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Les politiques de développement technologique

 | 
Hubert Drouvot
, 
Gérard Verna

Partie I. Composantes et limites des modes traditionnels de transfert de technologie

Chapitre II. Le concept de transfert de technologie

Texte intégral

1. LE PROCESSUS DE TRANSFERT

1Qu’est-ce qu’un transfert ? Observons, d’abord, quelques emplois du terme dans le langage courant. On parle, par exemple, de “transfert de propriété”, “transfert de connaissances”, “transfert de valeurs mobilières” “transfert de marchandises”. Quels sont les points communs à tous ces transferts ? ce sont quatre éléments essentiels : un contenu, deux acteurs, un résultat.

1.1. LE CONTENU

2Pour qu’il y ait un transfert, il faut que quelque chose soit transféré. C’est le contenu et c’est précisément ce qui définit la nature du processus et en détermine les modalités. Il y a des contenus matériels, divisibles ou pas. La première particularité des transferts de contenus matériels est qu’ils entraînent immédiatement des modifications chez l’émetteur et chez le récepteur, que le contenu soit divisible ou indivisible. En revanche, les transferts de contenus immatériels entraînent des modifications chez le récepteur, alors que la situation de l’émetteur reste inchangée. C’est le cas des transferts de contenus inépuisables et divisibles “ad infinitum”. Quand les contenus sont immatériels, il faut, pour pouvoir les transférer, qu’il existe un support, c’est-à-dire un moyen qui les matérialise : une manifestation de la volonté, dans le cas du transfert d’un droit ; un signifiant pour transférer une connaissance, etc. Mais en tout état de cause, le support ne devra pas être confondu avec le contenu.

3Ainsi, dans un transfert de technologie, les droits d’utilisation de marques et de brevets, les plans, les dessins et instructions ou l’implantation des usines ne sont que les supports d’une technologie incorporée. Ils ne sont, au mieux, que les catalyseurs du processus de transfert de technologie.

1.2. LES ACTEURS

4Qu’il soit matériel ou immatériel, tout transfert, exige deux entités : à l’origine, l’émetteur, celui qui détient le contenu dès le début du processus, et à la destination, le récepteur, celui qui ne détenait pas le contenu auparavant, mais qui pourra le détenir lorsque le processus sera achevé, même si, dans le cas des contenus immatériels divisibles “ad infinitum”, la situation de l’émetteur soit restée inchangée.

5Ainsi, comme le note Boutat (1991) “La technologie est négociable à travers un système d’échange et consommable dans les opérations productives. ” Ses composantes immatérielles, informations et savoir faire, ont cependant, à l’inverse des produits marchands ordinaires, la caractéristique d’être inépuisables : elles ne s’éteignent pas à l’usage, mais se dégradent avec le temps, leur dévalorisation, s’opérant par oubli ou par obsolescence”.

1.3. LE RÉSULTAT

6Tout transfert doit entraîner des modifications dans la situation du récepteur, celles ci le rendant capable de prendre possession du contenu. En tant que processus, le transfert est un ensemble de phénomènes actifs et organisés dans le temps, une séquence d’états d’un système qui se transforme. Le transfert, se déroule donc dans le temps ; il est toujours inachevé tant que le récepteur n’est pas capable d’accomplir tous les actes concernant la pleine possession du contenu.

7A partir des considérations précédentes, découle logiquement la définition : le transfert est un processus par lequel la situation d’un récepteur est modifiée en fonction d’un contenu qu’il a reçu d’un émetteur.

8Deux caractéristiques sont d’une importance fondamentale dans la compréhension du processus de transfert. La première est le déroulement du processus qui nous conduit à la notion de durée du transfert : durée variable selon la nature du contenu, les motivations de l’émetteur et la préparation ou les dispositions du récepteur. La seconde est le degré de changement de la situation du récepteur, compte tenu de la nature du contenu (degré de complexité de la technologie incorporée).

9Une fois saisie la nature des transferts de manière générale, nous pouvons dès maintenant appliquer ces repères au cas spécifique et concret du contenu particulier qui nous intéresse, à savoir, celui du transfert de technologie.

2. LE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE : DÉFINITIONS

10Pour Seurat (1979), “il y a transfert de technologie lorsqu’un groupe d’hommes, en général partie d’un organisme, devient effectivement capable d’assumer dans des conditions satisfaisantes, une ou plusieurs fonctions liées à une technique déterminée”. Cette définition met l’accent sur le “transfert de savoir-faire technique” et privilégie la question de la formation car pour qu’il y ait transfert, il suffit qu’un groupe de non initié soit capable d’assurer une fonction liée à une technique. Il s’agit ici d’une définition restrictive du transfert dans la mesure où elle se limite à la réalisation des obligations de l’émetteur.

11Selon Drouvot et Duran (1978) “Le transfert de technologie consiste à ne vendre à un pays les moyens de fabriquer un matériel qu’après lui avoir apporté les moyens de l’utiliser, de le commercialiser, d’en tirer profit” Ceci souligne deux points essentiels : la finalité de l’opération pour le récepteur : fabriquer un matériel, le vendre et faire du profit ; et la coopération : c’est-à-dire l’existence d’avantages mutuels pour les acteurs. Atamer (1980) propose une définition de ce concept en relation avec la notion de système technologique. Pour lui, “un transfert de technologie implique un échange d’informations entre deux entités autonomes en fonction d’un contrat dont les objectifs sont la transmission de systèmes ou sous systèmes technologiques”.

12Le transfert de technologie peut être ainsi appréhendé en terme de contenus (les aspects matériels et immatériels qui font l’objet de la transaction), de supports (la nature juridique de l’accord : contrat de licence, contrat de vente d’un ensemble industriel) et d’acteurs (motivations et comportements de l’émetteur et du récepteur et éventuellement aide des administrations). Il apparaît toutefois une grande distance entre les définitions formulées par des auteurs prenant le point de vue des émetteurs (par exemple Seurat), et des auteurs plus sensibles aux revendications des acquéreurs.

13Ainsi pour Judet et Perrin (1977) la notion de transfert “suggère qu’il y a mouvement, que ça marche, qu’une réalité se meut sans obstacles, d’un point haut vers un point bas, du Nord vers le Sud par exemple”. Pour ces auteurs le transfert de technologie est au contraire un processus complexe et évolutif qui dépasse largement les engagements contractuels des partenaires. Ce long processus, a pour but de développer une intelligence collective qui, à partir de différents modes d’apprentissage, permettra de maîtriser la technologie incorporée.

14Le tableau 2.1 défini par Boutat (1991) a le mérite de regrouper les diverses composantes d’un transfert de technologie en distinguant l’objet du transfert, les moyens du transfert et ses finalités (le projet). Cette présentation constitue un guide de réflexion sur la nature des contenus à transmettre et sur les différents modes de transmission des connaissances à utiliser. Elle englobe les différents niveaux du processus : la conception, l’organisation, l’exécution et le contrôle des activités et intègre des circuits de rétroactions à l’intérieur du système et entre celui-ci et l’environnement (technique, économique, social, politique).

TABLEAU 2.1 : LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU PROCES DE TRANSFERT TECHNOLOGIQUE

TABLEAU 2.1 : LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU PROCES DE TRANSFERT TECHNOLOGIQUE

3. MODALITÉS DE CHOIX DE PARTENAIRE ET DE TECHNOLOGIE

15Les choix du partenaire étranger et du type de technologie à acquérir devraient constituer des décisions stratégiques pour les entreprises des pays en voie de développement, car ils déterminent les résultats du transfert de technologie. (OCDE, 1974). En fait, ces choix ne sont, au sens de Mintzberg (1976) que des “décisions non structurées” car ils sont souvent effectués après une série de tâtonnements et généralement d’une façon peu rationnelle.

3.1. UNE NÉGOCIATION INÉGALE

16Au delà du problème du choix, la faiblesse du pouvoir de négociation du récepteur constitue un handicap important dans le mode d’acquisition de technologie des entreprises des pays en voie de développement. (PVD). Deux raisons principales expliquent cette situation d’infériorité du récepteur :

  • Le fréquent manque d’information des PVD sur les termes et les conditions de contrats. “Le degré de disponibilité de l’information déterminera la stratégie de négociation avec des conditions maximales et minimales, et spécifiera les domaines où l’autre partie est le plus vraisemblablement disposée à céder” (Vaitsos, 1972).
  • Le manque de compétence technique et d’informations techniques des récepteurs pour définir la technologie précise qu’ils recherchent et un manque d’informations suffisantes sur les technologies disponibles.

17Compte tenu de ces handicaps, les récepteurs sont souvent obligés d’accepter certaines formes et conditions exigées par les émetteurs de technologie. En fait, les formes et les conditions de transferts varient en général suivant les pays et les secteurs industriels, suivant la nature des marchés, suivant les stratégies adoptées par les entreprises ou les gouvernements à l’égard du fournisseur. Dans le processus de négociation qu’un récepteur engage avec un partenaire étranger il est intéressant d’identifier quels sont les éléments privilégiés par l’acquéreur. Les aspects technologiques sont-ils déterminants ou au contraire sont ils estimés secondaires par rapport à d’autres préoccupations de nature commerciale ou financière ?

3.2. LES CRITERES DE CHOIX DE TECHNOLOGIE ET DE PARTENAIRE

18Selon Atamer (1980) les critères du choix de la technologie et du partenaire peuvent être regroupés en sept groupes.

  • Les critères subjectifs : Ils portent sur le choix du partenaire plutôt que sur la technologie. Atamer qualifie de subjectif les critères basés sur la perception que l’on a du pays ou d’une entreprise, sur une bonne connaissance de la langue d’un pays par les décideurs, sur la sympathie éprouvée envers une entreprise (fournisseur habituel) et sur le choix de la technologie la plus avancée pour des raisons de prestige et non pour des raisons objectives.
  • Les critères de minimisation des risques (et/ou de sécurité) : Ce type de choix est souvent effectué par des entreprises qui n’ont qu’une faible expérience industrielle. Le transfert mimétique, l’initiative abandonnée à un partenaire “bien connu” donnent l’illusion que tout marchera bien, et qu’il sera possible de dégager un profit jugé satisfaisant une fois l’unité productive réalisée.
  • Les critères financiers : Dans des pays endettés, la rareté des devises amène les entreprises à affronter de fortes contraintes financières. Le transfert devient alors lié aux possibilités d’obtention de crédit acheteurs à des taux attrayants.
  • Les critères liés à la commercialisation : Les exigences d’un marché déjà satisfait par l’importation ou par la concurrence locale sont ici considérées. L’objectif peut être aussi de satisfaire une demande extérieure au pays. Ces critères peuvent porter sur les spécifications du produit, sur la marque, voire sur le prix du produit à fabriquer. Les éléments de “technologie du produit” et de marketing sont privilégiés. Ils pourront justifier le choix d’un partenaire ayant déjà acquis une forte notoriété sur le marché local.
  • Les critères d’offres technologiques. Ils correspondent aux aspects technologiques offerts par l’émetteur, à savoir la capacité de formalisation technologique, ses réalisations antérieures de transfert, les services offerts pour la formation et la possibilité de bénéficier des activités de recherche et développement de l’émetteur pendant la durée du contrat.
  • Les critères liés au système de production. Ces critères portent sur les caractéristiques physiques de la production, les facteurs de technologie de production priment ici sur les facteurs liés à l’image et à la qualité de l’émetteur. La taille de l’unité, son degré d’intensité capitalistique, les procédés utilisés sont des éléments appartenant à cette préoccupation.
  • Les critères de responsabilité nationale et d’autonomie technologique de l’entreprise. Ils sont envisagés par des récepteurs qui cherchent à accroître leur autonomie par rapport aux émetteurs étrangers, parfois dans le cadre d’une politique industrielle (cas des entreprises publiques). Ils sont sensibles à certains problèmes économiques et sociaux tels que l’emploi, le déficit de la balance des paiements, la nécessité d’assurer un développement industriel sur des bases nationales. L’importance relative accordée à ces différents critères influence les résultats d’un transfert de technologie car elle est caractéristique de la volonté des dirigeants de l’entreprise réceptrice de vouloir, réellement ou non, mettre en œuvre un ensemble d’actions destinées à faciliter l’assimilation d’un savoir faire technologique.

4. LE TRANSFERT TECHNOLOGIQUE : UNE RELATION DE TYPE “ CONFLIT-COOPÉRATION ”

19Le transfert de technologie n’a de sens que par rapport aux objectifs et stratégies du récepteur et de l’émetteur. Le transfert de technologie engendre des échanges de systèmes technologiques mais ni les communications entre les acteurs, ni les échanges marchands ne suffisent, à eux seuls, pour permettre au récepteur d’avoir la possession des systèmes. Comme nous l’avons noté, l’acquisition de la technologie doit se faire par un processus d’apprentissage et une coopération parfaite entre l’émetteur et le récepteur de la technologie. Mais souvent “l’émetteur, pour contrôler, pour réguler le processus dans le sens de ses intérêts, essayera de limiter le processus d’apprentissage du récepteur dans les sous-systèmes les “moins nobles” du système technologique” (Atamer, 1980).

20De même, au niveau macro-économique et pour un pays donné, l’objectif ultime de transfert de technologie peut être d’acquérir la capacité de contrôler le coeur de la technologie d’un domaine donné, afin de s’assurer une indépendance économique, de gagner en pouvoir de négociation et d’acquérir un bon niveau de compétitivité internationale.

21“Pour un émetteur de technologie, l’objectif ultime est de conserver le plus longtemps possible l’avantage concurrentiel qui assure sa viabilité à long terme”. Cette citation de Lasserre (1980) dévoile deux objectifs différents qui définissent des stratégies non superposables. Les intérêts des deux parties ne sont pas toujours réciproques et le transfert de technologie n’est donc pas une coopération pure, il implique des relations plus ou moins conflictuelles. Pour Dawson (1987), les motivations de l’industrie privée à transférer une technologie sont de nature diverse et peuvent comprendre la stimulation de la croissance de nouveaux marchés, l’accès à des matières premières stratégiques, la protection de certains investissements, des impératifs moraux et des changements dans la répartition des pouvoirs dans le monde.

22Divers auteurs ont analysé cette relation conflit-coopération dans l’espace du transfert de technologie. Gonod (1976) l’a défini en reprenant l’approche de Perroux (1973). Dans cette perspective, la relation de conflit coopération signifie : des intérêts plus ou moins convergents ; la volonté pour les deux parties d’aboutir à un résultat pour l’obtention duquel les actions de l’une et l’autre sont indispensables ; la présence de “règles du jeu” et d’éventuelles différences d’efficacité entre les partenaires.

5. LES TYPES D’ACTEURS ET LA CULTURE DES RÉCEPTEURS

5.1. LES FLUX D’INVENTIONS ENTRE FIRMES

23Ainsi que le mentionne Courtial (1990), Pavitt suggère un modèle des flux d’inventions entre firme à partir d’une distinction entre quatre types d’entreprises : les équipementiers (PME), qui font des innovations de produits, les grandes entreprises dont l’activité repose sur la science (Rhône Poulenc, Thomson,…) et qui font des innovations de procédés, les entreprises fabricant des biens de consommation classiques (Renault, PSA,…) et les entreprises non innovantes qui consomment les innovations des autres.

24“Ce modèle montre que la recherche académique conduit à de nombreuses innovations de produit dont bénéficient directement les très grandes firmes qui les répercutent à leur tour, tout en bénéficiant des innovations des équipementiers. Autrement dit, l’innovation circule de façon très différente selon le type d’entreprise et ce modèle suggère quatre catégories de firme structurellement différentes à cet égard”.

5.2. LES ACTEURS PRINCIPAUX DANS UN PROCESSUS DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE :

25Les deux acteurs principaux sont généralement deux entreprises :

  • L’émetteur : une entreprise ayant acquis un niveau de maîtrise technique supérieur, dite “de référence”, disposée à jouer, le rôle d’émetteur ou de bailleur de maîtrise technique.
  • Le récepteur : une entreprise souhaitant accéder à un certain niveau de maîtrise technique.

TABLEAU 2.2 : LE MODELE DE PAVITT (1984)

TABLEAU 2.2 : LE MODELE DE PAVITT (1984)

5.2.1. LES ACTEURS SECONDAIRES

  • 1 Pour plus de détails sur les différents partenaires d’un contrat, Cf. Verna & Drouvot, 1993

26Il faut cependant souligner que le degré de complexité du processus de transfert, ainsi que la nature de la technologie en tant qu’ensemble d’éléments diversifiés peuvent faire intervenir dans le cadre de ces opérations une diversité d’acteurs1. Ainsi, sont susceptibles d’intervenir :

  • les conseils en transfert de technologie avec des équipes d’experts, des concepteurs et metteurs en œuvre d’un système de transfert adapté ;
  • les firmes d’ingénierie, capables d’étudier et de réaliser une installation industrielle adaptée à un ensemble de contraintes locales ;
  • les ensembliers, aptes à assumer la responsabilité globale d’une réalisation industrielle2 ;
  • un ou plusieurs bailleurs de licences ;
  • divers constructeurs et entrepreneurs, pouvant appartenir à l’un ou l’autre des deux milieux émetteur et récepteur ;
  • divers établissements d’enseignement appartenant à l’un ou à l’autre des milieux émetteur et récepteur3.

5.2.2. QUI SONT LES RÉCEPTEURS ?

27Les récepteurs impliqués dans une opération d’acquisition technologique peuvent être aussi différents que :

  • un individu possédant un capital important pour investir dans l’industrie ;
  • un groupe financier qui voit une possibilité de participer à une activité industrielle rentable ;
  • un importateur distributeur du produit faisant l’objet du transfert de technologie ;
  • un commerçant, propriétaire foncier ou un bailleur de fonds qui n’a pas de rapport avec la distribution du produit ;
  • une entreprise publique ;
  • une entreprise privée commerciale ou industrielle ;
  • une société d’ingénierie qui a acquis une expérience dans le domaine.
  • 4 Cf. aussi Kedia & Bhagat, 1988

28En nous référant aux travaux de Kim (1980), nous pouvons regrouper ces différents récepteurs selon leur culture4 :

29Culture commerçante : Les décideurs sont surtout préoccupés par la résolution de problèmes commerciaux. La production n’est qu’un accessoire ou une nécessité imposée par l’État dans le cadre d’une politique de substitution à l’importation.

30Culture de montage : Ce type de société présente certaines caractéristiques de la culture industrielle, mais elle se limite à des sous-systèmes de production de type assemblage. L’approche des problèmes de production reste secondaire.

31Culture industrielle : Elle est issue d’une stratégie qui s’exprime en termes de couple produit-marché, basée sur des avantages distinctifs provenant du système de production. Les dirigeants ont généralement une formation scientifique (ingénieurs) ou une longue expérience industrielle.

32Atamer (1980) a repris cette typologie pour étudier le processus d’acquisition technologique de 22 entreprises turques. A ces trois catégories, il a ajouté le cas particulier des entreprises publiques. L’enquête a permis de constater que les entreprises dotées d’une culture industrielle et les entreprises publiques pratiquaient une politique de déglobalisation du “paquet technologique”, mettaient en oeuvre une politique active pour assimiler les technologies importées et s’engageaient dans des contrats de cession de licence ou de know-how. Par contre, les entreprises dotées d’une culture commerçante ou de montage possédaient beaucoup moins d’informations sur les systèmes technologiques disponibles et sur les fournisseurs potentiels. Dans le choix des partenaires étrangers, ils privilégiaient des facteurs commerciaux et financiers aux détriments des aspects technologiques et ils ne mettaient pas en oeuvre une politique intégrée destinée à incorporer réellement les technologies importées.

5.3. COMMENT NÉGOCIE-T-ON ?

33Ongkawitshuweit (1983) dans une recherche concernant un échantillon d’entreprises thaïlandaises en activité dans l’industrie chimique et pétrochimique, conclut que les négociations des contrats de joint-ventures ont porté essentiellement sur les aspects financiers et le marketing (prix, marque) et que les questions concernant la technique étaient très peu discutées. L’auteur explique cette situation par l’incapacité du récepteur d’aborder les problèmes technologiques par manque d’informations et de compétences.

34En partant d’une problématique voisine, Araujo (1981) a étudié les modalités d’acquisition technologique de 21 entreprises de l’industrie textile du Nordeste brésilien. Les critères les plus fréquemment cités dans le choix des technologies importées étaient par ordre décroissant : le rapport qualité prix (100 % des cas) ; les facilités de paiement (71 % des cas) ; l’image de marque du fabricant (51 % des cas) ; les relations antérieures avec le fournisseurs (38 % des cas) et les délais de livraison (24 % des cas). Aucune entreprise de l’échantillon n’a manifesté son intention d’acquérir des technologies dans le cadre d’une politique de développement de ses propres capacités technologiques ou avec l’intention de participer à l’essor de technologies nationales.

35Toujours au Brésil, mais dans le secteur de l’industrie pétrochimique, Paranhos (1983) s’est intéressé à une vingtaine de joint-ventures conçus selon le modèle tripartite (un partenaire national public, un partenaire national privé, un partenaire étranger) et situées sur le pôle de Camaçari (Nordeste du Brésil). En reprenant la typologie en terme de culture industrielle, de montage ou commerçante, l’auteur constate que les relations de type “conflit coopération” et les cas de rupture apparaissent surtout dans le contexte d’une coopération technologique, c’est-à-dire dans les cas où les partenaires nationaux, dotés d’une culture industrielle, attachent une importance primordiale à la maîtrise de la technologie cédée.

36Et parmi ces entreprises, Paranhos a constaté combien le temps était une variable indispensable à prendre en compte pour mesurer l’évolution vers un développement technologique plus auto-centré. Même avec un groupe d’ingénieurs nationaux compétents, il faut un long processus d’apprentissage avant que puisse être effectivement bien connue la technologie transférée et que se réalise des adaptations de la filière de production. Enfin, Paranhos remarque qu’au delà des accords contractuels, le comportement plus ou moins coopératif des ingénieurs et techniciens étrangers en activité sur le site est déterminant pour faciliter cet apprentissage. Dans certains cas, il a constaté combien pouvait être utile la communication informelle de certaines informations par ceux-ci et dans d’autres cas, comment la position clé de quelques cadres étrangers dans l’entreprise a réellement constitué un facteur de blocage.

37Après cette brève présentation de recherches concernant la politique d’acquisition technologique d’entreprises de pays en voie d’industrialisation, nous pouvons conclure que le récepteur, s’il est soucieux d’assimiler les technologies importées, doit avoir un comportement actif. En fait, l’acheteur achète seulement un potentiel technologique et ce potentiel ne pourra être valorisé que dans le cadre d’une politique de développement technologique destinée à promouvoir des capacités d’ingénierie au sein de l’entreprise réceptrice. L’existence de motivations dans les entreprises réceptrices pour assimiler et développer des connaissances technologiques est donc conditionnée par la culture commerçante ou industrielle des dirigeants.

38Dans le contexte des pays étudiés (Turquie, Thaïlande, Brésil), il est fréquemment apparu que les entreprises locales ne prennent pas suffisamment en compte les aspects technologiques lorsqu’ils négocient une opération d’acquisition technologique. Les critères de choix sont essentiellement de nature financière ou commerciale et cet aspect dénote l’absence d’une véritable culture industrielle chez ces entrepreneurs peu sensibilisés par la nécessité de développer leurs propres compétences technologiques. Une étude réalisée sur 393 entreprises australiennes (manufactures, mines et construction) montre que 59 % de celles détenues par des propriétaires étrangers ont accès à un savoir-faire technologique étranger contre 23 % seulement des entreprises purement australiennes. (Parry, 1988).

39L’analyse de six cas de sociétés mixtes en Corée du Sud par Yong et Lasserre (1982) aboutit à la conclusion suivante : “D’un côté, quatre firmes ayant établi des relations de client à fournisseur avec leur partenaire, n’ayant pas développé un effort interne de recherche et développement ; de l’autre côté, deux sociétés ayant établi des relations complexes avec leur partenaire, et complétant leurs acquisitions par un effort interne de recherche et développement jetant ainsi la base d’un développement autonome. L’acquisition de technologie ne peut se concevoir que comme un relais pour la société locale ainsi d’ailleurs que pour la société étrangère”.

40Il convient ainsi d’envisager les rapports établis entre un fournisseur étranger de technologie et un acquéreur local dans une perspective dynamique, et comme Atamer ou Paranhos l’ont constaté, certaines entreprises peuvent entreprendre un processus d’apprentissage qui les font évoluer d’une culture commerçante vers une culture industrielle. Au cours de ces étapes d’acquisition de connaissances, le récepteur peut ainsi changer d’objectifs et s’intéresser à assimiler les aspects les plus stratégiques des technologies importées. Plus intéressé par la production et davantage motivé pour déglobaliser les paquets technologiques achetés, l’entrepreneur local peut entrer en conflit avec un fournisseur étranger réticent à transférer l’intégralité du savoir-faire. Atamer en Turquie, et Paranhos au Brésil ont identifiés des situations de rupture liées à l’évolution de la culture du récepteur, ces conflits ont débouchés sur des changements de partenaire au profit d’un nouvel émetteur ayant un rôle plus secondaire sur le marché et par là même, plus disposé à accepter les nouvelles revendications du récepteur.

41Quoiqu’il en soit, les diverses recherches que nous avons citées aboutissent à la conclusion qu’en règle générale, les entreprises ne consacrent pas assez de temps et d’efforts à bien connaître les caractéristiques et les objectifs de leur futur partenaire.

42Pour pallier cette insuffisance, Lasserre propose une démarche afin d’analyser la compatibilité des motivations et des ressources du fournisseur et de l’acquéreur. Il suggère aussi une liste de questions permettant d’évaluer la stratégie et les capacités d’un éventuel partenaire étranger, (tableaux 2.3 et 2.4) Ces éléments sont à prendre en compte tout au long du processus de négociation.

6. LES DIFFÉRENTES TYPES DE CONTRATS DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE

  • 5 Gonod P. “Matériaux pour de nouvelles politiques du transfert technologique” in Kahn, 1977

43Le transfert de technologie est caractérisé par des relations contractuelles complexes et différenciées. Le contrat, qui formalise l’action future et les volontés des agents en jeu, est le cadre dans lequel s’insère le transfert de technologie. L’analyse des contrats peut être faite en examinant les clauses restrictives et leur impact sur le développement de la société et du pays d’accueil. Cette analyse, utile pour déterminer un cadre juridique prohibant ces clauses “abusives” est dans son ensemble très défensive, puisqu’elle ne s’intéresse qu’aux aspects négatifs des clauses, sans observer le transfert de technologie en lui-même5.

  • 6 in Barkat, 1980

44D’autres approches comparent les contacts directs (entre experts, entre entreprises, stages, conférences) et les contacts indirects, où une entreprise du pays émetteur transmet à des fournisseurs individuels des connaissances techniques (par la création d’une filiale, d’une joint-venture, ou la vente d’un projet industriel). Cooper (1971)6 note que les rares informations disponibles indiquent que les transferts directs sont limités.

45Nous présentons ci-dessous la typologie développée par Kahn (1977) et qui regroupe “les processus d’acquisition de la technologie autour de deux figures contractuelles principales dont l’histoire et les techniques juridiques utilisées sont très différentes”. Il s’agit d’une part des contrats d’investissement direct et contrats dérivés et d’autre part des contrats de vente de projets industriels, des biens d’équipement et contrats dérivés.

6.1. LES CONTRATS D’INVESTISSEMENT DIRECT

6.1.1. LE CONTRAT D’INVESTISSEMENT DIRECT PAR CRÉATION DE FILIALES

46Dans ce genre de contrat, l’investisseur étranger contrôle à 100 % la filiale installée à l’étranger. Cette modalité de transfert est plutôt un transfert de technologie entre la société mère étrangère et sa filiale. Vis-à-vis du pays hôte, les engagements de l’investisseur s’expriment dans la réalisation de l’investissement lui-même, la formation d’une main-d’oeuvre locale surtout de bas niveau, l’emploi de cadres locaux. Pour le pays de réception, il faut souligner que le transfert de technologie est exclu. Comme la société mère conserve un contrôle total sur sa filiale, les transferts de connaissances ne font l’objet d’aucune diffusion dans l’environnement local, sauf éventuellement dans le cas où les salariés de cette filiale changent d’emploi et appliquent dans d’autres entreprises du pays, le savoir faire qu’ils ont acquis.

TABLEAU 2.3 : ÉVALUATION PRÉALABLE D’UN PROJET D’ASSOCIATION POUR UN TT

TABLEAU 2.3 : ÉVALUATION PRÉALABLE D’UN PROJET D’ASSOCIATION POUR UN TT

TABLEAU 2.4 : QUESTIONS À SE POSER POUR ÉVALUER UN PARTENAIRE ÉTRANGER POTENTIEL DANS UN ACCORD DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE

TABLEAU 2.4 : QUESTIONS À SE POSER POUR ÉVALUER UN PARTENAIRE ÉTRANGER POTENTIEL DANS UN ACCORD DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE
  • 7 Essentiellement dans les “parcs industriels” de Ciudad Juarez, Nuevo Laredo, Matamoros, Mexicali e (...)

47Un bon exemple est celui des “maquiladoras”, ces centres manufacturiers appartenant à des entreprises américaines qui, dans le cadre d’un programme gouvernemental mexicain soutenu par le gouvernement US, le B P. (Border Industrialization Program) ont délocalisé une partie de leur production au Mexique7 pour profiter d’une main-d’oeuvre moins chère. Malgré les plaintes de certains membres du congrès US qui considèrent le B P. comme un “tueur d’emplois”, ce programme a permis une stabilisation de la main d’oeuvre à la frontière et les infusions de technologie et de capitaux US ont fini par donner à la région frontalière une assise technologique lui permettant de générer son propre développement. (Schwartz, 1987).

6.1.2. LE CONTRAT D’INVESTISSEMENT DIRECT PAR JOINT-VENTURES

48La joint-venture est une forme d’investissement direct des firmes multinationales. C’est un principal dérivé de l’investissement direct qui correspond à des aménagements de ce dernier en raison de l’évolution internationale. A noter que pour les pays en voie de développement, ce n’est pas l’ensemble de la technologie maîtrisée par le partenaire étranger qui est concernée, mais seulement les éléments mis au service de la joint-venture et dont les aspects particuliers sont définis clairement par les accords entre les partenaires. “Tout accord technique autre que celui décrit par les accords fera l’objet de contrats négociés entre le partenaire étranger et la joint-venture” (Kahn, 1977).

  • 8 Dénomination des pays éligibles au Fonds européen de développement et signifiant Afrique-Caraïbes- (...)

49Dans le cas de cette forme de société, comme nous l’avons déjà mentionné, le partenaire étranger est choisi en raison de ses capitaux, de sa compétence technique, de sa capacité à construire et à faire fonctionner la joint-venture ou de son aptitude à commercialiser le produit. Les joint-ventures se sont développés depuis une vingtaine d’années, à la fois dans les pays développés à économie de marché, dans les pays de l’Europe de l’Est (dans le cadre de leurs politiques de libération des échanges), en Chine et dans les nouveaux pays industriels. Ils ont également constitué une réponse à la baisse des investissements français en Afrique. De 1972 à 1988, 400 projets de sociétés mixtes furent signés dans les pays ACP8 par des industriels français. Certaines sociétés, malgré leur politique traditionnelle d’investissements à l’étranger basée sur la création de filiales contrôlées à 100 %, furent contraintes d’opter pour ce mode de présence (Michelin en Corée et en Thaïlande, IBM en Argentine et au Brésil…).

  • 9 en anglais : adventure
  • 10 Source : “La joint venture”, MOCI, 25 janvier 88

50La joint venture implique une association avec un partenaire étranger et la mise en commun des moyens et des risques9. C’est un “mariage” qui confère un égal accès aux décisions ; le principe de la parité prévalant sur la règle de la majorité10. Selon Harrigan (1985), lors de la création d’une société conjointe on n’accorde pas assez d’attention à la question de savoir comment les relations entre les partenaires peuvent être organisées. En fait, la participation réelle du partenaire local dépend de la culture des dirigeants. Si l’entreprise dans le pays d’accueil est dirigée par des financiers ou des commerciaux peu soucieux de développer des compétences technologiques, la joint venture risque de n’être qu’une “filiale déguisée” contrôlée de fait par le partenaire étranger. L’assouplissement d’une politique systématique de création de sociétés conjointes (par exemple au Maroc à l’époque de la marocanisation) provient de cette prise de conscience chez les responsables politiques qu’une participation au capital n’est pas une condition suffisante à un transfert réel de technologie.

51Inversement, certains États, qui dans des secteurs considérés comme stratégiques, ont décidés de développer une technologie nationale, ont préféré promouvoir une industrie à partir d’entreprises à capitaux intégralement nationaux. La fabrication de produits nationaux à partir d’une politique d’imitation des produits étrangers étant difficilement concevable dans une société conjointe associant un industriel local et un producteur étranger (Drouvot & Ruiz, 1989).

52Selon Harrigan (1986), la forte progression aux États-Unis du nombre de joint-ventures des années 1970, s’explique par divers facteurs :

  • La dérèglementation économique : Des entreprises soucieuses d’accéder rapidement à un marché vont perturber le jeu concurrentiel en s’associant avec des industriels présents dans ce domaine d’activité.
  • Les changements technologiques rapides : Les produits à haute technologie peuvent nécessiter une pénétration rapide des marchés, et les risques d’obsolescence et de copiage ne permettent pas toujours à une entreprise innovatrice de créer son propre réseau de distribution. Cette contrainte de temps justifie alors une association avec une firme qui contrôle des circuits de vente. Par ailleurs, si l’innovation technologique devient, dans de nombreux secteurs, l’avantage compétitif clé, les aléas afférents aux activités de recherche et des coûts très élevés en recherche et développement peuvent justifier une stratégie de coopération avec un concurrent ou une société apportant une complémentarité technologique (client, fournisseur, etc.).
  • Les besoins en capital : Dans les secteurs très capitalistiques, les investissements nécessaires pour réaliser des unités de production peuvent être très importants (pétrochimie) et les facteurs d’économie d’échelle nécessitent que les sociétés de taille moyenne s’associent dans des projets ayant une dimension suffisante pour garantir la rentabilité de l’investissement.
  • Les barrières institutionnelles à l’entrée : Comme nous l’évoquerons dans le cas des pays soucieux de promouvoir une industrie sur des bases nationales, la création de joint-ventures peut être une contrainte imposée par des gouvernements. Cette politique pouvant concerner un nombre plus ou moins important de secteurs industriels (matériel militaire aux États-Unis).
  • Le cas particulier des industries en maturité : sur des marchés en phase de maturité, les firmes concurrentes peuvent décider de réaliser entre elles des sociétés mixtes afin de réduire en commun des capacités de production excédentaires ou de revitaliser la structure industrielle par des investissements conjoints. Dans une perspective voisine, la rareté accrue des ressources disponibles dans une industrie est un facteur incitatif à la mise en oeuvre de stratégies d’alliances. Celles-ci permettent d’éviter les risques d’une concurrence ruineuse ou de garantir des sources d’approvisionnement.

53L’énumération de ces divers facteurs, qui justifient le choix d’une stratégie conjointe, fait apparaître que cette option s’impose en fonction de différentes contraintes : contraintes liées à des insuffisances de capacités et de ressources, contraintes externes issues de l’environnement concurrentiel ou institutionnel. Dans un secteur industriel donné, ces contraintes constituent des limites qui empêchent le développement d’une firme par l’emploi exclusif de ses propres moyens. Ainsi, une joint venture est-elle constituée lorsque des sociétés ne peuvent pas ou ne veulent pas atteindre seules des objectifs économiques. L’incapacité peut provenir de difficultés financières, technologiques, commerciales ou institutionnelles.

6.2. LA VENTE DE PROJETS INDUSTRIELS, DES BIENS D’ÉQUIPEMENTS ET CONTRATS DÉRIVÉS.

54Le transfert de technologie se produit par l’intermédiaire des différents accords passés sous forme de contrats entre l’émetteur et le récepteur. (Weisz, 1985).

6.2.1. LA CESSION DE LICENCE

  • 11 Le brevet est le système légal qui revient à accorder au propriétaire d’une invention le droit exc (...)

55Il faut définir tout d’abord la notion de licence. Il s’agit “d’un contrat par lequel le concessionnaire obtient le droit de fabriquer et de vendre certains produits en utilisant des inventions, des procédés, des techniques et d’autres droits de propriété appartenant au titulaire de brevets” (ONUDI, 1974)11. Le contrat de licence peut également être accompagné de droits à l’utilisation de marques de fabrique ou de commerce, de dessins ou modèles industriels, du savoir-faire, de la formation technique ou d’autres éléments liés au transfert de technologie.

6.2.2. LA VENTE DE PROJETS INDUSTRIELS

56La vente de projets industriels a connu une progression spectaculaire lorsque certains pays en voie de développement ont bénéficiés de ressources financières importantes (principalement les pays pétroliers après 1973). La prestation principale reste la conception et/ou la fourniture d’un ensemble industriel qu’accompagnent souvent des prestations accessoires telles que l’assistance technique, la formation, etc. Cette vente de projets industriels aux pays en voie de développement se traduit sous deux formes principales :

6.2.2.1. LE CLÉ EN MAIN :

57Il consiste en la livraison par le fournisseur d’une usine complète prête à fonctionner et comprend aussi bien l’étude de génie civil que l’agencement des locaux ou la fourniture et le montage du matériel. Le fonctionnement de l’ensemble livré est garanti. Les avantages de ce type de contrat sont : la possibilité de produire rapidement sans avoir à refaire seul toutes les études et tous les calculs d’ingénierie et la cohérence du projet et l’expérience du fournisseur de technologie garantie des délais assez courts et un fonctionnement correct, sans que les éventuelles responsabilités de mauvais fonctionnement soient partagées entre plusieurs fournisseurs.

6.2.2.2. LE PRODUIT EN MAIN :

  • 12 Encore en 1985, la France était le troisième exportateur mondial et le premier exportateur europée (...)

58Face aux différentes contraintes liées au contrôle de l’usine livrée clé en main, l’idée s’est imposée de “contrôler non plus l’unité de production mais le produit final” (Judet & Perrin, 1976). Les limites du clé en main sont apparues assez vite : le matériel livré ne garantit pas le maintien d’une production en quantité et qualité lors du départ des techniciens étrangers et le fait d’axer le contrat sur les moyens de production ne permet pas de profiter d’éventuels changements de technologie, sauf par une renégociation complexe et longue. Le produit en main, lui, apporte une garantie de résultat : la formation du personnel est prévue dès le départ ainsi que la transmission du savoir-faire de production. S’agissant des contrats de bâtiments ou de travaux publics, la France a particulièrement développé cette activité à une époque où les pays du Tiers Monde étaient encore solvable12 (décennie 1970).

6.2.3. LES CONTRATS DÉRIVÉS :

6.2.3.1. LES CONTRATS D’INGÉNIERIE :

59Ils concernent les fonctions allant de la conception et des études à la responsabilité de la construction et au contrôle des équipements d’une installation technique ou industrielle. Ils concernent en fait la vente de services orientés vers les problèmes techniques.

6.2.3.2. LES CONTRATS DE FORMATION :

60Ils engagent l’entreprise étrangère à prendre en charge à titre principal la formation professionnelle des membres du personnel (ouvriers et cadres) de l’entreprise locale. Cela peut généralement s’opérer par une assistance pédagogique aux centres de formation propres à l’entreprise, ou en intervenant directement avec un programme spécifique et une équipe autonome.

TABLEAU 2.5 : LES DIFFÉRENTS TYPES DE CONTRAT (VERNA, 1989)

TABLEAU 2.5 : LES DIFFÉRENTS TYPES DE CONTRAT (VERNA, 1989)

6.2.3.3. LES CONTRATS D’ORGANISATION ET DE GESTION :

61Ils consistent à mettre en place une structure de gestion suivant l’organisation qui est mise en place (définition des fonctions, des principaux postes de responsabilité, création d’équipes de travail). La gestion du transfert de technologie en elle-même occupe une grande place dans ces contrats.

6.2.3.4. LES CONTRATS D’ASSISTANCE TECHNIQUE :

62Ils accompagnent les contrats de “clés en mains”. “Les opérations d’assistance technique couvrent une gamme de fonctions allant de l’ingénierie en tant qu’activité de conception, à la commercialisation du produit ou même au service après-vente” (Barkat, 1980).

6.2.3.5. LES CONTRATS DE SOUS-TRAITANCE INTERNATIONALE :

63C’est “le système par lequel l’entrepreneur substitue à sa production celle d’une autre firme (située dans un autre pays) tenue de se conformer strictement aux spécifications économiques et techniques établies par l’entrepreneur qui, en outre, reste responsable du marketing” (Germidis, 1976). Il faut souligner que cette forme de transfert de technologie permet aux pays en voie de développement de résoudre certains problèmes tels que le chômage, mais peut constituer un canal effectif d’acquisition technologique. Cette pratique peut aussi mener les économies des pays en voie de développement à un développement orienté vers l’extérieur en créant notamment des activités dans des zones franches.

6.2.3.6. LA COMPENSATION INDUSTRIELLE OU RACHAT13 :

  • 13 en anglais : buy back

64“On conclut des accords de rachat lorsque l’exportateur vend une technologie ou une usine “clefs en main” dont le paiement sera en partie effectué par les produits fabriqués à l’aide des moyens de production vendus, le complément pouvant se faire par transferts de fonds ou par fournitures d’autres produits” (Paillard, 1986). Ces formules de coopération industrielle permettent au client d’autofinancer son projet, d’accéder à une technologie récente et de s’appuyer sur le concours de son fournisseur pour la commercialisation à l’étranger de la production de ces équipements. Pour le fournisseur, ces contrats doivent prévoir de façon précise les conditions de reprise des produits (montant, nature, délais…), tâche d’autant plus difficile qu’il existe toujours un délais plus ou moins long entre la date de signature du contrat et le démarrage des opérations de rachat de la production. Compte tenu de la pénurie de devises qui caractérisent aujourd’hui les pays de l’Europe de l’Est, il est probable que ce type de contrat, ainsi que celui de sous-traitance internationale connaissent une plus grande diffusion dans le cadre de l’ouverture de ces économies (Sinet, 1989).

6.3. LES TYPES DE CONTRAT DU TRANSFERT DE TECHNOLOGIE AU BRÉSIL

65Il est intéressant, à titre d’exemple, d’indiquer les catégories définies par l’Institut National de la Propriété Industrielle du Brésil (INPI), pour classer les différents modes de transferts. Tout contrat négocié entre un partenaire étranger et un partenaire brésilien doit s’inscrire dans les catégories contractuelles de l’Acte Normatif nl5 du 11 septembre 1975. Cinq types de contrat sont ainsi dégagés.

  • Contrat LEP - Licence pour l’Exploitation des brevets : Il a pour but d’autoriser l’exploitation effective, par un tiers, de l’objet du brevet, il est régulièrement déposée ou accordée dans le pays, par le droit de propriété industrielle.
  • Contrat FTI - Fourniture de Technologie Industrielle : Il a pour but l’acquisition de connaissances et techniques non soutenues par des droits de propriété industrielle14 déposés ou accordés dans le pays, et qui devront être appliquées dans la production de bien de consommations ou de composants en général (contrat de know-how).
  • Contrat LUM - Licence pour l’Utilisation d’une Marque : Il est destiné à autoriser spécifiquement, l’emploi effectif, par des tiers, d’une marque ou publicité régulièrement déposée ou enregistrée au pays, constituant un droit de propriété industrielle.
  • Contrat CTI - Coopération Technico-Industrielle : Il a pour but l’acquisition de connaissances, de techniques et des services nécessaires à la fabrication d’unités et sous-unités industrielles de machines, d’équipements, et leurs composantes et d’autres biens d’équipement sur commande (contrat de know-how).
  • Contrat STE - Service Technique Spécialisé : Il a pour but la planification, la programmation et l’élaboration d’études et projets, de même que l’exécution et la prestation de services de type spécialisé, dont a besoin le système production du pays.

66Le premier type de contrat (LEP - Licence pour exploitation des Brevets), c’est-à-dire le droit d’usage de la technologie couverte par un droit de propriété, comprend ce qui est réellement transféré. L’acte juridique de la concession de know-how, présenté dans le deuxième contrat (FTI - Fourniture de Technologie Industrielle) et dans le troisième contrat (CTI - Coopération Technico-Industrielle), ne consiste pas en un transfert de propriété, le seul droit transmis étant le droit d’exploitation. (Siemsen, 1988).

Notes

1 Pour plus de détails sur les différents partenaires d’un contrat, Cf. Verna & Drouvot, 1993

2 De 1978 à 1986, Gérard Verna et deux associés français ont créé puis dirigé une entreprise de ce type, Tecotex, qui a étudié et réalisé des transferts dans le cadre de projets clés en mains en Guinée, Guinée-Bissau, Sierra Leone, Tanzanie, Algérie, Congo, etc.

3 De 1975 à 1978, à l’IAE de Grenoble, Hubert Drouvot a participé à la négociation puis à la réalisation de contrats de formation destinés à des cadres algériens appartenant à diverses sociétés nationales algériennes. L’un de ces contrats fut financé par un accord de ventes d’ensembles industriels associant un groupe allemand et la société algérienne Sonitex.

4 Cf. aussi Kedia & Bhagat, 1988

5 Gonod P. “Matériaux pour de nouvelles politiques du transfert technologique” in Kahn, 1977

6 in Barkat, 1980

7 Essentiellement dans les “parcs industriels” de Ciudad Juarez, Nuevo Laredo, Matamoros, Mexicali et Tijuana

8 Dénomination des pays éligibles au Fonds européen de développement et signifiant Afrique-Caraïbes-Pacifique

9 en anglais : adventure

10 Source : “La joint venture”, MOCI, 25 janvier 88

11 Le brevet est le système légal qui revient à accorder au propriétaire d’une invention le droit exclusif de l’exploiter pour une durée déterminée. Pour plus d’information sur les brevets et les marques, le lecteur pourra se reporter au chapitre 10 consacré à cet aspect.

12 Encore en 1985, la France était le troisième exportateur mondial et le premier exportateur européen dans ce domaine avec un C.A. hors métropole de 62 milliards de francs. (Weisz, 1987)

13 en anglais : buy back

14 L’INPI est l’organisme attaché au Ministère de l’Industrie et du Commerce qui régit tous les types de transfert de technologie, qu’ils soient ou non protégés par droits de propriété industrielle. Dans sa réglementation des changes, la Banque Centrale du Brésil ne permet le transfert de contrats de technologie que si les contrats ont été préalablement approuvés par l’INPI. En plus dans la réglementation fiscale, l’acquéreur de technologie brésilien ne peut déduire les redevances payées comme les charges d’exploitation fiscalement déductibles que si son contrat a été approuvé par l’INPI. (Cette réglementation est en cours d’assouplissement suite à la “politique d’ouverture” mise en place par le gouvernement Collor).

Table des illustrations

Titre TABLEAU 2.1 : LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU PROCES DE TRANSFERT TECHNOLOGIQUE
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Titre TABLEAU 2.2 : LE MODELE DE PAVITT (1984)
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Titre TABLEAU 2.3 : ÉVALUATION PRÉALABLE D’UN PROJET D’ASSOCIATION POUR UN TT
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1657/img-3.jpg
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Titre TABLEAU 2.4 : QUESTIONS À SE POSER POUR ÉVALUER UN PARTENAIRE ÉTRANGER POTENTIEL DANS UN ACCORD DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1657/img-4.jpg
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Titre TABLEAU 2.5 : LES DIFFÉRENTS TYPES DE CONTRAT (VERNA, 1989)
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© Éditions de l’IHEAL, 1994

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