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Néolibéralisme et autogestion

 | 
Maxime Quijoux

Quatrième partie. L’expérience argentine : un bricolage communautaire

Chapitre X. Une domination absolue du travail

Texte intégral

1Aborder la question de l’égalité au sein d’espaces de travail autogérés ne va pas seulement concerner l’épineuse question de la répartition du travail et des salaires. En tant qu’organisation prônant le « une personne, une voix » en matière décisionnelle, la démocratie d’entreprise imposée aux structures de ces usines va aussi mettre en tension la répartition des droits et des devoirs de chacun, des responsabilités communes et individuelles. Autrement dit, elle va remettre en question la répartition du pouvoir au sein de ces espaces nouvellement autogérés.

2Tout comme la question de l’égalité des salaires, la question de la répartition égalitaire du pouvoir est loin d’aller de soi pour ces deux collectifs d’ouvriers et d’ouvrières. Nous entendons par pouvoir la capacité formelle et informelle à agir sur les décisions prises par un individu sur l’action de la coopérative. À l’heure de redéfinir les formes d’une régulation sociale permettant le bon fonctionnement de l’entreprise, s’interroger sur les sources de pouvoir semble incontournable. Cette question traverse constamment cet ouvrage sans qu’elle soit abordée de front. Il s’agit donc dorénavant d’aborder la question du pouvoir au sein même de l’entreprise autogérée en phase de constitution et de consolidation. Nous verrons d’ailleurs avec force que pouvoir hérité et pouvoir en phase de consolidation sont complémentaires : c’est à la fois le mécanisme à la genèse de cet alliage et son résultat qui nous intéressent ici.

3Que ce soit à Brukman ou à la Nueva Esperanza, les deux coopératives connaissent des phénomènes similaires de professionnalisation et de délégation. Ces deux entreprises « autogérées » se distinguent fortement de l’idéal autogestionnaire fondé sur la participation collective, la rotation des personnes aux postes de responsabilités et le respect d’une certaine harmonie. À plusieurs reprises, des disparités très fortes sont apparues concernant l’implication des individus dans la vie de l’entreprise : face à un petit groupe de travailleurs rompus aux responsabilités, la majorité des salariés se désintéressent des affaires de l’usine. Cette division entre professionnels et mandants s’est constituée différemment selon les coopératives : tandis qu’à la Nueva Esperanza, elle s’inscrivait dans la continuité hiérarchique de l’ancien système patronal, à Brukman elle se constituait pendant la lutte selon l’investissement des uns et des autres. Sans surprise, au moment où se structurent l’organisation et l’organigramme officiel de l’usine, notamment par l’attribution de rôles et de devoirs imposés par la loi, la répartition du pouvoir suit tantôt des conduites imposées au cours de la lutte (notamment en termes de délégation), tantôt des dynamiques particulières héritées de l’époque patronale. Il s’agit donc de s’interroger sur la transition d’un modèle hiérarchique à un modèle démocratique en entreprise, en tenant compte des spécificités qui composent l’éthos ouvrier des salariés en question : ils éprouvent un rapport ambigu à l’autogestion dans la mesure où ils ont toujours adhéré et valorisé l’ancien système hiérarchique.

Brukman : clans et délégation

4La lutte pour la récupération de Brukman s’est terminée, certes, sur une victoire face aux patrons, mais aussi par de profondes divisions internes. Ce conflit opposait principalement deux clans d’ouvrières : un noyau de travailleuses préalablement politisées, proches des soutiens politiques et, un ensemble d’ouvrières sensibles à certaines identifications spécifiques, les sujets de discordes n’ont pas manqué.

5Le retour à l’usine en janvier 2004 est donc marqué par des relations professionnelles fortement cristallisées et par une ambiance de travail souvent délétère. Confrontations et disputes entre les deux clans sont quotidiennes et atteignent leur paroxysme lors de l’assemblée générale hebdomadaire : on s’interpelle, on s’invective et on s’insulte. En plus des différends liés aux conflits de secteur, les clans en question remuent des rancœurs politiques accumulées au cours de la lutte et qui semblent insurmontables : les ouvrières de « gauche » reprochent la défection et l’ingratitude portées aux soutiens de la lutte ; celles proches de Luis Caro estiment avoir été abusées à des fins partisanes par ces mêmes soutiens sans lesquels toute une série de malheurs, tels que les expulsions et la répression, aurait pu être évitées. Mais surtout, depuis l’arrivée de l’avocat péroniste dans les affaires de l’usine, les ouvrières « de gauche » voient d’un mauvais œil la conduite et la place grandissante que Caro obtient aux côtés de certaines associées de la coopérative. Ces ouvrières s’inquiètent et critiquent parfois avec virulence la domination charismatique dont jouit cet homme sur le collectif ; depuis son action et son spectaculaire dénouement, Luis Caro possède en effet une aura singulière sur certaines ouvrières. Voilà comment nous le raconte avec une pointe d’ironie une ouvrière de « gauche » :

- Mais écoute, il y a quelque chose que je ne comprends pas. Caro, c’est l’avocat. Mais pourquoi il se mêle de toutes ces histoires ?
- Parce que les collègues y croient. Tu as des enfants ?
- Non.
- Bon, quand tu auras un enfant et que tu l’envoies à la garderie. Quand il revient, que te raconte-t-il en premier ? Ce qu’il a fait à la garderie. Ce monsieur s’occupe d’appeler les filles [les ouvrières] pour qu’elles lui racontent comment ça s’est passé à l’usine.

6À l’inverse, du côté des ouvrières proches de Luis Caro, il ne s’agit pas d’idolâtrie, mais simplement d’un profond respect pour une personne ayant permis de sortir l’usine de l’impasse dans laquelle elle se trouvait. Ainsi, comme me le déclarait une ouvrière « cariste » : « Qui nous a permis d’entrer ? Caro. Qui a récupéré plus de 80 usines ? Caro. » Mais les inquiétudes des ouvrières de gauche vont surtout se concentrer sur les rapports qu’entretient l’avocat avec les membres de la coopérative ayant des postes de responsabilité. Il est vrai que ces ouvrières semblent particulièrement proches de l’avocat : il les écoute, les conseille, les rassure. Ces interactions dérangent certaines ouvrières qui critiquent des connivences considérées contre-nature, dès lors qu’il s’agit du fonctionnement d’une structure de travail horizontale et démocratique. Elles suspectent dans un premier temps Luis Caro de vouloir utiliser l’image de Brukman à des fins politiques personnelles et de manipuler leurs collègues à cet effet. Mais on lui reproche surtout par la suite d’avoir une influence néfaste sur les membres du conseil d’administration : en effet, beaucoup d’ouvrières notent une dégradation préoccupante de leur conduite, que l’on accuse désormais d’autoritarisme et, plus largement, de dérives patronales. Une ouvrière, se méfiant de Luis Caro raconte :

– Un changement dans notre manière de nous entendre, d’être plus en accord avec ce que nous pensons, à ce que nous programmons et faisons. Mais en fait il n’y a pas eu de grands changements. Et il y en a toujours quatre ou cinq, dix ou vingt personnes, si tu veux, qui veulent dominer. C’est-à-dire faire… dire : « Ça, c’est bien parce que c’est moi qui le dis » et ne pas prendre en compte ce que pensent les autres collègues et à quel point elles peuvent penser différemment. Il n’y pas de raisonnement. Pourquoi ne pas essayer un jour ce que dit telle collègue ? On ne va jamais essayer ce que l’on dit en groupe. Ça, ça n’a pas changé, depuis le campement, c’est toujours le même groupe, les mêmes, tu vois, ça se voit que ça n’a pas changé. […] C’est comme si ce groupe se fermait sur lui-même et ne veut rien savoir du reste. Et le reste le suit. Non parce qu’il pense que ce groupe a raison, mais comme le reste s’est habitué à ne pas se fouler, il le suit, sans se prendre la tête. Si demain j’arrive trois fois en retard, il ne va rien m’arriver parce que je m’entends bien avec ce groupe – celui qui domine — Par contre, si demain, je me mets à m’opposer à ce groupe comme le font certains, ils ne vont rien me pardonner et ça, ce n’est pas possible. Ce n’est pas parce qu’on n’a pas le même raisonnement qu’il faut avoir ce genre d’attitudes. Et ça, vraiment, ça me gonfle.

7Pour bien comprendre la nouvelle nature de ce conflit, il est indispensable de signaler l’attachement progressif et profond de certaines personnes aux postes de responsabilités. En l’occurrence, les ouvrières proches de Luis Caro se sont professionnalisées et détiennent dorénavant un contrôle évident sur les affaires courantes de l’usine :

- Et toi, comment tu as appris toutes ces tâches administratives ? Comment as-tu appris ?
- Non, moi je n’ai jamais été dans la partie de l’administration, ni en train de diriger une entreprise, enfin rien dans le style. Mais si on veut, on peut apprendre. On apprend.
- Et comment ?
- Nous on appartient au Mouvement National de Fabriques Récupérées, représenté par Luis Caro, comme tu le sais bien. Et bon, il nous soutient beaucoup.
- Il vous a montré comme diriger (manejar)…
- Il est venu avec des gens, ils nous ont montré, lui est venu, on a mis en règle les documentations… Quand ils ont cessé de venir lorsqu’ils ont vu qu’on commençait à être à l’aise, on les appelait seulement quand on avait besoin, on les consultait par téléphone, s’ils devaient venir, ils venaient.
- D’accord, le mouvement a été un très grand soutien…
- Oui.
- Pour t’orienter, disons.
- Non seulement pour nous organiser mais aussi pour la mise en route de la coopérative. Grâce au mouvement aussi, pas seulement notre coopérative, mais pleins d’autres ont été mises en route…
- Évidemment, au niveau juridique. –… Et pour le soutien dans son ensemble.
- Au niveau juridique, mais aussi en soutien moral, n’est-ce pas ?
- Tout à fait et économique. Quand on a commencé, le mouvement et les coopératives nous ont soutenus financièrement.

8Luis Caro et son mouvement ne sont donc pas étrangers à cette professionnalisation : par ses réunions mensuelles et les rapports privilégiés avec les membres du conseil d’administration, ils n’ont pas seulement apporté des réponses logistiques aux problèmes de la coopérative ; ils ont surtout fait preuve d’une habilitation symbolique et psychologique des ouvrières dans le rapport subjectif à leurs compétences. D’une certaine manière, grâce à sa domination charismatique, il a permis ce qu’attribue Bourdieu généralement au capital scolaire, à savoir un « effet d’assignation statutaire » [1980]. En leur répétant inlassablement qu’elles sont capables de gérer leur entreprise, Luis Caro leur attribue un pouvoir qui sera d’autant plus incorporé que le rapport entre l’avocat et ces ouvrières est asymétrique et déséquilibré. C’est-à-dire que la force de l’attribution et de l’intériorisation d’une compétence dépend proportionnellement de l’intensité du rapport de domination qui lie celui qui attribue et celui qui reçoit cette attribution. Ainsi, plus la ou les personnes attribuant ces compétences sont reconnues socialement par celles et ceux à qui elle les attribue, plus la magie sociale [Bourdieu, op. cit.] est opérante. Incontestablement donc, par un conditionnement permanent et sa domination charismatique, Luis Caro et son mouvement ont permis de convaincre du pouvoir qu’avaient les ouvrières sur la gestion de l’usine. Toutefois, il serait erroné d’accorder toute cette mise en pouvoir au seul Luis Caro ; les soutiens pendant la lutte, notamment les organisations d’extrême gauche, grâce au contexte particulier dans lequel se développe la lutte, ont montré avec force leur influence en la matière, surtout au début, au moment où les ouvrières sont encore convaincues du retour imminent du patron.

9Toujours est-il que cet empowerment des ouvrières aux postes de responsabilités semble poser problème : selon nombre d’ouvrières, il encourage des comportements qui entrent souvent en contradiction avec le consensus qui fait foi autour du respect purement formel du conseil d’administration. Ses membres prennent dorénavant des décisions discrétionnaires plutôt qu’elles soient prises collectivement au cours de l’assemblée générale hebdomadaire. Ils imposent des sanctions – principalement des retraits sur salaire – à la moindre absence, même justifiée. Mais on leur reproche surtout une personnalisation du pouvoir et des décisions, notamment de sanctions. Beaucoup les critiquent d’avoir troqué le « nous » au profit du « je » lors d’altercations individuelles. Le cas s’est illustré, par exemple, lors de la polémique autour de l’épargne, rapportée ici d’une discussion avec Olga :

Elle rejoint Michel sur ce thème en m’expliquant que les ouvrières responsables de la « cagnotte » ne voulaient pas augmenter les salaires. La trésorière de l’époque leur avait dit texto : « Je ne veux pas leur donner plus ! »… Olga a bien appuyé sur « je » pour que je comprenne bien qu’il s’agissait d’un choix individuel, aux antipodes de ce que l’on pourrait attendre d’un responsable d’une coopérative [Notes du 14/09/06].

10Selon les tempéraments des ouvrières, cette situation du politique au sein de l’usine peut devenir parfois violente, notamment au sein de l’espace de travail. Non pas que les ouvrières s’agressent physiquement, mais que certaines ouvrières « investies de pouvoir » en viennent parfois à provoquer la crainte de leurs collègues plus effacées. Par exemple, au cours d’un entretien avec une jeune ouvrière, descendue à la vente pour des raisons de santé, j’ai été témoin directement de la peur que lui inspirait sa collègue de travail du secteur vente :

Ce matin, j’avais pris rendez-vous avec Paula. Paula est une des plus jeunes ouvrières de l’usine : elle est âgée de 29 ans. Après de sérieux problèmes de santé (une sorte d’allergie à un produit encore indéfini), elle a été transférée à la vente avec Maria. Paula est très souriante, très douce, assez effacée. Elle a été longtemps réticente à m’accorder un entretien. Au final, par gentillesse et par affection pour moi, elle a fini par accepter. […] Je lui avais donné rendez-vous à huit heures du matin afin que nous puissions faire l’entretien sans être trop interrompus par la venue de clients. À mon arrivée, je la sens un peu tendue. Nous commençons l’entretien et à ma surprise, elle n’hésite pas à parler, à me raconter son histoire, sa vision des choses. Mais lorsque l’on entre dans le vif du sujet, autrement dit les problèmes d’organisation, les conflits, sa vision globale de la coopérative, elle s’assombrit, et baisse le ton de sa voix, change même carrément de conversation à la vue de Maria, sa collègue, plus âgée et très autoritaire. La présence dans les alentours de Maria va beaucoup perturber l’entretien. D’ailleurs, je le pressentais ; je lui avais demandé exprès de faire l’entretien sans Maria, car je m’attendais à ce qu’elle s’efface et ne me révèle pas tout si Maria était présente. À chaque fois qu’elle commence à critiquer la coopérative, elle jette un coup d’œil sur Maria et se tait ou change de sujet lorsqu’elle la sent trop proche de nous […].
À la fin de l’entretien, je lui ai demandé si nous pouvions nous voir en dehors de l’usine afin que je puisse réussir à lui extraire le fond de sa pensée. Mais elle m’a répondu que faire un entretien lui coûtait beaucoup et elle a tout simplement refusé. Je suis parti de cet entretien avec une drôle d’impression dans le cœur. Un arrière-goût bizarre provoqué par l’ensemble des non-dits qui en disaient bien plus que n’importe quel mot ou expression qu’elle aurait pu dire à la place [Notes du 14/11/06].

  • 1 Voir la conclusion du chapitre 4.

11Précisons qu’il s’agit ici d’un cas particulier et que la « terreur » ne règne pas à Brukman. Elle ne règne tout simplement pas parce que la majorité des ouvrières de la coopérative délègue partiellement ou entièrement son pouvoir au conseil d’administration. Auparavant, nous avions remarqué que les hommes en particulier étaient ostensiblement absents de la vie de la coopérative, et ce pour des raisons qui tiennent en grande partie aux attributs donnés à l’espace de travail et par extension, à l’autogestion. Néanmoins, la délégation et les conduites d’évitement de la gestion de la coopérative, avec en premier lieu l’absence totale de participation aux assemblées, concernent également et largement les femmes de la coopérative. Face à des assemblées hautement conflictuelles, sur des sujets qui ne les intéressent pas, une grande partie des salariés de la coopérative préfère se dédier à d’autres activités plus « rentables » à leurs yeux en termes d’énergie, de « bénéfices de bonheur » ou d’argent. Car rappelons un élément central de leur socialisation passée en tant qu’ouvriers modèles : même si les plus zélés d’entre eux ont créé leur sentiment d’appartenance sur des rétributions symboliques, celles-ci se sont toujours fondées avant tout et pour tout sur des rétributions économiques. Autrement dit, leur zèle se fonde avant tout sur l’intérêt économique. Ils n’ont jamais cessé de considérer leur emploi avant tout comme une source de revenus, même si cet intérêt purement économique se confond souvent avec une identification d’ouvrier modèle. Or, la dégradation de l’ambiance et de ses conditions de travail qui accompagnent la récupération les éloigne notablement d’un investissement global dans la vie de l’usine, se rapprochant progressivement de « l’ouvrier de l’abondance » [Goldthorpe et al., 1972] à ce que Serge Paugam appelle « l’intégration laborieuse » [2000], limité à l’aspect économique de leur travail1. Et encore ; comme on l’a vu, les salaires sont bas : il est donc hors de question pour une grande partie de s’investir plus. Désormais installés et « sûrs » de leur emploi, ils profitent bon gré mal gré de la coopérative sans se soucier des affaires et de la gestion de l’usine, s’approchant du « free rider » décrit par Mancur Olson [1978] :

- Et ensuite il y a une majorité qui veut suivre sans provoquer de bordel, qui ne veut rien savoir.
- Ils n’ont pas l’énergie (no se animan) se confronter, tu comprends ?
- Bien sûr. Et pourquoi ils n’ont pas envie de s’affronter ?
- Et, parce qu’ils se sentent à l’aise comme ils sont, ils se contentent du peu de commodité qu’on a… Mais ça empire chaque fois plus. Parce que si on peut trouver quelque chose qui nous permet d’aller de l’avant et de gagner du temps, d’avoir l’entreprise, d’aller en progressant, entre collègues, empochant un centime de plus pour la maison… Mais tout est retardé… et du coup, tu n’y gagnes rien. Donc, tu ne vas jamais t’élever, car tu n’arrives jamais à tirer un quelconque bénéfice. Donc tu stagnes, parce que tu paies des charges, des charges, des charges, etc. Et tu ne progresses pas suffisamment pour avoir un plus grand bénéfice. Car ils se contentent de peu.

12Tâchons d’éviter une image trop simplificatrice d’une coopérative dualiste entre ouvrières compétentes techniquement et « pouvoirisées » d’un côté, et, ouvrières mandantes et limitées au simple profit économique de l’autre. Pour cela, il est important d’insister sur la panoplie de contrastes sociologiques qui existe d’un côté, entre les individus de la coopérative, et de l’autre, ceux qui apparaissent au fil des étapes de constitution de la coopérative. Une fois de plus, la propension à s’investir dans la coopérative dépendra en grande partie de caractéristiques particulières, comme l’âge, le sexe et certains événements survenus dans leurs biographies sociales. Et l’acquisition de nouvelles compétences nécessaires au maniement des instruments de la gestion et de l’autogestion, au premier chef la compétence sociale, dépendront aussi du niveau de qualifications et du niveau scolaire de chaque individu. En ce sens, le noyau dur du conseil d’administration en est hautement pourvu, ayant toutes soit une scolarité complète (collège ou lycée), soit des compétences à forte valeur ajoutée, quand il ne s’agit pas des deux. Indépendamment de leur histoire, cet invariant se confirmera par l’organisation du politique au sein de la Nueva Esperanza.

La Nueva Esperanza : dominations et politique

Pouvoir charismatique dans le monde ouvrier

13La coopérative de la Nueva Esperanza est, nous l’avons vu, structurée de façon beaucoup plus verticale que sa consœur du textile. Elle est largement dominée par l’ancien chef du personnel de l’époque patronale – Horacio – qui concentre une multitude de pouvoirs acquis grâce à une longue expérience dans tous les secteurs de l’usine. Il a su profiter des opportunités que lui offrait l’entreprise de gravir un ensemble d’échelons que lui permettait l’esprit patronal de l’époque. Au moment de la récupération, nous avons vu comment les ouvriers sont venus le chercher afin qu’il réorganise à lui seul l’ensemble de la production de l’usine et qu’il répartisse les droits et les devoirs de chacun. Par la suite, tout au long de la mise en route de la coopérative, malgré quelques critiques à son égard, Horacio n’a jamais cessé de jouir d’une autorité incontestée. Nous pouvons même parler de domination charismatique, au sens où l’entend Max Weber, dans la mesure où ce rapport d’autorité comprend une croyance en la légitimité des dominés, permettant ainsi la légitimité de ces rapports asymétriques de pouvoir [2003]. Presque deux ans après la récupération, je notais :

Même si Horacio n’apparaît pas toujours dans les conversations, il reste une sorte de référent suprême pour une grande partie des ouvriers et ouvrières de la coopérative. On remarque par exemple lorsque Horacio « ne parle pas », ou on va souvent demander à Horacio « ce qu’il en pense »… ou bien on va « en parler à Horacio ». Comme si ce dernier jouait le rôle d’arbitre suprême au sein de la coopérative, une sorte de sage qui manierait la carotte et le bâton entre les différents travailleurs de l’usine [Notes du 14/02/2007].

14Mais le pouvoir au sein de cette usine est surtout caractérisé par la fonction sociale du leader : en cumulant intégrité morale, savoir spécifique à la production et capacité cognitives du monde social, Horacio possède une fonction rassurante face aux tumultes et aux incertitudes de l’avenir.

15Rappelons tout d’abord la position historique de Horacio dans l’usine. Ancien chef du personnel d’une entreprise paternaliste, Horacio tient un rôle central dans la constitution des relations professionnelles de cette usine familiale. En tant que « bras droit » du patron depuis vingt ans, Horacio s’est inscrit progressivement, mais durablement dans la hiérarchisation singulière des relations professionnelles de cette usine, faite à la fois d’organisation officielle et de relations informelles. L’ensemble du personnel a intériorisé ce modèle d’organisation, considéré à la fois comme juste et efficace. En tant que « proche du patron », Horacio possède compétences professionnelles et qualités morales que lui assignent légitimement sa fonction et son statut. En tant que modèle d’organisation paternaliste, tous ont un rôle et une fonction auxquels sont attribués tâches et devoirs. En ce qui le concerne, Horacio a le devoir d’être en charge de protéger et d’organiser le collectif. Par conséquent, le jour où l’usine ferme et que les ouvriers se tournent vers lui, il assume sa fonction sociale et s’impose logiquement comme le référent substitutif à la disparition du patron. Il habite dès lors totalement cette nouvelle fonction et confirme son charisme par un ensemble de valeurs morales qu’il mobilise à ce titre contre leur ancien patron. En étant l’instigateur de la mission de recherche des machines, mobilisant ainsi l’ensemble de son savoir afin de retrouver l’origine « du mal » qui frappe la communauté, il s’inscrit parfaitement dans la fonction du « sauveur » que lui attribue le groupe. Associées à l’improbable localisation des machines, sa persévérance et sa perspicacité confirment la qualité exceptionnelle qu’exigent son statut et sa fonction au sein du groupe, confortant sa place de leader par la force de son charisme. Car comme le souligne Lévi-Strauss concernant la magie [1957], le charisme a toujours besoin de preuves matérielles ou de faits avérés, même modestes.

16Cette position se confirme au moment du retour à l’usine et à la production. En retrait au cours de la lutte pour des raisons économiques, la présence de Horacio à la tête de la coopérative est rapidement réclamée par ses membres. Alors qu’Horacio affirme qu’il refuse toute fonction de responsabilité, il accepte une fois de plus pour des raisons qui tiennent au devoir que lui impose sa fonction au sein du groupe. Sensible à l’appel que lui fait la coopérative, en tant que « leader naturel », il est censé apporter, par sa droiture et sa puissance, ordre et prospérité au sein de la collectivité. Il s’agit donc d’un devoir moral vis-à-vis du groupe, concrétisé par un principe ostensiblement affiché de désintérêt financier de son action. Ainsi au cours d’un entretien, il me déclarait :

- Certains ont leur hobby. Mon hobby c’est le latex. C’est d’essayer de voir ce qu’on peut faire avec le latex.
- Le latex ?
- C’est ça. Le latex, ce qu’on fait ici, le ballon.

17Cette « passion » du latex consiste à préparer la matière première nécessaire à la composition chimique du ballon. Parmi ses compétences, il s’agit de loin de la plus notable. Après ses qualités morales, ses compétences savantes sont celles qui participent incontestablement à sa position de leader. De la façon de « mouiller » les ballons, au calcul des impôts sur la facturation, sa très grande polyvalence lui offre une autorité sans pareille. Mais « sa passion » pour la chimie et la transformation du latex est la compétence qui lui donne assurément le plus d’aura sur le reste du collectif. Tout au long de mon séjour au sein de l’usine, en dépit de la diversité de ses compétences, il semble que toutes les attentions se concentrent autour de ce savoir spécifique ; la complexité chimique de la transformation du latex, par ailleurs élément fondamental de l’activité du groupe, crée les conditions idéales d’une mystification particulière autour de Horacio. Ce court extrait d’entretiens fait état de ce lien à la matière qui construit les rapports de domination au sein de l’usine :

- Tu penses que Horacio a beaucoup de poids dans la victoire de la coopérative ?
- Bah, si c’est lui qui fait les quantités, il te dit combien doit peser un petit ballon… il fait tout. C’est lui qui met le rythme, c’est lui qui sait à quel prix est le latex, tu comprends ? Il sait préparer la chimie. Les autres ne savent pas.
- Ah, OK, les autres ne savent pas le faire.
- Oui, il est le seul qui sait. Et ce n’est pas facile. Tu sais la quantité que pèse un ballon ?
- Aucune idée, moi aucune idée.
- Aucune idée, pas vrai ? Nous on disait : « Non, c’est de la couleur et c’est tout ».

18Cette seconde facette de la domination de Horacio s’apparente beaucoup à la figure du chaman. En l’occurrence ici, le « chamanisme » de Horacio ne tient pas à la guérison ni au domaine de la prophétie. Mais il s’en approche par la nature secrète de sa composition : comme le souligne Levi-Strauss, le chaman n’a pas seulement la fonction d’assurer la pérennité des vies individuelles par la maîtrise d’un savoir spécifique, il a pour rôle également d’unir le groupe autour de croyances et de mythes, permettant ainsi la réalisation de solidarités et de liens sociaux dans le groupe. En ce sens, Horacio perpétue une tradition de croyances et de représentations en une structure particulière d’organisation qui comme on l’a vu, est fondamentale dans la constitution sociale des membres du groupe.

19Enfin et non la moindre, la troisième et dernière facette de son pouvoir charismatique tient aussi du domaine du chamanisme. Au moment où l’ensemble des certitudes de leur trajectoire sociale vacille par la mise en route de leurs principales sources d’identification, en l’occurrence l’usine et le travail, Horacio va permettre au groupe de rendre intelligible non seulement la fermeture de l’usine, mais encore sa récupération et sa gestion. Face à l’effondrement des structures des identités collectives et individuelles symbolisées par le patron, sa présence continue et la mystification charismatique qui entoure sa personne permet de rassurer sur des phénomènes nouveaux liés à la récupération qui semblent parfois obscurs pour les membres de la coopérative. C’est justement parce que ces phénomènes paraissent obscurs qu’ils ont besoin de cette mystification. Rappelons par exemple qu’il est celui qui fait prendre conscience en début de lutte des enjeux économiques liés à la récupération. La plupart sont alors complètement désarmés et n’envisageraient jamais d’arriver à gérer collectivement leur usine. Autrement dit, Horacio fait la jonction entre un signifié, que représente la nouvelle réalité sociale imposée par l’autogestion, avec laquelle le collectif « souffre d’un déficit d’interprétations » [Lévi-Strauss, op. cit., p. 200] ; et un signifiant, c’est-à-dire les réalités subjectives permises par les structures mentales et symboliques du groupe ouvrier. En définitive, il incarne presque à lui seul la transition aux nouvelles règles du jeu nécessaires à la coopérative, quitte à faire quelques entorses à certains de ses grands principes tel que l’horizontalité.

Une domination absolue ?

20Tout aussi puissant qu’il puisse paraître, Horacio ne peut à lui seul s’occuper convenablement des affaires courantes de la coopérative. Pour des raisons matérielles et logistiques évidentes, mais aussi parce que Horacio ne semble pas toujours apprécier les responsabilités que sa fonction lui impose ; celles-ci lui causent beaucoup de stress, notamment lorsqu’il doit faire face à des conflits de personnes. Il fait donc en sorte de former au maximum les autres membres du conseil d’administration. Nous avons d’ailleurs vu précédemment que ces derniers, qui détiennent un pouvoir central dans la gestion de la coopérative, sont d’anciens proches du précédent patron.

21Progressivement, Horacio les laissera « se débrouiller », tâchant simplement de vérifier au dernier moment si aucune erreur n’a été commise. Il se félicite même lorsque le conseil d’administration prend une décision d’autorité sans qu’il intervienne :

– Il y a une personne hier qui s’est retirée sans permission du directoire de la coopérative et bon, elles (les membres du CA) ont pris la décision de suspendre cette personne et elles l’ont fait. Moi, je l’applaudis. J’étais là avec elles. Et j’applaudis l’attitude qu’elles ont prise, tu comprends ? En plus, je te dis, ce n’est plus nécessaire que je sois ici. Eux seuls doivent se bouger, non ?

22L’acquisition de nouvelles compétences et de nouvelles responsabilités va progressivement développer un sentiment de compétence chez certains membres de ce conseil d’administration. Historiquement les plus investis dans la vie de l’usine, ce sont également ceux qui ont toujours été les plus zélés. Par conséquent, appartenir au conseil d’administration les conforte dans une figure d’ouvrier modèle, au cœur de leurs sources d’identification et de valorisation. Leur appartenance à des postes symboliquement valorisés, les distinguant du reste du collectif de la coopérative, va même les amener à critiquer et à s’opposer à Horacio, parfois ouvertement. Dans un contexte économique souvent en deçà des attentes des membres de la coopérative, la frustration se manifeste fréquemment au gré de la fatigue et de l’intensité de la production. Elle s’exprime souvent par des mouvements de colère en production, espace peu fréquenté par Horacio, mais dominé par certains membres du conseil d’administration. On lui reproche souvent son exigence en matière de production, ainsi que son manque de considération à l’égard de la fatigue qu’elle entraîne. Plus secrètement, on lui reproche surtout d’avoir suscité des expectatives économiques qui peinent à se concrétiser.

23Ces critiques et contre-pouvoirs émergents vont donc surgir principalement de la production et, en son sein, de personnes en charge de responsabilités particulières. Car, en plus du CA, la coopérative a mis en place des responsabilités hiérarchiques au cœur de la production : ainsi, chaque secteur comprend un responsable qui informe Horacio des taux de productivité de chacun. Un ouvrier en particulier a été choisi afin de coordonner l’ensemble de la chaîne et de régler les conflits interpersonnels : il s’agit de Manuel. Ouvrier d’origine paraguayenne, âgé de soixante-dix ans, il a justement été choisi pour la patience que suppose son âge. Mais en réalité, cette fonction purement symbolique cache mal l’impuissance et l’inefficacité du doyen de l’usine. D’autres individus imposent bien plus leur marque sur la production que les rôles préalablement institués : c’est le cas de ma collègue de travail dans le secteur de boquillas. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si c’est elle qui m’a permis l’accès au cœur de l’usine. Patricia, qui semble accorder beaucoup d’importance à sa tâche et est très investie dans les affaires courantes de l’usine, est d’ailleurs le syndic de l’usine et, à cette occasion, prend très au sérieux cette nouvelle fonction, qui rappelons-le, joue le rôle de garde-fou dans la gestion de l’usine. Elle a fini le lycée, chose rare pour les ouvriers de l’usine. On comprend vite que la coopérative joue une fonction sociale cruciale pour elle : sa conduite engagée donne souvent l’impression qu’elle cherche à compenser un certain manque de légitimité sociale ; jeune mère célibataire d’un garçon de neuf ans, il est probable que certains événements particuliers dans sa trajectoire sociale soient venus interrompre des ambitions cachées et alimentées par une certaine réussite scolaire (elle m’a déclaré avoir voulu devenir enseignante). Patricia fait preuve d’une conduite particulièrement exigeante vis-à-vis d’elle-même, qui tourne souvent à l’autoritarisme à l’égard du reste du collectif. Par exemple, à la fin d’une journée de travail, j’observais :

L’absence d’une ouvrière en particulier se fait remarquer : celle de Patricia. La journée de travail, va être très tranquille, sans pression, mais sans divertissement non plus. Car Patricia allie ces deux paradoxes : elle constitue à la fois une présence divertissante et une pression permanente par ses commentaires sur les autres, ses blagues et un certain ton autoritaire et sec qu’elle prend souvent lorsqu’elle s’adresse aux autres. Par exemple, un jour, à la fin de la journée de travail, un ouvrier s’approche de notre secteur et nous demande un balai. Patricia le lui tend tout en lui disant de façon sèche : « Ce balai s’appelle “boquilla”, “bo-qui-lla” [le nom de notre secteur], autrement tu me le ramènes sans faute ! ». J’ai trouvé son ton particulièrement démesuré pour le service rendu. Par la suite, l’ouvrier en question repasse pour une autre chose, mais Patricia lui réclame le balai sans attendre. Le jeune ouvrier lui répond alors qu’untel va lui rapporter dans un instant. Mais la réponse de ma collègue est immédiate : « Si je l’ai prêté à toi, je veux que ce soit toi qui me le ramènes ! » [Notes du 01/02/07].

  • 2 Voir le chapitre 8.

24Attitude ambiguë donc chez Patricia, qui, tantôt entraîne ses collègues dans l’hilarité, tantôt les effraie par des ordres secs et condescendants. Son autorité est d’autant plus grande par rapport à ses collègues de chaîne qu’elle est la seule à avoir des responsabilités. Elle s’occupe également des entretiens avec les journalistes et est un membre assidu des réunions du MNER. Incontestablement, comme le souligne Sainsaulieu [op. cit.], elle cumule une multitude de champs d’action qui garantisse et conforte son pouvoir au sein de l’usine. On sent qu’elle prend du plaisir dans cette nouvelle position sociale que lui offre la coopérative, dans laquelle elle se valorise et s’identifie. Elle est attentive aux positions sociales des autres et n’hésite pas à se livrer à une vraie compétition en termes de lutte pour la gestion de l’usine. Elle n’est d’ailleurs pas la seule à jouir d’une certaine domination sur le reste du collectif. Comme nous l’avons vu, l’ancienne contremaîtresse fait preuve d’autorité dans son secteur, au sein duquel elle a la responsabilité de relever la productivité d’une grande partie du personnel2. Par conséquent, l’avis de cette responsable est très écouté en assemblée et d’elle dépendent en partie les sanctions à appliquer, notamment financières, sur les individus peu productifs. Mais à l’inverse de Patricia, cette ouvrière se contente du pouvoir qu’elle a, sans en réclamer davantage. Elle représente donc peu de concurrence en termes de pouvoir, d’autant que toutes les deux défendent souvent des positions assez proches concernant la gestion de l’usine. Patricia se méfie bien plus d’autres opérateurs au sein de la coopérative avec lesquels la confrontation est clairement affirmée ; elle-même, partisane de l’égalité des salaires, est en conflit permanent avec un ouvrier du secteur « démoulage », Dany, ouvrier que je connais pour l’avoir côtoyé au sein de son secteur. Ce dernier a une position très individualiste et a longtemps fait pression sur la coopérative, notamment sur Horacio, et ce pour deux raisons : d’un côté, il cherche à faire entrer d’anciens collègues proches de lui, mais rejetés par les autres ; de l’autre, il « milite » pour rompre le consensus sur l’égalité des salaires et revenir aux salaires à la pièce. Sans jamais s’affronter directement durant le travail, Patricia et ce jeune ouvrier vont être les principaux porte-parole des deux factions qui s’opposent au sein de la coopérative. Au fur et à mesure que le temps passe, ce jeune ouvrier prend progressivement l’ascendant sur la personne ayant le plus de pouvoir d’influence et de décision sur la coopérative : Horacio. Les tête-à tête entre les deux hommes deviennent de plus en plus fréquents jusqu’au jour où les ouvriers proches de Dany intègrent finalement la coopérative, et ce, malgré les résistances du reste du groupe, Patricia en tête. Ce jour-là, Patricia comprend qu’elle est en train de « perdre la partie ». Les relations entre Patricia et le président de la coopérative vont alors rapidement se dégrader pour devenir très tendues. Quelques mois après mon départ définitif de l’usine, en juin 2007, à l’occasion d’un retour de quelques heures sur place, les tensions ont atteint leur paroxysme. Il semblerait que Dany ait réussi à convaincre d’abandonner l’égalité des salaires, provoquant la colère de Patricia. Elle se serait alors opposée frontalement à Horacio. Mais face à celui qui tient une place si précieuse aux yeux de tous au sein de la coopérative, cette prise de position n’a connu que rejet et réprobation de la part du reste du collectif, craignant qu’elle provoque son départ. Par cette opposition ouverte au leader incontestable de l’usine, Patricia a soudainement perdu toute légitimité et tout pouvoir au sein de la coopérative. Désormais ostracisée, elle s’auto-exclut et ne souhaite plus rien partager avec ses collègues de travail. Elle dédie tout son temps à la production, s’interdisant le moindre instant de repos. Quant à Dany, malgré ses différentes « victoires », il a démissionné. D’ailleurs, nous n’avons jamais évoqué ce qui avait fait sa domination sur la coopérative, sa véritable source de pouvoir. Car, tout comme à Brukman, une notion centrale revient constamment dans le discours et la conduite de tous les salariés, vecteur de différenciation : l’abnégation au travail.

L’abnégation au travail

25De la reconstitution biographique des trajectoires sociales des individus à la description ethnographique des espaces de travail autogérés, un élément « culturologique » [Schwartz, 1998] revient invariablement dans les rapports professionnels, tant dans les structures précédant que suivant la récupération. Cet élément est ce que nous appellerons l’abnégation au travail. Il s’agit d’un principe presque philosophique à partir duquel s’effectue une dichotomie relativement simplifiée des valeurs et des représentations du monde social, agissant ainsi comme vecteur de distinction, notamment morales. L’abnégation au travail régit le monde d’après trois notions fortes qui ont toutes pour dénominateur commun le rapport physique et moral à l’activité, notamment salariale : il s’agit de la notion de courage à la tâche, d’endurance à l’épreuve (notamment physique) et de discipline individuelle dans la régularité, tant en termes de présence en chaîne qu’en taux de productivité.

26Les populations concernées par notre étude s’inscrivent donc complètement dans cette interprétation culturelle du rapport au travail. Le travail en tant que valeur, attribut symbolique ou activité, notamment manuelle, est hautement valorisé par l’ensemble des salariés, hommes et femmes, indépendamment de l’âge. Cette monographie regorge d’exemples et d’analyses qui confortent pleinement ce constat : soumission aux cadences et adhésion « volontaire » aux politiques patronales ; fort sentiment d’appartenance à son métier et à son entreprise ; récupération de l’usine ; prise en charge complète et collective du travail. C’est d’ailleurs ce qui fait la plus grande spécificité de l’ouvrier ou de l’ouvrière des usines récupérées à l’époque patronale. Ce n’est pas n’importe quel salarié : c’est un ouvrier zélé, proche du patron qui accorde une place prédominante au travail dans la construction de son monde social, cœur de son système d’identification et de valorisation symbolique. Le travail est véritablement la source de son existence sociale.

27C’est donc en toute logique que ce rapport au travail, cette abnégation à la tâche et à l’entreprise se perpétue au lendemain de la récupération. Plus encore : l’appropriation des moyens de production et le fait d’en devenir propriétaires favorisent l’extrapolation de cet attachement, pourtant déjà très puissant. Palpable à Brukman, je l’ai surtout noté en chaîne à la Nueva Esperanza. Dès mes premiers jours en tant « qu’ouvrier », j’ai senti le poids social de la notion de labeur :

Pendant les horaires de travail, lorsque je croise quelqu’un, on me pose souvent la question sous la forme affirmative de savoir si je suis fatigué. Cette question anodine mais récurrente tend à prouver deux choses : premièrement, une possible préoccupation de mon état compte tenu de mon manque d’habitude à la tâche ; mais, surtout cette question tend à vouloir prouver la dureté du travail à une personne étrangère à l’usine : une sorte d’affirmation orgueilleuse de la dureté du labeur, qui connote par la même occasion une fierté identitaire, une force d’esprit et de corps de leur part, que je suis censé reconnaître par la précocité de mon état de fatigue. Ainsi, mon statu quo « d’étranger travaillant à l’usine, mais seulement quelques heures » leur permet de se valoriser, de valoriser leur effort et leur courage par une espèce de jeu de miroir, qui par ma présence et ma souffrance prématurée, mon armistice éclair face à la tâche, mettrait en valeur leur endurance héroïque au combat quotidien. Tout se passe comme si, par cette humble question, ils s’autodécoraient de médailles de guerre.
Par exemple, Patricia m’a posé cette question à un moment alors que je m’arrêtais pour boire de l’eau. Je lui ai répondu que je ne pouvais pas me permettre d’être fatigué dans la mesure où je m’étais levé relativement tard (9 heures). En compagnie de Carmela et de Noria, les trois ont poussé un « oh » très exclamatif, insistant sur le caractère tardif de mon réveil, voire exagéré. Carmela me répond alors qu’elle s’est levée à cinq heures, Noria à quatre heures et Patricia à trois heures et demie. Par cette réponse, elle cherche à m’affirmer la force de leur volonté ainsi que la dureté de leur labeur quotidien, tout cela enveloppé d’une pensée moralisatrice [Notes de terrain du 13 décembre 2006].

28L’ensemble du quotidien au sein des coopératives, peut-être un peu plus à la Nueva Esperanza, est profondément marqué par cette quête permanente de l’accomplissement de la tâche et de la production. Tel un indéfectible sacerdoce, l’ambiance générale de travail est régie par ce dévouement à la production. Moi-même, bien qu’étant à la production à titre bénévole, j’ai très rapidement senti une pression croissante peser sur moi : entre demandes indirectes, mais insistantes à plus de présence en chaîne, et allusions à la « souplesse » de mes horaires sous couvert de blagues, je me suis senti progressivement absorbé par cette tendance au surinvestissement au travail. La Nueva Esperanza fait d’ailleurs parfois preuve d’un vrai enthousiasme collectif et communicatif, comme j’ai pu le noter au cours d’une journée de production :

Vers 16 heures, Carmela vient nous informer que nous en sommes à 764 plateaux. Elle se dirige vers moi et me lance alors : « Maxi ! Tu restes avec nous jusqu’à 18 heures ! » J’ai alors compris un élément qui me manquait jusqu’à présent et limitait mon interprétation de la tendance parfois lourde de vouloir m’imposer de plus en plus d’heures de travail : on ne peut se limiter à une analyse réductrice de vouloir profiter de ma main-d’œuvre gratuite… En réalité, il s’agit pour certains membres de la coopérative de vouloir, de façon presque inconsciente, m’entraîner dans leur dynamique de travail, de façon à me faire partager un certain engouement très communicatif pour et par le travail. De nouveau, on constate la puissance extrêmement forte que peut engendrer l’investissement professionnel lorsqu’il s’exprime ici de manière groupale. Elle se fonde évidemment sur des investissements émotionnels, physiques et économiques passés et partagés entre les individus de l’usine récupérée, mais également sur un socle très fort de représentations communes de l’effort, du travail, de l’effort au travail. C’est par un désir poussé de partager ces valeurs, par une sorte d’ethnocentrisme universalisant, d’engouement porté par l’exaltation du travail collectif basé sur des valeurs et des représentations communes que les travailleurs se laissent entraîner dans la dynamique du travail, et par là même cherchent à m’entraîner [Notes du 28/05/07].

29Cet extrait du carnet de notes fait écho aux observations effectuées par DonaldRoy au cours de ses séjours en usine dans les années 1950 aux États-Unis. Il avait en effet constaté une émulation similaire dans la réalisation de tâche simple, révélant ainsi toute une série de conduites spécifiques. Tout comme à la Nueva Esperanza, « Réaliser le quota demandait de faire preuve d’habileté et d’endurance, et cela offrait l’occasion de s’exprimer soi-même. L’incertitude relative du résultat final, dû aux possibilités toujours présentes de malchance, transformait la réalisation des quotas en une partie excitante à jouer contre l’horloge accrochée au mur, une partie dans laquelle la maîtrise, faite de connaissances, d’ingéniosité et de célérité, avivait l’intérêt et favorisait un sentiment grisant de performance » [2006, p. 78]. Cette quête de performance ne se limite pas à se prouver sa force ou à sortir de la monotonie du travail, elle a également pour fonction d’imposer une reconnaissance à ses pairs ainsi qu’à ses supérieurs. « Une des satisfactions que procure à l’opérateur la réussite dans une activité payée aux pièces réside dans l’approbation de ses collègues de travail, dans le prestige au sein du collectif informel de travail. Tout opérateur pouvait gagner une reconnaissance s’il « s’en sortait » dans un travail payé aux pièces dont il était difficile de triompher, ou en abaissant notablement le temps nécessaire pour « s’en sortir » dans n’importe quel travail. Si l’on y parvenait, on gagnait la considération des collègues, qu’elle soit accordée franchement, à contrecœur ou pour la forme » [op. cit., p. 82]. À l’inverse, ne pas s’en sortir équivalait une « perte de prestige ». De nouveau, la similitude avec la Nueva Esperanza est troublante : à l’instar des observations de Roy, il était très fréquent sinon permanent, surtout dans des secteurs masculins et où la productivité était comptabilisée, que les ouvriers en chaînes se livrent à de vraies compétitions. Les paris (souvent des bouteilles de soda) étaient récurrents et l’on pouvait sentir de vrais enjeux autour de ces microrivalités. Mais souvent aussi, ces confrontations en apparence anodines ou amicales se révélaient être dans le fond de véritables démonstrations de force. On cherche à se prouver qu’on est le meilleur et qu’on le restera. Le calcul individuel du taux de productivité alimente cette compétition entre les ouvriers. Ainsi, j’ai été marqué un jour où je travaillais dans le secteur « démoulage » de la conduite de Dany, qui, voyant qu’il ne restait plus qu’un plateau sur le chariot, me demanda d’aller rapidement le chercher afin d’avoir l’ascendant en termes de production sur ses camarades de travail. En ce sens, en dépit d’une productivité relativement basse, ma présence à leurs côtés était assez appréciée, car ma production leur revenait. Loin d’être un fait isolé, ces conduites sont très présentes dans les deux entreprises concernées et dépassent largement les seules compétitions anodines dont a été témoin Donald Roy ; au sein de nos deux coopératives, plus que de simples oppositions individuelles à l’intérieur d’ateliers, il s’agit en réalité des véritables enjeux de pouvoir et de distinctions sociales entre les salariés.

30L’effondrement de l’ancienne hiérarchie formelle n’a donc pas entraîné dans sa chute les anciens schèmes et cadres de classification imposés autrefois par le patron. Au contraire, face à un nouveau système qui ne leur offre qu’incertitude et précarité, la disparition des anciennes sources officielles d’identifications et de valorisations (les heures supplémentaires, les salaires aux pièces ou les « bonus ») a renforcé l’unique source de distinction encore disponible : l’habileté et la rapidité d’exécution. Cette source de distinction s’apparente à ce que Dodier appelle « l’éthos de la virtuosité » [1995]. Mais il ne s’agit pas ici simplement de prouver que l’on maîtrise son travail et que l’on gagne simplement du temps sur la chaîne ; l’abnégation au travail constitue un dévouement total à la production, dans l’optique d’une position sociale dominante. En effet, dans un espace socialement égalisé, où tant « l’adoubeur » que les biens matériels et symboliques distinctifs distribués n’existent plus, les ouvriers cherchent à substituer ces anciennes sources d’identification et de valorisation à d’autres voies. Tous trouvent alors dans le principe de l’abnégation au travail de quoi compenser en partie la perte des anciens cadres d’identification. Celui-ci recrée des distinctions, distinctions d’autant plus fortes qu’il s’agit, rappelons-le, de distinctions morales. L’effondrement du pouvoir formel et l’absence de logique alternative ont propulsé ce dogme comme le principal cadre des relations professionnelles et de pouvoir au sein des coopératives. Les ambiances et les rapports entre individus sont alors généralement marqués par ce principe, créant la multitude de tensions que nous avons relevées au cours de cette longue ethnographie.

31L’ambiance de travail des deux coopératives à ce sujet va même tourner à la surenchère. La régularité et la production constituent à la fois les armes et les boucliers des puissants au sein de ces groupes de travail : celles et ceux qui sont « partout tout le temps » vont devenir une sorte de caste consacrée par leur dévouement absolu. À l’inverse, celles et ceux qui se caractérisent par une production et présence irrégulières à l’usine sont très fortement stigmatisés. Aux yeux de ces « nouveaux » puissants, rien ne justifie l’absence ou le manque de production si ce n’est le manque de volonté. En guise d’exemple, voilà ce que me répondait un couple d’ouvriers de Brukman lorsque je les interrogeais sur les possibles difficultés des ouvrières ayant des enfants en bas âge, à la participation de la vie de l’usine :

Délia – Non, les enfants n’ont rien à voir
César – Non, non, non.
Délia – Les gens qui participent sont pareils que tout le monde. La personne qui travaille doit accomplir son horaire de travail et produire comme il se doit. Qu’elle soit fatiguée ou non, si elle est fatiguée, c’est son problème si elle ne s’est pas reposée. Ici, elle doit accomplir son horaire et son travail
César – Elle doit accomplir la tâche qui lui est assignée et tchao, tu vois ? Rien de plus. Après, si elle doit participer à quelque chose, je ne sais pas, ça dépend…
Délia – Ça dépend de la conscience de la personne.
César –… De chacun.
Delia – Si elle veut participer à une réunion politique en dehors ou soutenir des travailleurs, ça tient à chacun, à la conscience de chacun. Mais dans l’usine, nous sommes tous pareils, on sait qu’on doit accomplir un horaire de travail et on sait qu’on doit faire ce travail et sinon, la fin de semaine, on n’a pas un peso.

32Sachant que ce couple d’ouvriers est très proche de l’extrême gauche, nous pouvons noter que cette abnégation au travail transcende non seulement les deux coopératives, mais également les clivages politiques. Il s’agit donc d’une valeur morale très puissante, car reconnue de tous, à laquelle personne ne peut échapper, en cherchant à la « maquiller », notamment par des prétextes politiques. Ce qui fait d’elle à la fois le plus fort attribut symbolique et le plus puissant distributeur de pouvoir au sein de ces nouveaux espaces socialement égalisés.

33C’est d’ailleurs là qu’il faut chercher la « victoire » de Dany sur Patricia dans le conflit qui les opposait sur la question des salaires. Dany était l’ouvrier le plus productif de l’ensemble de la coopérative. Il a été l’un des premiers à comprendre et à utiliser cette mesure afin d’imposer sa volonté, à laquelle personne, pas même Horacio, ne pouvait s’opposer. Patricia a eu beau diversifier au maximum, à l’intérieur comme à l’extérieur, ses activités et ses champs d’action, elle ne pouvait concurrencer Dany qui dominait incontestablement le pouvoir le plus légitimé au sein de son espace de travail.

34Plus les conflits vont se durcir, plus les positions sur l’exigence et la régularité individuelles vont se renforcer. Progressivement, comme prisonniers de leur logique, les usines Brukman et de la Nueva Esperanza vont être fréquemment marquées par des épisodes de forte crispation autour de l’investissement individuel inégal. Par exemple, de nombreuses ouvrières de Brukman m’ont confié leur écœurement face à des collègues intransigeantes malgré la légitimité de leurs absences, comme la maladie ou les problèmes familiaux. Cette attitude crée de nouvelles formes d’injustice et discrédite toujours plus un système dont la légitimité qui se fondait sur le principe d’égalité, est plus que jamais mise en doute.

Notes

1 Voir la conclusion du chapitre 4.

2 Voir le chapitre 8.

© Éditions de l’IHEAL, 2011

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