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Les politiques de développement technologique

 | 
Hubert Drouvot
, 
Gérard Verna

Partie III. Les politiques technologiques : l'exemple du brésil

Chapitre VII. Les politiques technologiques du Brésil

Texte intégral

1. LA STRATÉGIE MIXTE : ACQUISITION EXTERNE / DÉVELOPPEMENT INTERNE

1Politzer (1985) considère que le développement technologique d’une Nation est à la fois fonction du rôle des entreprises et des objectifs de l’État. Les transferts internationaux et technologiques ne sont à considérer par les industriels que comme une étape initiale permettant de générer d’une façon de plus en plus autonome des technologies nationales, le simple achat de technologie sous la forme d’une boite noire, sans volonté de désagrégation, d’assimilation et d’adaptation de son contenu n’aboutissant qu’à la perpétuation de la dépendance technologique.

2Pour que les entrepreneurs locaux manifestent le désir de développer leurs propres compétences technologiques, une compatibilité entre les objectifs de l’État et les intérêts des entreprises est nécessaire. En particulier l’État a la responsabilité de définir le cadre d’une politique industrielle qui garantisse aux entreprises une demande sur le marché et assure un ensemble d’actions de soutien (aide à la recherche, contrôle des importations de technologie, contrat de risque avec des financements privilégiés, création de normes techniques, politique d’achat du secteur public…).

3Dans un pays comme le Brésil, une politique d’innovation peut être destinée à répondre à trois types de demande : la demande de la “classe moyenne”, une demande réelle et potentielle et une demande provenant de l’État.

  • La demande de la “classe moyenne”, est celle d’une population au pouvoir d’achat relativement élevé et ayant des habitudes de consommation comparables à la population des pays développés. Les produits offerts, issues de la recherche des firmes multinationales sont fabriqués dans le pays à partir de technologies exogènes. Ainsi Ozires Silva (1983) constate-t-il que “Le profil de cette demande pour les produits modernes et sophistiqués est plus ou moins la même, quelque soit le niveau de développement économique des pays considérés. Les entreprises nationales, en activité sur ce type de marché, et qui ne disposent pas des moyens et des capacités d’innovation de leurs concurrents étrangers sont alors menacés dans leur position sur leur propre marché”. Les entreprises locales sont placées devant l’alternative d’accroître dans la mesure du possible leurs propres capacités d’innovation (stratégie imitative et d’innovation progressive) ou d’entrer en relation de dépendance avec un partenaire étranger dans le cadre d’accords de licence ou de franchise (stratégie dépendante).
  • La demande réelle et potentielle vise à satisfaire les nécessités de base de la population et particulièrement les besoins de la population à bas revenus. En règle générale, l’offre correspondante à ce deuxième type de demande utilise une technologie traditionnelle issue des ressources existantes dans le pays (stratégie traditionnelle au sens de Freeman).
  • La demande provenant de l’État est destinée à mettre en valeur les ressources naturelles du pays ou à développer pour des raisons stratégiques, une industrie sur une base nationale. C’est surtout pour satisfaire à cette troisième demande que sont élaborées des innovations à partir de connaissances endogènes au pays, c’est-à-dire conçues grâce aux travaux conjoints de l’Université, des instituts de recherches, des sociétés d’ingénierie et des entreprises nationales productrices de biens de capital.

4Ces innovations endogènes dépendent de la permanence de cette demande, c’est-à-dire en fait de la permanence du marché. Cette condition implique une continuité dans la politique technologique et industrielle de l’État et une convergence entre les moyens d’action mis en œuvre par l’administration et les stratégies des entreprises nationales. Comme Viegas (1984) l’a montré pour le cas de l’industrie informatique brésilienne, le développement d’une technologie nationale est d’autant plus facilité qu’un consensus social s’exprime autour de cet objectif (rôle des leaders d’opinion, des banques, des universités, des entreprises, de l’administration). Cette demande de technologie nationale concerne certains secteurs spécifiques (pétrochimie et chimie, aéronautique, informatique, télécommunication, etc.) et elle peut être entravée par divers facteurs présentés dans le tableau 7.1, mais il existe des moyens permettant de lutter contre ces entraves, présentés dans le tableau 7.2.

5La nécessaire convergence entre la stratégie des entreprises locales et la politique technologique de l’État est décrite par Politzer dans le tableau 7.3. Ce chercheur préconise l’adoption d’une stratégie mixte au sein de ces entreprises, elle consiste à prendre simultanément appui sur l’acquisition de technologies exogènes et sur le développement de technologies endogènes par le biais d’un renforcement des capacités internes de recherche et développement et par l’établissement de liens étroits avec les instituts de recherche nationaux.

TABLEAU 7.1 : LES ENTRAVES À LA DEMANDE DE TECHNOLOGIE NATIONALE

TABLEAU 7.1 : LES ENTRAVES À LA DEMANDE DE TECHNOLOGIE NATIONALE

TABLEAU 7.2 : MOYENS D’ACTION PERMETTANT DE LUTTER CONTRE LES ENTRAVES À LA DEMANDE DE TECHNOLOGIE NATIONALE

TABLEAU 7.2 : MOYENS D’ACTION PERMETTANT DE LUTTER CONTRE LES ENTRAVES À LA DEMANDE DE TECHNOLOGIE NATIONALE

TABLEAU 7.3. : TRANSFERT RÉEL DE TECHNOLOGIE EXOGENE ET DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE ENDOGENE

TABLEAU 7.3. : TRANSFERT RÉEL DE TECHNOLOGIE EXOGENE ET DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE ENDOGENE

2. LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

6Les entreprises ont à répondre de façon graduelle à une série d’impératifs si elles veulent réellement développer leurs capacités technologiques. Pour Paulinyi (1985) cette accumulation d’expérience doit correspondre successivement à la définition des quatre objectifs suivants : formation de ressources humaines, l’amélioration du contrôle de qualité, l’organisation d’une ingénierie de produit et de process et enfin, la création d’un service de recherche et développement.

7Dans le tableau 7.4, nous avons modifié l’approche proposée par Paulinyi en incorporant une étape intermédiaire entre la première phase destinée à la formation et la seconde phase relative au contrôle de qualité ; cette étape concerne l’acquisition de compétences en maintenance et elle nous paraît essentielle car les défaillances d’un outil de production sont des occasions privilégiées d’apprentissage.

TABLEAU 7.4 : LES ÉTAPES DU DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

TABLEAU 7.4 : LES ÉTAPES DU DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

8Dans un environnement tout a fait différent, celui de l’Algérie, Matmati (1987) a également fort bien mis en valeur l’importance de la maintenance dans le processus d’apprentissage. La maintenance permet la connaissance des technologies cristallisées dans les équipements, elle sert de jonction avec l’industrie des biens d’équipements et elle confère aux ingénieurs en mécanique les tâches de concevoir des pièces de rechange et de créer un bureau d’études. L’entretien préventif du matériel est enfin une opportunité pour améliorer la formation professionnelle des ouvriers et techniciens et pour renforcer le savoir-faire collectif.

9Si, comme nous l’avons indiqué pour la Petrobras, les entreprises publiques brésiliennes ont développé des capacités d’ingénierie et de recherche : centre de recherche en télécommunication de Télébrâs (CPQD), Centre Technique Aérospacial (CTA), Centre de Recherche en Énergie Électrique (CEPEL). Seuls les grands groupes nationaux privés ont réellement atteint le niveau de l’étape 5 et les enquêtes que nous avons effectuées dans la région du Nordeste brésilien nous indiquent que la plupart des entreprises n’ont pas encore entamé ce processus, puisque la première étape (formation de ressources humaines) ne semble pas encore faire partie de leur préoccupation (Drouvot & Cavalcanti, 1991).

10Toutefois la situation est évolutive et Leonardo Domingos Perreira, coordinateur du cours d’ingénierie mécanique à l’Université Fédérale de Paraiba (Campina Grande) nous a indiqué : “que les options de maintenance étaient celles préférées par les étudiants car elles correspondaient à la demande des entreprises locales en terme de stages et d’emploi”. Ajoutons que ce professeur a également reconnu qu’il commençait à apparaître sur le marché une demande en contrôle de qualité. Par ailleurs, lors de cette recherche, Roberto Braga, directeur du département industriel du groupe Sambra à Paraïba nous a exposé la nature et les limites du rôle des ingénieurs en mécanique dans les entreprises locales. Que ce soit dans les grands groupes industriels du Nordeste ou dans les PME, Braga constate que la grande majorité des ingénieurs ont une activité d’ingénierie mécanique limitée à la gestion de la production. Il estime que, dans ce domaine, leurs contributions devraient être de surveiller l’efficacité des équipements, d’assurer une meilleure maintenance, de concevoir un bon approvisionnement en pièces de rechanges et d’améliorer la productivité du travail. Ce professionnel déplore cependant que toutes ces tâches sont encore mal assurées dans les entreprises locales et que “cela constitue la grande maladie du Nordeste”.

3. LES ASPECTS STRUCTURELS D’UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT

11L’apprentissage technologique peut être défini comme un processus évolutif par lequel une entreprise parvient à développer ses capacités d’assimilation et de production de paquets technologiques.

12Ce processus implique une modification de la structure organisationnelle. Il débute avec la création d’un service d’ingénierie chargé de sélectionner les technologies adaptées et de négocier les contrats d’acquisition d’équipements destinés à la production. Il incombe également à ce service d’ingénierie de développer ses propres paquets technologiques par imitation ou adaptation des technologies importées (première configuration). L’expérience acquise permet ensuite d’envisager la création d’un département de recherche et développement capable d’entreprendre des travaux de relation avec les centres de recherche nationaux (2ème configuration).

13La démarche de Fleury (1987) est illustrée dans les tableaux 7.5 & 7.6.

14Le processus de développement technologique nécessite des flux d’informations externes (connaissance des marchés des technologies, de la demande des produits, des activités des centres de recherche) et internes (flux de communication entre les fonctions d’ingénierie, de recherche, et de production), des procédures de formalisation (enregistrement des connaissances qui vont permettre de développer de nouvelles compétences), des ressources humaines (travail en équipe avec des techniciens et ingénieurs stables et motivés) et, surtout, une planification à long terme soutenue par la direction générale. La fonction ingénierie joue un rôle clef dans ce processus, elle se situe à l’interface entre la production et la recherche, elle définit les choix entre le développement endogène des technologies et le transfert de technologie.

15Un autre trait fondamental de la technologie provient de son interdépendance, de son association à d’autres technologies. Le développement d’une technologie donnée dépend des compétences acquises dans d’autres technologies connexes et les avancées dans un domaine particulier est une fonction exponentielle des conquêtes scientifiques réalisées dans le passé. Une rupture dans ce processus accéléré et cumulatif d’acquisition de savoir, provoque une réduction de la densité technologique, une régression aggravée par un rythme d’obsolescence de plus en plus élevé. Pour un pays, le déclin des capacités de conception technologique intervient lorsque des entreprises nationales font faillite ou lorsqu’elles sont absorbées par des firmes étrangères. Ces événements qui réduisent le potentiel industriel d’une nation affectent les perspectives de progrès d’un ensemble de technologies corrélées.

TABLEAU 7.5. : CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE D’UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE (PREMIERE CONFIGURATION)

TABLEAU 7.5. : CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE D’UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE (PREMIERE CONFIGURATION)

TABLEAU 7.6. : DEUXIEME CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE

TABLEAU 7.6. : DEUXIEME CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE

16L’exemple de l’implantation du métro de Sao Paulo est caractéristique de l’impact du développement technologique d’un projet sur de nombreux secteurs industriels (construction civile, matériel ferroviaire, équipements électroniques, métallurgie et industrie mécanique). Alouche (1986) a décrit les étapes de la conception du métro de Sao Paulo et toutes les avancées technologiques qui ont été impulsées par cette réalisation. Après une quinzaine d’année de travaux, les ingénieurs de projet ont accumulé de nombreux savoir-faire dans des domaines très diversifiés.

17L’auteur s’interroge cependant sur des risques de disparition de ces compétences acquises avec la fin des travaux de conception. Les équipes en place se dispersent sans qu’un véritable processus de mémorisation de cette expérience ait été réalisé. La création d’un centre de R & D au sein de la compagnie et des transferts de technologie vers d’autres villes et d’autres pays seraient les moyens de poursuivre cette politique de développement technologique mise en péril par la fin du projet.

4. LES RELATIONS “CENTRE DE RECHERCHE – INDUSTRIE”

18Au Brésil, la faiblesse traditionnelle des relations entre les centres de recherche et l’industrie tient à de nombreuses raisons. Parmi l’ensemble des facteurs cités dans le tableau 7.7, le dernier mérite une attention particulière car certaines réformes dans la structure et l’administration de ces centres sont susceptibles d’améliorer grandement les interactions recherche-industrie.

19Marcovitch (1981) a évalué à 177, le nombre des centres technologiques qui, au Brésil, ont des liens directs avec les entreprises privées ou publiques. Parmi ces organismes figurent les Instituts de Recherche en Technologie Industrielle (IPTI), ils ont pour objectifs d’adapter les technologies à l’économie régionale ou nationale, d’accroître l’utilisation industrielle des ressources régionales ou nationales, de former des techniciens spécialisés et de jouer un rôle d’intermédiaire entre les entreprises et les universités.

TABLEAU 7.7 : LES CAUSES PRINCIPALES DE LA FAIBLESSE DES RELATIONS “RECHERCHE-INDUSTRIE” AU BRÉSIL

TABLEAU 7.7 : LES CAUSES PRINCIPALES DE LA FAIBLESSE DES RELATIONS “RECHERCHE-INDUSTRIE” AU BRÉSIL

20De Souza (1986) a analysé neuf IPTI liés aux gouvernements de divers États brésiliens. L’auteur dénonce la trop forte dépendance de ces instituts par rapport à l’administration des États. Cette dépendance rend la gestion trop bureaucratique. Le manque d’autonomie et de capacité financière limite les embauches de personnels qualifiés et conduit à une démotivation des chercheurs et techniciens (difficultés pour acquérir de nouveaux équipements, pour intéresser financièrement les chercheurs à leurs travaux, évasion du personnel très qualifié).

21Cette structure bureaucratique induit une politique de gestion des projets trop inefficace : pas de structure formelle de sélection des projets, pas d’évaluation objective des résultats de recherches, pas de contact avec l’industrie (relation limitée à des activités de conseil et à des tests en laboratoire), faibles liens avec les universités (duplication des recherches, politique réduite à l’accueil temporaire d’étudiants en Doctorat).

22Un groupe de chercheurs a étudié en profondeur le fonctionnement du CPQD (centre de recherche de Telebras), de l’Institut de Recherche Spatiale (INPE) qui dépend du ministère de la Science et de la Technologie et de l’Institut de Recherches Technologiques de l’État de Sao Paulo (IPI) (De Carvalho, De Souza & Goodrich, 1987). L’investigation a porté sur l’étude du processus d’innovation technologique. Malgré la diversité des conclusions concernant chaque centre de recherche, les auteurs ont constaté que la procédure d’évaluation et de sélection des projets n’était pas suffisamment fondée sur une démarche objective, que la politique d’allocation des ressources restait trop souvent fixée arbitrairement par la direction et que les transferts des résultats de la recherche vers le système productif ne faisaient pas l’objet d’un suivi suffisant. Sur le plan des ressources humaines, il a été constaté que la faiblesse des salaires, l’absence de participation aux décisions et l’insuffisance des moyens financiers étaient des facteurs de démotivation du personnel qualifié.

23Ces diverses remarques indiquent que la gestion des centres de recherche doit être sensiblement améliorée. La productivité des activités scientifiques nécessite des changements organisationnels et un plus grand degré d’autonomie. Ces conditions faciliteraient grandement le développement technologique national par une meilleure intégration du milieu scientifique au système productif Les chercheurs en sciences sociales peuvent apporter une contribution en fournissant des recommandations sur la structure organisationnelle et la politique de valorisation technologique des centres de recherche. Un axe de coopération fructueux consisterait à analyser le fonctionnement d’instituts de recherches étrangers performants afin de transposer, avec les adaptations nécessaires, leurs modes de gestion dans le contexte brésilien.

24Une autre problématique concerne l’intégration de la politique scientifique et technologique à la politique régionale (Buarque, 1987). Même si l’État brésilien a mis en oeuvre une politique régionale destinée à réduire les forts déséquilibres inter-régionaux, les capacités scientifiques se distribuent inégalement dans l’espace, elles accompagnent le processus d’accumulation du capital, et la région hégémonique du Centre Sud offre un champ potentiel d’applications qui mobilise localement la recherche scientifique. Dans le contexte du Nordeste, les liens “Université-Entreprise” sont d’autant plus limité que le tissu industriel régional est surtout constitué de micro-entreprises et de PME. En règle générale, les entreprises ne sont pas intéressées à entreprendre des innovations technologiques même mineures.

25Les citations ci-dessous, extraites des déclarations de quelques professeurs de l’Université Fédérale du Paraiba, illustrent cette situation (Drouvot & Cavalcanti, 1991).

26Selon Antonio Salto Couttinho : “Les dirigeants conservent une mentalité coloniale qui consiste à garder le plus longtemps possible des technologies ancestrales”. D’après José Consalva : “Les propriétaires des micro-entreprises au Nordeste ne cherchent pas à améliorer leurs produits à cause d’une mentalité arriérée”. Francisco Pontos indique que “si ces petites entreprises n’absorbent pas des ingénieurs, c’est surtout un problème sociologique, un problème de mentalité des entrepreneurs locaux. Ceux-ci n’ont aucune vision agressive, ils ne cherchent pas à augmenter leur chiffre d’affaires, ni sur le marché interne, ni à l’exportation. Ils se contentent d’un marché restreint, sans aucune politique d’expansion ou d’amélioration de la production”.

27Ainsi, sur le plan régional, la principale difficulté semble provenir de l’absence de vision entrepreneuriale. Chez la plupart des dirigeants, aucune démarche stratégique n’est adoptée. Les difficultés financières, la taille limitée des entreprises les incitent à gérer leur unité de production avec une vision limitée, à très court terme.

28Guerra Leone (1988), a étudié les caractéristiques socio-économiques et les valeurs des dirigeants des PME industrielles de l’État de Paraiba. Parmi les conclusions de cette recherche, il apparaît que sur le plan comportemental l’ensemble des dirigeants de PME se caractérise par “une conception traditionnelle de leur rôle de directeur d’entreprise, ils refusent les processus d’automatisation, la décentralisation et la délégation des décisions”.

29Quant aux possibilités d’emploi des ingénieurs dans les grands groupes industriels c’est-à-dire les firmes multinationales ou des entreprises du Sud qui se sont implantées dans la région, avec les aides financières de la Sudene, les résultats de notre enquête ont fait apparaître que ces sociétés ne sont pas disposées à employer des ingénieurs du Nordeste car lorsqu’elles décident de s’installer dans cette région, elles ont déjà conçu l’ingénierie mécanique au sein de leur société mère, située dans le sud du pays ou à l’étranger. Et si des ingénieurs sont embauchés, leurs rôles se limitent le plus souvent à des fonctions administratives liées à la gestion de la production.

30D’après Roberto Braga, cette politique est très caractéristique du comportement des firmes multinationales à l’égard des ingénieurs : “la multinationale n’offre que très peu d’espace aux ingénieurs nationaux, tout l’ingénierie provient de la société mère et c’est logique puisque le projet a été conçu à l’étranger. De ce fait, elle marginalise le rôle de l’ingénieur dans notre pays, car au Brésil, elle ne réalise jamais de nouvelles technologies, l’ingénieur n’est chargé que de la gestion de production et du contrôle de qualité”.

31Directeur industriel de la société Sambra et employé depuis 12 ans dans cette entreprise, Roberto Braga constate que ses fonctions se sont longtemps limitées à la fabrication et lorsque Sambra décida d’implanter d’autres unités de production à Cabedelo (Paraïba) et à Fortaleza (Ceara), aucun ingénieur ne fut recruté parce que “la société mère maîtrisait déjà le projet et que le capital n’a pas de frontières”.

32L’industrie du Nordeste se caractérise ainsi par une structure peu propice au développement technologique. Le conservatisme des dirigeants des PME est un obstacle à la création de compétences en ingénierie. Les sociétés implantées par des grands groupes industriels originaires des régions sud ou de l’étranger ont aucun intérêt à développer localement une ingénierie de conception. Ces constatations expliquent d’une part, la dimension réduite du marché de l’emploi et d’autre part, la concentration des activités des ingénieurs dans un domaine limité à la gestion de la production.

33Le tableau 7.8 synthétise les différents points que nous avons évoqués autour de cette problématique. Les relations “Université-Entreprises” doivent être renforcées, ces deux mondes ont des préoccupations et des systèmes de valeur différente et il est nécessaire de multiplier les initiatives susceptibles d’améliorer la communication entre ces deux milieux.

34Les organismes professionnels doivent avoir la vocation de sensibiliser les industriels sur le rôle primordial qu’occupe la gestion technologique dans le jeu concurrentiel. Ils ont également à remplir un rôle médiateur entre les entrepreneurs trop préoccupés par la gestion quotidienne et les chercheurs de l’université trop éloignés de la réalité économique. Les contacts sont à renforcer dans les domaines de la recherche, de la formation et de l’assistance technique. Ce n’est qu’à ces conditions que les préjugés disparaîtront et que les étudiants en ingénierie bénéficieront d’un accueil favorable dans les entreprises régionales.

TABLEAU 7.8 : LA PROBLÉMATIQUE DES RELATIONS “UNIVERSITÉ-INDUSTRIE”, DANS LA RÉGION NORDESTE.

TABLEAU 7.8 : LA PROBLÉMATIQUE DES RELATIONS “UNIVERSITÉ-INDUSTRIE”, DANS LA RÉGION NORDESTE.

Table des illustrations

Titre TABLEAU 7.1 : LES ENTRAVES À LA DEMANDE DE TECHNOLOGIE NATIONALE
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Titre TABLEAU 7.2 : MOYENS D’ACTION PERMETTANT DE LUTTER CONTRE LES ENTRAVES À LA DEMANDE DE TECHNOLOGIE NATIONALE
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Titre TABLEAU 7.3. : TRANSFERT RÉEL DE TECHNOLOGIE EXOGENE ET DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE ENDOGENE
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Titre TABLEAU 7.4 : LES ÉTAPES DU DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
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Titre TABLEAU 7.5. : CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE D’UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE (PREMIERE CONFIGURATION)
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Titre TABLEAU 7.6. : DEUXIEME CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE
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Titre TABLEAU 7.7 : LES CAUSES PRINCIPALES DE LA FAIBLESSE DES RELATIONS “RECHERCHE-INDUSTRIE” AU BRÉSIL
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Titre TABLEAU 7.8 : LA PROBLÉMATIQUE DES RELATIONS “UNIVERSITÉ-INDUSTRIE”, DANS LA RÉGION NORDESTE.
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© Éditions de l’IHEAL, 1994

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