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Les politiques de développement technologique

 | 
Hubert Drouvot
, 
Gérard Verna

Partie III. Les politiques technologiques : l'exemple du brésil

Chapitre IX. Le cas de l’industrie Aéronautique Brésilienne

Texte intégral

1. HISTOIRE DE LA POLITIQUE TECHNOLOGIQUE1

1.1. LA PÉRIODE 1930-1960

1L’histoire de la production en série d’avions débute pour le Brésil au cours des années 1930, et durant la période 1930-1950 divers appareils, civils et militaires, furent réalisés. Ainsi, la compagnie aéronautique Paulista assembla, à partir de 1942, 700 avions de type CAP4 et la Compagnie Nationale de Navigation Aérienne produisit 240 avions sous licences allemandes ou nord américaine. Cependant, du fait de l’étroitesse du marché brésilien, la viabilité de ces projets resta très dépendante des orientations politiques et ils ne furent soutenus que par de simples intérêts conjoncturels, puisqu’aucune politique industrielle à long terme ne fût définie par les divers gouvernements qui se sont succédés. Notons cependant les aides de Getulio Vargas en 1935 pour réaliser le monomoteur M6 et la création en 1940 du Ministère de l’Aéronautique, cette dernière initiative permit d’entreprendre les premières recherches dans ce secteur industriel. Dans ces conditions, il n’est pas surprenant de constater, qu’aucun avion conçu à cette époque au Brésil, ne parvint à concurrencer, en termes de prix ou de qualité, les appareils nord américains ou européens. Les premières tentatives destinées à développer des compétences nationales dans ce domaine d’activité ont consisté à accueillir au Brésil des ingénieurs étrangers et à s’engager dans des accords de coopération avec des constructeurs américains ou européens. Ainsi, dès 1939, et avec le soutien du gouvernement allemand, des ingénieurs allemands furent invités dans le pays afin de former des techniciens. Ces accords, bien qu’interrompus avec la deuxième Guerre Mondiale, fournirent un vaste champ de connaissances et ces acquis s’avérèrent très utiles pour l’avenir de l’aéronautique brésilienne.

2Après la deuxième guerre mondiale, des relations privilégiées ont été engagées avec les États Unis et c’est ainsi que le Ministère de l’Aéronautique négocia avec la firme américaine Fairchild la fabrication sous licence du Fairchild PT 16. Par ailleurs, un autre projet, sous l’autorité de l’ingénieur australien Paul Baumgarth, abouti à la conception d’un prototype d’hélicoptère monoplace. Suite à ces diverses collaborations, les connaissances acquises par les spécialistes brésiliens permirent de s’engager dans une phase de fabrication nationale.

3La production en série du Niess L80 par la “fabrica do Galeâo” constitua la réalisation la plus caractéristique de cette période des années 50. Il convient de citer également le rôle de l’industriel Francisco Pignatare et de la Compagnie Aéronautique Paulista (C.A.P), cette société fut en particulier la première au Brésil à utiliser les services d’un centre de recherche national : l’Institut de Recherches Technologiques de Saô Paulo. Cet organisme créé en 1934, développa dès 1938 un département aéronautique qui conçu une série de projets d’avions et de planeurs.

  • 2 A cette époque, plusieurs avions de fabrication locale connurent un certain succès commercial, don (...)
  • 3 En 1948, cessation d’activité de la Fabrica de Lagoa Santa et du groupe Lage

4Mais si la deuxième Guerre Mondiale eut un effet favorable sur l’essor de l’aviation pauliste à cause des difficultés liées à l’importation d’appareils civils étrangers2, vers la fin du conflit, les importations reprirent et la préférence croissante pour des appareils de plus grande capacité provoqua le déclin de cette industrie locale3. Ainsi, alors que la deuxième Guerre Mondiale avait permis de constituer de fait une réserve de marché pour l’industrie nationale, au cours des années qui suivirent, l’inefficience de la bureaucratie gouvernementale et le désintérêt des groupes privés nationaux et étrangers furent fatales aux projets nationaux dans ce secteur d’activité.

5Il convient toutefois de nuancer cette situation car au niveau institutionnel, la nécessité de former dans le pays des techniciens qualifiés allait aboutir à la création en 1945 d’une école d’ingénieur en aéronautique, le Centre Technique Aéronautique, puis à l’installation, en 1950 à Sâo José dos Campos de l’Institut Technologique de l’Aéronautique. Enfin, en 1954 les activités de cet institut furent élargies avec la création sous le contrôle du Centre Technique Aéronautique de l’Institut de Recherche et Développement. Ces diverses initiatives eurent un rôle fondamental dans le développement des compétences nationales, en particulier avec la création du Centre Technique Aéronautique, l’État manifesta clairement son intention de réunir une masse critique de scientifiques capables d’assimiler et d’appliquer les technologies les plus modernes.

TABLEAU 9.1 ÉVOLUTION DES ACTIVITÉS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT DANS L’INDUSTRIE AÉRONAUTIQUE BRÉSILIENNE.

TABLEAU 9.1 ÉVOLUTION DES ACTIVITÉS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT DANS L’INDUSTRIE AÉRONAUTIQUE BRÉSILIENNE.

6C’est dans ce contexte favorable, et sous l’impulsion de l’ingénieur allemand Heinrich Focke que l’expérience de travail en équipe dans des projets aéronautiques se renforça. Sur le plan industriel, la Fabrica do Galeao fut cédée à Fokker Industria Aéronautica. Il s’agissait d’une société à capital mixte, qui associait des industriels brésiliens et l’entreprise hollandaise Fokker. Le gouvernement passa commande de 200 avions (SAA, S12, S14) et cette politique d’achats publics fut une garantie pour les activités de cette société. Dans cette optique, la nouvelle administration du gouvernement Vargas opta donc, pour la promotion de l’initiative privée, avec l’aide de l’État et par incorporation de savoir faire étrangers.

7Cette initiative pris fin en 1959 à cause des difficultés financières de Fokker sur son propre marché hollandais. Toujours au cours des années 50, une autre expérience mérite d’être évoquée, elle concerne les tentatives menées par la société Neiva pour mobiliser les divers acteurs nationaux (Centre Technique Aéronautique, CPA) autour du projet de la fabrication de l’appareil Paulistinha. Mais pour l’essentiel, les ventes de cet avion provenaient des commandes du Ministère de l’Aéronautique et cette trop forte dépendance de Neiva envers l’État, aboutit à l’absorption de cette entreprise par la société publique Embraer en 1980. Au sein de cette firme, elle participa par la suite à la fabrication des avions légers de la ligne Piper.

8A l’issue de ce rappel historique, constatons qu’au milieu des années 60, l’industrie aéronautique brésilienne pouvait se prévaloir d’avoir fabriqué environ 2000 avions, pour l’essentiel des monomoteurs. Bénéficiant de deux centres de recherche, l’Institut de Recherches Technologiques de Sâo Paulo et le Centre Technique Aéronautique, elle disposait d’une bonne dotation en main d’œuvre qualifiée. Tous ces acquis allaient être décisifs pour le succès de la société Embraer.

1.2. LA PHASE MODERNE : LA CRÉATION D’EMBRAER

  • 4 père de l’avion français Broussard

9Cette création marqua le début d’une nouvelle étape dans l’histoire de cette industrie nationale. Ozires Silva, formé à l’Institut Technologique de l’Aéronautique, parvint à convaincre le Ministère de l’Aéronautique de concevoir, avec l’appui technique de l’ingénieur français Max Holste4, l’appareil IPD 6504. En 1968, le premier prototype bimoteur, le futur Bandeirante, fit ses essais à Sâo José dos Campos. Outre ce modèle, les projets d’un monomoteur agricole (Ipanema) et d’un planeur (Urupema) furent entrepris.

10Avec l’intention d’industrialiser ces prototypes et en constatant l’absence d’initiatives privées dans ce domaine, le Centre Technique Aéronautique, se résolu de faire pression auprès du gouvernement pour créer une entreprise publique. Convaincu de la viabilité du projet, l’État fini par donner son accord et Embraer fut crée au mois d’août 1969. L’Union Fédérale détenait 51 % du capital, le capital restant était ouvert aux investisseurs privés (250 000 actionnaires privés).

11Embraer constitua un pôle d’attraction pour les meilleurs techniciens ayant participé aux divers projets précédents. En attirant une forte proportion des ingénieurs formés au Centre Technique Aéronautique, cette entreprise se dota de toutes les conditions pour concevoir une ligne de produits sur les bases d’un savoir faire technologique national. Cependant, cette absorption par l’industrie des meilleurs éléments des centres de recherche pouvait à terme porter préjudice aux capacités d’enseignement et de recherche de ces organismes.

12Cette insuffisance d’interface entre les instituts scientifiques et les activités industrielles d’Embraer fut soulignée par Souza Cabrai (1989). Le tableau 9.1, présenté par cet auteur, retrace les étapes de l’évolution de l’industrie aéronautique brésilienne. Souza déplore l’évasion du personnel technique et administratif de ces instituts de recherche vers la société Embraer.

13Ces transferts de technologie liés à un transfert définitif de personnels qualifiés ont permis à Embraer d’entreprendre de nouveaux projets (AMX, EMB 128) sans aucune participation de l’Institut de Recherche et Développement, de l’Institut Technologique de l’Aéronautique et de l’IFI, exception faite des études d’homologation et de soufflerie. Cette absence de continuité dans les relations centres de recherche-industrie ne pouvait selon l’auteur qu’aboutir à terme à une dégradation dans la qualité des activités de recherche et d’enseignement.

14En conclusion, pour résumer les étapes de développement de l’industrie aéronautique brésilienne, constatons d’abord que toutes les initiatives privées ont échouées tant que l’État ne s’est pas engagé dans une véritable politique industrielle. L’autre point important concerne l’impératif de disposer de capacités scientifiques en enseignement et en recherche. La création du Centre Technique Aéronautique marqua l’origine d’une politique à long terme de formation de ressources humaines et ce furent les ingénieurs issus de ce centre, qui devinrent les promoteurs d’une politique réellement nationale.

15Au niveau industriel, la création d’Embraer s’est inscrite dans la volonté des gouvernements de donner une priorité au secteur aéronautique. Compte tenu de l’importance stratégique de cette activité, les militaires au pouvoir accordèrent à cette entreprise les aides fiscales et financières indispensables à sa viabilité. Une réserve de marché de fait provenant des commandes des ministères concernés garantirent par ailleurs le volume des ventes. Dans le prolongement de cette brève présentation historique, notre intention est à présent de préciser la nature de la stratégie mise en œuvre par les dirigeants d’Embraer.

2. LA STRATÉGIE D’EMBRAER

2.1. LES POLITIQUES MARKETING ET TECHNOLOGIQUES

16Selon De Souza (1985) l’essor d’une industrie nationale dans un domaine tel que l’aéronautique exige d’abord la possibilité de prendre appui sur une forte base scientifique et technique. A ce titre, nous avons décrit précédemment le développement de ces capacités au Brésil et en particulier les apports essentiels fournis par les instituts de recherche nationaux (Centre Technique Aéronautique, Institut Technique Aéronautique, Institut de Recherche et Développement).

17Une autre condition réside dans l’intérêt manifesté par l’État et il est incontestable que, à partir de 1964, les préoccupations de défense et de sécurité nationale des militaires au pouvoir furent propices à la mise en œuvre d’une politique industrielle orientée vers le long terme.

  • 5 Possibilité par exemple d’utiliser les pistes courtes qui caractérisent la plupart des 1000 aéropo (...)

18Dans une perspective plus micro économique, la stratégie d’Embraer eut le mérite d’être fondée sur des objectifs clairement définis. Ceux-ci ont concerné les modalités d’acquisition et de développement de technologies ainsi que la définition de produits correspondant aux besoins nationaux et aux caractéristiques du marché mondial. Nous avons insisté dans un chapitre précédent sur cette nécessaire relation entre la politique technologique et les choix marketing. Cette préoccupation a conduit les dirigeants d’Embraer à opter à l’origine pour un type d’avion robuste, moderne, d’utilisation peu sophistiquée et compétitif en terme de prix. Destiné à être polyvalent (usages civils et militaires), il devait être adapté aux conditions d’emploi sur le territoire national5 et capable de prendre une part significative sur le marché mondial.

19Remarquons que l’adéquation de cet avion aux besoins nationaux avait pour avantage de destiner d’abord les ventes au marché interne et ainsi de réaliser des économies d’échelle sur un marché protégé, condition indispensable pour acquérir un certain degré de compétitivité internationale. Le Bandeirante correspondait à ces critères, il répondait aux besoins des agriculteurs (en 1985, 9 000 avions étaient utilisés dans l’agriculture aux Etats-Unis et seulement 500 au Brésil). Les versions plus modernes de cet appareil étaient par ailleurs adaptées aux besoins des hommes d’affaires (EMB 121, Xingu II), ceux-ci souhaitant des avions pressurisés dotés du pilotage automatique, et à ceux de l’armée (EMB 111 pour la surveillance des 8 000 kilomètres de côtes brésiliennes).

  • 6 L’aviation régionale concerne les avions ayant des capacités de sièges regroupées dans les catégor (...)

20Il apparaissait en outre dans le segment de marché de l’aviation régionale6 des opportunités sur le plan mondial, car d’une part, ce marché connaissait dès le début des années 70 un nouvel essor et d’autre part, il ne faisait pas l’objet d’un grand intérêt stratégique chez les principaux constructeurs mondiaux. Sur le plan technologique, la politique adoptée fût de ne jamais acheter un “paquet technologique” mais de partir d’un projet endogène en veillant à se préserver une capacité de décision autonome. L’accent fût donnée au développement de compétences technologiques internes au pays mais sans avoir l’ambition de tenter de tout produire au même moment.

21Des priorités devaient donc être définies, ainsi que des procédures, pour choisir au niveau des différents composants entre un développement endogène ou l’acquisition de technologies étrangères. Pour opter dans cette alternative, les critères suivant ont été considérés : le fossé entre la connaissance et les capacités internes et externes au pays, le rythme d’obsolescence d’une technologie déterminée, les coûts comparatifs et la disponibilité de la technologie externe. En particulier, l’option fût prise de ne pas investir dans les moteurs mais de se focaliser sur la structure des avions.

  • 7 En 1985, le président d’Embraer, Ozires Silva déclara cependant, ne pas avoir encore découvert les (...)

22En effet, dans le segment de l’aviation régionale, quelques fabricants mondiaux monopolisent l’activité de conception des moteurs (General Electric, Pratt & Whitney) et il était déraisonnable, compte tenu des fortes barrières à l’entrée, de s’engager dans ce secteur. La fabrication de composants dans le pays a nécessité la création d’un réseau de sous-traitance, un des rôles de l’Instituto de Fomento Industrial (IFI) fût précisément d’identifier et d’assister des entreprises brésiliennes capables de participer à cette politique d’internalisation de la production7.

23Pour les acquisitions externes, les différents constructeurs des pays plus avancés furent mis en concurrence et des accords de licence signés avec des fournisseurs désireux de participer à l’essor de cette industrie brésilienne. Dans le cadre d’appels d’offres internationaux, les équipements les plus sophistiqués et les moteurs firent l’objet d’achats directs et dans le souci de maintenir un degré suffisant d’autonomie et de flexibilité, une politique de diversification des fournisseurs fût entreprise. Par ailleurs, avec l’objectif d’ouvrir des marchés à l’étranger, la politique d’approvisionnement s’intégra à la politique commerciale dans le cadre d’accords de compensation associant divers projets (vente d’avions militaires d’entraînement contre l’achat par le Brésil d’hélicoptères français). Enfin, une fois acquis un niveau de compétences reconnues au niveau international, Embraer fût en mesure de s’engager dans des accords de coopération plus équilibrés avec des constructeurs étrangers. Le projet de coproduction avec l’Italie de l’avion de combat AMX constitue l’exemple le plus marquant de cette stratégie d’alliance.

2.2. LE CAS DE LA LICENCE AVEC PIPER AIRCRAFT CORPORATION

24En 1975, après six ans d’existence, Embraer offrait sur le marché trois types d’avions : le Bandeirante EMB 110, version modifiée de l’avion français Nord 262, l’Ipanema EMB 210, monomoteur pour pratiquer des travaux de pulvérisation dans l’agriculture et le Xavante EMB 326 CB, avion d’entraînement et d’attaque au sol, fabriqué sous licence de la société Macchi SPA (Italie).

25L’entreprise employait 3500 salariés et était dotée d’un capital de 20 millions de dollars. Ce fût à cette époque qu’elle engagea des négociations avec les trois principaux fabricants mondiaux d’avions légers, (Piper, Beech, Cessna). Le Brésil était alors le premier pays importateur d’avions de ce type. L’essentiel des achats provenait des États-Unis, et en 1974 les constructeurs américains avaient vendu 726 avions au Brésil (chiffre d’affaires de 600 millions de dollars). Ajoutons que le principal fournisseur était Cessna, cette société détenant 60 % du marché brésilien. Les intentions d’Embraer dans la conduite de ces négociations étaient de poursuivre sa politique de développement technologique et de permettre au pays de réaliser des économies de devises suite à la réduction des importations d’avions.

26D’après Baranson (1980), les dirigeants d’Embraer ont manifesté au départ une préférence envers Cessna. Celle-ci provenait de la réputation de cette marque dans le pays et de l’importance de son réseau de distribution. En fait, le choix définitif d’un partenaire allait dépendre du degré des concessions accordées par chaque constructeur dans le domaine du transfert de technologie. Beech exigeait que le Brésil continue d’importer les pièces fabriquées dans son usine aux États-Unis, Cessna accepta d’effectuer un réel transfert de technologie et de management mais se refusa d’autoriser Embraer à faire les modifications techniques jugées nécessaires. Cette possibilité d’adaptation du produit aux conditions d’utilisation locale et le montant des royalties à verser ont été les deux points décisifs dans la négociation.

27En définitive, Embraer opta pour une coopération avec Piper. (Salvador, 1985) En comparaison avec Cessna, la présence plus limitée de cette firme au Brésil a pu expliquer sa plus grande ouverture dans les négociations. Afin de protéger ce projet, le Gouvernement brésilien instaura un droit de douane de 50 % (au lieu de 7 %) sur les importations de modèles concurrents. Il fit valoir par ailleurs la loi du similaire national, loi de 1980 qui permet de prohiber l’importation de l’équivalent d’un produit fabriqué au Brésil dans des conditions de quantités et qualités estimées satisfaisantes. Les exportations nord-américaines furent directement touchées par ces dispositions, ainsi les ventes de Cessna à destination du Brésil chutèrent de plus de 400 avions en 1973 à 5 seulement en 1976.

28Deux accords furent signés avec Piper, l’un pour un avion monomoteur, l’autre pour un bimoteur. Leurs échéances étaient fixées à 1979. Piper était responsable de la cession du savoir faire nécessaire à la fabrication des pièces et au montage, et apportait son assistance dans le domaine du contrôle de qualité. Le constructeur américain offrait aussi son réseau de distribution pour faciliter les exportations de cette production. Piper, qui était rémunéré par des redevances sur les composants fournis à Embraer, s’engageait à accroître le taux d’intégration nationale selon le plan suivant :

29Étape 1 : Envoi des structures complètes (fuselage, train d’atterrissage, ailes, etc.) pour montage et installation de l’ensemble des systèmes.

30Étape 2 : Embraer fabrique certaines structures au Brésil avec la participation d’une cinquantaine de sous traitants nationaux.

31Étape 3 : L’ensemble de l’avion est conçu au Brésil, excepté certains composants trop sophistiqués.

32Le niveau 3 fût atteint pour la fabrication du monomoteur dès 1977. La société Neiva, chargée de fabriquer les sept modèles de la ligne Piper connut un rythme de production soutenu au début des années 80, où elle produisit en moyenne 30 appareils par mois dont le Corisco, monomoteur de 4 places à train d’atterrissage rétractable.

2.3. LES RÉSULTATS D’EMBRAER

33En 1975, l’entreprise réalisa ses premières exportations grâce à la vente de 10 Ipanemas et de 5 Bandeirantes à l’Uruguay. Les ventes à l’étranger connurent une forte progression à partir de 1977 et, comme l’indique le tableau 9.2, si on assista à un net déclin des exportations en 1984, à partir de 1985 la société enregistra une reprise sensible. Le chiffre d’affaires atteignit alors 220 millions de dollars. De 1969, sa date de création, à 1985, la société fabriqua un total de 3 300 avions, 10 % de ceux-ci étant exporté dans 30 pays différents. En 1985, elle employait 7 700 salariés dont 1950 ingénieurs. A la fin de la décennie 80, la croissance d’Embraer se poursuivit et la valeur des exportations augmenta pour parvenir à 700 millions de dollars en 1989.

  • 8 Source : Exame 18/9/85

TABLEAU 9.2 ÉVOLUTION DES EXPORTATIONS D’EMBRAER EN MILLIONS DE DOLLARS8

TABLEAU 9.2 ÉVOLUTION DES EXPORTATIONS D’EMBRAER EN MILLIONS DE DOLLARS8

34Parmi les modèles qui contribuèrent tout particulièrement au succès commercial de l’entreprise, figure l’appareil Tucano, biplace monomoteur d’entraînement militaire. Il fut choisit en 1985 par la Royal Air force d’Angleterre dans l’intention de remplacer le Beech 99. Cette importante commande qui concernait l’achat de 135 appareils et représentait une valeur globale de 200 millions de dollars, renforça considérablement la crédibilité d’Embraer sur le marché mondial. Par la suite, de nombreux pays manifestèrent leurs intérêts pour cet avion. Du fait de sa grande maniabilité, il était très adapté aux opérations antiguerrillas et cette capacité lui ouvra divers marchés dans le Tiers Monde (Egypte, Honduras, Nigeria…).

  • 9 L’Armée de l’Air et la Marine Française achetèrent également le Xingu, un bimoteur pressurisé.
  • 10 “Tucano” Brasil, mai-juin 1985, n-40 (pp.20-23). De 1983 à 1988, 468 Tucanos furent fabriqués.

35Outre l’Angleterre, la France fut cliente pour cet appareil dans le cadre d’un contrat de compensation lié à la vente d’hélicoptères français au Brésil9. Pour Ozires Silva, président d’Embraer, le succès du Tucano s’expliquait par ses qualités ; bien que doté de performances comparables aux avions d’entraînement à réaction (Cessna 137) il leur était d’un prix de moitié inférieur (entre 1.5 millions de et 1.9 millions de dollars)10.

36L’autre réussite de l’entreprise concerna la ligne Bandeirante et son dérivé, le Brasilia. Quatre cent cinquante Bandeirantes furent vendus dans les quinze premières années d’existence d’Embraer. Le Brasilia est un avion pressurisé de 30 passagers. D’un prix de 4.8 millions de dollars, il peut atteindre la vitesse de 453 km/heure. Très apprécié aux États-Unis, il fut aussi acheté en France par des compagnies aériennes régionales (Air Littoral, Compagnie Aérienne du Languedoc). En 1987 avec 146 options et un rythme de production de 4 unités par mois, le carnet de commande assurait la pleine utilisation des capacités de production pendant 3 ans.

37La percée de cette gamme d’appareils sur le marché américain mérite d’être évoquée. C’est en 1978 qu’avec le Bandeirante, Embraer parvint à pénétrer ce marché dominé par les constructeurs nord américains. Ses principaux concurrents étaient le Beech C 99 et le Fairchild Metro III. En comparaison à ces deux avions, le Bandeirante se situait à un niveau intermédiaire en terme de prix : (1.7 millions de dollars contre 1.3 millions de dollars pour le Beech et 2.3 millions de dollars pour le Métro, le seul appareil parmi ces trois à être pressurisé (Saathy, 1985). Dans le secteur des turbopropulseurs de 15 à 19 passagers, la part du Brésil sur le marché des États-Unis passa de 7.4 % en 1978 à 33.3 % en 1982 et comme l’indique le tableau 9.3, le Bandeirante devint dans cette catégorie le principal avion importé.

  • 11 Source : Exame 18/9/85

TABLEAU 9.3 : TAILLE DU MARCHÉ (EN UNITÉS) ET ÉVOLUTION DES IMPORTATIONS DES ÉTATS-UNIS D’AVIONS DE 15 À 19 PASSAGERS11

TABLEAU 9.3 : TAILLE DU MARCHÉ (EN UNITÉS) ET ÉVOLUTION DES IMPORTATIONS DES ÉTATS-UNIS D’AVIONS DE 15 À 19 PASSAGERS11

38L’AMX fût un autre projet engagé par Embraer, à l’aide d’un investissement de 600 millions de dollars, il s’agissait de concevoir un chasseur tactique à réaction capable de transporter 3.5 tonnes de bombes et missiles. Fabriqué en collaboration avec les firmes italiennes Aermacchi et Aeritalia, le vol du prototype fut programmé pour fin 1985 et la production en série était prévue dès 1986. Cependant ce calendrier ne fut pas respecté, et en 1988 après avoir dépensé 170 millions de dollars le Gouvernement, remit en question le financement de ce projet dans le cadre de sa politique de réduction du déficit public. En 1991, les ventes de ce chasseur tactique représentèrent néanmoins un chiffre d’affaires de 96 millions de dollars pour Embraer.

  • 12 “Confusao electronica”, Veja, 16 juillet 1986

39Embraer s’engagea aussi dans la fabrication de certains équipements. A partir d’une technologie française, une de ses filiales, Engematic, eu pour mission de réaliser des trains d’atterrissages. Des négociations furent engagées pour que cette société s’associe en joint venture avec la firme américaine Foxboro mais la politique nationaliste du Secrétariat Spécial de l’Informatique (SEI) ne permit pas la réalisation de cette coopération12.

  • 13 Par ailleurs, l’armée de l’Air brésilienne est équipée de chasseurs bombardiers Mirage III et l’in (...)

40En résumé, le Brésil parvint au cours des années 90 à acquérir une part notable du marché mondial de l’aviation régionale. Dans l’industrie aéronautique, ce pays devint, dès 1982 le sixième producteur mondial, ce secteur regroupait 350 entreprises et employait 15 000 personnes. Même si Embraer joua un rôle leader dans cette industrie, il convient de citer également la contribution d’Helibras, société fondée en 1977, son capital fût réparti entre l’Aérospatiale (45 %) et le Gouvernement de l’État du Minas Gerais (55 %). Cette entreprise a pour vocation de fabriquer des hélicoptères sous licences françaises (Puma, Superpuma, coopération avec Turbomeca)13. (Collet, 1989).

3. EMBRAER ET LE MARCHÉ MONDIAL DE L’AVIATION RÉGIONALE

3.1. L’ÉVOLUTION DU MARCHÉ ET LES PRINCIPAUX CONSTRUCTEURS EN LICE

41Dans les dernières années de la décennie 80, la conjoncture dans ce secteur d’activité fut très favorable, grâce en particulier aux nombreuses commandes des compagnies nord américaines (United Airlines, American Airlines, etc.). Dans le domaine spécifique de l’aviation régionale (“commuter”) les commandes triplèrent au niveau mondial, de 1987 à 1990 et elles passèrent de 1730 avions en 1987 à plus de 6 000 en 1991, l’année record étant 1989 (Macrae, Taverna & Cochennec, 1992). Les principaux constructeurs sur le marché sont De Havilland (racheté par Bœing qui le revendra), Saab (Suède), Embraer (Brésil), British Aerospace (Angleterre), Casa (Espagne), Fairchild (États-Unis), Beech (États-Unis), Fockker (Hollande, racheté par l’allemand DASA) et ATR (France, Italie).

  • 14 “De Havilland : Était-ce voulu ? ”, Le Nouvel Économiste n-823, 6 décembre 1991

42En 1990, pour l’ensemble de la gamme des appareils de transport régional (20 à 70 sièges) les parts de marché des constructeurs étaient les suivantes : Embraer : 13 % ; ATR : 31 % ; Saab : 19 % ; DHC : 19 % ; Fokker : 9 % ; BAE : 4 % ; Casa : 3 % et Dornier 2 %14.

  • 15 Les compagnies aériennes réunies au sein de IATA ont perdu 4 milliards de dollars en 1991, après u (...)

43Cependant à partir de cette année-là, en terme de commandes, la situation du constructeur brésilien s’avèra beaucoup moins confortable. Il y a eu, en effet, une forte réduction des commandes obtenues par cette entreprise en 1991. Dans la catégorie de 20 à 40 sièges, celles-ci ont diminué pour l’EMB 120 de 51 unités en 1990 à 14 en 1991. Quant au nombre de livraison, il régresse sur la même période de 51 à 31 unités. Avec la récession dans le transport aérien (Pavy, 1992) et la réduction des commandes militaires, la conjoncture sur le marché mondial devint très maussade à partir de 199015. Tous les fabricants mondiaux ont connu des baisses de cadence. SAAB a annoncé 230 départs en pré-retraite en 1991 et 500 suppressions d’emploi dans sa division “avions commerciaux” en juillet 1992.

  • 16 Les commandes totales de l’industrie aérospatiale française sont passées de 112 milliards de franc (...)

44L’Aérospatiale prévoit la suppression de 1 100 emplois métropolitains dans les années 90 et le projet de rachat de De Havilland par cette firme française constitue une des péripétie révélatrice des difficultés auxquelles se sont heurtés les constructeurs mondiaux au début de la décennie 199016. Cette crise a eu de graves répercussions financières ;

  • perte de 150 millions de dollars canadiens pour De Havilland en 1990 ;
  • déficit du consortium ATR (Aérospatiale, Aeritalia) de 500 millions de francs en 1990,
  • situation structurellement déficitaire pour le constructeur néerlandais Fokker depuis 198717.
  • 18 Les secteurs (20-40 sièges) et (12-20 sièges) ont représenté respectivement 42.2 % et 27.6 % des c (...)

45Compte-tenu de la persistance de ce contexte difficile, certains acteurs risquent de ne pouvoir survivre. La situation est particulièrement délicate dans le secteur des avions de 60 à 130 places. Le secteur du bas de gamme (12 à 40 sièges) est un peu moins touché par la récession18. Le marché des avions régionaux (12 à 130 sièges) est estimé à 450 milliards de francs pour la période de 1991 à l’an 2000. Pour sa part, De Havilland évalue à 7 420 appareils le nombre d’avions de 15 à 90 places qui seront nécessaires d’ici l’année 2010 (pour une valeur globale de 75 milliards de dollars).

3.2. LES NOUVEAUX CONCURRENTS

46Certains gouvernements de Nouveaux Pays Industriels d’Asie du Sud Est ont donné priorité à l’industrie aéronautique dans le cadre de leurs politiques nationales de développement technologique.

  • 19 En 1986 elle prend la nouvelle appellation de IPT Nusantara.
  • 20 MOCI, n-692, 30 décembre 1985

47En Indonésie, la société d’État IPT Nurtanio19, fondée en 1976 fut dotée d’importants moyens. Son Président, B.J. Habibie, ancien dirigeant à la firme allemande MBB, est également chargé du ministère indonésien de la recherche et de la technologie20. En 1991, cette société employait 14757 salariés et accueillait 291 experts étrangers, ses domaines d’activité étant la fabrication d’hélicoptères Puma et Superpuma (licence Aérospatiale), NBO 105 (licence MBB) et NB 412 (licence Bell) ainsi que les bimoteurs BO 1051 (14 places) et CN 235 (35 places) (licence Casa).

48Nurtanio est le fournisseur de pièces détachées pour Bœing, Fokker, General Dynamics, British Aerospace et Casa. Un fort taux de rotation de la main d’œuvre spécialisée dû à de mauvaises conditions salariales, et certaines difficultés organisationnelles handicapent grandement cette société. En particulier, celle-ci n’est pas encore parvenu à obtenir la certification de la Federal Airworthiness Agency (F. A. A.) pour le modèle CN 235. Les ventes sont essentiellement destinées au marché interne, de fortes pressions étant mises en œuvre pour obliger les clients indonésiens à opter pour ces avions nationaux.

49Comme pour le Brésil, les caractéristiques géographiques de l’Indonésie offrent des perspectives favorables à l’essor de cette industrie (transport national entre les îles). De nombreux constructeurs sont en compétition pour proposer leurs services à l’Indonésie afin de fabriquer sous licences certains de leurs modèles (Dassault, Bœing, British Aérospace…).

  • 21 Les Échos, 4 mai 1992.

50A Taiwan, des négociations sont en cours pour permettre à Taiwan Aérospace (TAC) de prendre une participation dans le capital de la division avions commerciaux de l’Américain Mac Donnel Douglas21. Cet apport de 1,25 milliards de dollars (25 % du capital) est envisagé dans l’optique de la coproduction d’un futur gros porteur. Au-delà de son aspect financier, ce projet constitue pour le constructeur américain une opportunité pour accroître sa présence dans le Sud Est Asiatique.

  • 22 MOCI, n-901, 1er janvier 1990

51En Corée du Sud, onze firmes sont engagées dans le secteur aéronautique et cinq d’entre elles ont réalisé des associations avec des partenaires étrangers22. Les constructeurs coréens (Samsung, Aerospace, Daewoo, HI, Korean Air…) participent de plus en plus activement aux programmes internationaux (Airbus, hélicoptères…). Deux sociétés à capitaux américains majoritaires (Korea Litton, Alcao) situées dans l’activité avionique exportent la totalité de leurs productions.

  • 23 Samsung Aerospace s’engagea dès 1984 dans un accord de licence pour la coproduction d’hélicoptères (...)
  • 24 Ajoutons pour Korean Air, un joint venture avec les italiens (Augusta) destiné à l’assemblage du S (...)

52L’électronique constitue l’axe de développement de l’avionique en Corée et les investissements étrangers, même majoritaires sont recherchés. Deux projets militaires sont en cours (avion de combat FX, hélicoptère HX) et l’industrie civile connaît dans ce pays un fort développement grâce à l’acquisition de technologies étrangères23 et la réalisation de contrats de sous-traitance avec les constructeurs européens et américains. Toutes ces actions s’inscrivent dans l’objectif des coréens de reconstituer le puzzle permettant à réaliser à terme leurs propres prototypes24.

  • 25 La SNECMA par exemple s’est engagée dans plusieurs accords de coopération avec les motoristes russ (...)

53Outre les ambitions de certains pays du Sud-Est Asiatique, l’arrivée sur le marché des constructeurs russes et ukrainiens (Mikoyan, Sukhoï, Antonov), constitue un autre facteur de turbulence25.

4. LES FACTEURS DU SUCCES D’EMBRAER DANS LA DÉCENNIE 1980

4.1. LA POLITIQUE TECHNOLOGIQUE

54Doté d’un personnel qualifié, formé dans les différents centres de recherche nationaux, Embraer n’a jamais consacré à son budget recherche un pourcentage inférieur à 9 % de son chiffre d’affaires (18 % en 1984). Ses dirigeants ont su mettre en œuvre avec beaucoup d’habileté une stratégie mixte d’achat de technologies et d’investissements en recherche endogène. Pour Ozires Silva, une politique d’accords de coopération avec des entreprises étrangères maîtrisant certaines technologies de pointe est une stratégie incontournable. Il ne fait aucune doute que les accords de licence avec l’américain Piper, et l’italien Aeromacchi, furent essentiels pour permettre à Embraer d’acquérir le savoir-faire de la production d’avions en série (techniques d’assemblage, organisation des lignes de production, contrôle de qualité, etc.).

55Il est regrettable cependant que cette société publique ne soit pas parvenue à associer davantage à ses projets les industriels privés brésiliens. Une estimation, en 1985, indiquait que si certains projets du Centre Technique Aéronautique avaient intéressé l’industrie nationale, le Brésil aurait bénéficié d’une économie en devises de l’ordre de 250 millions de dollars. A cette époque, seulement dix entreprises brésiliennes avaient le niveau de qualification requis pour fournir des équipements complexes à Embraer.

  • 26 Source : “Brésil, le dossier de la semaine”, MOCI, n-753, mars 1987

56Chez les équipementiers français, cette situation ne passa pas inaperçue : “en raison de l’insuffisance de l’offre locale, Embraer est contraint d’importer de nombreux équipements et dans la mesure où le Brésil évolue vers des produits sophistiqués, il se manifeste un besoin croissant d’équipements de haute gamme susceptible d’être offert par les français, soit par l’intermédiaire de l’Office Français d’Exportation de Matériel Aéronautique (OFEMA), soit directement par les entreprises. […] les français doivent penser au Brésil en terme d’exportation mais aussi dans la perspective d’une coopération industrielle car les autorités brésiliennes veulent développer une industrie locale avec l’aide de l’étranger, comme cela a été le cas en France”26.

  • 27 En mars 1987 le groupement des industries aéronautiques et spatiales (GIFAS) organisa une expositi (...)

57En 1986, l’OFEMA réalisa avec le Brésil un chiffre d’affaires de 54 millions de francs. Les français sont fournisseurs d’éléments du modèle Brasilia, des contrats ont été conclus pour la fabrication de masques à oxygène, de trains d’atterrissage et de systèmes de pressurisation27. Dès 1967, le Brésil fut l’un des premiers partenaires avec lesquels la Formation Internationale Aéronautique et Spatiale (FIAS) a engagé des opérations de coopération.

58En 1981, cet organisme qui est l’agence de coopération de l’industrie aéronautique et spatiale française signa un accord sur 5 ans avec le CNPQ (équivalent brésilien du CNRS français) et cette convention permit à 200 étudiants et stagiaires brésiliens de venir se spécialiser en France. Par ailleurs la FIAS organisa dans ce cadre un total de 64 conférences au Centre Technique Aérospatiale de 1982 à 1986 (Cardoso & Martinière, 1989).

4.2. LA POLITIQUE MARKETING

59Parmi les variables marketing utilisées avec efficacité par Embraer, l’offre de crédits aux futurs clients à des taux particulièrement attractifs constitua un élément de négociation non négligeable. D’importants investissements dans la création de filiales commerciales à l’étranger ont facilité par ailleurs les actions de prospection et garanti une bonne qualité de service après vente.

60La filiale “Embraer Aircraft Corporation” implantée à Fort Lauderdate (USA) a nécessité un investissement de 50 millions de dollars. Au-delà de ses fonctions commerciales, cet établissement a pour tâches de distribuer des pièces détachées et d’être un centre de formation pour pilotes et mécaniciens. Pour l’Europe, une autre filiale est localisée à Paris, à proximité de l’aéroport du Bourget.

61Un bon marketing à l’achat constitua un autre facteur de réussite. Grâce à un efficace système d’information et par la mise en concurrence des principaux équipementiers américains et européens, cette société pu acquérir des composants de qualité avec des conditions de prix et de transfert de savoir-faire particulièrement favorables.

4.3. L’AIDE DE L’ÉTAT BRÉSILIEN

62L’impressionnante croissance à Embraer durant ses vingt premières années d’existence ne peut s’expliquer sans la prise en considération du rôle de l’État. A la fin des années 60, les objectifs des militaires au pouvoir s’inspiraient de la politique industrielle de De Gaulle en France, et le développement d’une industrie nationale de l’armement avait un caractère tout à fait prioritaire pour les gouvernements qui se sont succédés au Brésil.

63Le rôle du ministère de l’aéronautique, déjà déterminant, après la seconde guerre mondiale, dans la création des instituts de recherche (Centre Technique Aéronautique puis IPD), fut tout à fait crucial lors de la création d’Embraer en 1969, car par ses commandes il garantissait un marché pour les premiers appareils fabriqués : commande de 80 Bandeirantes et de 112 Xavantes (avion militaire issu d’une licence avec l’Italien Aermacchi S.P.A.).

64Ces achats de l’administration fédérale permettait d’envisager l’obtention d’un seuil suffisant d’économies d’échelle et de ce fait, ils constituaient un préalable indispensable à l’acquisition d’une compétitivité internationale. L’État poursuivit avec continuité cette politique d’achat d’appareils brésiliens et, en 1986, les forces aériennes se portèrent acquéreurs de 118 Tucanos en remplacement des anciens Cessna T 37. Le projet militaire AMX fut fondé également sur une option d’achat de 79 appareils par le Brésil et de 187 appareils par l’armée de l’air italienne. L’intervention délibérée de l’État dans le développement de projets aéronautiques est une caractéristique de cette industrie.

  • 28 A titre d’exemple, la société québécoise Canadair, filiale de bombardier s’est vu octroyée deux pr (...)

65La quasi totalité des programmes des différents constructeurs mondiaux ont bénéficié à des degrés divers d’aides gouvernementales28. Saathy (1985) explique en particulier la réussite du Bandeirante sur le marché nord américain par le caractère public de la firme Embraer. Doté du soutien inconditionnel de l’État, cette entreprise avait ainsi toute latitude pour consacrer des investissements importants dans des projets à risque. A la différence d’une société privée, sa vocation n’était pas de réaliser une rentabilité à court terme mais de participer à l’essor d’une industrie nationale.

66En situation de quasi monopole sur le marché interne, Embraer a bénéficié, pour certains modèles de gains d’expérience et d’économies d’échelle nécessaires pour atteindre une compétitivité internationale. Pour Sarathy, un autre avantage d’Embraer par rapport à ses concurrents nord américains fut la possibilité d’offrir aux futurs clients des crédits bonifiés par l’État brésilien.

67Ces financements accordés par des banques publiques brésiliennes pour les acheteurs de Bandeirantes étaient généralement d’une durée de huit ans et d’un taux de 8.5 à 9.5 %. Cet aspect financier constitua un fort argument pour influencer le choix, au profit d’Embraer, des petites compagnies aériennes nord américaines ; sociétés souvent peu capitalisées et ayant difficilement accès au marché financier. Les taux des crédits à moyen terme offerts à cette période aux États-Unis étaient de l’ordre de 15 à 18 % et les conditions de prêts proposés par Embraer était équivalentes à une réduction du prix de l’appareil de 9 à 20 %.

68Toujours selon Saathy, cet avantage était suffisant pour compenser certains handicaps du Bandeirante par rapport à ses principaux concurrents (rayon d’action plus court, plus grande consommation de carburant, etc.).

  • 29 En 1981 importations brésiliennes provenant des États-Unis : 193 millions de dollars ; exportation (...)

69Mais la réussite d’Embraer sur le marché des États Unis provoqua la réaction des concurrents locaux. Fairchild intenta une action en concurrence déloyale auprès de la U.S. International Trade Commission (I.T.C.) et exigea des mesures de rétorsions. L’ITC refusa toutefois de s’engager dans cette voie, en invoquant les raisons suivantes : la balance commerciale en aéronautique entre le Brésil et les États-Unis était nettement favorable aux États-Unis, en outre le contenu étranger incorporé dans la fabrication du Bandeirante était élevée (55 % du total)29.

70Ajoutons que, si de 1979 à 1981, Embraer avait exporté aux États-Unis pour une valeur de 107 millions de dollars, au cours de la même période, les importations de cette entreprise en provenance des États-Unis avaient atteint 206 millions de dollars.

71Deux réflexions découlent de ces constatations. Tout d’abord, la part étrangère (dont nord américaine) contenue dans le Bandeirante peut être perçue comme un facteur permettant d’éviter des mesures protectionnistes dans les pays clients et ce premier point milite en faveur d’une politique de coopération technologique internationale. Par ailleurs une politique de boycott des fournisseurs nord américains d’Embraer n’aurait probablement pas été efficace, compte tenu de l’existence d’autres sources d’approvisionnement, en Europe et en Asie.

72Enfin, les données ci-dessus nous amènent à nous interroger sur les coûts d’opportunité pour un NPI de pénétrer dans un tel secteur : les avantages commerciaux accordés aux clients étrangers sont-ils justifiés dans la mesure où ils impliquent des coûts supplémentaires que l’économie brésilienne doit supporter (coût des subventions pour l’État, prix plus élevé des avions sur un marché interne protégé) ?

73Bien qu’il soit toujours délicat de dégager, à moyen et long terme, les coûts et bénéfices d’une politique nationale de développement technologique, seule une forte efficience dans la stratégie et le management des entreprises concernées peut justifier ce type d’action, et sur ce plan, dans le climat libéral actuel, des réserves de plus en plus catégoriques furent avancées pour critiquer le soutien inconditionnel de l’État à Embraer.

5. LE DÉBUT DE LA DÉCENNIE 90 : SITUATION DÉLICATE ET NOUVEAUX DÉFIS

5.1. DES RÉSULTATS DÉSASTREUX

74En 1989, Embraer espérait réaliser un milliard de dollars de vente en 1993, mais cette prévision s’est avérée irréaliste compte tenu des difficultés auxquelles s’est heurtée cette entreprise ces dernières années. En 1990, avec un effectif de 9 000 personnes, Embraer ne réalisa qu’un chiffre d’affaires de 631 millions de dollars, et par rapport à l’année record de 1989, les ventes chutèrent de 45 %. Après avoir enregistré une perte de 175 millions de dollars en 1990, l’entreprise fut confrontée en 1991 à un nouvel exercice déficitaire de 233 millions de dollars (En 1990 les dettes totales étaient estimées à 800 millions de dollars soit 104 % de la valeur de l’actif.) La structure financière était très critique dans la mesure où 75 % de cet endettement correspondait à des dettes à court terme).

  • 30 Le Projet du CBA 123 fut entrepris à partir de 1986 en collaboration avec la société Fama (Argenti (...)
  • 31 “Perte record pour Embraer”, Air et Cosmos n-1374, 13 avril 1992

75Du fait de ses problèmes économiques et sociaux (grève d’un mois du personnel), la société ne livra que 51 appareils en 1991 au lieu des 141 livraisons effectuées l’année précédente : “le projet de l’avion CBA 123 dans la catégorie des 12 à 20 passagers est en suspend faute de moyens de financement30, quant à l’autre programme d’avion à réaction dans la catégorie des 50 places (l’EMB 145) son avenir parait bien compromis, suite à l’annonce de problèmes techniques, auxquels il faut rajouter les difficultés financières actuelles d’Embraer, société en voie de privatisation. L’avenir de ce programme se trouve ainsi étroitement lié aux recherches actuelles menées pour trouver un partenaire”31.

  • 32 Exame : “Melhores et maiores”, Exame, août 91

76Embraer, jugée encore il y a quelques années comme un modèle de management traverse donc une phase très délicate. A la crise financière provoquée par une conjoncture mondiale très morose, s’ajoute des erreurs de gestion. En 1990, l’entreprise dépensa par exemple 200 millions de dollars pour développer le CBA 123, avion qui ne pût être commercialisé, faute d’un nombre suffisant d’acquéreurs. Elle accumula également 455 millions de dollars de stocks, à cause d’une mauvaise appréciation du volume des ventes32. Pour sauver la situation, le Gouvernement accorda une nouvelle aide de 400 millions de dollars mais ces résultats renforcèrent la volonté des autorités de procéder à la privatisation.

  • 33 “Perte record pour Embraer”, Air et Cosmos n-1374, 13 avril 1992

77Sur le marché mondial, les parts de marché d’Embraer sont vivement attaquées : “en 1991 dans la catégorie 20 à 40 sièges, ce sont le Saab 340, le Do 328 et le Jetstream 41, qui ont raflé les 3/4 du marché, et dans la catégorie 12-20 places, le Beechcraft 1900 et le Fairchild metro 3, ont enregistré à eux seul plus de 88 % des commandes. Les grands perdants : Casa et Embraer dont les ventes sont en chute libre sur toute la ligne”33.

78Au début de l’année 1992, Embraer n’avait pour commandes que 36 Brasilia et 8 Tucano. Pour occuper sa main-d’œuvre, la société a développé des activités de sous-traitance, avec Mac Donnel Douglas en particulier. Elle s’est même engagée dans la fabrication de pièces mécaniques pour l’industrie de Sao Paulo. Selon son Président, le Colonel Ozires Silva, Embraer a besoin de 600 millions de dollars pour retrouver un équilibre financier.

  • 34 “O Estado desce do aviao”, Exame, 5 février 1992

79Cet assainissement de la situation ne paraît guère probable à court terme, compte tenu d’une part de la conjoncture de crise sur le marché mondial et de la difficulté de trouver des clients (nombreux constructeurs mondiaux sont aussi en difficultés) et d’autre part de l’incapacité de l’État Brésilien d’accorder de nouvelles aides financières. La mauvaise santé d’Embraer ne permet pas en outre, d’envisager avec sérénité la privatisation de cette société car elle constitue un facteur important de dévalorisation auprès des investisseurs potentiels. Dans ce contexte mieux vaudrait-il ne pas se précipiter et éviter ainsi de vendre à bas prix les actifs de l’entreprise34.

5.2. UN TOURNANT TECHNOLOGIQUE SUR LE MARCHÉ MONDIAL ?

  • 35 Équipementiers français participent à la réalisation de cet avion : Vibrachoc (panneaux lumineux d (...)
  • 36 “SAAB 2000 à l’assaut des grandes vitesses”, Air et Cosmos, n-1374

80Avec le lancement d’une nouvelle génération de turbo propulseurs offrant un confort proche des avions à réactions, de nouveaux avions risquent de mettre en péril les traditionnels appareils à hélices, bruyants, plus lents et inconfortables. Parmi les redoutables concurrents actuels figure le SAAB 2000, avion de 50 places, d’un rayon d’action de 2 000 km, il peut atteindre la vitesse de 660 km/heure. Cet avion doit entrer en service au cours de l’été 1993, au printemps 1992, il bénéficiait de 46 commandes fermes et de 148 options35. Son principal concurrent, le Régional Jet de Canadair, premier avion à réaction de cette catégorie faisait l’objet, quant à lui, de 37 commandes fermes et de 114 options. Capable de voler à 850 km/heure, il devrait être commercialisé dès l’été 199236.

81Selon Ozires Silva le secteur de l’aviation régionale a connu ces dernières années de profondes transformations et une des raisons des difficultés actuelles d’Embraer provient de la tendance du marché à s’orienter vers des avions de plus grandes tailles (40-60 sièges). Une autre caractéristique technologique dans l’industrie aéronautique est la place de plus en plus prépondérante de l’électronique. Les instruments et composants électroniques sont aujourd’hui au cœur de tous les équipements et il est peu probable que la politique nationaliste et protectionniste menée au Brésil dans le secteur informatique au cours de la dernière décennie, ait donné les moyens à ce pays de faire face à ces nouveaux défis technologiques.

5.3. UNE POLITIQUE OBLIGÉE D’ALLIANCES

82A l’heure où l’État Brésilien décide de se désengager dans le cadre de sa politique de privatisation, les dirigeants d’Embraer doivent définir une stratégie alternative capable d’offrir des chances de survie à cette entreprise impliquée dans un secteur de plus en plus oligopolistique. Alors qu’Embraer, s’enlise dans des difficultés politiques, commerciales et financières, les firmes nord américaines et européennes poursuivent leurs avancées technologiques et des sociétés du Sud-Est Asiatique manifestent de plus en plus leurs intentions de prendre une place sur le marché mondial. Toute cette dynamique s’inscrit dans une dialectique de conflit coopération. D’une part, les constructeurs des pays industrialisés, face à la concurrence de plus en plus inquiétante de certains nouveaux pays industriels, auront tendance à être beaucoup plus vigilants dans leurs politiques de transferts de technologie.

83D’autre part, pour gagner de nouveaux marchés en Asie ou en Amérique Latine, ces mêmes constructeurs pourront être incités à satisfaire les demandes de certains gouvernements et participer ainsi à l’essor d’une production locale. Les sociétés les plus confrontées au problème de compétitivité internationale seront les plus disposées, pour réaliser des économies d’échelle et profiter de coûts de main d’œuvre plus faibles, à répondre à ses demandes. Le jeu concurrentiel, qui reste assez ouvert au niveau de l’aviation régionale peut encore créer toute une série d’opportunités. Quoiqu’il en soit, les caractéristiques de la construction aéronautique situent indiscutablement cette activité dans la catégorie des industries globales.

84L’importance des facteurs d’économies d’échelle, l’ampleur et les risques des programmes de recherche et de lancement de prototypes, la nécessité de disposer d’une importante infrastructure commerciale pour être présent chez les principaux pays clients sont autant d’éléments qui contraignent les industriels à raisonner dans une perspective mondiale. Un vaste marché domestique, tel qu’il peut exister au Brésil ou en Indonésie n’est pas une condition suffisante pour garantir l’essor de cette industrie.

85Un développement technologique fondé essentiellement sur la protection du marché national et l’aide publique à la recherche ne permet pas nécessairement d’acquérir une place significative sur le marché mondial. En effet, les plus grands potentiels de ventes se situent dans les pays industrialisés et les gouvernements de ceux-ci sont d’abord préoccupés à soutenir leurs propres constructeurs.

  • 37 “Perte record pour Embraer”, Air et Cosmos n-1374, 13 avril 1992

86Quant à ces constructeurs : “Ils se côtoient et se bousculent dans une course aux alliances qui sera déterminante pour l’avenir de certains programmes, voire de certains avionneurs”37.

87Les accords de coopération entre les principaux fabricants mondiaux prolifèrent. Les consortiums qui regroupent différents constructeurs autour de projets communs sont nés de la volonté des grands constructeurs mondiaux de s’allier sans perdre leur identité. Ces organisations ont prouvé leur viabilité à long terme ; le consortium CFM International (General Electric, Snecma) dans le domaine de la fabrication des moteurs à plus de 15 ans d’âge ; l’association Aérospatiale et Aéritalia pour réaliser les avions régionaux ATR a plus de 10 ans d’existence. Enfin, avec la part croissante de commandes acquises par Airbus Industries (Aerospatiale, Deutsch Aerospace et Britisch Aerospace) dans le domaine des gros porteurs, il faut souligner le succès de cet autre consortium.

  • 38 “Air espace : patrons sans cocardes”, Le Nouvel Économiste, n-761, 14 septembre 1990

88A la condition que les dirigeants de ses organisations fassent suffisamment preuve de diplomatie pour “gagner la confiance des autres sans trahir la fidélité aux siens” des solidarités finissent par s’instaurer entre les partenaires38.

  • 39 Échec de ventes de Mirages à la Finlande en 1992 ; ces trois dernières années Dassault n’avait réa (...)
  • 40 Source : “Aéronautique : le dessous des ailes”, Le Nouvel Économiste, n-596, 12 juin 1987

89A contrario, la volonté délibérée de Dassault de préserver son indépendance n’a-t-elle pas gravement porté préjudice au développement international de cette entreprise39 ? Cet “égocentrisme industriel” (Schwartzbrod, 1992) est-il encore de mise à une époque où les équipementiers et les constructeurs “après s’être nourris et développés sous l’aile protectrice de l’État et des grands programmes découvrent les dures réalités de la concurrence internationale”40.

90Dans ce contexte d’industrie globale, les autorités des nouveaux pays industriels désireux de promouvoir une industrie aéronautique doivent analyser toutes possibilités de coopération internationale susceptible d’accroître leur savoir-faire et de leur permettre d’accéder à des marchés étrangers.

91Cependant, dans un secteur aussi risqué et aussi capitalistique, les contributions de l’État à cette activité nous paraissent inévitables et la question de la privatisation d’Embraer n’est elle pas anachronique au moment où les Gouvernements des pays développés s’évertuent à trouver de nouvelles modalités pour soutenir leurs industries aéronautiques ?

  • 41 Source : “Bruxelles se penche sur la recherche aéronautique”, Les Échos, 3 avril 1992

92Même au niveau de la Communauté Européenne, et malgré les réticences politiques qui se manifestent à l’encontre d’une véritable politique industrielle, l’aéronautique est considérée comme la seconde priorité (après l’automobile), et un plan de soutien communautaire est envisagé. Il est destiné à atteindre une masse critique en recherche, les montants indispensables étant estimés au cours de la période 1994-1998, à environ 700 millions d’Ecus41.

93Comment le Brésil peut-il participer seul à de tels défis ?

94Avec qui peut-il s’associer dans des conditions suffisamment équilibrées ?

95La privatisation d’Embraer décidée dans l’objectif de réduire le déficit public est-elle aussi l’expression de la fin des ambitions de ce pays dans ce secteur d’activité ?…

Notes

1 Source : Braga & Souza, 1986

2 A cette époque, plusieurs avions de fabrication locale connurent un certain succès commercial, dont le Paulistinha.

3 En 1948, cessation d’activité de la Fabrica de Lagoa Santa et du groupe Lage

4 père de l’avion français Broussard

5 Possibilité par exemple d’utiliser les pistes courtes qui caractérisent la plupart des 1000 aéroports recensés au Brésil.

6 L’aviation régionale concerne les avions ayant des capacités de sièges regroupées dans les catégories suivantes : 12 à 20 sièges ; 20 à 40 sièges ; 40 à 80 sièges ; 80 à 130 sièges. La stratégie d’Embraer fut de se positionner dans les deux premières catégories.

7 En 1985, le président d’Embraer, Ozires Silva déclara cependant, ne pas avoir encore découvert les opportunités pour intéresser réellement les industriels brésiliens à s’impliquer à long terme dans le secteur aéronautique.

8 Source : Exame 18/9/85

9 L’Armée de l’Air et la Marine Française achetèrent également le Xingu, un bimoteur pressurisé.

10 “Tucano” Brasil, mai-juin 1985, n-40 (pp.20-23). De 1983 à 1988, 468 Tucanos furent fabriqués.

11 Source : Exame 18/9/85

12 “Confusao electronica”, Veja, 16 juillet 1986

13 Par ailleurs, l’armée de l’Air brésilienne est équipée de chasseurs bombardiers Mirage III et l’industrie locale a été associée à l’assemblage des appareils

14 “De Havilland : Était-ce voulu ? ”, Le Nouvel Économiste n-823, 6 décembre 1991

15 Les compagnies aériennes réunies au sein de IATA ont perdu 4 milliards de dollars en 1991, après un déficit de 2.7 milliards de dollars en 1990.

16 Les commandes totales de l’industrie aérospatiale française sont passées de 112 milliards de francs en 1990 à 79 milliards de francs en 1991 (moins 30 %).

17 Pour Fokker les difficultés rencontrées dans la production de nouveaux modèles (F50, F100) provoquèrent dès 1987 des pertes financières liées à un surcoût de 2 milliards de francs. En 1992, cette firme négocia avec Deutch Aérospace pour pouvoir lancer le Fokker 70.

18 Les secteurs (20-40 sièges) et (12-20 sièges) ont représenté respectivement 42.2 % et 27.6 % des commandes en 1991 alors qu’ils n’avaient représenté que 30 % et 25 % des commandes en 1990.

19 En 1986 elle prend la nouvelle appellation de IPT Nusantara.

20 MOCI, n-692, 30 décembre 1985

21 Les Échos, 4 mai 1992.

22 MOCI, n-901, 1er janvier 1990

23 Samsung Aerospace s’engagea dès 1984 dans un accord de licence pour la coproduction d’hélicoptères avec GM/Allison et dans un joint venture avec Pratt and Whitney en 1985 pour fabriquer des moteurs.

24 Ajoutons pour Korean Air, un joint venture avec les italiens (Augusta) destiné à l’assemblage du SF 600 et pour Sammi l’acquisition d’une licence américaine (Allison) concernant le modèle Jet Cruiser.

25 La SNECMA par exemple s’est engagée dans plusieurs accords de coopération avec les motoristes russes, avec Klimov pour équiper un nouvel avion d’entraînement militaire, avec Perm Scientific pour améliorer le moteur PS 90 et en association avec son partenaire General Electric avec le bureau d’étude d’Iliouchine.

26 Source : “Brésil, le dossier de la semaine”, MOCI, n-753, mars 1987

27 En mars 1987 le groupement des industries aéronautiques et spatiales (GIFAS) organisa une exposition à Sao José Dos Campos.

28 A titre d’exemple, la société québécoise Canadair, filiale de bombardier s’est vu octroyée deux prêts gouvernementaux pour un montant de 86 millions de dollars afin d’appuyer le programme de développement du biréacteur de transport régional le Regional Jet (avion de 50 places) MOCI, n-878, 24 juillet 1989

29 En 1981 importations brésiliennes provenant des États-Unis : 193 millions de dollars ; exportations du Brésil vers les États-Unis : 61 millions de dollars.

30 Le Projet du CBA 123 fut entrepris à partir de 1986 en collaboration avec la société Fama (Argentine), et nécessita un financement de 280 millions de dollars.

31 “Perte record pour Embraer”, Air et Cosmos n-1374, 13 avril 1992

32 Exame : “Melhores et maiores”, Exame, août 91

33 “Perte record pour Embraer”, Air et Cosmos n-1374, 13 avril 1992

34 “O Estado desce do aviao”, Exame, 5 février 1992

35 Équipementiers français participent à la réalisation de cet avion : Vibrachoc (panneaux lumineux du cockpit), Technofan (Climatisation), Intertechnique (système à carburant) ; Sarma (système de commande de vol).

36 “SAAB 2000 à l’assaut des grandes vitesses”, Air et Cosmos, n-1374

37 “Perte record pour Embraer”, Air et Cosmos n-1374, 13 avril 1992

38 “Air espace : patrons sans cocardes”, Le Nouvel Économiste, n-761, 14 septembre 1990

39 Échec de ventes de Mirages à la Finlande en 1992 ; ces trois dernières années Dassault n’avait réalisé aucune vente à l’étranger avant que n’intervienne le fabuleux mais très contesté contrat de Taiwan.

40 Source : “Aéronautique : le dessous des ailes”, Le Nouvel Économiste, n-596, 12 juin 1987

41 Source : “Bruxelles se penche sur la recherche aéronautique”, Les Échos, 3 avril 1992

Table des illustrations

Titre TABLEAU 9.1 ÉVOLUTION DES ACTIVITÉS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT DANS L’INDUSTRIE AÉRONAUTIQUE BRÉSILIENNE.
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Fichier image/jpeg, 115k
Titre TABLEAU 9.2 ÉVOLUTION DES EXPORTATIONS D’EMBRAER EN MILLIONS DE DOLLARS8
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1666/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 39k
Titre TABLEAU 9.3 : TAILLE DU MARCHÉ (EN UNITÉS) ET ÉVOLUTION DES IMPORTATIONS DES ÉTATS-UNIS D’AVIONS DE 15 À 19 PASSAGERS11
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1666/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 47k

© Éditions de l’IHEAL, 1994

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