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Néolibéralisme et autogestion

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Maxime Quijoux

Quatrième partie. L’expérience argentine : un bricolage communautaire

Chapitre IX. Valeurs et usages de l’autogestion : aléas d’une socialisation renégociée

Texte intégral

1Les premiers éléments ethnographiques apportés sur la nature de l’autogestion au sein de nos deux coopératives tendent à affirmer leur originalité sociologique : en fonction de l’histoire individuelle et collective de chaque coopérative, la « collectivisation des moyens de production » se compose distinctement entre Brukman et la Nueva Esperanza : cadre, décor et protagonistes de chaque coopérative se définissent selon des dynamiques sociales et culturelles plus anciennes, mettant en perspective l’enracinement des structures précédentes, dans l’application d’une autogestion adéquate à chaque situation productive. Ainsi, alors que Brukman cherche à imposer une certaine vision d’horizontalité, la Nueva Esperanza profite d’une plus grande continuité hiérarchique, et du coup, d’une plus grande stabilité. De la même manière, la première semble se développer et s’installer dans un cadre marqué par l’informalité, alors que la seconde connaît une structuration plus établie des responsabilités individuelles et collectives. Les deux usines connaissent pourtant des points communs historiques et sociologiques substantiels. Par le lien profond qu’ils entretiennent avec leur profession, ils partagent tous certaines valeurs et représentations propres au travail, où ce dernier implique une dimension inestimable dans leur existence.

2C’est d’ailleurs cette place incontournable du travail dans leur vie sociale qui a favorisé la poursuite d’actions radicales aboutissant, in fine, aux coopératives de travail. Le renversement de l’ordre que supposent ces récupérations ne signifie pas pour autant la destruction des valeurs de l’ordre ancien. Au cours de ce chapitre, il sera justement question d’étudier les valeurs et les représentations qui accompagnent les transformations de ces deux entreprises classiques, presque du jour au lendemain, en usines autogérées. Cette métamorphose – entre l’ouvrier modèle qu’ils ont été auprès du patron et l’associé autogestionnaire qu’ils sont devenus – provoque de multiples tensions dans ces entreprises, marquées par ailleurs par une constante précarité. Les valeurs nouvelles, propres à l’autogestion, sont disputées par des valeurs anciennes, par des formes d’identification dans lesquelles se valorisent les salariés. La liberté et l’égalité, principes fondateurs de l’autogestion ouvrière, se sont imposées de façon soudaine, apportant son lot de nouveaux attributs et d’obligations pratiques et morales. Ces deux principes sont souvent confrontés à des pratiques anciennes où opportunisme et individualisme ont longtemps été des règles légitimes et dominantes. Le cadre des sources d’identification et de valorisation s’est donc transformé, propulsant bien souvent ces salariés dans des interactions inattendues et difficiles à maîtriser, source d’une conflictualité souvent très pénible pour les deux collectifs.

3Cette mutation des valeurs, avec tous les déchirements que le qualificatif implique, est d’autant plus virulente que la métamorphose des pratiques qu’elle suppose converge rarement vers l’idéal autogestionnaire fixé dans un premier temps. À Brukman comme à la Nueva Esperanza, il semble difficile d’acquérir de nouveaux réflexes de travail, de retrouver une confiance historiquement inexistante entre collègues, ou bien encore d’assumer un salaire égal pour tous dans un contexte de précarité économique. De fait, les pratiques semblent porter préjudice à un processus de mutation, souvent désiré par des personnels blessés par la conduite de leur ancien patron.

4En définitive, nous sommes typiquement face à la recherche de nouveaux modes de régulation sociale, au cœur de la constitution de nouveaux acteurs collectifs [Reynaud, op. cit.]. Il s’agira donc ici d’étudier les tensions et les enjeux sous-jacents à l’émergence de ces nouveaux acteurs, d’en comprendre les mécanismes pour mieux les appréhender.

Brukman, la Nueva Esperanza, quelles autogestions ?

5L’organisation du travail qui s’opère au lendemain de la récupération s’accompagne d’un défi majeur pour les deux coopératives concernées, à savoir la mise en place d’un système gestionnaire collectif, aussi compétent administrativement que compétitif commercialement. Pour ces novices de la gestion, le défi est alors double : d’un côté, apprendre le maniement d’instruments et de codes de domaines professionnels aux contours et aux habitudes qui leur paraissent obscurs ; de l’autre, s’adapter à une nouvelle classification sociale et de nouveaux rapports professionnels, imposés par une égalisation forcée provenant d’un nouveau modèle d’organisation. Les agents de cette nouvelle situation collective vont devoir faire face aux tensions issues de la redéfinition d’un nouveau collectif, tiraillés entre anciennes sources d’identification et nouvelles valeurs autogestionnaires. Dans une telle situation, tout comme pour l’organisation du travail, l’autogestion des coopératives dépendra des dynamiques propres à chaque collectif. Les contacts, entretiens et observations effectuées au sein d’une dizaine d’entreprises de la capitale confirment cet état de fait. La qualité de cette autogestion – alliant solidarité et compétitivité – dépendra également en grande partie des capacités d’adaptation à cette nouvelle réalité organisationnelle. Toutefois, de même qu’au cours des luttes pour la récupération, des soutiens extérieurs souvent très influents auront un pouvoir d’influence considérable dans la constitution des coopératives de travail. Nous verrons dans un premier temps comment les deux plus grands mouvements d’usines récupérées d’Argentine coordonnent et structurent les autogestions au sein de ces entreprises. Puis, dans un second temps, nous verrons plus particulièrement les caractéristiques de chaque entreprise qui favorisent ou freinent la transition vers l’autogestion. Bref, nous verrons dans quelle mesure ces groupes dépendent directement des conditions de recréation de nouvelles règles du jeu professionnelles, au carrefour d’une socialisation passée et de nouvelles valeurs autogestionnaires.

Cadre et structure des coopératives argentines

6Au lendemain des cacerolazos, certains partis trotskistes ont tenté d’imposer un modèle légal, mais alternatif d’organisation des coopératives. Cependant rares sont les entreprises récupérées l’ayant adopté. La plupart ont préféré opter pour le modèle de coopérative défini par la loi. Il faut dire que le coopérativisme a une longue existence en Argentine [Godio, 2000]. Il possède des structures et des organes très étendus qui symbolisent le degré d’ancrage que celui représente au niveau national. De très nombreuses coopératives existent partout dans le pays ; certaines sont des entreprises très florissantes en chiffre d’affaires ou en nombre de salariés qui se distinguent parfois peu d’entreprises plus classiques. C’est le cas par exemple du groupe Sancor, l’un des plus grands producteurs de lait d’Argentine, qui se targue d’avoir seize plateformes industrielles dans tout le pays et de produire quotidiennement plus de six millions de litres par jour, distribués sur les cinq continents (sancor.com. ar). On peut également mentionner la banque Credicoop, la plus grande banque coopérative d’Amérique latine (selon son site internet, credicoop.com.ar), qui comprend 239 filiales réparties dans tout le pays. Enfin, « l’Institut Mobilisateur de Fonds Coopératifs », coopérative de crédits pour les PME, a su mettre en place et financer un centre culturel ultramoderne de six étages en plein cœur de Buenos Aires – le Centro Cultural de la Cooperación – qui a pour vocation de développer le coopérativisme et la solidarité. Ce centre est aussi réputé pour ses activités artistiques et musicales foisonnantes.

7Face à cette longue tradition d’association et le regain d’intérêt survenu depuis 2003, l’État a mis en place une structure chargée d’encadrer et de coordonner l’ensemble des organisations synallagmatiques relevant de l’économie sociale et solidaire du pays. Il s’agit de l’INAES : « Institut National d’Associativisme et d’Économie Sociale ». L’INAES enregistre et oriente aussi bien au niveau de la loi que de la fiscalité, tous les acteurs concernés, au premier chef, mutuelles et coopératives. L’ensemble des entreprises récupérées est inscrit auprès de l’INAES et se doit d’en respecter officiellement les consignes et les obligations. En ce sens, l’INAES se conforme aux valeurs et aux principes prônés par l’Alliance Coopérative Internationale, qui dans sa déclaration sur « Identité et Principes coopératifs », adoptés à Manchester en 1995, définit la coopérative comme « une association autonome de personnes qui se sont unies volontairement pour faire face à leurs besoins et aspirations économiques, sociales et culturelles communes par l’intermédiaire d’une entreprise de propriété commune et contrôlée démocratiquement »1.

  • 2 Ibidem.
  • 3 Ibidem.
  • 4 Pour plus de détails, se reporter à la page web de l’INAES qui définit point par point les droits (...)

8Cette orientation suppose le respect de toute une série de valeurs défendues par le coopérativisme telles que « l’entraide mutuelle, la responsabilité, la démocratie, l’égalité, l’équité, la solidarité, l’honnêteté, la transparence, la responsabilité sociale, l’attention aux autres (preocupación por los demás)2 ». Ces valeurs sont mises en pratique par une série de « sept principes coopératifs » qui dictent le comportement et les exigences attendus des associés : sont défendus entre autres l’accès de tous à l’ensemble des postes de responsabilités, l’idée d’« une personne – un vote », celle d’une participation économique collective ou bien encore la nécessité d’une formation continue des membres de la coopérative3. Mais l’INAES définit surtout le cadre légal dans lequel se développe en pratique l’organisation de la coopérative, notamment son fonctionnement interne. Fidèle à la structure classique de la coopérative telle que l’on peut la connaître en France ou en Europe [Sibille, 1982], l’INAES entend faire appliquer la loi 20.337. Celle-ci impose à l’entreprise en formation un minimum de dix associés. Une fois réunis, ils procèdent à une assemblée constituante au cours de laquelle sont élus un président, un secrétaire et un trésorier, tous suppléés d’une personne. Est élu également un syndic (síndico), membre chargé du bon fonctionnement administratif de la coopérative, à savoir si celle-ci est en conformité avec le cadre législatif imposé par l’INAES. D’une certaine manière, il joue le rôle de garde-fou et doit rester attentif aux bons fonctionnements démocratiques et sociaux de la coopérative4. La durée des mandats des membres du conseil d’administration est généralement de deux ou trois ans, même si l’ensemble du conseil d’administration est révocable à tout instant.

  • 5 Ibidem.
  • 6 Ibidem.
  • 7 Ibid.

9L’INAES impose également les dispositifs propres au fonctionnement de la coopérative : celle-ci se structure autour de l’assemblée générale des associés : l’institut définit l’assemblée comme « l’organe supérieur et souverain de la coopérative, à travers lequel les associés expriment leur volonté. En elle, tous les associés participent sur un pied d’égalité avec un vote par personne »5. Il existe deux assemblées : l’une « ordinaire », l’autre « extraordinaire ». « L’ordinaire » a lieu une fois par an et consiste en un bilan des activités annuelles de l’entreprise (entre autres, la répartition des excédents entre les associés). Elle peut être aussi l’occasion de procéder à de nouvelles élections du conseil d’administration. En parallèle, « auront lieu à chaque fois que le conseil d’Administration, le syndic ou les 10 % minimum de tous les associés le réclament6 », les assemblées extraordinaires où sont traités tous les problèmes qui ne peuvent être réglés par l’assemblée ordinaire7.

10En dehors de ces quelques axes, l’INAES ne précise aucun autre cadre précis relatif à la loi. On peut facilement supposer qu’elle laisse ainsi volontairement un champ libre afin de permettre à chaque coopérative de trouver les dispositifs qui lui conviennent le mieux, selon sa propre histoire, sa taille ainsi que son type de production. Par conséquent, il n’existe pas un seul modèle de gestion de coopérative. D’où l’intérêt de se pencher plus précisément sur la pratique des deux coopératives nous concernant.

Brukman, l’horizontale

11En s’intéressant d’emblée aux formes d’ajustement des règles imposées par l’INAES au sein de la coopérative du 18 décembre, la liberté d’action permise par la législation paraîtra plus évidente. Cette coopérative comprend une double spécificité qui fait à la fois sa force symbolique et sa plus grande faiblesse : tout le pouvoir est accordé à l’assemblée, comme le révèle cette ouvrière :

– L’organisation est le même système depuis le début… depuis que les travailleurs sont restés dans l’usine. C’est exactement la même organisation, mais les décisions se prennent en assemblée. Tout ce dont on parle… on vote, on consulte l’assemblée et on prend une décision par vote pendant l’assemblée. Bien que certains ne soient pas d’accord sur certains points, bon… mais s’il y a une majorité de votants, on honore la décision des camarades et on respecte leur décision.

12Loin d’être une déclaration d’intention ou un discours politique de façade, le consensus à Brukman est très fort autour du principe d’égalité : il est très mal vu, sinon réprouvé de manifester, même a minima, un quelconque sentiment de supériorité ou de pouvoir sur les autres. La fidélité à ce principe est parfois si forte qu’il engendre des dérives extrêmement contre-productives pour la coopérative [Quijoux, 2011]. Toujours est-il que l’égalité est le moteur du fonctionnement interne de la coopérative et son principal référent. Dans la pratique, le respect de ce principe égalitaire s’illustre par un usage hebdomadaire de l’assemblée extraordinaire (qui, de facto, devient ordinaire) convoquée tous les lundis. Hormis l’organisation propre du travail, notamment les commandes à réaliser, tous les points relatifs à la vie de la coopérative y sont traités. Il est demandé à l’ensemble des associées d’y participer et de prendre part au vote. Alors que certaines coopératives font la distinction entre assemblée informative et assemblée décisionnelle, à Brukman cette distinction est inexistante : des décisions sont prises en continu.

13Si l’assemblée profite des pleins pouvoirs, le conseil d’administration n’est donc théoriquement qu’un conseil fantôme. La réalité empirique est plus complexe : l’INAES exige la présence de personnalités juridiques à la tête des coopératives, par le biais d’un conseil d’administration en bonne et due forme. D’autres institutions comme les banques ou les clients nécessitent également des représentants officiels de la coopérative, des interlocuteurs avec lesquels dialoguer. Mais, au quotidien, ces postes de responsabilité sont formellement inopérants. D’ailleurs, à Brukman, l’égalité économique est l’autre grand pilier du fonctionnement autogestionnaire de l’usine. Responsables ou pas, rapides ou lents, l’ensemble du collectif touche le même salaire et semble y être attaché. Tout ce qui pourrait se rapprocher de près ou de loin à l’ancien système hiérarchique est rejeté avec vigueur. D’où cette interprétation très horizontale des règles organisationnelles imposées par l’INAES.

14Cette tendance quasi obsessionnelle à l’égalité peut surprendre si on la compare au zèle caractérisant l’ouvrière de l’époque patronale. En réalité, la formalisation excessive de l’égalité dans l’autogestion provient directement de la lutte : elle s’amorce par une pratique normative de la lutte inspirée pendant un an et demi par leurs soutiens trotskistes. À un moment où les ouvrières sont en perte de repères dans leur rapport à l’usine et à son fonctionnement, elles adoptent ce nouveau système d’organisation et de relations professionnelles. La disparition totale de hiérarchie entérine cette pratique. Et même s’il existe des différences statutaires et culturelles entre les membres de la confection qui créent parfois de fortes tensions entre secteurs, elles estiment toutes a priori appartenir au même univers : la production.

15Contre toute attente, ces pratiques égalitaires ne disparaissent pas avec le départ des soutiens trotskistes et l’arrivée de Luis Caro. Étant donné le profil politique parfois ambigu de cet avocat, on aurait pu croire à un abandon progressif de cette façon de faire. Or il n’en est rien : Caro va faire de l’autogestion la plus horizontale l’une des vertus des coopératives de son mouvement. Dans le deuxième numéro de son bulletin d’information, il explique :

– Toutes les décisions se réalisent par ASSEMBLÉE. En démocratie quasi directe, les ouvriers prennent leurs décisions dans des assemblées larges et participatives. Le Conseil d’Administration se soumet à l’assemblée afin qu’un nouveau patron ne se génère pas, et que le Conseil d’Administration ne s’éloigne pas du groupe sociétaire et ne prenne pas de décisions éloignées de la RÉALITÉ [MNFRT, p. 3].

  • 8 Voir chapitre 6.
  • 9 Le personnage de Luis Caro et la mise en place de son mouvement mériterait une étude en soi. Mais (...)

16Cette défense de l’horizontalité peut surprendre de la part d’un mouvement qui, par ailleurs, refuse toute participation ou assimilation à la gauche ou à l’extrême gauche8. Pourtant, Luis Caro assume complètement cette posture qui se répète invariablement dans toutes les usines de son mouvement. Il a réussi à mettre en place sa propre philosophie selon laquelle l’autogestion est censée participer aux trois objectifs de son mouvement : « l’Unité, la Solidarité et l’Harmonie » [Caro, 2005]9.

17Cette foi en l’horizontalité engendre toutefois bien des complications : par exemple, les assemblées deviennent vite interminables. À Brukman, chaque assemblée dure en moyenne entre deux et quatre heures. Elles sont parfois plus longues, lorsqu’il s’agit de questions problématiques ; on m’a rapporté par exemple des assemblées de huit heures. Il est évident qu’il s’agit d’un coût très lourd pour la coopérative : le temps passé en assemblée n’est pas compensé en production. D’ailleurs, la durée des assemblées est généralement assez révélatrice de l’état de fonctionnement de l’autogestion : plus elle se prolonge, plus les problèmes de la coopérative sont complexes. Alors, un autre danger surgit, celui de « l’embourbement » : face au manque multiple d’expériences et de compétences qu’exige ce type de fonctionnement, des problèmes purement techniques ou organisationnels deviennent des conflits de personnes. Or, à Brukman, les différends entre ouvriers se mêlent souvent aux disputes de secteurs. Autrement dit, on assiste à une confusion entre compétences techniques, qui se doivent d’être objectives, et des traits de caractère, emprisonnés dans les méandres de la subjectivité individuelle. Par conséquent, partant d’un principe noble, celui de la démocratie la plus horizontale, les ouvrières se retrouvent soudainement « embourbées » dans leur idéal d’égalité. Cette adoption soudaine et forte du principe d’égalité et les soucis qu’elle cause à ce collectif ne sont pas sans rappeler les observations faites au moment des tentatives de démocratisation dans les entreprises françaises au début des années 1980. Reynaud faisait le constat suivant selon lequel « l’équilibre qui s’est établi est fondé sur la répression de ces conflits. Les mettre à jour les menace. Souvent, l’expression “libre” s’arrêtera très vite, pour éviter l’explosion » [Reynaud, 1989, p. 111/112]. Les ouvrières de Brukman vont en effet se retrouver à agir en fonction de principes souvent contradictoires, engendrant des situations de travail souvent tragiques. Nous y reviendrons. En comparaison, la Nueva Esperanza est bien plus policée.

La Nueva Esperanza ou la superposition des cadres

  • 10 Voir chapitre 3.

18Partant du principe qu’il existe une corrélation entre santé économique de l’usine et santé de son autogestion, la reprise en main de la gestion par les ouvriers de Global est sujette à des contradictions moins directes que la coopérative du 18 décembre. Une fois de plus, le maniement expérimenté de Horacio des affaires de l’usine favorise une bonne marche de la coopérative. À l’élection du conseil d’administration, il est rejoint par un petit groupe de femmes qui se démarque très nettement par leur investissement dans la vie de la coopérative. En s’intéressant de plus près à leurs trajectoires sociales, on s’aperçoit qu’elles constituent l’ancien noyau dur du patron : elles représentent indiscutablement celles qui ont le plus incorporé l’ancien modèle paternaliste. On y trouve, entre autres, la responsable de la production des ballons, celle que l’ancienne patronne voulait adopter tant elle travaillait bien10. On y retrouve également les ouvrières les plus zélées, celles qui notamment se permettaient des transgressions (fumer dans les toilettes) du temps de l’époque du patron, sachant « qu’à elles, on ne pouvait rien leur dire ». On y trouve enfin ma collègue de secteur, jeune et directive, très impliquée dans la vie de l’usine. Le conseil d’administration de la Nueva Esperanza se forme par conséquent en fonction de fortes personnalités, où l’héritage et le lien avec l’ancienne organisation sont grands. À la différence de Brukman, le conseil d’administration n’est pas qu’une formalité administrative à la Nueva Esperanza : il concentre des pouvoirs discrétionnaires, même si l’assemblée est a priori le premier organe de décision. C’est du moins en ces termes que nous l’explique le syndic de l’époque :

- Comment ça se passe ? Vous avez un conseil d’administration ici, ou vous vous réunissez en assemblée ?
- Toutes les décisions importantes qu’on doit prendre dans la coopérative, on le fait en assemblée. On décide ou à l’unanimité de votes ou par majorité de votes. Quand il y a une idée ou qu’il faut arranger un truc, on en parle en assemblée, on expose le sujet dont on va parler en assemblée, et bon, de là on décide par vote. Parfois, quand ce n’est pas à l’unanimité, on le fait à la majorité des votes. On fait toujours ce que la majorité décide.
- Autrement dit, il n’y a pas de conseil d’administration, disons…
- Si, si, il y a un Conseil. Il y a des décisions que le Conseil d’Administration prend également, qui est le Président, la secrétaire et le trésorier. Ensuite, on les transmet au reste des collègues. En cas, de… parfois, on doit prendre une décision urgente. Mais là aussi, on les communique ensuite aux collègues.

19La différence avec Brukman est frappante : l’assemblée, se réunissant une fois par mois, n’est la plupart du temps qu’informative, laissant la plus grande partie des décisions et des responsabilités au conseil d’administration. Bien que cette ouvrière se défende de toute rétention excessive du pouvoir sur le reste de ses camarades (« décisions importantes et urgentes » ; « Mais là aussi, on les communique ensuite aux collègues. », etc.), il existe une évidente division du travail de gestion au sein de cette coopérative. Cette répartition du pouvoir au sein d’une coopérative est assez fréquente. Il s’agit d’un phénomène assez « naturel » concernant des coopératives de taille et/ou d’existence conséquentes. Or, la particularité de la Nueva Esperanza est là : il s’agit d’une coopérative naissante, comprenant un nombre très réduit d’associés (18 membres dans un premier temps, puis 24). Par comparaison, ils sont deux à trois fois moins nombreux qu’à Brukman. Toujours est-il que ce conseil d’administration est puissant et s’articule autour de la figure de l’ancien chef du personnel, Horacio, devenu entre-temps président de la coopérative. Car là réside le mécanisme de la réorganisation administrative de cette coopérative : tous les membres du conseil d’administration ont adhéré pleinement à leur nouvelle fonction. Même si le cadre légal de l’INAES – qui est celui du coopérativisme en général – a pour vocation de donner le pouvoir à tous, il définit néanmoins des personnalités et des fonctions discriminantes, intrinsèques à son modèle d’autogestion. De nouveau, le flou juridique permis par l’INAES suscite un modèle d’organisation originale, en tout point opposé à celui de Brukman. Cette hiérarchisation des fonctions du conseil d’administration répond surtout aux anciennes hiérarchies formelles – chef de personnel, contremaître – ou symboliques – ouvrières zélées. Autrement dit, il s’opère une superposition des cadres : en créant des statuts officiels, l’INAES offre à ces salariés la possibilité de conserver une certaine position dominante dans l’entreprise, préservant ainsi leurs sources d’identification et de catégorisation. En fin de compte, la mise en place de l’autogestion est ici assez consensuelle : les nouvelles modalités d’organisation reposent sur la persistance des anciennes formes de régulation sociale propre à cette entreprise.

  • 11 Voir chapitre 7 « La naissance de la Nueva Esperanza ».

20En tenant compte de cette hiérarchisation de l’autogestion, on pourrait s’attendre à un échelonnement des salaires, également permis par les dispositions du coopérativisme. Pourtant, c’est l’égalité des salaires qui s’applique à la Nueva Esperanza. Deux raisons l’expliquent : premièrement, l’influence du mouvement d’entreprises récupérées auquel appartient l’usine, le MNER. Se revendiquant des mouvements d’extrême gauche péronistes des années 1970, l’égalité des salaires constitue un principe incontournable de ce mouvement. À l’instar de Brukman, durant les huit mois de lutte et d’aguante, le MNER impose des règles d’horizontalité, partiellement acceptées11. Tous respectent néanmoins cette égalité de salaire.

21Deuxième raison : jusqu’à ce jour, la seule personne pouvant légitimement exiger un salaire supérieur ne l’a jamais fait. Depuis le début, Horacio a toujours travaillé ailleurs, ce qui lui permet de dégager des revenus substantiels, impossibles à la Nueva Esperanza. Comme il me l’a déclaré un jour, sa motivation dans l’usine « n’est pas l’argent, mais le latex ». Par conséquent, entre d’une part, l’influence du MNER et, d’autre part, le désintéressement matériel du leader, la plupart des ouvriers de la Nueva Esperanza se retrouvent dans l’impossibilité d’exiger d’autres modes de rémunérations (notamment à la pièce), qu’ils affectionnent par ailleurs. Nous verrons d’ailleurs qu’avec le temps, cette égalité sera l’objet de plus en plus de controverses.

22Mais qu’en est-il alors du reste de la coopérative ? Serions-nous en présence d’un conseil de gestion omnipuissant et d’un groupe d’ouvriers apathique ? Quel degré de participation a le reste de l’usine dans sa gestion ? Il semblerait que celle-ci se manifeste par une certaine conduite plus passive à l’égard des décisions prises par le conseil d’administration : on s’informe et on s’organise au gré des pauses, sans que l’on ressente la nécessité d’une assemblée formelle. Cette ouvrière explique :

- Au petit-déjeuner, on est tous là, en train de prendre le petit-déjeuner au même endroit. Donc on commente certaines choses, tu comprends ? Donc, ce n’est pas vraiment comme faire une réunion
- Ça doit être très formel pour faire une assemblée. C’est ce que je comprends, non ? En réalité pour avoir une assemblée, n’est-ce pas ? tout le monde parle au petit-déjeuner…
- C’est ça, oui, oui.
- Disons que ceux qui sont, ça serait comme ça : « écoute-moi, tu sais quelque chose à propos de telle commande ? » ou : « Ah, d’accord, donc il y a déjà quelqu’un qui s’en occupe » ou « D’accord, bon, il faut donc aller chercher telle chose ».
- D’accord, on en parle à ce moment-là.
- « Donc, je vais l’envoyer signer » ; tu vois ? On fait comme ça pour s’organiser…
- Vous n’avez donc pas besoin de réunions formelles ?
- Non, non. Une fois par mois, ça suffit.

23Mais le degré de participation va surtout dépendre de variables particulières. En fonction de certains facteurs, internes ou externes à l’usine et à la production, le degré d’implication aux dynamiques de la coopérative peut varier substantiellement. Les rapports sociaux de sexe – entre autres – peuvent influencer la participation à l’autogestion.

Relations de genre et autogestion

24Les usines Global et Brukman sont très largement composées d’une population féminine. Il est donc essentiel de s’interroger sur la place du genre dans la redéfinition de l’organisation du travail. Précédemment, nous avions constaté qu’une série de facteurs propres aux rapports sociaux de sexe entravait leurs possibilités de s’investir dans la lutte : leur « rôle » d’épouse et de mère entrait en contradiction avec les impératifs de la lutte qui les obligeaient, par exemple, à rester la nuit à l’usine. À cet égard, la situation familiale de chaque ouvrière était profondément discriminante : les femmes divorcées et/ou ayant des enfants en âge adulte se sont nettement plus investies dans la lutte que les autres.

25Bien qu’il ne soit plus nécessaire de faire des gardes nocturnes à l’usine, au moment de l’autogestion, les femmes ayant des enfants en bas âge connaissent toujours des contraintes supérieures à leurs collègues plus âgées ou sans enfant. Il leur est difficile de pouvoir concilier une triple journée de travail, entre production, autogestion et tâches domestiques, sans une aide directe de la famille ou des proches. C’est pourquoi il ne faut pas se méprendre sur l’apparente domination des femmes dans ces usines autogérées ; bien qu’elles les dominent considérablement, par leur nombre et leur investissement, les postes de responsabilités de la coopérative sont en effet occupés par des ouvrières généralement déchargées de leurs contraintes domestiques.

26Mais au-delà de ces considérations objectives, l’autogestion dépend surtout de schèmes liés à la division sexuelle de la production, partagés de la même manière par les hommes et les femmes. Ils sont en effet à l’origine de différentes formes d’identification sexuelle par le travail. À cet égard, nos recherches montrent une conduite masculine marquée par un retrait affiché de l’administration de l’usine. À Brukman, cette attitude prend même des allures de désintérêt ostensible vis-à-vis des affaires courantes de l’usine. Cette conduite d’évitement s’explique assez simplement lorsque l’on connaît les dispositions culturelles vis-à-vis du travail qui caractérisent les femmes et les hommes du monde ouvrier. À plusieurs reprises, des chercheurs ont montré la dimension centrale du genre dans l’organisation du travail. Et même si cette dernière semble de plus en plus mixte, elle ne suppose pas pour autant une plus grande égalité entre hommes et femmes [Fortino, 2002]. Son rôle détermine souvent la répartition des tâches, le rapport au travail ou encore les attributs associés à une profession. L’entrepôt, la manutention des machines et le travail à la chaîne sont souvent attribués aux hommes alors que les tâches subalternes de bureau sont plutôt remises aux femmes [Maruani, Nicole, 1989 ; Fischer, 1999]. Comme l’explique Claude Dubar, cette répartition des tâches en fonction des sexes a été au fondement de la constitution des identités professionnelles [1998]. Le monde ouvrier et les classes populaires en général sont attachés à ces différentes formes d’identifications sexuelles [Schwartz, 1990]. Le travail est une source importante d’attributs symboliques en ce sens.

27À Brukman, compte tenu de la nature de la production, les hommes de la coopérative entretiennent un rapport plus distant à leur travail et à leur entreprise. Par l’écrasante domination numérique des femmes dans ce métier [Rocchi, 2000], la confection est un secteur d’activité fortement féminisé. Cette hégémonie numérique contribue à façonner cet univers, à l’intérieur comme à l’extérieur, en dépit d’une domination hiérarchique presque exclusivement masculine [Schweitzer, 2002]. On peut supposer facilement que les identités professionnelles des ouvriers et des ouvrières de Brukman seront d’autant plus marquées par la féminisation de l’entreprise que cette hégémonie genrée est forte. Bien qu’ils déclarent aimer leur travail, ce dernier ne semble pas être une source d’identification évidente pour les hommes. Au moment de la récupération, leur conduite et leur rapport au travail et à la coopérative restent toujours aussi réservés : ils se contentent d’effectuer leur tâche et s’éclipsent lorsqu’il s’agit de s’impliquer dans la vie de la coopérative. Tandis que les femmes s’approprient assez rapidement ce nouvel agencement de l’usine, l’instauration de nouvelles fonctions administratives ne trouve pas d’écho chez ces hommes. La reprise en main de la gestion de l’usine semble pour tout le monde se féminiser inexorablement : elle apparaît comme une branche nouvelle d’un champ – l’usine textile – symboliquement déjà saturée par la présence des femmes. La perception a priori féminisée de la gestion renforce le monopole féminin sur l’autogestion de l’entreprise, écartant de fait les hommes des postes à responsabilités. Pourtant, ils seront à plusieurs reprises vivement sollicités pour participer à la vie de la coopérative. Mais il sera très complexe pour les ouvriers de cette usine d’investir un domaine aussi féminisé que la coopérative du 18 décembre, tant elle ébranle des préjugés de sexe constitutifs de leur monde du travail et de leur monde social. Bien que dominante, cette propension sexuée des femmes aux tâches administratives ne doit pas nous donner une vision trop dichotomique de l’organisation de ces usines. Certaines exceptions apparaîtront en fonction des compétences et des aspirations individuelles.

28L’autogestion à la Nueva Esperanza est également tributaire de ces rapports sociaux de sexe. La rudesse et la rapidité exigées par la production de la Nueva Esperanza enorgueillissent les ouvriers tandis qu’elles provoquent le dégoût de la part des femmes. Les hommes, notamment les plus jeunes, aiment afficher ostensiblement leur habileté et leur endurance au travail, alors que les femmes – également les plus jeunes – montrent par une attitude générale de rejet – visages fermés, traits tirés, communication quasi inexistante avec le reste de l’usine – la répulsion et l’hostilité que leur provoque ce travail extrêmement salissant et exténuant. Par conséquent, au moment de la récupération, la répartition des tâches administratives s’effectue presque de façon « naturelle », tant la production est vécue et incorporée différemment selon les sexes. Les ouvrières de l’usine ont donc une propension plus grande à s’intéresser aux tâches administratives de l’usine dans la mesure où la gestion leur permet de s’éloigner d’un travail qui tend à les dévaloriser. À l’inverse, les hommes qui aiment ce travail auquel ils s’identifient ne perçoivent qu’ennui et désintérêt dans la gestion. D’une certaine manière, il s’opère au moment de la récupération une certaine forme de reproduction classique de la division sexuelle du travail, entre d’un côté le travail manuel apprécié des hommes, et le travail de bureau et/ou administratif attribué généralement aux femmes.

29Au regard de ce chapitre sur l’institution de l’autogestion au sein de nos deux coopératives, on constate que son degré d’horizontalité sera grandement tributaire des structures préexistantes et/ou extérieures à leur création. En dépit d’un modèle législatif censé imposer un cadre légal et normatif, Brukman et la Nueva Esperanza bénéficient d’une marge de manœuvre suffisamment ample pour « décider » du modèle qui leur paraît le « meilleur ». C’est là où la comparaison de ces deux entreprises devient la plus pertinente : face à une commune précarité matérielle au moment d’instaurer le partage des responsabilités et des tâches administratives, les deux coopératives se distinguent sur la coloration donnée à l’autogestion : fortement ébranlées par leur lutte, les ouvrières de Brukman sont soucieuses avant tout de trouver un équilibre qui se manifeste par un usage rigoriste de l’assemblée. À l’inverse, les salariés de la Nueva Esperanza profitent d’une certaine continuité organisationnelle qui leur réclame un moindre effort de « bricolage communautaire », leur permettant, en définitive, de se concentrer davantage sur leur projet de départ : récupérer leur travail. Or, comme l’ont bien montré certains chercheurs [Sainsaulieu et al., 1983 ; Reynaud, 1989], la distribution du pouvoir, plus encore si elle est collective, passe nécessairement par l’union autour d’un projet, s’appuyant lui-même sur des normes et des valeurs mutuelles. En l’occurrence, tandis que les ouvrières de Brukman s’embourbent à redéfinir des règles communes tant au niveau productif que hiérarchique, au risque de se crisper ou de se disperser, les membres de la Nueva Esperanza filent vers la quête d’un meilleur avenir collectif.

30Les deux dernières parties souhaitent justement interroger la dimension collective revendiquée par chacune de ces entreprises : face à un premier groupe – Brukman – marquée par une haute exigence d’égalité et un second – la Nueva Esperanza – régi par un fort sentiment commun d’appartenance, tout porte à croire que ces deux coopératives sont désormais dominées par un sens aigu de dévouement pour le groupe. Cette vision mettrait alors complètement en porte à faux notre profil d’ouvriers zélés. Alors, sur quoi se fonde la dimension « collective » de ces entreprises ? Deux situations nous ont paru illustrer particulièrement cette question : celle de l’égalité des salaires d’un côté ; celle de la constitution du pouvoir, cette fois-ci informel, de l’autre.

Déboires et infortunes de l’égalité salariale

  • 12 Voir chapitres 3 et 4.

31Dans les années 1960, Bernard Mottez mettait en lumière la centralité des systèmes de rémunération, non seulement dans la bonne marche des entreprises, mais comme « instruments au service de la construction de la société » [1966, p. 9]. Il présentait alors ces systèmes de rémunération comme autant d’« idéologies » à étudier [1966, p. 14]. Mottez soulignait ainsi la puissance normative des formes de rémunération, tout en se démarquant des analyses promptes à parler « d’aliénation ». À cet égard, notre ouvrage recèle des données illustrant bien les observations de Mottez : tandis que les salariés de Global profitaient de généreuses rétributions – salaire aux pièces, heures supplémentaires, bonus et « avantages-maison » – récompensant les plus méritants, l’usine Brukman disposait d’un système de rémunération pointu consacrant l’assiduité, la ponctualité et la productivité de chaque salarié par un système de primes cumulables12. En tant qu’« idéologies », l’histoire salariale de Brukman et Global montre que ces systèmes de rémunération ont été d’autant mieux incorporés par les salariés qu’ils étaient consubstantiels d’un ensemble de conduites patronales spécifiques, producteurs de gratifications et de biens symboliques : les « félicitations » et la « confiance » ostensible du patron consolidaient une consécration ouvrière matérialisée par des revenus substantiels.

32Depuis, les occupations et récupérations ont apporté des bouleversements plus ou moins profonds selon chaque entreprise. L’un d’entre eux a été d’adopter l’égalité dessalaires. « Évident » au sortir de la lutte, ce nouveau système de rémunération se retrouve rapidement au cœur de nombreuses controverses au sein des deux collectifs. Dans un contexte de grande précarité, il peine à fédérer des groupes divisés historiquement et en proie à des apories profondes entre aspirations personnelles et impératifs collectifs. En outre, l’égalité salariale se heurte à de nombreuses contraintes qui non seulement l’empêchent de produire de nouvelles valeurs essentielles à sa pérennité [Mottez, op. cit.], mais qui favorisent de plus la nostalgie de l’ancien système patronal, avec tout ce qu’il implique. Comment se manifeste l’érosion de cet égalitarisme pourtant si fort à la sortie de la lutte ? Quelles sont ses spécificités et quelles conséquences impliquent-elles sur ces usines « autogérées » ? Certaines tensions provoquées par l’égalité salariale révèlent particulièrement bien ce qui se joue socialement ici, notamment en termes de recomposition de rapports sociaux au travail.

Productivité versus égalité ?

33Au cours des luttes pour la récupération d’usines en Argentine, leaders ouvriers ou soutiens politiques ont souvent présenté l’égalité des salaires comme une conséquence logique de la disparition de la hiérarchie. Or elle est loin d’aller de soi pour les salariés de ces entreprises. Elle provient davantage de l’influence d’agents extérieurs (partis politiques et organisations d’usines et d’entreprises récupérées) et de l’aspect normatif d’une conjoncture politique particulière pour le collectif. Au sein de Brukman et de la Nueva Esperanza, aucun n’a contredit un principe qui s’imposait de facto par une dynamique et un contexte de lutte : à l’ancien système patronal qui avait engendré angoisse et injustice, il était naturel d’instaurer un nouveau système radicalement différent, soutenu par la disparition effective de la direction. Dans l’effervescence de la lutte et des lendemains de leur « victoire », l’égalité est le moteur de nouvelles pratiques et d’une nouvelle sociabilité.

34Elle est pourtant rapidement contestée. En effet, après quelques mois, généralement au bout d’un an, le consensus qui faisait foi autour de l’égalité des salaires est progressivement remis en question au sein des deux coopératives, en particulier à la Nueva Esperanza. Dans cette dernière, la mise en cause de l’égalité des salaires engendre des conflits permanents durant tout mon séjour au sein de l’usine. Qu’il s’agisse de revendiquer expressément le droit de « gagner plus » pendant les assemblées, ou lors de conversations plus informelles pendant le travail, une vraie opposition voit le jour sur la question de la répartition des bénéfices au sein de l’usine. Voici ce que je rapportais un jour dans mon carnet de terrain :

Mais cette question des salaires et du volume de travail commence à peser sur l’ensemble des associés de la coopérative et fait émerger des conflits entre eux. J’ai d’ailleurs généré un conflit sur ce thème sans le vouloir, sans même m’en rendre compte. Le fait d’avoir raconté à certains ouvriers de la coopérative ma visite et mon entretien à la coopérative Avicola Moreno (ville d’où proviennent la plupart des ouvriers de la NE…) aurait attisé les frustrations, notamment sur les salaires : leur révéler le montant des salaires de la coopérative de Moreno (2100 pesos par « tête de pipe ») a accentué les conflits sur les salaires au sein de la coopérative et de nombreuses disputes ont éclaté sur ce sujet pendant l’assemblée d’hier, les uns et les autres réclamant une augmentation. Le fait de leur révéler une meilleure situation économique d’une usine qui à première vue semble avoir la même trajectoire (somme toute superficielle, les seuls points communs étant la récupération des moyens de production et la ville d’origine) n’a fait qu’enfoncer le couteau dans la plaie [Notes du 07/02/07].

35Cette maladresse de ma part m’a permis de prendre conscience de l’ampleur de cette opposition. Lorsque ce nouveau conflit éclate sur la question des salaires, voilà (déjà) deux ans que la Nueva Esperanza est née, créant avec elle, de très grandes illusions ; car si la lutte a été aussi longue que difficile, elle a également généré de grandes attentes pour certains ouvriers :

Aujourd’hui, Dany m’a fait une remarque teintée de déception, mais particulièrement révélatrice des nombreux conflits qui commencent ( ?) à surgir au sein de l’usine : « quand j’étais au campement [pendant la lutte], je me disais que lorsque l’on allait récupérer l’usine, on allait gagner un bon salaire ». Observant chez lui une sorte de désillusion, je tente de relativiser la sensation d’échec qui le traverse en lui faisant constater la période assez courte entre aujourd’hui et le moment de la récupération. « Ça va faire trois ans l’année qui vient… », me répond-il, d’un ton plein de découragement [Notes du 07/02/07].

36Cet espoir d’engranger de meilleurs revenus a été incontestablement le principal moteur de la lutte pour les plus jeunes salariés. Rappelons qu’ils pouvaient retrouver ailleurs un emploi sans trop de difficulté. S’ils sont restés et ont « sacrifié » des opportunités de travail au moment de la lutte, c’est qu’ils fondaient de profonds espoirs sur la future coopérative. En effet, souvenons-nous que certains des plus récents salariés prennent conscience de la considérable plus-value patronale pendant la mobilisation ; ils caressent rapidement le rêve de salaires élevés, mais prennent peu en considération le poids substantiel des investissements à fournir en retour à l’usine. Par conséquent, leurs espoirs d’une rapide mobilité ascendante se heurtent violemment à la réalité de la relance économique de l’entreprise : en dépit de la détermination qu’ils consacrent à la relance de l’usine (entre cinquante et soixante-dix heures de travail hebdomadaire), la persistance des bas salaires au sein de l’entreprise, deux ans après la récupération de l’usine, crée de profondes frustrations et d’amertume chez les plus jeunes ouvriers, mais aussi chez les plus âgés. L’eldorado coopérativiste n’apporte pas les promesses tenues, désagrégeant progressivement certains élans collectivistes nés de la lutte. Les salariés ont la sensation d’avoir été trompés et cette précarité économique engendre de profondes hostilités à l’égard des principes forts du coopérativisme tel que l’égalité des salaires. Au contraire, cette situation de bas salaires pour tous redonne alors du crédit à l’ancien système patronal et au salaire à la pièce. Car pour ces salariés, le salaire est bien plus qu’une rémunération : il est la preuve concrète de leur valorisation et de leur distinction en tant qu’ouvrier modèle. Nombreux sont les chercheurs ayant fait état de la place centrale du salaire dans la constitution sociale des salariés. Dans un article sur les politiques de systèmes de rémunération, De Coster et Pichault expliquent par exemple qu’« au surplus, la rémunération […] est émotionnellement chargée sinon surchargée de valeurs fortes, puisque son calcul et sa répartition mettent en cause les notions de justice, d’équité et d’objectivité. » [1994, p. 324]. Le revenu détient surtout le pouvoir de classer les individus et de leur attribuer des fonctions et des pouvoirs. Ainsi, comme nous l’explique Serge Paugam [2000] « [les individus] savent qu’à travers leur rémunération se joue leur statut dans l’entreprise. » Les salariés de Brukman et de la Nueva Esperanza sont, nous l’avons vu, entièrement dans ce cas de figure : au cours de leur parcours professionnel, ils ont toujours adhéré pleinement aux politiques patronales de rémunération sur lesquelles ils ont construit leur identité sociale. À Global, les politiques de salaire à la pièce et les « extras » distribués aux ouvriers les plus investis ont été source d’une forte distinction sociale : la rémunération conséquente du patron avait pour effet d’adouber socialement ces ouvriers, confirmant ainsi leur position de modèle au sein du collectif.

37Par conséquent, non seulement leur salaire est bas, mais il est identique à celui des autres. Autrement dit, à la frustration économique s’ajoute alors une frustration sociale : face à un modèle d’organisation dans lequel leurs modes d’identification et de catégorisation fondées sur la concurrence et la productivité ne sont plus reconnus, certains salariés, surtout de la Nueva Esperanza, ne se sentent plus valorisés au sein de leur espace de travail. Il n’existe plus de moyens de se distinguer. Suite aux lendemains chaotiques de la relance de la production les salariés de cette coopérative avaient rétabli un système de calcul de productivité, dans lequel ils pouvaient pourtant s’affirmer, tout en gardant l’égalité des salaires. Mais il recrée en définitive les conditions d’une concurrence entre ouvriers, alimentant des polémiques grandissantes sur la question des salaires. Le taux de productivité va en effet avoir la conséquence de « prouver » en permanence « la réussite » de certains et de créditer « l’injustice » faite aux plus « méritants ». En effet, pour la plupart de ces salariés, il est « normal » d’être payé selon sa productivité. L’égalité devient alors de plus en plus contestable et ses défenseurs au sein de la coopérative sont soumis à une pression croissante. D’autant que ces derniers sont également d’anciens adeptes du salaire à la pièce et peuvent céder à l’amertume et à la déception provoquée par les bas salaires.

38Au fur à mesure que le temps passe, la lenteur du décollage économique des salaires engendre un certain désarroi, entretenant frustrations et amertume. Désarroi d’autant plus grand et d’autant plus insupportable que le patron n’est plus là pour faire office d’exutoire. C’est ce que révèle avec force la comparaison que j’ai involontairement opérée avec l’usine de Moreno : comment se fait-il qu’« ils » (en tant que groupe et individuellement) continuent de gagner aussi peu alors que d’autres y arrivent ? « L’échec » que suggère cette comparaison les amène forcément à chercher des explications ou à trouver des responsables. Or personne parmi le collectif n’est capable d’assumer une quelconque responsabilité, étant donné à la fois l’ampleur des sacrifices consentis depuis le début, et surtout la mise en cause sociale que cela suggère ; pour ces ouvriers modèles, leur attribuer de tels niveaux de revenu équivaudrait à nier leur existence sociale. Or ce n’est pas le cas : les taux de productivité restent inchangés et sont même meilleurs qu’à l’époque des patrons. D’où l’incompréhension, les frustrations et l’amertume qui demeurent.

39Cette situation est propice à la recherche de boucs émissaires, créant méfiance et hostilité au sein de l’usine. Les personnes considérées comme les moins productives sont montrées du doigt : les ouvriers ayant les taux de productivité les plus bas, notamment les ouvriers les plus âgés, mais aussi les « autres » sont stigmatisés : les nouveaux ou les « cols blancs » comme Horacio. Il en sera question par la suite.

40La coopérative du 18 décembre n’a pas vécu un processus de cette ampleur sur la question des salaires. D’abord, il n’existe pas de taux de productivité officiel ni d’objectifs chiffrés à atteindre. Et même si les conditions de travail ne sont pas toujours très faciles, elles restent néanmoins meilleures qu’à la Nueva Esperanza. Par exemple, les horaires de travail et les fins de semaine ont été respectés. Enfin, compte tenu de la diversité des tâches et des fonctions, l’égalité des salaires est loin d’aller de soi à Brukman, du moins il n’existe pas de conflits sur les revenus : les différences de productivité se traduisent simplement plus en conflits entre secteurs qu’en concurrence individuelle. La coopérative du 18 décembre est soumise à de nombreuses fluctuations économiques, liées notamment au rythme des saisons. À plusieurs reprises pendant mes séjours, elle a connu des périodes économiques très dures, où le chômage technique créait des états de panique et des angoisses profondes. Des polémiques ont explosé lors de ces moments de crise : celle qui s’est révélée à la fois la plus récurrente et la plus significative est celle qui a concerné la question de l’épargne et de la formation du capital.

La polémique de l’épargne

  • 13 Au fil du temps, on a vu dans la pratique que ce placement était reporté afin de laisser plus de t (...)

41À l’instar des ouvriers de Global, les couturières de Brukman ont investi beaucoup dans la lutte, aussi bien physiquement qu’économiquement ou émotionnellement. De la même façon, leur lutte a été génératrice d’espoir d’amélioration des conditions de vie et de travail. Certaines ouvrières ont connu un cheminement réflexif identique : par l’intermédiaire de la coopérative, elles caressent l’idée de s’approprier la plus-value patronale, espérant augmenter considérablement leur rémunération. Or au moment de leur retour à l’usine, les besoins de financement de l’entreprise sont démesurés : aux coûts liés à la rénovation du matériel, l’usine a besoin de capitaux frais, tant pour son fonctionnement que pour les obligations financières qu’impose la loi d’expropriation. Il faut, par conséquent, lever des fonds substantiels en un temps très court13. Les membres de la Nueva Esperanza ne sont pas préparés à de telles exigences. Face à de telles échéances et de telles responsabilités, les membres du conseil d’administration des deux coopératives choisissent la prudence et la parcimonie. Tant bien que mal, jonglant avec les crédits gouvernementaux et les banques d’un côté, et les quelques bénéfices de l’autre, ils tentent d’épargner au maximum afin de pouvoir réunir les sommes nécessaires à couvrir l’ensemble de ces frais, présents et futurs.

42Mais cette politique de précaution et d’épargne va déclencher la grogne d’une partie des associés des deux coopératives, envers le conseil d’administration. Car, bien que certains rejettent l’idée avec vigueur d’un retour au salaire à la pièce, ils partagent avec leurs adversaires la même frustration économique et sociale, nourrie par la même incompréhension. Attachés au principe d’égalité des salaires, ils n’en ont pas moins ressenti les mêmes espoirs d’ascension sociale rapide lors de la lutte, et connaissent aujourd’hui la même désillusion que leurs collègues. Elle est particulièrement manifeste à Brukman, où l’égalité des salaires est presque inébranlable : face à la (trop) faible rémunération et aux espoirs frustrés, certaines ouvrières exigent des augmentations de salaire et cherchent toute option possible afin d’élever leur niveau de rémunération. Compte tenu du consensus autour de l’égalité, les frustrations liées aux faibles salaires se cristallisent sur de supposées « incohérences » du conseil d’administration en matière d’épargne. En dépit de charges financières évidentes, la mésentente persiste, comme cette ouvrière de Brukman percevant mal la teneur des dépenses d’une telle entreprise. Elle se révolte contre l’argent « qu’elle ne voit pas » et les investissements qu’elle considère trop élevés compte tenu de l’incertitude qui court sur l’avenir. À l’inverse du conseil d’Administration, elle se trouve dans une logique de profits immédiats et estime que de trop lourds investissements sont peut-être autant d’argent de perdu, maintenant et sur l’avenir :

– Non, non, parce qu’on dit, parfois, OK, il faut régler les machines, mais il y a des fois, je vois des choses qui, par exemple pour moi, n’ont pas de sens, de faire des petites choses, des petits réglages par exemple, tout le temps… tu n’as pas besoin de dépenser de l’argent tous les jours. Depuis qu’on a commencé, elles dépensent tous les jours de l’argent. Elles se plaignaient parfois parce qu’elles disaient qu’on ne tirait rien de notre production, même pas un centime. Il ne faut pas qu’elles oublient que lorsqu’on y était (à la tête de conseil d’administration), on ne touchait que cinquante pesos… on prenait sur notre production, on prenait pour régler les machines, pour mettre une ampoule, pour n’importe quoi. On a fait déjà beaucoup… Il y a des fois, je dis que je ne veux pas qu’elles règlent quoi que ce soit, qu’elles laissent tout en l’état. Le toit a été réparé, le problème de l’eau a été réparé, les toilettes. Autrement dit, on est en train de laisser tout en bon état… et ensuite, on va acheter des nouvelles machines si on arrive à avoir les subsides. Et demain ? (Silence) Parce que je te dis, il y a quelques « connes » (pendejas) comme moi qui ne sont toujours pas tranquilles. On n’est pas sûr que l’usine soit à nous pour toujours, le travail, tu comprends ? Et on n’est pas non plus rassuré de la manière dont on dirige l’usine, tu comprends ? Que l’usine s’en sorte, tu comprends ?

43Ce témoignage de Claudia est caractéristique du décalage qui s’opère rapidement entre les réalités financières des coopératives, leur gestion prudente par un conseil d’administration averti, et des associés qui, au-delà des attentes produites par la lutte, semblent ne pas comprendre les nécessités de gestion intrinsèques à une entreprise. À l’instar de cette ouvrière, beaucoup de membres des deux coopératives peinent à se projeter non seulement dans l’étendue des dépenses de fonctionnement au quotidien, mais plus encore lorsqu’il s’agit des dépenses à venir. Pour une grande partie des membres des deux coopératives, les sommes d’argent que brasse la coopérative les impressionnent souvent et altèrent profondément leur discernement concernant la gestion des rentrées d’argent. Et même lorsqu’ils conçoivent la gestion budgétaire de l’usine (comme c’est le cas pour l’ouvrière précédente), il leur est difficile d’admettre un tel ascétisme. Horacio le confirme :

– Ils croient que tout ce que gagne la coopérative, ils doivent l’empocher, mais ce n’est pas comme ça. Parce qu’ici, il faut investir. Si on n’investit pas, on n’y arrivera jamais à aller de l’avant, on sera toujours au même point. Et ça, ça n’a rien à avoir avec ce que tu gagnes aujourd’hui, que tu dois tout empocher et ne pas penser au futur. Non. Tu dois toujours être en train de penser au futur et tu ne dois jamais rester les bras croisés.

44Observé par d’autres chercheurs [Rebón, 2004], confirmé par Luis Caro au cours d’un entretien en 2007, ce décalage nous interpelle sur le rapport économique qu’entretiennent les associés des deux coopératives à leur travail. Une fois de plus, il n’est pas inutile de rappeler la centralité de la rémunération et ses conditions à l’époque patronale : le salaire est déterminé par un lien simple et immédiat entre l’effort et sa rétribution : à telle quantité de pièces réalisées répond telle quantité d’argent, dans un laps de temps relativement court (quinze jours). Leur rapport au travail et à l’entreprise s’effectue donc sur la base d’un échange direct où la temporalité a laissé peu de marge à de possibles projections en matière de rémunération.

45Dans son ouvrage sur « la culture du pauvre » [1970], Hoggart fait un constat similaire en expliquant le rapport immédiat que les membres des classes populaires anglaises ont à la temporalité. Il précise qu’il s’agit pour les classes populaires anglaises des années 1930 d’un véritable « style de vie », où la jouissance du moment présent prime sur des considérations ascétiques jugées aventureuses et ennuyeuses. Bien que deux époques et deux cultures nationales les séparent, les membres des classes populaires argentines, ici les associés des deux coopératives, et anglaises ont toutefois en commun ce rapport au temps et ces obstacles de projection, que l’on pourrait considérer comme autant de manque d’une certaine compétence. La similitude de ces deux visions provient assurément de conditions d’existence similaires, des déterminations propres à un certain « sens pratique » [Bourdieu, 1980]. Néanmoins il importe d’éviter tout raccourci entre ces deux classes populaires ainsi qu’en leur sein. De fait, tous n’ont pas ces difficultés à se projeter : à plus d’un égard, notamment dans l’achat ou la construction de leur habitation, ces mêmes associés font preuve d’une projection et d’une parcimonie singulières, contrastant avec cette image d’ouvrier enfermé dans l’instant. Mais c’est faire l’économie du contexte particulier des vingt dernières années en Argentine, où la crise et la libéralisation du système économique et étatique du pays ont fortement précarisé les classes les plus vulnérables de la société. Comme l’a très justement montré Denis Merklen [2005], la précarité qui touche les classes populaires argentines, surtout depuis 15 ou 20 ans, les jette dans « une instabilité et un manque de régularité qui envahissent la vie quotidienne dans le quartier populaire à des niveaux méconnus pour les autres catégories sociales » [op. cit., p. 178] ; la précarité et l’instabilité déforment leur rapport à l’avenir, les empêchant parfois de pouvoir le contrôler. Il n’est donc pas contradictoire que ces ouvriers aient pu avoir la capacité de penser leur avenir domestique par le passé, tout en se retrouvant aujourd’hui à ne pas comprendre les mécanismes de l’épargne et de l’investissement presque sur le long terme propre au monde productif. D’ailleurs, il serait erroné d’insinuer que tous ne pensent pas à l’avenir. Ces membres du conseil d’administration n’étant pas moins d’appartenance « populaire » que le reste du collectif, ils arrivent à imposer leur prudence et leur gestion des crédits et des bénéfices, profitant d’une forte délégation du pouvoir. Nous verrons plus précisément par la suite les raisons qui les poussent à la parcimonie et la manière dont ils imposent leur gestion, plus largement leur pouvoir, notamment grâce à certaines dispositions et compétences individuelles. Mais cette gestion stricte des ressources de la coopérative, dans un contexte de frustration financière, favorise les suspicions et les qu’en-dira-t-on à l’encontre des responsables de la coopérative. Pour certains, l’ascétisme revendiqué des membres du conseil d’administration n’est qu’un subterfuge trouvé par leurs collègues pour mieux les tromper et dissimuler d’éventuels détournements. Cette suspicion à l’égard des personnes de responsabilité au sein des coopératives provient de certains actes délictueux qui ont été commis par le passé, souvent pendant la lutte ou lors des premiers temps à l’usine. Que ce soit le fonds de lutte qui disparaisse ou de l’argent manquant dans les caisses de la coopérative que rien ne justifie, les ouvriers sont devenus extrêmement méfiants les uns envers les autres, plus encore vis-à-vis des personnes ayant accès à d’importantes sommes d’argent. Les membres du conseil d’administration deviennent alors « l’Administration », une entité aux contours imprécis et aux objectifs malintentionnés. Une ouvrière de Brukman m’expliquait dans les termes suivants les raisons de sa méfiance :

– Si tu n’as pas les comptes clairs, tu vas toujours te méfier de l’autre, s’il ne veut pas te montrer un cahier (le cahier des comptes), s’il ne veut pas te dire dans quoi part l’argent, s’il ne veut pas te dire… Tu vas toujours te méfier. On a fait un tableau au troisième pour qu’elle mette tous les papiers, et elle n’a jamais rien écrit. Comment tu vas faire confiance à cette personne, tu comprends ? Elle m’a tout simplement refusé le cahier et donc je lui ai dit : « si tu me nies les choses, tu dois déjà faire en sorte que j’ai confiance en toi ; si tu ne veux pas de problèmes, si tu ne fais rien pour qu’on ait confiance en toi, tu avais toujours tout, tout, tout, et tu ne montrais pas les comptes que tu faisais, ce que tu achetais et ce que tu arrêtais de faire, donc… Je ne pouvais pas te faire confiance, tu comprends ? » Parce que moi, je dis toujours : un jour tu fais un bilan. Ce qui doit te rester, ce que tu as dans la caisse tu dois le mettre dans le bilan… mais nous on ne sait pas s’il manque ou pas de l’argent. Parce qu’elle n’a jamais fait de bilan, elle ne nous a jamais donné de comptes… Moi, je me méfie parce que j’ai des raisons ; elle ne m’a jamais donné aucun compte clair à moi. Attention ! Moi, je n’en sais rien si elle vole ou ne vole pas, vaux mieux que je n’en sache rien, mais en tout cas à moi elle ne m’a jamais fait un bilan et plein de fois elle a refusé de me donner le cahier. Donc, je ne peux pas lui faire confiance, mais je ne vais pas dire non plus « oui, parce que tu as volé », non, « je me méfie de toi parce que tu n’as pas fait les comptes clairs ».

46Malgré tout, frustration et incompréhension s’autolimitent tant le collectif d’associés sait, consciemment ou inconsciemment, que trop de tensions pourraient mener à des divisions ou à des départs (Horacio par exemple) qui pourraient aggraver davantage encore la situation. Mais surtout, l’arrivée d’éléments extérieurs à l’usine avec une histoire particulière va permettre d’unir les membres du collectif, d’extérioriser leurs frustrations et de réintroduire certaines distinctions sociales indispensables à leur équilibre culturel et social.

Les « autres »

47Au sein des deux coopératives, nombreux sont les salariés à ne pas jouir du statut d’associé. Arrivés sur le tard, parfois stagiaires, plus souvent salariés, ces ouvriers cultivent certaines particularités en fonction de leur lien à l’usine, de leur emploi ou de leur statut. Nous distinguerons ici trois catégories principales : les « nouveaux » ; les « administratifs » ; enfin, « les enfants, époux ou cousins ». Tous les trois auront une incidence cruciale sur la vie de l’usine.

Les nouveaux

48Les tensions entre autogestion, égalité et distinction sociale au travail vont s’illustrer une fois de plus au sein des coopératives du 18 décembre et de la Nueva Esperanza par l’intermédiaire, cette fois-ci, d’agents extérieurs au groupe de départ. C’est d’ailleurs une caractéristique de la plupart des entreprises récupérées d’Argentine et d’ailleurs [Zaidman, 2003] : il est fréquent qu’à la suite de la lutte, les ouvriers ayant participé à la mobilisation ressentent le besoin d’établir une frontière entre « eux », ceux n’ayant pas participé à la lutte, et « nous », ayant subi les tumultes de l’aguante. De nouveau, ils ont investi la lutte, au sens fort du terme. D’une certaine manière, à l’investissement économique classique s’est substitué un investissement émotionnel et symbolique ; il leur paraît donc justifié d’avoir un certain retour sur cet investissement. Du moins, il ne leur paraît pas toujours légitime que les nouveaux arrivants ou les « revenants » soient traités de la même façon alors qu’ils n’ont pas souffert de cette lutte. L’ouvrier suivant explique son arrivée à la coopérative. Ancien salarié de Global, Daniel n’a pas participé à la lutte et est revenu au moment où la coopérative a démarré. Il semblerait que les membres « historiques » de la coopérative lui aient fait sentir son absence durant la mobilisation :

- J’avais peur aussi parce que je ne savais pas ce qu’était une coopérative…
- Ça te faisait peur ?
Bref silence.
- Comme une peur de ne pas savoir, tu vois ?
- Dans quel sens ?
- Dans le sens que, où tu ne sais pas comment se passe une coopérative à l’intérieur, ni comment on la dirige, si c’est légal ou pas
- Ah… Peur aussi que ce soit le bordel ici ?
- C’est clair, mais aussi qu’ils te regardent mal comme si tu étais un extraterrestre (sapo de otro pozo), ce qui m’est arrivé parce que je n’étais pas au campement.

49Il poursuit en expliquant clairement la mise à l’écart qu’il subit depuis son retour à l’usine :

- Mais certaines peurs étaient disons, eh… plus parce que je n’étais pas au campement.
- Et tu avais peur qu’ils te…
- Qu’ils me rejettent.
- Que tu aies une place méprisée ?
- C’est ça, plus méprisée par ceux qui ont plus été au campement.
- C’est clair, mais en réalité, ce n’est pas arrivé…
- Euh, c’est arrivé en partie, il y a des gens qui disaient des choses…
- Comme quoi par exemple ?
- Par exemple : « Bon, tu es venu ici, d’en haut, tout était déjà en place quand tu es arrivé », eh…
- « Tout est prêt ».
– « Tout est prêt, on te donne à manger et à boire, parce qu’on est resté dormir parfois ici, on n’avait pas de cantine, de toit, de nourriture ; on t’a gardé ton salaire ».

50Productif et ayant une ancienneté de plus de treize années au sein de cet établissement, cet ouvrier subit malgré tout une sorte de mise au ban pour ne pas avoir participé à la lutte. Fréquemment, on lui rappelle son absence passée ce qui a un effet castrateur sur son implication au sein de la vie de la coopérative. Comme il me l’expliquait lui-même, s’il souhaite obtenir un jour des responsabilités, bien que membre à part entière de la coopérative, il devra attendre et prouver plus qu’un autre sa détermination à l’adhésion au groupe. On s’aperçoit d’une certaine manière qu’il s’opère une sorte de séparation entre les « initiés » qui ont connu la lutte et les autres. En ce sens, la lutte a été profondément discriminante. Dans toutes les entreprises récupérées visitées et/ou étudiées, cette séparation symbolique et économique fondée sur la participation à la lutte sera un refrain permanent dans les discours et pratiques des associés. Mais au-delà des anciens salariés, cette séparation sera surtout effective pour les nouvelles recrues n’ayant aucun lien préalable à l’entreprise ; alors que les premiers touchent un salaire égal à ceux ayant participé à la lutte, les nouveaux arrivants connaissent généralement des salaires différenciés et moins élevés. Souvent justifiée par la participation à la lutte, la différence de salaire repose aussi sur l’implication exigée entre anciens et nouveaux ouvriers : le degré d’appartenance à l’usine est alors facteur de distribution des rôles, et, par extension, de la répartition des revenus. Une ancienne raconte :

- […] Eux, ils arrivent à sept heures du matin et s’en vont à cinq heures de l’après-midi. Ils travaillent de lundi à vendredi, nous on travaille de lundi à samedi. Il y a d’autres collègues associés de la coopérative qui arrivent à sept heures et s’en vont à six heures.
- Évidemment, comme ils travaillent moins, ils touchent moins, c’est sûr…
- Non, mais en plus ils ne peuvent pas non plus… c’est-à-dire que notre cas, oui, parce qu’on s’auto exige à nous-mêmes, et on sait que c’est, disons, à nous, et qu’on doit… si nous on ne le fait pas, personne ne va le faire pour nous. Mais dans leur cas, on ne peut avoir une personne qui soit tout le temps-là coûte que coûte, parce qu’il va forcément se fatiguer, ou va dire « Comment ? Vous me faites bosser douze heures ici ? ».
- C’est clair.
- Tu vois ce que je veux dire ? Le travail est épuisant ici. Mais disons que, nous, on le fait avec plaisir, parce qu’on sait que c’est pour nous. C’est différent dans leur cas qui, disons, pour eux, c’est comme s’ils étaient en train de travailler sous une relation de dépendance, tu comprends ce que je veux te dire ?
- Évidemment, comme si c’était une usine classique.
- Exact, ils viennent, bon, il y a un patron, tu comprends. Pour autant qu’on dise qu’il n’y a pas de patrons ici, il y a un responsable, mais pas un patron, tu vois ? Eux peut-être le prennent comme ça.

51Même si cette ouvrière a conscience du danger de « patronisation » de la coopérative, l’instauration de fait de salaires différenciés entre « nouveaux arrivants » et anciens de l’usine constitue une frontière matérielle et symbolique sur laquelle vont se construire les rapports entre ces deux groupes d’individus. L’extrait suivant de mes notes de terrain permet d’apporter une première illustration de ces interactions :

13 heures : nous revenons vers le hangar afin de commencer à travailler pour l’après-midi. À la différence d’hier, il va y avoir moins de rotations des postes. Peut-être parce que la fille qui vient l’après-midi est présente aujourd’hui, ainsi qu’un de ses camarades. Les deux sont assez jeunes, ils sont là pour faire un stage d’apprentissage. Le garçon a seize ans et la fille m’affirme en voir dix-neuf alors qu’elle ne semble pas en avoir plus de seize. Voilà trois mois qu’elle vient participer à la production tous les après-midi. Elle n’a pas un rendement extraordinaire, mais travaille, sans excès non plus. Elle me dit préférer ce secteur au secteur des ballons (lorsqu’on les retire du moule) qu’elle « déteste ». Elle échange peu avec ses collègues ouvrières d’un âge plus avancé. On sent toutefois qu’elles ne sont pas sur la même portée : même si les associées de ce secteur ne se font pas sentir particulièrement comme des supérieures, et que cette jeune fille ne les perçoit pas comme cela, un fossé les sépare : pour les unes, l’usine est toute leur vie ; pour l’autre, l’usine est un passage éphémère, heureusement éphémère. Même si elle reconnaît avoir aimé l’expérience, elle ne souhaite pas travailler plus de temps dans cette usine. Alors qu’elle est peu bavarde en règle générale, elle est bien plus volubile avec son compagnon avec qui elle aime blaguer pendant le travail. De temps en temps, Carmela qui vient nous aider dans notre secteur les fixe d’un air accusateur ; elle ne semble pas apprécier particulièrement ces bavardages intempestifs entre les deux jeunes. D’autant que leur productivité n’est pas très élevée. Au bout d’un moment, le garçon est envoyé par Elvira dans le secteur des ballons. Il n’apprécie guère d’être séparé de sa camarade, mais s’en va sans mot dire [Notes du 05/12/06].

52À la Nueva Esperanza, on défend l’égalité entre tous les salariés, notamment en rejetant le vocable « d’employé », et en lui préférant le terme plus policé de « collaborateur ». Cependant, certains membres de la coopérative marquent ostensiblement leur différence en exposant leur appropriation physique et symbolique de l’usine : à l’instar de l’extrait précédent, les secteurs apparaissent souvent comme des territoires où on laisse peu de places aux nouveaux arrivants. Par ailleurs, dans une usine et un travail très hostiles, les jeunes ouvriers sont peu sollicités en dehors de la tâche même : le contact avec les anciens est limité à la seule production et aucune espèce de camaraderie ne s’instaure entre eux. Au contraire, les regards et les commentaires faits par certains membres de la coopérative à leur égard ne les encouragent pas toujours à persister dans un travail très éprouvant par ailleurs. Le comportement exigeant que s’imposent les associés vis-à-vis de leur entreprise, souvent proche de l’auto-exploitation, entraîne régulièrement un manque de tolérance de leur part à l’égard des nouvelles recrues : la lenteur et la démotivation qui les caractérisent généralement sont interprétées comment autant de signes de fainéantise et de manque de volonté. La lutte et leur situation dominante dans la coopérative ont renforcé, d’une certaine façon, des sources d’identification et de valorisation fondées sur leur excellence et leur sentiment de supériorité. En ce sens, en devenant les principaux instigateurs de l’entreprise, ces anciens ouvriers modèles renforcent leur domination en chaîne ; au contact de populations aux trajectoires plus courtes ou plus « ordinaires », ils ressentent un pouvoir plus grand et plus à même de renforcer leur identité sociale. Mais cette conduite les amène aussi à une intransigeance telle qu’elle réduit les difficultés physiques ou familiales des autres à des considérations purement morales et essentialistes. « Eux » produisent, respectent les horaires et résistent (aguantan). Ils sont donc au-dessus des autres, notamment grâce une force morale inébranlable qui les distingue des « paresseux » et des « profiteurs ».

53Il est presque impossible de ne pas éviter des rapports hiérarchiques entre un individu ignorant tout de la production et de la vie d’une usine et un ouvrier ayant consacré parfois son existence à celle-ci. Néanmoins, en différenciant de façon trop grande les nouveaux arrivants et en mettant de côté la question de leur appartenance à l’entreprise, les associés sont confrontés aux difficultés « classiques » des entreprises ordinaires : à savoir un personnel opportuniste et peu investi dans la vie de l’usine comme dans sa production, provoquant de nombreux problèmes de turn over. Dans un contexte professionnel déjà très éprouvant, les relations entre les différents acteurs de la production alourdissent un peu plus l’ambiance de travail.

Les administratifs

  • 14 Voir chapitre 7.

54Au cours de la lutte pour la récupération, l’usage du corps revêt une place essentielle dans la constitution symbolique de la lutte, notamment en ce qui concerne l’aguante14. Loin de se circonscrire à la mobilisation, à l’instar des observations effectuées par Olivier Schwartz [1990], l’aguante reflète en réalité un rapport plus global entre les salariés, leur corps et leur travail. Cet attachement physique au travail, source d’affirmation de soi et d’appropriation du travail, va avoir une incidence particulière sur l’organisation et les relations professionnelles de la coopérative, perturbant le souci d’égalité entre les différents secteurs de l’usine. Il va en effet surgir une opposition parfois profonde entre ouvriers d’atelier et personnel administratif.

55À titre d’exemple, Gustave-Nicolas Fischer dans son livre sur l’appropriation du travail a montré à quel point les ouvriers étaient mal perçus par le reste des salariés, avec lesquels ils partageaient la salle de pause et la machine à café [1989]. Dans un autre registre et de façon plus récente, Christophe Brochier dans son étude sur un chantier brésilien, a montré l’importante stratification sociale qui s’opère souvent dans l’univers d’une même entreprise mêlant petit employé et ouvrier. Dans le cadre brésilien, elle est souvent associée à des préjugés de race [2000]. Enfin Hoggart nous explique qu’il existe une certaine homogénéité culturelle malgré la diversité des emplois. Il précise toutefois que les « employés de bureau ou de grand magasin sont communément regardés et se regardent eux-mêmes comme membres de la petite bourgeoisie ; en dépit du fait qu’ils habitent souvent les mêmes immeubles et les mêmes quartiers » [op. cit., p. 46]. L’opposition ouvrier/administratif n’est donc pas une question propre aux entreprises récupérées. Elle semble être intrinsèque à la vie sociale d’une usine ainsi qu’aux jeux de distinction et de catégorisation qui l’animent.

56Dans les deux cas qui nous concernent, cette opposition va être d’autant plus marquée qu’en plus du fait d’être administratif, il s’agit souvent d’individus extérieurs à l’usine, autrement dit n’y ayant jamais participé par le passé. Ils sont donc d’autant plus étrangers et, par extension, mis à distance. Cette situation est particulièrement présente à Brukman où de nombreux conflits surgissent entre la réceptionniste de l’usine et une partie des ouvrières. Cette réceptionniste, que nous appellerons ici Olga, a été l’unede mes plus grandes informatrices. Âgée d’une cinquantaine d’années, elle est arrivée à l’usine au même moment que moi. Elle a rejoint l’usine afin de récupérer le poste de sa sœur (et son salaire), qui, malade, ne pouvait continuer à travailler. Vendeuse et spécialiste de cosmétique, Olga est une femme qui accorde de l’importance à l’apparence, mais surtout aux formes, aux civilités et à l’éducation. Originaire d’une ville de l’intérieur de la province de Buenos Aires, ses origines sociales démentent un style parfois bourgeois qu’Olga aime adopter. Elle entretient généralement une relation assez complice avec les ouvrières. Du moins en apparence, car elle est par ailleurs la première à me dire de « m’en méfier comme de la peste ». Elle cultive d’ailleurs un certain mépris à l’égard du collectif, mépris apparemment réciproque, car fréquemment les ouvrières tentent de minimiser son rôle en ne lui accordant qu’une place subalterne. Ce mépris passe souvent par d’infimes événements (décrocher le téléphone sans son accord, ne pas respecter sa présence en allumant la télé située à la réception, etc.), mais un événement majeur va le révéler au grand jour. Courant 2005, une idée est suggérée en assemblée générale : baisser le salaire des nouveaux salariés ainsi que celui du seul personnel administratif de l’usine, à savoir Olga. Cette idée intervient dans un moment où les difficultés économiques s’accumulent et où l’anxiété gagne le groupe. Des solutions sont recherchées et le travail d’Olga est alors perçu comme moins pénible aux yeux de beaucoup d’ouvrières : elle débute plus tard (mais finit plus tard) et elle « n’a qu’à répondre au téléphone » ou « recevoir les clients ». Cette proposition ne survivra pas longtemps tant le consensus autour de l’égalité des salaires à Brukman est fort. Elle est néanmoins révélatrice d’une certaine fragilité de ce consensus au moment de trouver une nouvelle forme de régulation sociale dans le groupe, aggravé par un contexte de grande précarité économique de la coopérative.

57À la Nueva Esperanza, où le consensus autour de l’égalité des salaires est moins évident, le seul administratif (en dehors de Horacio dont on connaît la particularité) n’a pas eu les moyens de pouvoir exiger un salaire égal aux autres : il s’agit cette fois-ci du gardien de l’usine, qui pourtant, à la différence d’Olga, a beaucoup participé à la lutte. Il vit en permanence à l’usine, la surveille de nuit, et participe aux livraisons et à la réception le jour. C’est un proche de Horacio avec lequel il entretient une complicité très grande. Toutefois, malgré l’ensemble de ces éléments, les associés ont refusé de lui accorder un salaire égal, et cela pour deux raisons : ils ont estimé premièrement qu’en restant nuit et jour à l’usine, ils lui attribuent un logement « gratuit » ; et, deuxièmement, que la nature des tâches qui lui sont imparties, perçues comme peu pénibles, ne justifie pas un salaire du même ordre que le reste des associés. Au final, le réceptionniste de la Nueva Esperanza est payé deux fois moins que le reste des salariés de la coopérative.

58Ces situations de déclassement imposé par le groupe vont créer des situations de détresse parfois graves pour les individus qui les vivent. Olga a connu des épisodes chroniques de dépression dans laquelle la coopérative a une origine évidente. Quant au gardien/réceptionniste de la Nueva Esperanza, dès que l’occasion se présente, il exprime une rancœur manifeste à l’égard de l’ensemble du groupe qui se traduit, entre autres, par son plaisir manifeste de colporter des rumeurs scabreuses sur l’ensemble du personnel de la coopérative.

Les enfants, époux ou cousins

59Parmi cette tierce population, apparue après la récupération, n’appartenant pas directement à l’usine et vivant, de fait, une situation de mise à distance apparaît un autre sous-groupe, très différent des deux premiers. Il s’agit ici d’un ensemble assez homogène d’individus qui ont intégré l’usine après cooptation pour raison familiale. Autrement dit, beaucoup de nouveaux salariés et d’associés de la coopérative ont rejoint l’usine simplement parce qu’ils avaient un lien familial avec l’un des protagonistes de la coopérative.

  • 15 Voir chapitre 3.
  • 16 Rappelons que le marché du travail commence à se résorber timidement à partir de 2003, puis de faç (...)

60Ce mode de recrutement n’est pas marginal ; la plus grande partie des personnes salariées au lendemain de la récupération, dans un premier temps de façon bénévole, puis rémunérée, est un fils ou une fille, un frère ou une sœur, un conjoint, un beau-frère ou bien encore un cousin d’un membre de la coopérative. Cette omniprésence familiale s’explique en partie pour des raisons d’accès au marché du travail : les ouvrières et ouvriers des usines servent depuis longtemps d’interface avec le monde du travail pour leur entourage15, et beaucoup d’ouvrières de Brukman par exemple, se sont faites embaucher simplement parce qu’un proche travaillait à l’intérieur de l’usine. Rappelons au passage qu’il s’agit néanmoins d’une pratique très courante dans l’ensemble du monde du travail. En Argentine, au lendemain de la récupération, dans un contexte difficile de relance économique, cette pratique de l’embauche familiale se généralise. Elle permet d’un côté d’avoir une main-d’œuvre peu exigeante (dans un premier temps) en termes de salaires ; et, de l’autre, d’offrir un minimum de débouché professionnel à une époque où la situation d’emploi est encore souvent compliquée16. Compte tenu des moyennes d’âge plutôt vieillissantes des populations des deux coopératives, on compte surtout des enfants des associés parmi les nouvelles recrues, même si l’on note la présence de certains conjoints (surtout pour les plus jeunes associés). Précocement rejetés du système scolaire ou du marché du travail, ces jeunes adultes dépassant rarement la vingtaine trouvent dans la coopérative une issue professionnelle, faisant souvent office de refuge ou de dernière chance.

61Ces jeunes adultes cooptés par leur famille sont donc rarement là pour des raisons liées directement à leurs compétences de travail : ils viennent afin de trouver une activité certes mal rémunérée, mais qui reste une option toujours plus intéressante que le chômage. Rarement qualifiés, peu conditionnés à des horaires et des rythmes de travail souvent soutenus, cette nouvelle population pose souvent de nombreux désagréments aux organisations balbutiantes des coopératives. Premièrement, les salariés doivent la former parfois à des métiers qui nécessitent préalablement certaines compétences que ces proches ne possèdent pas. Pis, comme l’explique cette ouvrière de Brukman, le nombre et la pression autour de ces emplois familiaux saturent les capacités d’embauche des coopératives, qui à l’heure d’employer des personnes qualifiées, se retrouvent dans l’impossibilité de le faire :

- Nous avons beaucoup de propositions de proches, mais de proches qui ne savent rien faire ; donc on se retrouve aussi souvent dans l’impossibilité d’avoir la liberté de prendre des gens qualifiés parce que « Je dois ramener mon fils, non parce que je dois ramener mon frère, non parce que ma tante, ma grand-mère », tout ça. Donc, c’est une lutte constante au sujet de quand on va prendre des gens. Ce dont on a besoin, ce que j’ai déjà dit plusieurs fois – maintenant je ne me dérange même plus pour aller en assemblée – en ce sens – parce que je me fais beaucoup de mauvais sang – c’est qu’on n’a pas dit qu’on n’allait pas prendre de gens, mais qu’on allait en prendre avec le temps. Parce que quand on a beaucoup de travail, on a besoin de gens pas si qualifiés, par exemple pour nettoyer les fils, tout ce type de choses… mais en ce moment, parfois des gens qui pourraient être spécialisés et en train d’avancer le travail, on a des gens qui sont en train de nettoyer les bobines, par exemple ; donc, si on avait déjà la quantité (de travail), pour autant qu’ils n’aient pas d’expérience, on pourrait leur montrer pas à pas. Mais avant tout, il nous faut des gens qualifiés.
- D’accord, des gens qui savent.
- Tu comprends ? C’est clair, en ayant des gens qualifiés, on va produire plus de travail et il va avoir plus de place pour les autres. Mais c’est quelque chose pour l’instant qui ne passe pas, qui ne leur rentre pas dans la tête. Donc, c’est ça qui nous empêche de grandir, du moins de grandir plus rapidement, et donc au final, on s’encroûte dans des conneries, et on ne regarde pas profondément vers ce dont on a besoin vraiment.

62Dans un contexte de relance productive déjà complexe, cette ouvrière souligne les travers de cette improvisation de gestion des ressources humaines. Par son inexpérience, ce personnel ralentit considérablement la refonte de la production et empêche en partie les salaires de « décoller ».

63Mais la nature de l’embauche et les liens particuliers qui attachent ces nouvelles recrues à l’usine vont engendrer d’autres complications souvent délicates à résoudre pour ces coopératives naissantes. Poussées par les familles qui les chaperonnent par ailleurs à l’intérieur de l’usine, elles adoptent des conduites qui tendent à créer des tensions au sein d’un collectif déjà sous pression, dues aux exigences et aux responsabilités de la coopérative. Ces jeunes font souvent preuve d’une nonchalance ostensible et d’une indifférence à l’égard de la vie de la coopérative qui heurtent des ouvrières et ouvriers marqués au sceau de la valeur travail et de la responsabilité personnelle. Voilà comment en parle, excédée, une ouvrière de Brukman à propos du fils d’une associée qui vient d’intégrer l’usine :

- Et avec les autres, qu’est-ce qui se passe ?
- Avec les autres nouveaux, par exemple, j’ai eu des problèmes avec le fils de Bea. Ce que je vois par exemple, quand j’ai commencé à travailler à dix-huit ans, par la suite à l’atelier, je travaillais avec enthousiasme. Autrement dit, tu y mets de la volonté pour apprendre, ou tu essayes de faire le plus que tu peux. Parce que tu veux démontrer, aux personnes qui t’ont prise pour travailler, que tu peux, tu comprends ? Le fils de Bea, quand il est arrivé, il prenait le temps de regarder, de s’asseoir et de regarder le tableau, en pleine production. […] Moi, ça me rendait dingue, parce qu’à cette époque, on avait plein de boulot et je voyais qu’il n’y mettait aucune volonté. Mais si on prend des gens (qui ne savent pas), c’est pour apprendre. Lui, il était supposé savoir repasser des manches, mais par la suite, les filles du second étage disaient qu’elles étaient toutes mal repassées. On est en train de perdre le temps de prendre des personnes qui ont dit savoir repasser, mais ils ne savent pas repasser et passent leur temps de travail à savoir et rester comme ça à regarder le tableau.
- Et maintenant il travaille plus ?
- Il travaille plus maintenant, mais quand il n’a plus sa tâche à faire, il ne veut pas faire le travail d’un autre.

64Enfin, la question de l’embauche familiale pose une vraie question éthique en matière de répartition des richesses : par l’intronisation de leurs parents ou enfants, certaines familles cumulent plusieurs salaires par foyer au détriment d’autres ouvriers ayant une situation familiale plus précaire, notamment pour le nombre de membres au chômage. Ce problème est particulièrement marqué à Brukman, beaucoup moins à la Nueva Esperanza qui a toujours favorisé l’embauche de stagiaires par l’intermédiaire de programmes sociaux. À la coopérative du 18 décembre, il est fréquent qu’une fois au domicile, le salaire des enfants se fonde en partie ou en totalité dans le budget familial. Cette situation par conséquent crée évidemment de nouvelles sources d’injustices aux yeux des ouvrières les plus fragilisées qui ont la sensation d’être en partie spoliées non plus par un collègue, mais désormais par une famille, créant toujours plus de conflits au sein de l’espace de travail.

65Loin d’être un phénomène propre à Brukman, non seulement les ouvriers de la Nueva Esperanza connaissent des difficultés similaires, mais l’ensemble des coopératives étudiées sur Buenos Aires souffre de ces mauvais choix de personnel. Au contraire, à Brukman ou la Nueva Esperanza, ces problèmes sont assez circonscrits et ne se réduisent généralement qu’à quelques individus. D’autres entreprises nécessitant beaucoup plus de personnel et aux qualifications très particulières, ont bien plus souffert de ce mode de recrutement.

Conclusion

66En guise de conclusion à ce chapitre, le modèle conceptuel développé par Denis Merklen de « logique de chasseur » peut nous aider à comprendre les décalages à l’origine de ces conflits autour de la question de l’égalité. Il explique que la précarisation considérable des conditions d’existence qui touchent les classes populaires argentines, notamment pendant les années 1990, fait émerger chez elles une conduite de « chasseur » par rapport aux différentes institutions officielles, comme les employeurs, les partis politiques ou bien encore les ONG. Cette conduite ou logique implique de chercher les opportunités qui pourront apporter des bénéfices matériels clairs et surtout immédiats. De fait, l’action collective est alors « guidée par la même logique “opportuniste” du chasseur que nous rencontrons dans les conduites individuelles. La mobilisation politique ne soutient pas la seule construction d’une nation ou de la défense de quelques droits pour tous, sinon l’obtention de résultats immédiats » [op. cit., p. 185]. Bien que d’origine populaire, les populations étudiées par Merklen sont à distinguer assez fortement des populations ouvrières concernées par notre étude. Les populations étudiées dans le premier cas concernent des individus appartenant au bas des classes populaires tandis que les salariés d’entreprises récupérées appartiennent à des secteurs mieux intégrés socialement. Par exemple, dans le premier cas, il s’agit d’individus occupant des terres pour se loger alors que dans le second ils sont souvent propriétaires de leur logement. Toujours est-il que, ce concept de logique de chasseur semble bien pouvoir expliquer certaines conduites et rapports individuels à la coopérative. L’individualisme provoqué tantôt par la paupérisation menaçante, tantôt par l’impatience d’une amélioration des conditions de vie précaires, génère une logique de chasseur chez certains associés et collaborateurs des deux usines récupérées, du moins dans un premier temps. Or les bénéfices de cette « prise » qu’est la récupération de l’usine se font toujours attendre et les « chasseurs » s’impatientent. Car la coopérative, si nous restons dans le modèle métaphorique proposé par Merklen, ne relève pas du domaine de la chasse, mais de l’agriculture. « Avant de commencer à récolter, il faut semer, non ? », s’interrogeait un jour Horacio, au sujet de l’impatience qu’exprimaient certains membres à l’égard de la coopérative. Et en ce sens, la récupération d’entreprise ressemble à bien des égards à un champ à cultiver : remettre en état la terre, la capitaliser pour enfin en récolter les fruits qui ne viendront que bien plus tard. Il s’agit d’un projet long et fastidieux dont beaucoup n’avaient pas conscience au moment de la lutte. Mais la lutte a désormais provoqué trop de sacrifices qui obligent ces mêmes individus à une mue forcée même brutale de « chasseur » en « agriculteur », et par là même, de la précarité de « chasseur » à celle « d’agriculteur ».

67Les conséquences de cette mue forcée entre deux précarités s’illustrent par des réactions peu susceptibles de consolider le groupe : des conflits entre collègues, mais surtout des conduites individualistes qui tendent à discriminer les « autres ». Au fur à et à mesure que le temps passe, le pouvoir va redéfinir progressivement la classification entre les individus, et de fait, le principe d’égalité. Nous verrons au cours du dernier chapitre de cet ouvrage, comment se constitue ce pouvoir au sein des deux coopératives, avec pour domination absolue, une certaine idée du travail.

Notes

1 http://www.inaes.gov.ar/es/

2 Ibidem.

3 Ibidem.

4 Pour plus de détails, se reporter à la page web de l’INAES qui définit point par point les droits et les devoirs du syndic.

5 Ibidem.

6 Ibidem.

7 Ibid.

8 Voir chapitre 6.

9 Le personnage de Luis Caro et la mise en place de son mouvement mériterait une étude en soi. Mais compte tenu des restrictions éditoriales, nous ne pouvons aborder cette question dans cet ouvrage.

10 Voir chapitre 3.

11 Voir chapitre 7 « La naissance de la Nueva Esperanza ».

12 Voir chapitres 3 et 4.

13 Au fil du temps, on a vu dans la pratique que ce placement était reporté afin de laisser plus de temps aux ouvriers pour trouver l’argent de ce rachat. Néanmoins pendant les deux premières années l’incertitude plane.

14 Voir chapitre 7.

15 Voir chapitre 3.

16 Rappelons que le marché du travail commence à se résorber timidement à partir de 2003, puis de façon plus conséquente en 2004 et 2005. Toutefois, cette forte baisse du chômage ne doit pas masquer une réalité sociale en demi-teinte puisqu'une très grande quantité de la main-d’œuvre évolue dans le marché informel.

© Éditions de l’IHEAL, 2011

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