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Les politiques de développement technologique

 | 
Hubert Drouvot
, 
Gérard Verna

Partie II. Les conditions de la maitrise des technologies importées

Chapitre V. La maitrise technologique

Texte intégral

1. LE PROCESSUS DE MAITRISE

1“Le problème posé aujourd’hui par le développement économique ne peut être résolu dans une perspective de “transfert” de technologie dans la mesure où elle fournit aux grands pays et aux grandes firmes, un instrument pour affirmer leur domination technique et pour élargir l’empire de leurs modèles sociaux. Sa solution se situe au contraire dans une perspective de “maîtrise” dans la mesure où cela signifie que les dominés se donnent les moyens :

  • de se familiariser, d’une part, avec les techniques pour les contrôler et les acquérir, jusqu’à les adapter et à les créer ;
  • de sauvegarder et de construire, d’autre part, les bases des modèles sociaux propres qu’ils décident eux-mêmes de se donner” (Judet & Perrin, 1977).

2En mettant l’accent sur la nécessité d’une connaissance approfondie de la technologie et des éléments qui la composent, les deux auteurs posent en fait le problème de la finalité de tout transfert, qui, selon eux, doit se concevoir à travers la recherche par le système récepteur de l’autonomie technologique. Ainsi Judet & Perrin définissent le processus de maîtrise comme un processus progressif qui passe par quatre étapes que nous détaillerons plus loin : l’importation de technologie, la reproduction, l’adaptation et le développement des technologies nouvelles.

1.1. LES ÉTAPES DE MAITRISE TECHNOLOGIQUE SELON KIM

3Dans une perspective voisine, Kim (1980) identifie les étapes de maîtrise technologique en utilisant des facteurs tels que quantité de production, productivité, taux d’intégration des composants. Pour lui, le développement technologique des pays en voie de développement doit passer par trois étapes :

1.1.1. LA PHASE D’IMPLANTATION

4Dans cette phase d’implantation, la technologie est souvent importée en “paquet”. (Packaged Technology). L’élément moteur de cet investissement provenait le plus souvent des gouvernements qui pratiquaient des politiques de substitution à l’importation afin de développer une base industrielle dans le pays. Dans cette première phase, l’essentiel des équipements sont importés, le personnel étranger occupe des postes clés, la productivité est basse et le marché est local.

1.1.2. LA PHASE D’ASSIMILATION

5Les entreprises commencent à acquérir des capacités en ingénierie leur permettant de diversifier leur production afin de satisfaire les différents segments de marché et de s’ouvrir sur le marché international. Le personnel formé chez le fournisseur de technologie contribue à l’assimilation des connaissances technologiques. (Wigglesworth, 1982). Les composants locaux prennent de l’importance dans la production et les coûts diminuent. Cette étape est favorisée par une politique protectionniste du gouvernement local.

1.1.3. LA PHASE D’AMÉLIORATION

6Cette phase correspond à l’étape où les entreprises locales commencent à améliorer la technologie importée. Les capacités en recherche - développement deviennent plus importantes. Elles importent la technologie sous forme “déglobalisée”. (Unpackaged Technology). Les gains de productivité confèrent une compétitivité sur le marché mondial, la part d’exportation croît dans la production totale. L’intégration des composants de la production est désormais presque totale. Le rôle du gouvernement local dans cette phase se limite principalement à la promotion des exportations.

  • 1 Cf. Griffin (1989) pour son étude du transfert de la technologie nord-américaine des semi-conducte (...)

7Selon Kim, ce modèle, élaboré sur l’exemple de l’industrie électronique en Corée du Sud, est applicable pour une branche d’industrie donnée. Il est plutôt descriptif au niveau macro-économique et il traduit implicitement une certaine politique de développement basée sur la substitution d’importation, puis sur la mise en place d’une industrie d’exportation1. Si cette politique industrielle a permis à la Corée du Sud de concurrencer les pays industriels sur un nombre croissant de marchés, il convient de remarquer que d’autres pays, en Asie et en Amérique Latine, ne sont pas parvenu à développer des compétences technologiques suffisantes et à acquérir une compétitivité internationale dans le domaine des biens manufacturés.

8Les politiques protectionnistes, si elles permettent de développer la production de biens de consommations durables dans un pays par l’investissement étranger et les transferts de technologie, ne garantissent pas que les entreprises implantées cherchent à acquérir une compétitivité sur les marchés étrangers. Dans un marché trop protégé, les entreprises, souvent en situation de monopole ou d’oligopole, peuvent privilégier des objectifs financiers à court terme à une recherche systématique de gain de productivité. Des droits de douanes prohibitifs à l’importation constituent par ailleurs un aspect dissuasif pour acquérir à l’étranger les équipements les plus modernes.

9Au delà de l’approche plutôt macro-économique de Kim, ces remarques nous permettent d’insister une nouvelle fois sur la nécessaire motivation des industriels pour développer leurs propres capacités technologiques, condition clé à la mise en œuvre d’une réelle politique de maîtrise technologique.

10Les tableaux 5.1 et 5.2 indiquent les principales entraves et les principaux problèmes engendrés par un manque de maîtrise des technologies.

TABLEAU 5.1 : LES FACTEURS QUI ENTRAVENT LES POSSIBILITÉS DE MAÎTRISE

TABLEAU 5.1 : LES FACTEURS QUI ENTRAVENT LES POSSIBILITÉS DE MAÎTRISE

TABLEAU 5.2 : PROBLEMES RELIÉS AU MANQUE DE MAÎTRISE DU RÉCEPTEUR

TABLEAU 5.2 : PROBLEMES RELIÉS AU MANQUE DE MAÎTRISE DU RÉCEPTEUR

1.2. LES NIVEAUX DE MAÎTRISE TECHNOLOGIQUE SELON JUDET ET PERRIN

11Suite à ces réflexions préliminaires, reprenons à présent en les précisant, les quatre niveaux de maîtrise identifiés par Judet et Perrin.

1.2.1. LA MAÎTRISE DE LA PRODUCTION

12La maîtrise consiste à faire fonctionner les ateliers, les unités productives avec une utilisation suffisante de la capacité de production, avec des coûts et qualités qui permettront au récepteur d’attaquer les différents marchés. Un des critères de mesure pour ce niveau de maîtrise est le taux d’intégration local.

1.2.2. LA REPRODUCTION

13Il s’agit de reproduire ou copier le système technique acquis. Ce niveau est mesuré par une extension des capacités réalisées par le récepteur, sans recourir à l’émetteur, et grâce aux compétences acquises par le personnel de l’entreprise.

1.2.3. L’ADAPTATION

14Cette phase consiste à apporter certaines modifications au système technologique ou à certains sous-systèmes afin de résoudre les problèmes d’inadéquation entre l’unité et l’environnement et de définir un vecteur produit-marché, sans contrôle de l’émetteur. Ces modifications peuvent tendre vers l’innovation, les critères de mesure sont :

  • soit le changement de conception de produit au niveau des dessins techniques, l’acquisition de certains produits intermédiaires dans le pays ou une meilleure intégration de la production dans l’environnement industriel local ;
  • soit des changements dans la conception du procédé de production, d’une part afin de s’adapter à la taille de marché local et, d’autre part, afin d’utiliser des machines moins chères ou disponibles dans le pays ;
  • soit une double évolution au niveau des produits et du procédé, afin de s’adapter aux demandes des consommateurs locaux ou aux exigences des marchés extérieurs.

1.2.4. L’INNOVATION

15“L’innovation est la mise en application originale et réussie d’un concept, d’une découverte ou d’une invention porteuse de progrès” (Barreyre, 1976). Dans le processus que nous décrivons, il s’agit des innovations technologiques, au niveau des produits (nouveau concept, nouvelle fonctionnalité, nouveaux matériaux et composants) et des process (nouvelles méthodes de production). L’innovation a pour vocation de relier deux mondes évolutifs celui de la technologie et celui du marché. Les sources de l’innovation peuvent ainsi provenir à des degrés divers d’une analyse des besoins (“innovation market pull”) ou de l’évolution du progrès scientifique (“innovation technology push”).

16Dans ce processus vers la maîtrise, les innovations sont surtout générées par une amélioration continue des compétences et connaissances des ingénieurs et des chercheurs de l’entreprise. Celles-ci seront d’abord de nature secondaire, la réalisation d’innovations majeures pouvant constituer l’objectif ultime.

1.3. LES DEGRÉS D’APPROPRIATION DES TECHNOLOGIES

17Dans la démarche liée à la maîtrise Ribault, Martinet et Ledibois (1991) distinguent sept degrés d’appropriation des technologies et comme dans le modèle précédent de Judet & Perrin, ces degrés d’acquisition des connaissances, des moyens et des savoir faire ont pour point de départ le besoin d’être capable d’utiliser une technologie. Les objectifs de perfectionnement, de recherche de nouvelles applications et d’innovations permettent ensuite, dans une perspective dynamique de monter dans les différents degrés d’appropriation définis dans le tableau 5.3.

TABLEAU 5.3 : LES DIFFÉRENTS DEGRÉS D’APPROPRIATION D’UNE TECHNOLOGIE

TABLEAU 5.3 : LES DIFFÉRENTS DEGRÉS D’APPROPRIATION D’UNE TECHNOLOGIE

1.4. L’EXEMPLE DE LA PETROBRAS

18Afin d’illustrer ce processus de maîtrise, nous avons choisi d’évoquer le cas du développement technologique effectuée par la Petrobras (entreprise publique brésilienne) dans le domaine des raffineries. Leitao (1985) a décrit le processus d’apprentissage technologique mené par cette entreprise étatique. Il estima que celle-ci a poursuivi pendant une vingtaine d’années (de 1953, date de sa création, à 1973) une politique d’apprentissage opérationnel en assurant une formation adéquate aux techniciens et ingénieurs et en s’efforçant de maîtriser le fonctionnement des unités de production.

19Lors de la création de la Petrobras, entreprise publique fondée dans le cadre d’une politique d’industrialisation par substitution d’importations, il n’existait, selon cet ingénieur, aucune infrastructure scientifique au Brésil et la pratique consistait à importer massivement de la technologie étrangère dans le cadre de contrats d’usines “clés en main”. Durant la période 1953-1973, le montage des installations fut progressivement effectué par des entreprises nationales et les équipements importés firent l’objet d’imitations. Le processus d’appropriation pratique appliqué dans les opérations de montage et d’ingénierie de détail fut facilité par le rythme accéléré de projets à réaliser. Les capacités de négociation avec les fournisseurs étrangers furent renforcées et les compétences acquises au cours de cette phase justifièrent la création, en 1966, d’un centre de recherche : le CENPES.

20De 1973 à 1980, ce laboratoire bénéficia d’importantes ressources qui furent consacrées à l’acquisition de savoir-faire en ingénierie de base et selon Leitao “la copie de la technologie importée est une étape fondamentale qui nécessite le développement d’une activité d’ingénierie de base”. Depuis le début des années 80, cette firme a réalisé toute une série d’innovations qui s’intègrent à la politique énergétique brésilienne (programmes d’énergies alternatives…), ce développement de savoir-faire s’illustre dans les résultats à l’exportation. Ainsi, de 1978 à 1985, Petrobras, en association avec d’autres entreprises nationales, a signé un ensemble de contrats de consultation et d’ingénierie à l’étranger pour une valeur globale de 5 millions de dollars.

TABLEAU 5.4 : LES ÉTAPES VERS LA MAÎTRISE TECHNOLOGIQUE, SELON LEITAO

TABLEAU 5.4 : LES ÉTAPES VERS LA MAÎTRISE TECHNOLOGIQUE, SELON LEITAO

21Cet exemple met en évidence les étapes et les conditions d’une politique de développement destinée à maîtriser les technologies importées. Il permet d’apprécier le facteur temps (30 ans au moins du début de l’étape d’apprentissage opérationnel à la réalisation de contrats d’ingénierie à l’étranger) et d’insister sur la nécessaire continuité de toute politique de recherche. Comme Judet et Perrin ou Kim, Moura Leitao s’est proposé d’identifier les étapes à franchir.

22A la différence des pays industrialisés où le processus généralement part de la recherche fondamentale pour aboutir à des applications en terme de création de nouveaux produits ou de nouveaux procédés, les nouveaux pays industriels empruntent une démarche partant des technologies existantes pour réaliser des adaptations et tenter d’aboutir à la réalisation d’innovations absolues. Ce processus est facilité par un contexte où il existe à la fois une offre de technologie nationale, dans notre exemple il s’agit du CENPES, laboratoire (centre de recherche captif) de la Petrobras et une demande de technologie nationale. Dans le cadre des raffineries, l’adéquation de l’offre et de la demande de technologie était assurée au Brésil par le fait que la création et l’utilisation des technologies concernait une même entreprise publique. Dans d’autres cas, où la demande est atomisée sur le marché, il peut être nécessaire de “contraindre” les acheteurs à opter pour l’acquisition de technologies nationales, c’est précisément l’objet des politiques protectionnistes mises en œuvre au Brésil dans les années soixante dix et quatre vingt. La réserve de marché dans l’industrie brésilienne de l’informatique a constitué un des cas les plus élaborés d’une politique de promotion une industrie nationale dans un secteur de pointe (Drouvot & Ruiz, 1989).

2. FACTEURS DÉTERMINANTS DES NIVEAUX DE MAITRISE

23Les systèmes technologiques ont pour caractéristiques d’être auto-reproductibles, diffusables, adaptables, dynamiques. L’acquisition réelle d’un système technologique implique donc la maîtrise de ces propriétés essentielles. Comme nous l’avons souligné, ce degré de maîtrise est lié à la volonté de maîtrise technologique des partenaires locaux. Cette volonté étant elle-même fonction de la culture des dirigeants de l’entreprise. Mais au delà de cette première condition, le degré de maîtrise technologique atteint à un moment donné, dépend, selon Atamer (1980) de la complexité technologique, de la densité économique et technico-scientifique de l’environnement du récepteur, de la capacité d’absorption du récepteur qui est aussi bien fonction du niveau de qualification et de motivation des hommes que de la structure organisationnelle du récepteur et de la qualité et les modes de transmission des informations par l’émetteur.

24En résumé, le processus de maîtrise technologique, pour une complexité donnée, et dans un pays donné, est déterminé par la capacité d’assimilation technologique du récepteur, la capacité de choisir un partenaire adéquat et la faculté de définir des règles claires afin d’éviter les conflits majeurs, voire la rupture éventuelle.

25La capacité d’assimilation technologique nécessite la mise en œuvre d’une politique volontariste chez le récepteur. Cette politique de gestion technologique est analysée dans le chapitre suivant. Mais en conclusion à cette partie, rappelons que l’émetteur, n’a pas pour objectif de créer un concurrent potentiel. Les relations de dépendance qui s’instaurent dans le cadre des divers accords de coopération (cession de licence, joint-venture) ont l’avantage de transmettre certaines connaissances et savoir faire mais aussi l’inconvénient de rendre moins aisée toute initiative destinée à renforcer l’autonomie technologique du récepteur.

TABLEAU 5.5 : LES FACTEURS QUI DÉTERMINENT LE PROCESSUS DE MAITRISE TECHNOLOGIQUE.

TABLEAU 5.5 : LES FACTEURS QUI DÉTERMINENT LE PROCESSUS DE MAITRISE TECHNOLOGIQUE.

26“En pratique la firme multinationale a tendance à restreindre le récepteur sur le plan de la recherche et développement et dans la mesure où le transfert technologique constitue l’un des principaux instruments de maximisation des profits, le développement scientifique et technologique des pays en voie de développement peut être considéré comme un danger potentiel pour celle-ci car il permet aux pays en voie de développement d’augmenter leur pouvoir de négociation, d’améliorer leurs capacités de créations de technologie ; de promouvoir la formation d’un système scientifique et technologique national capable, non seulement de produire une technologie autochtone, mais aussi de développer une approche critique à l’égard des relations entre la science et la technologie d’une part, et la société d’autre part”. (Germidis, 1977)

3. PROPOSITION D’UN CADRE DÉCISIONNEL POUR FACILITER LES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE ENTRE PAYS INDUSTRIALISÉS ET PAYS EN VOIE DE DÉVELOPPEMENT

27Nous avons mis en évidence dans les chapitres précédents un ensemble de difficultés qui entravent les résultats d’une opération de transfert. Rarement les firmes émettrices sont disposées à procéder à de réels transferts de technologie, des clauses contractuelles restrictives limitent les possibilités d’exploitation et de diffusion des connaissances acquises, une insuffisante compréhension de l’environnement socio-économique du pays d’accueil conduit à l’offre de techniques non appropriées. Afin d’accroître les chances de succès des transferts de technologie, Madu (1989) propose une démarche destinée à améliorer le processus décisionnel des acteurs locaux (administration, sociétés d’ingénierie, entreprises réceptrices) et à permettre aux firmes étrangères de mieux prendre en considération les spécificités de l’environnement du pays.

  • 2 Le lecteur y reconnaîtra une adaptation au transfert de technologie du schéma classique de planifi (...)

28Le tableau 5.6 présente les étapes du processus défini par Madu (1989)2. Dès la phase initiale, il importe que, parmi les différents acteurs qui interviennent, des experts locaux aient une participation active afin d’identifier les besoins et de prendre en compte l’état des ressources du pays et les particularités culturelles. Dans cette perspective, un bilan sur les technologies employées et sur les modes de fabrication doit être établi. Ce diagnostic a pour but de mettre en évidence les limites du système actuel de production et d’identifier, avant même l’acquisition d’une nouvelle technologie, les besoins en amélioration des compétences. Lors de l’étape du choix de la technologie à acquérir, chaque option est à évaluer en fonction de sa propre capacité à satisfaire les besoins préalablement définis, et de son aptitude à utiliser d’une façon efficiente les ressources et moyens existants.

29La négociation avec les firmes étrangères ne devrait intervenir qu’après la sélection de la technologie la plus appropriée. Dans les critères de choix du fournisseur, les aspects techniques sont à privilégier, en particulier les différents partenaires potentiels seront évalués sur leurs capacités relatives à engager des programmes de formation adaptés. Une opération de transfert de technologie doit s’inscrire dans une vision à long terme et apporter sa propre contribution à une politique globale de développement des compétences en ingénierie et en recherche. Comme nous l’avons précédemment souligné, il est nécessaire que les dirigeants de l’entreprise soient dotés d’une culture industrielle. Gee (1981) insiste sur la condition que les managers soient “innovation oriented”, c’est à dire soucieux de mettre en oeuvre tous les moyens permettant d’assimiler une nouvelle technologie. La culture d’entreprise est donc un facteur clé de succès, elle doit être propice à l’élaboration d’un système de contrôle permettant d’évaluer les résultats des transferts et d’entreprendre les corrections nécessaires (reformulation des plans de formation par exemple).

TABLEAU 5.6 : LE CADRE DÉCISIONNEL D’UN TRANSFERT DE TECHNOLOGIE

TABLEAU 5.6 : LE CADRE DÉCISIONNEL D’UN TRANSFERT DE TECHNOLOGIE

TABLEAU 5.7 : LES FACTEURS CRITIQUES DANS LA RÉUSSITE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE.

TABLEAU 5.7 : LES FACTEURS CRITIQUES DANS LA RÉUSSITE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE.

30En conclusion, l’efficacité managériale, le système de valeur culturel, les politiques d’éducation et de formation, l’appui efficace de l’administration et la volonté délibérée de promouvoir des capacités de recherche constituent un ensemble de facteurs ayant un rôle déterminant dans les résultats des opérations de transferts de technologie, Madu intègre ces divers éléments dans la configuration schématisée par le tableau 5.7.

4. LA RÉUSSITE D’UNE POLITIQUE DE MAITRISE TECHNOLOGIQUE : LE CAS DE LA CORÉE DU SUD

31Avant d’analyser plus en détail le contenu d’une politique technologique que les industriels importateurs d’équipements doivent mettre en place afin d’assimiler les savoir faire étrangers et de développer leurs propres compétences, nous souhaitons présenter les grands traits de la politique technologique coréenne. Les avancées de ce nouveau pays industriel dans de nombreux secteurs modernes nous permettent de prendre ce pays comme exemple et de dégager, à partir de cette illustration, un ensemble de recommandations, autant sur le plan macro-économique (politique des États) que micro économique (stratégies d’entreprises).

  • 3 “Promesses et risques”, MOCI, 7 janvier 1991

32Une trentaine de conglomérats (chaebols) d’entreprises commerciales, industrielles et financières représentent 50 % du PNB coréen et 70 % des exportations du pays. Suite aux grèves d’une grande violence, qui ont éclaté depuis 1987, les salariés ont obtenu de fortes augmentations de revenus au cours des trois années suivantes. (+ 20 % annuel de 1987 à 1989 et + 10 % en 1990.)3. Le PNB par habitant qui n’était que de 288 $ en 1971 a augmenté à un rythme très soutenu : 1640 $ en 1979 ; 4040 $ en 1988 ; 6790 $ en 1992.

33Ces mouvements sociaux, qui ont abouti à l’amélioration des conditions de vie et au recul de l’extrême autoritarisme du patronat coréen furent un des facteurs qui ont incité les grands groupes à poursuivre avec persistance une politique de développement technologique basée sur la recherche et développement et la formation du personnel.

34Le tableau 5.8 présente les 5 premiers groupes coréens en indiquant leurs principaux domaines d’activités. Leurs stratégies se sont intégrées aux orientations économiques du pouvoir politique dans le cadre des plans successifs de développement.

35Pour illustrer l’évolution de l’industrie coréenne dans quelques secteurs faisant partie, à des périodes diverses, des priorités gouvernementales, nous évoquerons d’abord le cas de l’industrie des “bâtiments et travaux publics. Ce secteur considéré comme une industrie naissante en 1971, devint très compétitif à partir du début des années 1980.

36En 1983, Solano constatait que dans ce domaine les sociétés coréennes avaient acquis une expérience sur leur propre marché intérieur et qu’elles disposaient d’un bon niveau technologique. En 1981, les Coréens bénéficièrent du plus grande nombre de commandes sur le marché du Moyen Orient (11 % des contrats signés). Après avoir attaqué le créneau des infrastructures de base, les entreprises coréennes évoluèrent vers des contrats plus sophistiqués avec des offres présentant des écarts de prix pouvant aller jusqu’à 40 % par rapport à celles des groupes français.

  • 4 “Navires : La Corée du Sud 60 % moins chère”, Nice Matin, 5 octobre 1985.

37Autre secteur d’activité ayant fait l’objet d’une priorité dès les années soixante, la construction navale. En 1985, une étude du Ministère Français du Commerce Extérieur révélait que les chantiers navals de Corée du Sud était 60 % moins chers que les chantiers français et de 36 % moins chers que les chantiers japonais. La Corée occupe aujourd’hui le deuxième rang mondial derrière le Japon. Le détail de l’étude indiquait que le coût de la main d’œuvre permettait d’économiser 25 % par rapport aux prix français, mais que la différence de prix provenait également de la grande taille des chantiers coréens (17 %), du coût des matières premières (10 %) et de la qualité de l’outil industriel (6 %)4.

38Citons également l’exemple du secteur de l’électronique grand public où Samsung se plaçait en 1989 au 4ème rang mondial en terme de chiffre d’affaires et Daewoo au 11ème rang. En particulier, les coréens parvinrent à conquérir en quelques années, 30 % du marché européen des fours micro ondes. Le développement de l’industrie automobile est un autre révélateur du dynamisme économique de la Corée, ce pays envisage d’investir 5 milliards de dollars en 5 ans afin de porter sa production de 1,3 à 3 millions de véhicules en 1995.

TABLEAU 5.8 : LES CINQ PREMIERS CHAEBOLS EN CORÉE DU SUD.

TABLEAU 5.8 : LES CINQ PREMIERS CHAEBOLS EN CORÉE DU SUD.
  • 5 OEM : Original Equipement Manufacturing : fourniture de matériels vendus sous la marque de l’achet (...)

39Symbole et illustration du volontarisme industriel coréen, les chaebols, après une politique de production de bas de gamme et d’exportation dans le cadre des contrats OEM, ont progressivement privilégié la vente de produits de marque conçus par leurs départements de recherche. Parallèlement à l’essor de cette activité de recherche, ils ont mené une politique d’acquisition de technologies par l’intermédiaire notamment de joint-ventures5 :

40Samsung ; s’est allié à Hewlett Packard pour l’informatique, à General Electric pour le matériel médical, à Corning pour la fabrication des tubes cathodiques et à Amoco pour la pétrochimie.

41Daewoo ; est en coopération avec General Motors pour la fabrication d’automobiles.

42Lucky Goldstar ; développe des logiciels pour les gros systèmes informatiques avec Hitachi.

  • 6 Dynamic Random Access Memory
  • 7 “Composants : l’offensive coréenne”, Le nouvel économiste, N. 870 du 20 novembre 1992

43A la fin des années 80, il y avait en Corée du Sud cinq producteurs de semiconducteurs et l’objectif de ce pays est de parvenir, grâce à un soutien important de l’État, à acquérir une place de leader sur ce marché. Les puces de 1 million de DRAM6 ont commencé à être exportées dès 1988 par Samsung, alors que cette société faisait l’objet d’un procès pour violation de droit d’auteur intenté par la firme Texas Instruments. De 1987 à 1992, la valeur des exportations coréennes de semi-conducteurs est passée de 1,9 milliards de dollars à 3,5 milliards. Dans le domaine des mémoires dynamiques, la part de la Corée dans le marché mondial a évolué de 4 % en 1988 à 17,5 % en 19917.

44Ces diverses percées technologiques inquiètent de plus en plus les leaders mondiaux, les pressions américaines pour limiter l’essor des sociétés coréennes, dès lors qu’elles ont conquis 10 % du marché mondial, deviennent de plus en plus vives. De même les industriels japonais manifestent des réticences accrues pour céder des savoir-faire considérés comme hautement stratégiques.

TABLEAU 5.9 : PHASE DE DÉVELOPPEMENT DES SECTEURS POTENTIELLEMENT EXPORTATEURS, EN CORÉE DU SUD

TABLEAU 5.9 : PHASE DE DÉVELOPPEMENT DES SECTEURS POTENTIELLEMENT EXPORTATEURS, EN CORÉE DU SUD

45Nous voudrions terminer ce panorama de l’industrie coréenne en abordant le cas de l’industrie aéronautique. Bien que celle-ci n’ait pas encore atteint sa maturité, elle connaît un taux de croissance très élevé, grâce à la fourniture d’éléments et composants aux constructeurs américains, à une participation accrue dans les programmes européens (Airbus, Hélicoptères…) et enfin à un programme national d’équipements aéronautiques militaires très porteur.

  • 8 “Corée du Sud : l’industrie aéronautique”, MOCI, n°901, 1er janvier 1990

46La Corée compte aussi sur les contrats de sous-traitance décrochés auprès de grands constructeurs étrangers à la recherche de coûts de main d’oeuvre moins élevés, pour acquérir le savoir faire de fabrication, pièce par pièce, et espérer reconstituer le puzzle en réalisant un modèle d’avion civil de sa propre conception (court courrier de 100 places) et son propre avion de combat au début du siècle prochain8.

47Cette volonté de développement technologique se manifeste dans les contrats d’achat de matériels à l’étranger ; ainsi afin d’atteindre ces divers objectifs en aéronautique, la Corée a signé un accord avec Mac Douglas ; qui associe l’achat de 12 F 18, à l’assemblage de 36 autres appareils, et à la fabrication de 72 autres.

  • 9 “Commerce extérieur : le mal français. Cas d’école : les échanges avec la Corée du Sud”, Le Nouvel (...)

48Les grands contrats que la France espère réaliser en Corée (train à grande vitesse, centrale nucléaire, etc.) sont également négociés dans cette perspective. La part française dans ces projets ne serait que d’un pourcentage de 10 à 15 %, compte tenu des exigences coréennes pour intégrer le maximum de fabrication dans le pays. Selon les dirigeants d’Alsthom ; “d’ici à moins de 10 ans on peut être sûr qu’il existera un TGV 100 % coréen, copie conforme de celui qui sera choisi”9.

Notes

1 Cf. Griffin (1989) pour son étude du transfert de la technologie nord-américaine des semi-conducteurs vers la Corée, entre autres, mais aussi vers l’Europe.

2 Le lecteur y reconnaîtra une adaptation au transfert de technologie du schéma classique de planification stratégique de l’entreprise proposé par Glueck in Jauch & Glueck, 1990.

3 “Promesses et risques”, MOCI, 7 janvier 1991

4 “Navires : La Corée du Sud 60 % moins chère”, Nice Matin, 5 octobre 1985.

5 OEM : Original Equipement Manufacturing : fourniture de matériels vendus sous la marque de l’acheteur, ce que les canadiens appellent “fabrication sous marque privée”. Cf. “Corée du Sud : les chaebols coréens et leurs évolutions” MOCI, 12 déc. 1988

6 Dynamic Random Access Memory

7 “Composants : l’offensive coréenne”, Le nouvel économiste, N. 870 du 20 novembre 1992

8 “Corée du Sud : l’industrie aéronautique”, MOCI, n°901, 1er janvier 1990

9 “Commerce extérieur : le mal français. Cas d’école : les échanges avec la Corée du Sud”, Le Nouvel Économiste, n-714, 6 octobre 1989

Table des illustrations

Titre TABLEAU 5.1 : LES FACTEURS QUI ENTRAVENT LES POSSIBILITÉS DE MAÎTRISE
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1661/img-1.jpg
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Titre TABLEAU 5.2 : PROBLEMES RELIÉS AU MANQUE DE MAÎTRISE DU RÉCEPTEUR
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1661/img-2.jpg
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Titre TABLEAU 5.3 : LES DIFFÉRENTS DEGRÉS D’APPROPRIATION D’UNE TECHNOLOGIE
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Titre TABLEAU 5.4 : LES ÉTAPES VERS LA MAÎTRISE TECHNOLOGIQUE, SELON LEITAO
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1661/img-4.jpg
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Titre TABLEAU 5.5 : LES FACTEURS QUI DÉTERMINENT LE PROCESSUS DE MAITRISE TECHNOLOGIQUE.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1661/img-5.jpg
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Titre TABLEAU 5.6 : LE CADRE DÉCISIONNEL D’UN TRANSFERT DE TECHNOLOGIE
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Titre TABLEAU 5.7 : LES FACTEURS CRITIQUES DANS LA RÉUSSITE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1661/img-7.jpg
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Titre TABLEAU 5.8 : LES CINQ PREMIERS CHAEBOLS EN CORÉE DU SUD.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1661/img-8.jpg
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Titre TABLEAU 5.9 : PHASE DE DÉVELOPPEMENT DES SECTEURS POTENTIELLEMENT EXPORTATEURS, EN CORÉE DU SUD
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© Éditions de l’IHEAL, 1994

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