutaciones Eléctricas, Mexico, juin 1993).

24 Interview avec Mario Reynoso Esparza, directeur de l’asociación de Industriales de El Salto, Guadalajara, juin 1993.

25 Interview de Miguel Angel Bianca Cedillo, représentant de la Camara Regional de la Industria de Transformación (CAREINTRA) pour l’industrie électrique et électronique. Guadalajara, juin 1993.

26 Interview avec Mario Reynoso Esparza, directeur de l’asociación de Industriales de El Salto. Guadalajara, juin 1993.

27 Interview de Miguel Angel Bianca Cedillo. représentant de la Camara Regional de la Industria de Transformación (CAREINTRA) pour l’industrie électrique et électronique. Guadalajara, juin 1993.

28 Interview de Victor Rodríguez, gérant des ressources humaines de Compubur, l’entreprise ne fabrique plus aujourd’hui mais espère reprendre ces activités en 1994, Guadalajara, juin 1993.

29 Interview de Ricardo Aceves Lozano, gèrent technique de Mexaltec, Guadalajara, juin 1993.

30 Idem.

31 Interview de Mariano Montera, Secrétaire au développement économique. Gouvernement de l’État du Nuevo Leon, Monterrey, Juin 1993.

32 Judet P. (1989) : “Quand la Rhur rentre au Musée...”, Revue Tiers-Monde, tome XXX n° 118, avril-juin 1989, France, p. 407-412.

Table des illustrations

Titre TABLEAU I. ASSOCIATIONS DE QUELQUES GROUPES DE MONTERREY AVEC DES PARTENAIRES ÉTRANGERS.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/2106/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 306k
Titre TABLEAU 2 : EFFET DE L’OUVERTURE COMMERCIALE ET DE L’ACCORD DE LIBRE ÉCHANGE POUR LES PME DE L’ÉTAT DE JALISCO. (EN POURCENTAGE).
Légende Source : Instituto Jaliscience de Promoción y Estudios Económicos (1993) : “Encuesta de coyuntura del segundo semestre de 1992”, Avances, Février 1993. tome XXII. n° 2. Mexique, p. 14.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/2106/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 63k
Titre TABLEAU 3 : QUELQUES SOUS-TRAITANTS DES FIRMES MULTINATIONALES DE LA BRANCHE ÉLECTRONIQUE DANS L’ÉTAT DE JALISCO.
Légende Source : Interview de Rachel Partida Rocha. chercheur de l’Instituto de Estudios Sociales, Guadalajara, Juin 1993.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/2106/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 138k

Auteur

Chercheur au CERETIM URA CNRS 1240, Maitre de Conférences à l’Université de Rennes I

© Éditions de l’IHEAL, 1995

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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