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Néolibéralisme et autogestion

 | 
Maxime Quijoux

Quatrième partie. L’expérience argentine : un bricolage communautaire

Chapitre VIII. Production et « bricolage communautaire »

Texte intégral

État des lieux au lendemain de la récupération

Des pénuries chroniques de personnel

  • 1 Ainsi qu’en règle générale comme l’atteste «l’annuaire» de l’ensemble des entreprises récupérées d (...)

1Au lendemain d’une récupération des moyens de production qui s’est avérée très conflictuelle dans les deux cas étudiés1, reconstituer l’organisation de la production présente une multitude de difficultés pratiques et techniques pour les acteurs concernés. Dans la mesure où mes recherches coïncident avec la reprise de la production, en particulier à Brukman, j’ai eu l’opportunité d’élaborer très tôt une sorte de premier diagnostic de ces difficultés [Quijoux, 2005, 2006]. Pour les deux coopératives, leur premier souci concerne le manque de personnel. Il s’agit d’une question complexe qui ne se réduit pas simplement à celle d’une pénurie chronique de travailleurs. De fait, les associés des deux usines sont fortement freinés par les départs massifs et définitifs qui suivent l’abandon ou la fermeture de l’usine. Malgré un retour à l’usine parfois médiatique, de nombreux postes restent vacants sur la ligne de production, obligeant les nouveaux associés à cumuler plusieurs tâches, lorsque les compétences le permettent :

– Ce qui se passe c’est qu’on est encore très peu, il manque beaucoup de gens. Et… par exemple Bea, tu vois ? Bea est… est en « manches » et en « boutons », elle assemble et livre les travaux, elle reçoit les clients, va encaisser, revient et plein de choses comme ça. Et tout est comme ça, et ça, ça produit des problèmes ; que quand l’un s’en va dehors, il te manque quelqu’un pour faire les manches, il manque des repasseurs…

2Les deux coopératives souffrent de ces départs mais alors que Brukman passe de 115 salariés à une vingtaine, le nombre d’employés à la Nueva Esperanza baisse « seulement » de 42 à 18 salariés. Autrement dit, cette dernière connaît une « perte » d’employés deux fois moins grande qu’à Brukman.

3À ces premières difficultés liées au personnel, s’ajoutent les nombreuses indisponibilités de la part des associés. Rappelons que nos deux usines concentrent une population féminisée, dont les responsabilités au foyer peuvent souvent les amener à s’absenter. Par ailleurs, les bouleversements liés à la récupération et sa lutte (fatigue, stress, cadences de travail élevées) ont laissé des marques : de nombreux ouvriers sont épuisés et connaissent régulièrement des problèmes de santé. Afin d’endiguer au maximum ces absences, les collectifs tentent, comme à Brukman, de reclasser ces ouvriers à des postes moins pénibles, comme à la boutique. Mais certaines de ces ouvrières sont essentielles en chaîne, car elles occupent des postes dont elles seules possèdent les qualifications. Il s’agit ici de l’une des grandes difficultés liées au personnel : celle de l’embauche de personnel qualifié. L’usine Brukman en souffre particulièrement ; alors qu’il ne suffit que de quelques minutes pour apprendre la plupart des tâches de la production de la Nueva Esperanza, le textile nécessite par contre souvent des qualifications particulières. Dans le seul domaine de la production, les ouvrières de Brukman rencontrent nombre d’obstacles pour recruter du personnel qualifié. Cette situation s’est présentée lors de mon dernier séjour lorsque deux ouvriers boliviens ont travaillé pendant quelques jours à Brukman. Ils avaient fait une très bonne impression à l’ensemble des associées de la coopérative – semblait-il – cumulant compétences et labeur, très valorisés par le collectif. Mais ces ouvriers ont décidé de ne pas rester, considérant que le salaire était insuffisant. Le secteur commercial présente aussi des contraintes, lorsqu’il s’agit d’allier les compétences techniques de la production, plus largement du métier, aux codes et aux talents de la vente, le recrutement devient impossible, comme l’explique cette ouvrière :

- […] Pareil dans la partie ventes. La vente, pas la vente au public, ici, ça n’a rien d’exceptionnel, mais la vente dans les boutiques, par exemple aller… sortir faire du porte-à-porte avec notre produit, ça, ça nous coûte.
- Pourquoi ?
- Parce qu’il n’y a personne qui le fait… et on a eu deux, trois expériences de vendeurs qui nous ont escroqués […] Donc, s’ils nous arnaquent et qu’en dehors, les collègues vont vendre, mais n’ont pas l’expérience… ils y sont allés, mais très très tièdes. Il n’y a pas cette expérience d’être vendeur… Et en plus, le sujet du prêt-à-porter, ce n’est pas un sujet facile, ce n’est pas comme vendre des casseroles, « non, mais je suis vendeur », parfait, le vendeur peut vendre n’importe quoi, mais quand c’est du prêt-à-porter, c’est quelque chose de très spécifique. Au minimum, si le client lui demande, il faut dire comment, par exemple : « pourquoi cette manche est sinueuse ». Ou parce qu’au minimum il faut savoir quelque chose, c’est-à-dire, expliquer au vendeur « Bon, cette veste est comme ça, ces manches doivent être comme ça ».
- Ça requiert certaines compétences.
- Exactement. Donc, quand on a mis une annonce dans le journal comme quoi on avait besoin d’un vendeur de prêt-à-porter, on a mis une annonce riquiqui ; mais quand j’ai vu le journal, quand est sortie l’annonce, bon, j’ai cherché où elle était, il y avait des annonces grandes comme ça, et en couleurs « On a besoin de vendeurs de prêt-à-porter ». C’est là que tu te rends compte qu’il n’y a pas de vendeurs.

  • 2 Nous touchons ici à deux questions essentielles de la vie de la coopérative, à savoir la question (...)

4La Nueva Esperanza rencontre beaucoup moins ces problèmes de qualifications, car les postes exigeant des savoirs particuliers, comme la chimie, sont peu nombreux et surtout ils ont conservé leur personnel. Ses associés connaissent un autre type de contraintes, que connaîtra partiellement Brukman. La reprise économique amorcée dès 2003 (taux de croissance de 6 % par mois en moyenne) a une conséquence ambivalente sur ces entreprises : certes, elle stimule la demande, mais participe par ailleurs à une rotation élevée du personnel. Autrement dit, les coopératives se retrouvent confrontées à des ennuis analogues que connaît toute entreprise en pareille conjoncture : en dépit d’une demande soutenue, elles n’arrivent pas à embaucher. De plus, elles cumulent des inconvénients : pendant longtemps, elles représentent des entreprises périlleuses où les salaires sont peu élevés et les conditions de travail aléatoires. À cette image d’entreprise précaire s’ajoute celle tout aussi négative de l’ambiance de travail, souvent houleuse dans les coopératives. Elles découragent donc fréquemment des salariés qui, selon leurs qualifications, ont l’opportunité de choisir leur employeur. Arrivant après la bataille pour la récupération, ils n’entretiennent aucun rapport affectif ou symbolique à la coopérative qui pourrait susciter une préoccupation ou une appartenance commune au groupe en place. Autrement dit, ils n’ont aucune raison subjective de supporter des conditions salariales et de travail assez pénibles. Ces nouvelles recrues ne semblent pas percevoir l’originalité des entreprises récupérées et s’inscrivent dans une démarche majoritairement de type instrumental et/ou « économiste » [Gorz, 1988]. Lors des cinq mois passés à la Nueva Esperanza, j’ai constaté l’ampleur du turn-over au sein de cette usine. Celle-ci a pourtant connu des pics de recrutement approchant les 80 personnes. Cherchant principalement de jeunes recrues, aucune d’entre elles n’est restée à moyen terme durant l’ensemble de mon séjour. Même certains membres de la coopérative, notamment les plus jeunes, abandonnent parfois l’usine au profit d’entreprises plus rémunératrices2.

5Pour faire face à ces nombreuses pénuries de personnel, les deux coopératives vont tenter différentes manœuvres. La première consiste à rappeler des anciens collègues et à leur proposer de participer à leur « aventure ». Comme j’ai pu l’observer au cours de mes visites dans différentes coopératives, il semblerait que cela soit une pratique courante au moment de relancer la production. Certains accepteront, comme ce jeune ouvrier de la Nueva Esperanza :

- Comment vous avez fait pour vous organiser après la disparition des cadres et du patron ?
- Écoute, moi, je n’étais pas là à cette époque.
- Toi, tu arrives plus tard.
- Moi, je suis arrivé beaucoup plus tard, ils sont venus me chercher.
- D’accord.
- Pendant qu’ils récupéraient, quand ils ont fini de récupérer tout, et quand ils avaient plus ou moins tout mis en place, bon, ils avaient besoin de gens, et des gens qui avaient déjà travaillé, tu comprends ? Et ils ont cherché deux, trois personnes, et l’un d’entre eux, c’était moi, tu vois ?
- Et pourquoi ils sont venus te chercher toi ?
- Parce que j’avais déjà bossé et je bossais bien. Parce que je bossais partout. Je bossais au talc, j’ai bossé au four, j’ai bossé au démoulage, j’ai bossé en première. Autrement dit un peu partout.

6Soulignons ici que les associés ne rappellent pas n’importe qui : ils choisissent des profils particuliers, correspondant à un certain type idéal d’ouvrier, celui du travailleur courageux et productif, proche de l’image qu’ils ont d’eux-mêmes. Néanmoins, cette sélection n’aura pas valeur d’appartenance à part entière à la coopérative dans la mesure où ces « nouveaux anciens ouvriers » n’ont pas participé à la lutte. Nous y reviendrons.

7Le deuxième grand recours face au manque de personnel sera la famille, perpétuant ainsi une vieille pratique provenant de l’époque patronale. Les membres de la famille ayant participé par le passé à la production sont sollicités. Ils réintègrent sans difficulté leur ancien poste et reprennent rapidement leurs repères au sein d’une usine qu’ils connaissent généralement assez bien. La plupart d’ailleurs font partie de ceux ayant participé à la lutte et possèdent de fait, au moment de leur réincorporation, une légitimité dans la participation et les décisions de la coopérative. Néanmoins, cette forme de recrutement familial fait émerger un souci supplémentaire dans l’organisation du personnel : certaines ouvrières cherchent à tout prix à « faire entrer » des proches peu qualifiés ou peu impliqués dans la vie de l’usine.

8Enfin, la Nueva Esperanza et la coopérative du 18 décembre tentent de mettre en place des programmes de formation, souvent en partenariat avec des organismes locaux ou étatiques. De cette manière, les coopératives participent à des programmes sociaux tout en formant du personnel pour leur activité. C’est ainsi que Brukman allait ouvrir un petit centre de formation au sein de l’usine lors de l’un de mes derniers séjours, fin 2006. En ouvrant une école, la coopérative peut se permettre de former du personnel nouveau tout en recevant des subventions. À la Nueva Esperanza, j’ai fréquemment connu des adolescents en situation de « fragilité sociale », venant se former et travailler à la coopérative. Envoyés par le gouvernement de Buenos Aires, ce dernier prend en charge les salaires de ces stagiaires en échange d’une formation au sein de la coopérative. Mais, malgré ces différentes aides, qu’elles soient familiales ou étatiques, les relances productives restent très artisanales pendant de longs mois, notamment à Brukman qui, nous le verrons, rencontre de nombreux soucis sur sa ligne de production. Le rendement reste très bas, compliquant la recapitalisation nécessaire de la coopérative. Mais une production faible complique également un approvisionnement à la hauteur de l’attente des clients, souvent frileux à l’égard de telles entreprises.

Une clientèle à reconquérir

9Dans les mois suivant immédiatement la récupération, l’un des problèmes majeurs des nouveaux associés est celui des débouchés commerciaux. La situation est différente pour Brukman et pour la Nueva Esperanza ; dans le cas Brukman par exemple, la remise en route de la production a directement été liée à la demande d’un client et a connu des ennuis récurrents en matière de clientèle : l’interruption durant huit mois de la production entraîne de sérieuses complications au moment de relancer la production. Les clients potentiels se méfient d’entreprises dont l’image, entretenue par les médias et certains modes de luttes, ne semblent pas toujours donner le gage de sérieux auquel ils aspirent, en particulier dans le cas de Brukman. D’autant que, dans le même temps, l’ancien patron Jacobo Brukman a refondé une entreprise en proche banlieue de la capitale, conservant probablement ainsi une grande partie de ses commandes initiales.

10À Brukman, mais aussi à la Nueva Esperanza, les premières reprises de contact avec d’anciens clients sont donc très laborieuses. Pendant le laps de temps où l’usine a fermé, la plupart des habitués ont su trouver des fournisseurs ailleurs. Mais ils se méfient surtout d’une entreprise « récupérée », « sans patron », s’inquiétant du suivi des commandes et du respect des délais. Toutefois, rappelons que la renaissance de ces deux entreprises profite d’une conjoncture économique assez favorable. Cette embellie conjoncturelle se fait sentir surtout à partir de 2004, moment où Brukman devient la « Coopérative du 18 décembre ». La « commerciale » de l’époque évoque cette amélioration, combinant raisons légales et économiques :

- […] J’ai une question spécialement pour toi : comment vous vous organisez pour vendre et acheter le vêtement et le matériel ?
- Bon, au début, ça a été très difficile de trouver des clients.
- Pourquoi ?
- Quand on était sous contrôle ouvrier, à cause du risque qu’on courait du fait de ne pas être légal. Maintenant les clients viennent seuls. Ils viennent tous seuls.
- Autrement dit ils viennent à l’usine et…
- Oui, seuls.
- Il y a une forte demande ?
- Il y a une demande assez grande de travail pour l’usine, au moins dans ça, dans le textile et dans le vestimentaire pour homme, tout est assez ouvert.

11Il n’est pas inutile de rappeler que l’ensemble du personnel administratif et commercial a disparu également au moment de la fuite du patron. Les ouvrières élisent donc l’une d’entre elles au titre de « responsable de clientèle », étrangère à la spécificité des compétences ainsi qu’à « l’esprit » que suppose le poste.

12De son côté, la Nueva Esperanza profite également de la bonne conjoncture économique qui se confirme un an après, en 2005, lorsque les activités productives de la coopérative sont progressivement relancées. Mais à la différence de Brukman, la Nueva Esperanza profite aussi du soutien actif de Horacio qui renoue le contact avec les anciens clients. Il s’agit d’un soutien majeur pour les associés de la coopérative : à l’époque patronale, Horacio était chargé des relations commerciales de l’entreprise et il connaît personnellement les clients. Au lendemain de la récupération, cette relation privilégiée semble lever les doutes et les a priori qu’ont les clients à l’égard de la coopérative. Du moins, c’est la version que me donne Horacio :

– Je suis allé voir trois clients et deux d’entre eux se sont mis en retrait. Ils disaient : « Non, ça fait longtemps qu’a disparu Global ». Il y avait déjà d’autres gens qui les fournissaient… Et je suis allé voir le troisième client et je lui dis : « écoute, Ricardo, je t’appelle maintenant comme coopérative ; on commence à peine. Toi tu vends ce produit. Que penses-tu si tu nous achètes afin de nous aider, et en même temps on te livre toute la marchandise que tu nous demandes ? » Et bon, je lui ai raconté toute l’histoire, tout le truc de la coopérative. Et il dit : « Bon, regarde tout ce que tu peux me faire, tu m’appelles, et tu me dis le prix et tout ce que tu peux produire tu l’apportes, je te l’achète. Comme ça, on commence par des petits achats ». « Bon, très bien, il n’y a pas de problèmes » je lui dis. Donc j’y suis allé, j’ai laissé le client, je suis venu par ici et je leur ai dit : « Remplissez la bassine, faites des « doigts » (ballons en forme de doigts), faites tout ce qu’on peut faire comme doigts, on le livre, on encaisse et comme ça on commence avec une unité de matière première et d’autres qui nous manquent ». Et c’est comme ça que ça a commencé.

  • 3 Pour le besoin de l’enquête, il aurait été très intéressant d’interroger certains clients. Par fau (...)

13On aperçoit déjà le rôle primordial que va jouer Horacio dans la réorganisation plus générale de la production de l’usine. Celui-ci va investir non seulement ses nombreuses compétences, mais encore sa profonde autorité sur le groupe dans la relance globale de l’usine. Très rapidement, en quelques mois, la Nueva Esperanza récupère toute la confiance de ses clients et connaît alors des complications inverses : désormais, ils font face à des problèmes d’offre et ne peuvent répondre à l’ensemble de la demande3. L’usine Brukman, quant à elle, connaîtra une instabilité chronique concernant les débouchés, compromettant très fortement la priorité en ces temps de récupération : la formation d’un capital de départ et d’investissement.

Un capital inexistant

14Au moment de leur retour à l’usine après des mois d’intenses conflits, les salariés des deux entreprises récemment récupérées se trouvent confrontés à un ultime problème majeur : celui du capital. Ayant profité tout au long de la lutte de la solidarité de leur famille et des organisations de soutien, les deux coopératives se retrouvent sans argent à l’heure de la relance de l’entreprise. L’absence de capital de départ est évidemment très problématique. Elle l’est d’autant plus que la lutte a eu de lourdes conséquences sur les équipements et l’entreprise elle-même : à Brukman, les différentes interventions policières pour déloger les ouvrières ont souvent été accompagnées de dégradations substantielles, tandis que l’ancien patron de Global a incendié l’usine. Les salariés des deux usines se retrouvent donc avec des lieux de travail souvent en très mauvais état au moment de leur relance productive. Précisons toutefois que ces détériorations propres à la lutte ne sont pas responsables uniquement du mauvais état des usines et des machines : à l’instar de nombreuses usines récupérées du pays, la « coopérative du 18 décembre » et celle de la Nueva Esperanza héritent d’équipements ayant subi une certaine négligence de l’ancienne direction concernant leur entretien et leur renouvellement. Les deux usines disposent donc d’un matériel généralement vétuste que le conflit n’a fait qu’endommager. L’état des structures et des équipements ralentit au final considérablement la productivité. Un ouvrier de la Nueva Esperanza raconte :

- Quelles sont les principales difficultés de la coopérative maintenant ? Dans le travail et l’organisation.
- Écoute, la plus grande préoccupation ici de la coopérative c’est l’argent. Pourquoi ? Parce qu’on a retrouvé l’usine complètement dévastée… […] Quand on est revenu ici, tout était brûlé, tout était un vrai désastre, tu comprends ? On s’y est mis tous ensemble, et on a réussi à tout arranger. Et ça, ça coûte de l’argent. De l’argent qui n’est pas là. Donc on doit bosser pour rembourser. Et tu as toujours quelque chose, il y a toujours quelque chose qui se casse. Ce sont des vieux moteurs, ceux que nous avons rapportés de là-bas de Pacheco. Quand on répare un truc, c’est un autre qui se casse, tu comprends ? Après, les autres cas qu’on a c’est par exemple fabriquer ces sacs. Ces sacs ont été faits par la coopérative. C’est déjà une dépense.
- Oui, évidemment.
- On doit avoir de l’argent, tu comprends ? L’électricité, le gaz, la facture t’arrive et pour telle date tu dois avoir l’argent ici. Dans tous les cas tu dois l’avoir.
- Et toi tu sais, tu as une idée de la quantité de pesos qu’on a dépensée en investissement, dans ces nouveaux investissements qu’on a dû réaliser ?

15En février 2007, soit un an et demi après leur retour, je constatais encore l’ampleur du délabrement et de l’obsolescence de l’usine, comme l’illustre cet extrait de notes :

Vers le milieu de l’après-midi, une pluie torrentielle s’est abattue sur la ville. L’usine, bien que rénovée en partie, est toujours très détériorée. La pluie a envahi de nombreux secteurs de l’usine, comme celui des sellos par exemple, et a profondément perturbé la production. Les ouvriers se sont mis à lutter contre l’inondation pendant que d’autres regardaient cette lutte entre l’homme et la nature, l’air un peu hébété. Cette scène a duré une bonne heure, jusqu’à la fin de la journée de travail [Notes de terrain, février 2007].

  • 4 Pour plus d’informations sur la production «à façon», voir Fajn op. cit., et Quijoux op. cit.

16Le troisième grand problème lié au capital est celui concernant l’achat de matières premières. Les ouvrières de Brukman trouvent une solution fréquemment reprise dans le cas des usines récupérées. Afin de parer à cette situation, elles produisent « à façon ». La particularité de la production « à façon » tient au fait que le client est également le fournisseur de matière première ; autrement dit, le contrat passé implique que l’acquéreur apporte l’ensemble de la matière première aux prestataires. Ainsi, les associés n’ont pas besoin d’investir et le prix de fabrication diminue nettement pour le client. Selon l’estimation d’une ouvrière de la coopérative, la production « à façon » ne représenterait que 10 à 20 % du bénéfice net d’une production plus classique4. De leur côté, les salariés de la Nueva Esperanza relancent leur production petit à petit. Une fois les clients convaincus et les premières commandes passées, ils se remettent à produire avec quelques matériaux restants. Un ouvrier de l’usine fait part des ennuis du début :

– […] Et bon, ça a tardé… ça a tardé presque trois mois pour qu’ils croient [les clients] qu’on était réellement en train de produire. On a commencé petit à petit à vendre… de dix petits paquets, de fêtes d’anniversaires, de baptêmes, de fête de quinze ans, ce genre de choses. Et bon, c’est comme ça qu’on a commencé. Après déjà… on s’est fait quelques pesos pour acheter un tambour de latex. Je me souviens du premier tambour qu’on a acheté, ça nous a coûté huit cents pesos. Et avec ça on a commencé.

  • 5 Du moins en théorie, car dans la pratique, très peu d’entreprises récupérées sont arrivées à réuni (...)

17Enfin, une fois que les ouvriers de ces entreprises ont réglé l’ensemble de ces coûts, ils sont censés épargner afin de pouvoir racheter les locaux, et ce sur une période relativement courte, puisque l’expropriation temporaire se limite à deux ans5.

18Face à tant d’éléments économiques contraignants, et malgré des aides des pouvoirs publics, le travail à la coopérative tourne vite à « l’auto-exploitation ». Profitant d’une reprise économique très favorable, la Nueva Esperanza se remet à produire beaucoup en l’espace de quelques mois. Ces premiers mois sont très pénibles pour l’ensemble du collectif, après plus d’un an de lutte, dans des conditions difficiles. Face à tant de charges, ils ne peuvent toucher que des salaires qui, dans un premier temps, leur semblent dérisoires. La déception est alors souvent grande : alors que les deux groupes espéraient se défaire rapidement du soutien économique de leurs familles, ils s’aperçoivent qu’il faudra du temps. Cette situation n’est pas sans provoquer baisses de moral, défections et tensions au sein du collectif. Horacio raconte :

– [Il] arrivait des époques… mai, juin, juillet. Ils te disaient : « Je suis fatigué, j’en peux plus ». En mars, quand je suis arrivé, je leur ai dit : « Bon, maintenant c’est vous qui encaissez l’argent, quelque trente pesos en fin de semaine » et il y avait des semaines où ils ne touchaient rien ; « bon, donnez-moi deux, trois mois et vos trois cents premiers pesos vont arriver ». Et ils me disaient que non, que c’était trop. Et je leur dis : Très bien, répondez en travaillant, en faisant comme moi j’organise, et on arrivera à réunir de l’argent beaucoup plus tôt, mais si vous ne le faites pas, vous n’allez pas y arriver. Et à peine au bout d’un mois, ils ont commencé à toucher leurs premiers cents pesos par semaine. Le deuxième mois n’avait pas commencé et déjà ils touchaient plus : cent cinquante, presque deux et après deux cent vingt et ainsi de suite… mais toujours avec des controverses, des difficultés… tu en as toujours dans la coopérative… c’est-à-dire qu’il y en a toujours quelques-uns qui disent : « Bon, on n’en a pas besoin, on n’en veut pas. Moi je fais ça et je n’en fais pas plus ».

19À Brukman, la situation est encore plus délicate : la coopérative connaît un rythme de production très fluctuant, entre périodes d’intenses activités productives et longues semaines de chômage technique. Le secteur textile fonctionne selon des cycles particuliers, au gré du changement des saisons. Par conséquent, il arrive de rencontrer des altérations au passage de deux saisons. Le manque de personnel, de matériel et de bonne organisation de la chaîne aggravent ces transitions intersaisonnières pour la « coopérative du 18 décembre ». Les ouvrières sont souvent réduites à produire de façon très artisanale, limitant autant leurs rétributions que leurs investissements.

20Cette multitude de contraintes – manque de personnel, de clientèle et de capital – crée un contexte peu propice à la relance saine et durable de l’activité productive de nos deux coopératives. Elles vont connaître aussi, l’une et l’autre, d’autres problèmes plus spécifiques à l’organisation du travail provenant directement de leur histoire passée.

Brukman : une recomposition conflictuelle entre vestes et pantalons

Une chaîne en pleine recomposition

  • 6 Toutefois, lors de mon dernier séjour en 2006/7, pour des raisons pratiques, cet étage a été rouve (...)

21Au lendemain de la création de « coopérative du 18 décembre », la capacité productive de l’entreprise perd 75 % de sa masse salariale. Face à une telle perte, l’ensemble de la ligne de production est profondément bouleversé. Sur les six étages que compte l’usine, tous occupés à l’époque du patron, la moitié a été fermée, en particulier l’étage le plus symbolique, celui de la direction6. À partir de cette nouvelle répartition de l’espace général de travail, les ouvrières décident d’une nouvelle organisation du travail, inspirée très partiellement par celle des patrons. Celle-ci commence au rez-de-chaussée : le client apporte les tissus en camionnette et les livre au garage. De là, ces tissus sont directement emportés au quatrième étage, dans le secteur de la « conception » (diseño). Il s’agit de la première étape de la chaîne : sur des tables de plusieurs mètres carrés, trois ou quatre ouvriers, principalement des hommes, s’affairent à dessiner et à réaliser les coupes exigées par le modèle et la quantité demandée par le client. Pour cela, les ouvriers utilisent des gabarits qui permettent d’obtenir la précision de la découpe recherchée. Il s’agit d’un travail délicat qui nécessite beaucoup d’attention et de savoir-faire, dans la mesure où ils manient des instruments qui cumulent poids et précision. Il faut une certaine dextérité dans le geste, où le manque de minutie peut non seulement faire baisser la productivité, mais gâcher inutilement des matières premières. Une fois les pièces réalisées, elles sont descendues au troisième étage. Le « troisième » est le plus grand secteur de fabrication de la coopérative. Pour des raisons d’économie d’énergie, il réunit au même niveau les deux plus grandes composantes de la production, à savoir le secteur veste (saco) et le secteur pantalon. Plus de trente ouvrières sont réunies sur l’ensemble de l’étage.

Le secteur pantalon (cliché de l’auteur).

Le secteur veste (cliché de l’auteur).

22Divisant l’espace en deux, l’activité est décomposée, reproduisant un modèle d’organisation typiquement tayloriste : poches (de pantalons ou de vestes, la distinction est importante), manches, doublures, jambes, cols, braguettes, assemblages, chaque ouvrière est cantonnée à une tâche bien particulière. Il existe par conséquent une multitude de compétences en fonction des postes et parfois des machines, qui pour certaines, nécessitent des connaissances techniques qui peuvent être très pointues. Mais généralement, à l’intérieur de chaque composante – vestes et pantalons – les ouvrières sont généralement polyvalentes, à une ou deux exceptions près. Les compétences sont bien plus contraignantes lorsqu’il s’agit de changer de composantes, en particulier de pantalons à vestes. Comme l’a souligné Gollac [1998], le terme d’« ouvrier qualifié » ne signifie pas nécessairement polyvalence et rémunérations, en particulier dans le bâtiment ou l’habillement. La production se caractérise par un personnel souvent spécialisé et un fort cloisonnement entre les deux principaux secteurs de production.

Ouvrière du secteur veste (cliché de l’auteur).

23La recomposition spatiale du troisième étage reprend cette distinction entre « vestes » et « pantalons ». Les deux secteurs sont séparés physiquement par deux tables très imposantes : elles servent à vérifier la minutie de la couture, la précision des finitions, bref l’ensemble des éventuelles erreurs commises à chaque étape de la chaîne. Ces deux secteurs partagent leur espace avec quelques repasseuses qui, sans marquer définitivement les plis, effectuent un premier repassage permettant d’aplanir les costumes. Elles scrutent aussi les erreurs de fabrication possibles, même si chaque secteur possède ses propres contrôleurs de qualité (deux en général). Ces derniers sont souvent d’ailleurs des « coordinateurs », ouvrières élues par leurs pairs, dont la responsabilité principale est de bien orchestrer la fluidité de la chaîne (stock, absence, trous, maintenance). La dernière étape de production s’effectue au second étage. Les costumes, à présent réalisés, passent entre les mains de deux repasseurs qui marquent les plis définitifs des pantalons. Il s’agit d’un travail particulièrement pénible : outre l’intense chaleur dégagée par les énormes plaques de repassage, il faut savoir manœuvrer le support supérieur de l’engin, relativement volumineux. Le reste de l’étage est vide : seules une ou deux ouvrières se chargent de vérifier les produits finis. Pendant longtemps, l’ouvrière responsable des relations commerciales s’est servie de cette espace pour recevoir les clients et élaborer les modèles. Mais selon de récentes informations, cet étage allait être dédié à l’organisation d’un petit centre de formation.

24Une fois les plis fixés et les deux pièces repassées, les costumes sont prêts et atterrissent au rez-de-chaussée dans l’immense boutique de l’usine, ancien centre de stockage. Celle-ci reçoit aussi bien les demandes des vendeurs en gros (mayoristas) que des particuliers. Le magasin comprend deux ou trois ouvrières. Elles ont en commun la particularité de souffrir d’une certaine infirmité, certes légère, mais qui ne leur permet pas de travailler en chaîne. Le secteur de la vente est donc considéré comme moins pénible : les tâches « se limitent » à l’accueil des clients : leur faire essayer les costumes, répondre à leur demande pour certains modèles sur mesure, par exemple. C’est un secteur d’aspect convivial, rythmé par le va-et-vient des clients. Ce rez-de-chaussée est aussi composé d’un espace incontournable de la production : la réception. Elle est située au niveau de l’ancienne entrée de service des ouvrières, réhabilitée depuis comme principale porte d’accès de l’entreprise : par là transitent non seulement les ouvrières, mais aussi les clients et les nombreux journalistes, étudiants ou badauds. Nous avons vu par le passé à quel point cette réception et le rôle de la réceptionniste étaient cruciaux dans la vie sociale de l’usine :

[…] Ce « territoire » [la réception] est relativement exigu : il comporte le bureau de la réceptionniste, une télévision et quelques fauteuils qui servent à faire patienter les clients lorsqu’ils attendent la livraison d’une commande. Malgré sa taille réduite, c’est un point stratégique de l’usine : le pas de la porte est une frontière bien définie qui agit sur les comportements. Il est l’entrée et la sortie, lieu par excellence et par tradition de sociabilité au sein de l’usine. Il joue le rôle d’antichambre entre deux mondes, celui de l’usine et celui de la rue, de la maison, de l’extérieur en général. À l’arrivée, notamment grâce à la télévision et aux fauteuils, il permet aux ouvrières de s’acclimater en douceur à l’ambiance de l’usine. On y discute en buvant le maté et en prenant le petit-déjeuner. On y organise la journée ; le midi, il est de nouveau un endroit de repos ; à la fin de la journée, il est l’endroit où l’on se décharge des tensions avant le départ, où l’on tente tant bien que mal de laisser les soucis de la coopérative bien à l’intérieur afin d’avoir l’esprit libre en sortant. D’autant que le hall d’entrée est géographiquement démarqué des autres lieux de travail qui se situent eux, pour le plus proche au deuxième étage. Cette marginalité géographique permet un échange intime ou de confession plus facile. La réceptionniste a parfaitement compris cette situation « géostratégique ». La réceptionniste est la personne que je connais le mieux au sein de l’usine. […] C’est une véritable relation passionnelle qu’elle entretient avec les couturières de l’usine. Elle joue souvent le rôle d’écoute, presque maternel pour les plus jeunes ouvrières, et celle d’oreille amicale et complice pour celles dont l’âge est proche ou supérieur au sien. Dans tous les cas, elle saisit rapidement la psychologie des gens pour savoir ce qui peut les toucher et les rassurer. Cependant elle ne laisse jamais s’installer trop de familiarité par peur de se retrouver dans « les rumeurs » qui hantent les couloirs [Quijoux, 2005].

À gauche : vendeuse du magasin, ancienne ouvrière qualifiée. À droite : la réception (clichés de l’auteur).

25En définitive, la « coopérative du 18 décembre » est composée d’un espace central de travail (le « troisième ») entouré d’une multitude de micro-espaces de travail ne réunissant généralement que deux ou trois individus. Cette redéfinition parfois radicale de l’espace de travail s’est souvent faite dans la tension, engendrant des situations collectives inhabituelles.

Une recomposition conflictuelle

  • 7 Voir chapitre 6.

26Le passage de l’entreprise Brukman à la « coopérative du 18 décembre » implique une intense réorganisation du travail, qui bouleverse la vie sociale du groupe. Cette redéfinition des espaces de travail crée des situations nouvelles et profondément révélatrices des tensions qui surgissent de la négociation des nouvelles règles de travail. Dès mes premières observations en février 2004 et ce jusqu’à la fin de mon enquête en mars 2007, je perçois rapidement de très fortes tensions au sein du secteur principal de l’usine située au troisième étage : tension entre individus (regards, fuite et disputes), mais également des tensions entre les deux secteurs qui composent la production, les « vestes » et les « pantalons ». Fréquemment, au moment où la journée de travail touche à sa fin, les accrochages et les reproches se manifestent vigoureusement entre les deux secteurs. Le sujet de discorde est toujours le même : on se taxe les uns, les autres, de « tirer au flanc ». À vrai dire, les accusations proviennent généralement des « pantalons » et s’adressent aux « vestes », qui répliquent en reprochant aux premiers de « se prendre pour les patrons ». Dans son premier chapitre sur l’identité au travail dans l’univers de l’atelier et des interactions ouvrières, Sainsaulieu précise avec justesse que « L’atelier est un ensemble social compliqué tout comme ailleurs, composé d’alliances et d’antagonismes divers. La réalité quotidienne n’est que rarement celle de la solidarité globale, mais bien davantage celle des clivages entre collègues qui délimitent des groupes d’appartenance différents sur le plan des idées, des intérêts et des sentiments. On peut affirmer que les rapports entre ouvriers sont, comme dans n’importe quelle situation collective, traversés de multiples oppositions » [1977, p. 47]. Entre les tensions issues de la lutte et le stress de la relance de la production, on peut facilement imaginer les « multiples oppositions » qui peuvent « traverser les rapports entre ouvriers » au sein de l’usine, notamment politiques7. Mais ces divergences d’ordre politique restent mineures en comparaison de celles qui surgissent lors de la recomposition de l’espace de travail. Ces dernières vont révéler des clivages de métier profondément ancrés dans l’habitus des ouvrières.

27Les « pantalons » reprochent aux « vestes » une attitude trop dilettante : ils les accusent de quitter trop souvent leur poste, de trop se dissiper et, plus largement, d’absentéisme. Face à ces remontrances, les ouvrières des vestes imputent à celles des pantalons des tendances au despotisme, au contrôle permanent de leurs faits et gestes (jusqu’aux toilettes, diront certaines). Ces reproches s’expliquent certes par des différences objectives de productivité : le secteur « pantalons » profite en effet d’une main-d’œuvre plus nombreuse et d’un temps de fabrication moins long (la durée de confection d’une veste est égale en moyenne à celle de trois pantalons). Mais, il est moins question ici de productivité que d’attitude. Les recherches ont permis de mettre en lumière deux explications plus subjectives, propres aux subtilités et à la force de l’ancienne socialisation du travail. La première raison participe de l’ancienne organisation de la production. Aux dires des ouvrières des deux secteurs, deux formes différentes d’encadrement ont façonné les conduites des deux secteurs. Dora et Carmen, ayant participé aux deux secteurs, se souviennent :

Dora – Elles [les ouvrières du secteur pantalon] avaient une responsable qui les faisait bosser durement. J’ai travaillé là-bas. Je lui disais toujours « je suis du troisième, je suis juste prêtée, disons » et quand elle me rendait, elle disait : « je vais la rendre, parce qu’on me rabâche tout le temps qu’elle est du troisième ». Elle disait aussi : « J’ai toujours besoin d’elle ici, je ne veux pas qu’elle s’en aille, mais elle ne veut pas bosser ici… » Parce que cette responsable, elle les avait comme ça (en faisant un geste avec sa main pour signifier qu’elle les tenait à la poigne).
- Et le responsable du troisième pas autant…
Les deux ouvrières en cœur – Non ! ! !
Dora – Non, parce que les gens étaient plus libres, tu comprends, ils avaient genre…
Ce n’était pas nécessaire…
Dora – Il était là, mais… mais on ne faisait pas tellement attention à ce qu’il nous disait parce que…
- Il s’en fichait parce qu’il voyait que vous bossiez…
Les deux ouvrières (de nouveau en cœur) – Exactement !
Carmen – On finissait une pièce, et on en attrapait une autre, on faisait toute la production, tu vois. Et lui nous regardait… mais rien.

28Le rassemblement au même étage des « vestes » et des « pantalons » met à jour l’emprise de l’ancien système hiérarchique sur les conduites des ouvrières, et au-delà sur le fonctionnement même des secteurs. En se révélant, ces anciennes concurrences intersectorielles compliquent la tâche de l’autogestion ; autrement dit, l’égalitarisme que suppose l’autogestion, associé à des socialisations différenciées, provoque des oppositions sur fond de redéfinition des normes de travail. À cet égard s’ajoutent des hiérarchies et des inégalités de compétences : le monde de la confection est sujet à des formes substantielles de classification, établissant des attributs selon le niveau de qualification. Il en est ainsi pour la confection de costumes pour hommes : les ouvriers des « vestes » sont plus valorisés que ceux des « pantalons ». C’est ainsi que nous l’explique cette ouvrière des « vestes » :

- Parce que tu sais ce qui se passe ? Depuis toujours, les vestes ont été plus puissantes, tu vois ? En vestes, comment je peux t’expliquer, on a toujours mieux gagné [que les pantalons]. Parce que nous, en vestes, on est formé d’une autre façon. Tu vois ? C’est comme un avocat et un instit’ : l’avocat sera toujours plus puissant. L’instit’ sera toujours au-dessous, parce que c’est une autre catégorie. Donc, ici c’est la même chose. Ici, les vestes ont toujours été plus fortes parce que les [travailleurs en] vestes ont été toujours formés…
- Le boulot est plus compliqué.
- Il est plus compliqué. C’est pareil à ce que je te dis : l’avocat et l’instit’.
- D’accord.
- L’instit’ d’école, le maître on va dire. Donc, la veste a toujours dominé. Partout c’est comme ça. Le poste aux vestes paie plus, parce qu’il a plus… parce qu’il a besoin de plus de délicatesse. La veste est plus délicate que le pantalon. Le pantalon aussi [a besoin de délicatesse], mais t’as vu, le pantalon, c’est une partie et c’est tout. Alors que la veste, il faut bien faire attention aux yeux [« los ojos »], aux manches, au cou, aux poches. Elle a une tout autre délicatesse. Du coup, ça a toujours été mieux payé ; donc, les vestes ont toujours dominé, et les pantalons ont toujours été comme soumis. Ils ont toujours été moins payés parce qu’ils nécessitent moins de travail. C’est pourquoi les patrons les ont toujours plus soumis, les pantalons. Du coup, comme ils gagnaient moins, ils ont toujours dû produire le double pour arriver plus ou moins à ce que l’on gagnait en vestes…

29La disparition de la hiérarchie entraîne un nouveau rapport de force entre ces deux secteurs, au profit des « pantalons ». Grâce à leur supériorité numérique et à de bonnes cadences de production, ces derniers tiennent peut-être leur revanche sociale sur des « vestes » qui, bon gré mal gré, ont toujours joui d’une position privilégiée dans le monde de la confection.

30Loin d’être contradictoire, la première explication, relevant des relations hiérarchiques entre contremaîtres et ouvriers ; et, la deuxième, participant de la structure de qualifications hiérarchisées, confirment nos suppositions : celles d’une profonde inégalité formelle structurant le monde de la confection, entre secteur symboliquement valorisé – les « vestes » – et, secteur discriminé – les « pantalons ». Cette inégalité fait partie d’une socialisation antérieure, mais se révèle avec force au moment de construire un nouveau modèle d’organisation. Autrement dit, nous sommes en présence ici d’un syndrome récurrent de déficit de régulation sociale, permis par la vacance dans l’ancien système d’organisation : le pouvoir discrétionnaire du patron laisse place à des acteurs qui tentent de faire prévaloir leur singularité au sein de l’espace professionnel, qui, plus que jamais, leur appartient. En définitive, nous sommes typiquement face à ce que Reynaud nomme « le bricolage communautaire » [1989, p. 81] : une reconstruction aléatoire d’une communauté hétérogène en quête de réalisation d’un projet pérenne : la sauvegarde de leur emploi. Toutes les entreprises récupérées passent par ce « ravaudage », mais celui-ci n’implique pas forcément de conflictualité particulière. C’est le cas par exemple à la Nueva Esperanza.

La Nueva Esperanza : polyvalence et discipline, facteurs de production

31La dynamique de récupération à la Nueva Esperanza se différencie substantiellement de celle de la coopérative du 18 décembre. Bien que l’entreprise connaisse des soucis au niveau de l’embauche et du capital, la recomposition de l’organisation du travail s’effectue de façon moins conflictuelle qu’à Brukman. Deux facteurs principaux expliquent cette relance plus consensuelle : la simplification des tâches permet tout d’abord polyvalence et rotation des postes. Elle offre donc au groupe les conditions d’une plus grande égalité entre ses membres. Enfin, une certaine survivance de dispositifs hiérarchiques, comme la présence de l’ancien chef de personnel, permet de reprendre rapidement une activité soutenue. Mais, avant de développer ces deux points, une description succincte du système de production s’impose.

L’organisation réhabilitée

32À l’instar de Brukman, La Nueva Esperanza n’apporte pas de changements substantiels dans l’organisation de la production. En dépit du nombre de départs à la fermeture de l’usine, la coopérative réussit à retrouver près de 60 % de ses effectifs à sa réouverture. Un an après, elle recrute beaucoup et atteint parfois 80 salariés. La Nueva Esperanza souffre moins que Brukman d’un manque de personnel, même si elle connaît de sérieuses contraintes de turnover.

33Avant tout, la chaîne de production connaît peu de changements au moment de la récupération pour des raisons architecturales évidentes. La disposition de l’espace est pensée premièrement entre administration (donnant sur la rue) et chaîne de production (recluse à cent mètres au fond de la cour, confinée dans l’intérieur du pâté de maisons). Mais elle est également prévue en chaîne selon des schémas de type fordiste : l’espace est en effet clairement disposé de façon circulaire, laissant par ailleurs les plus grandes superficies aux secteurs les plus nombreux.

34La ligne de production reprend en toute logique cette disposition : elle prend sa source dans un espace à part : il s’agit d’une pièce contiguë au hangar de production, occupée par une unique personne : Horacio. C’est dans cet espace qu’il « concocte » « la potion magique », le latex, matière première des ballons de baudruche. Celui-ci est ensuite mélangé aux différentes couleurs, puis apporté au « hangar » (galpón).

Un associé ouvrant les tambours de couleurs (cliché de l’auteur).

35Cette matière première désormais achevée est alors versée dans d’imposants bacs de plusieurs dizaines de centimètres cubes. La chaîne se met alors en route : trois ou quatre jeunes ouvriers saisissent des chariots d’environ deux mètres et demi de hauteur desquels ils sortent une série de plateaux métalliques et rectangulaires. Ces « cadres » (marcos) contiennent les moules des ballons, disposés en ligne sur des planches extractibles du cadre. Ces ouvriers les plongent délicatement dans les bacs pendant plusieurs dizaines de secondes, dans une position particulièrement pénible pour le dos, raison pour laquelle le personnel du secteur est jeune et masculin.

Le secteur « mouillé » (mojado). Des ouvriers « baignent » les moules dans les bacs de peinture (cliché de l’auteur).

36Ils retirent ensuite les cadres du bac puis les disposent à l’envers sur des montoirs situés à proximité, afin d’égoutter au maximum le surplus de peinture. Il s’agit d’un des secteurs les plus difficiles de la production : les plateaux sont lourds (trois kilos environ), la position est très pénible, et le secteur souffre de puissants relents d’ammoniac, aggravant considérablement les conditions de travail.

37Une fois bien égouttés, les cadres quittent le secteur « mouillé » (mojado) pour rejoindre un secteur similaire, celui du « brillant » (brillante) ; ici, les cadres sont de nouveau plongés dans des bacs, cette fois-ci de peinture, qui donneront aux ballons une teinte plus argentée et plus vive. Les cadres sont ensuite disposés sur des séchoirs rotatifs, avant d’être mis dans d’immenses fours.

Secteur « brillant » (brillante) : après les avoir baignés dans un nouveau bac donnant une teinte brillante aux ballons, l’ouvrier dispose les moules sur des séchoirs rotatifs (cliché de l’auteur).

38Ce secteur est également très pénible : aux effluves d’ammoniac qui se dégagent à proximité, s’ajoute la chaleur étouffante des fours.

39À la sortie des fours, les cadres arrivent dans le secteur « petites bouches » (boquillas), secteur que je connais bien pour y avoir travaillé pendant plusieurs mois. L’opération au sein de ce secteur est très simple : il suffit de relever la partie buccale du ballon afin que celui-ci se détache plus facilement de son moule, et, par la suite, puisse avoir une forme adéquate au gonflage. Il s’agit incontestablement du secteur le moins pénible malgré la station debout et le transport du plateau à la table et son retour au chariot. L’extrême simplicité permet l’évasion et l’échange entre collègues, même si la tâche peut s’avérer très ennuyeuse à plus d’un moment. Les ballons sont ensuite plongés dans un bac de talc. Il s’agit sans doute de l’une des opérations les plus éprouvantes : la poussière provoquée par le talc s’associe à l’incroyable effort physique que nécessite le plongeon des moules dans le bac.

Secteurs « boquillas ». La médiocre qualité de la photo (petites tâches blanches) témoigne du niveau d’empoussièrement de l’atelier (cliché de l’auteur).

40Nous arrivons ensuite au secteur le plus nombreux. Il s’agit du secteur « ballons » (globos). La tâche dans ce secteur consiste à retirer le ballon du moule. Les ouvriers travaillent debout face à une planche accrochée aux murs. Ils saisissent les plateaux fraîchement talqués qu’ils disposent sur leur planche. Ils retirent les rangs de ballons et les bloquent horizontalement grâce à deux fixations prévues à cet effet. Et là, dans un claquement tonitruant, ils retirent avec dextérité le ballon de son moule, qu’ils jettent dans un seau. Les seaux sont ensuite remis à la responsable qui comptabilise la productivité de chacun et contrôle la qualité des ballons. Les deux principaux inconvénients du secteur sont la position debout et le nuage permanent de poussière et de talc dans lequel évoluent les ouvriers. À la fin de la journée de travail, les ouvriers sont entièrement recouverts de talcs. Récemment, certaines protections ont été mises en place, notamment des masques et des gaines pour le dos.

Secteur des « ballons » (globos). Dans le dernier cliché, on observe le grand pupitre sur lequel cette responsable note la productivité des ouvriers de ce secteur (clichés de l’auteur).

41Les ballons sont ensuite acheminés vers le secteur des « estampilles » (sellos). Ce secteur, composé exclusivement de femmes, est assez reclus et la communication entre elles est impossible : afin d’imprimer l’estampille sur le ballon (« joyeux anniversaire », « bonne année », etc.), les ouvrières doivent gonfler le ballon à l’aide d’un gonfleur très bruyant. Par conséquent, elles sont obligées d’utiliser un casque qui les empêche de se parler. La tâche est très répétitive et fastidieuse : elles prennent un ballon, le gonflent, le « timbrent » et le jettent dans un seau. Par son isolement, ce secteur est incontestablement le plus difficile de la chaîne, du moins psychologiquement.

42La fabrication des ballons se termine au dépôt où ils sont empaquetés et mis dans des cartons, prêts à être livrés. Ce dernier maillon de la chaîne profite évidemment de conditions de travail bien meilleures que le reste de la production : les deux ouvrières qui y travaillent ne souffrent ni de l’ammoniac, ni de la chaleur, ni du talc, ni du bruit. Elles opèrent dans le calme et l’unique contrainte est de devoir compter les ballons et de faire attention aux livraisons.

43Globalement, il n’existe pas de responsables de qualité au sein de la chaîne de production, ni même à l’intérieur de chaque secteur. La discipline individuelle qui caractérise les membres de la coopérative permet d’éviter la présence d’une personne chargée de la surveillance. Un homme toutefois a été nommé responsable de la production. Mais, selon ses propres termes et mes propres observations, sa responsabilité se réduit à celle d’arbitre lorsqu’un conflit survient entre deux personnes en chaîne. Par son ancienneté, il est en quelque sorte plus un grand sage qu’un surveillant attentif de l’activité productive.

Des tâches simples, des ouvriers polyvalents, la fluidité d’une chaîne

44La chaîne de production de la Nueva Esperanza se compose donc d’opérations simples. Il suffit généralement de quelques heures pour apprendre le fonctionnement de la tâche et de quelques jours pour acquérir une dextérité productive. La principale contrainte ne réside donc pas dans la maîtrise de savoir-faire particuliers, à peine de quelques savoirs propres à l’entreprise [Beaud, Pialoux, 1999 ; Osty, 2002] – accessibles auprès des plus anciens. La principale difficulté réside surtout dans la pénibilité physique des conditions de travail : ammoniac, station debout, transport d’instruments de poids (les plateaux), talc, bruit ; l’ensemble de ces éléments physiquement éprouvant nécessite souvent plusieurs semaines, si ce n’est plusieurs mois d’acclimatation, tant ces éléments paraissent nocifs pour la santé des travailleurs. Toujours est-il que la simplicité des opérations permet à la totalité du personnel de l’usine de connaître l’ensemble des secteurs : de cette façon, ils ont la possibilité de se remplacer au gré des dysfonctionnements perçus ou selon les besoins de la chaîne, lorsque, par exemple, certains salariés sont absents. Cette polyvalence ne surgit pas avec l’autogestion : comme me le soulignait un ouvrier de l’époque patronale, cette polyvalence provient des anciens patrons, qui la valorisaient :

- Tu as toujours été là où tu travailles maintenant ?
- Non, non, eh… j’ai commencé dans un autre secteur et j’ai fini là où je suis maintenant, bon avant… disons que tu commençais dans un secteur, tu passais à un autre, tu apprenais tous les secteurs. Le dernier secteur était celui… le plus difficile, celui qui était le plus dur, tu devais apprendre premièrement les autres secteurs pour arriver à celui où je suis maintenant. J’ai commencé en boquillas, après j’ai fait du talc, et ainsi de suite… sauf l’estampillage, car l’estampillage c’était…
- Les patrons vous obligeaient à apprendre tous ces travaux ?
- Non, non, non disons que c’était comme… comme une échelle, on devait apprendre premièrement avec les boquillas qui était le plus facile, ensuite passer au démoulage. Pour que chacun ait des connaissances, pour que… si au cas où dans un secteur il n’y avait pas de travail, on pouvait aller à un autre secteur.
- Évidemment.
- Et c’était comme ça… mais c’était bien, parce que si tu ne savais qu’une seule chose, et que s’il n’y avait pas de travail là où tu étais, qu’est-ce que tu faisais ?

45La polyvalence est valorisée par les patrons de l’époque dans la mesure où elle permet de répondre au mieux aux aléas de la production. En effet, elle impose subtilement une flexibilité permettant de colmater les difficultés et les imprévus des différents secteurs. L’extrait nous révèle enfin une certaine forme d’adhésion à cette polyvalence de la part de ces ouvriers, qu’on peut assez facilement généraliser à l’ensemble du collectif. Par sa dernière affirmation, il soutient l’idée d’une implication permanente dans la production et le travail, confirmant une fois de plus le profil anthropologique décrit dans la partie des trajectoires sociales.

46Cette polyvalence connaît, certes, des variations, sinon des limites ; d’abord, certaines tâches nécessitent une certaine condition physique, discriminant de fait les femmes et le personnel le plus âgé. Puis certains secteurs sont plus appréciés que d’autres : l’habitude, les collègues, les conditions de travail, l’activité elle-même sont des sources d’attachement à certains postes, d’une certaine appropriation territoriale. On retrouve ainsi parfois des processus de « privatisation » ou de « nidification » [Fischer, 1989], comme j’ai pu l’observer :

Ces processus de privatisation de l’espace s’expriment de différentes manières : pour les femmes, surtout si elles sont âgées, il va s’agir souvent de reliques ou d’images religieuses à la gloire de saints, au premier chef San Cayetano, le patron du travail. Les hommes vont préférer des images plus profanes qui se résument souvent aux équipes de football les plus populaires en Argentine (Boca Juniors ou River Plate principalement), ou des femmes dans des tenues légères et affriolantes. Cette privatisation va aussi passer par la musique, nouveauté permise par la récupération : on y écoute désormais de la cumbia ou du rock. [Notes de terrain, le 24 janvier 2007]

47Mais au lendemain de la récupération, la coopérative profite d’une répartition à peu près équilibrée des individus en fonction du secteur privilégié. Certains secteurs sont plus accessibles et permettent une plus grande rotation des postes (le secteur « empaquetage » ou « petites bouches »). D’autres, comme le secteur du talc, y sont moins propices. Mais dans sa globalité, la Nueva Esperanza profite d’une vraie rotation des postes rendue possible autant par la simplicité des opérations que par l’héritage de l’ancien système d’organisation. Enfin, on aurait tendance à croire que la connaissance généralisée des postes de production favoriserait le sentiment d’égalité au sein du collectif et il en est ainsi d’une certaine façon. Nous verrons néanmoins qu’en marge de cette égalisation apparente, émergent d’autres formes de hiérarchisation, notamment par une course au dévouement dans le travail. Celle-ci restera toutefois secondaire en comparaison du poids persistant d’anciens dispositifs d’encadrement. Voyons dès à présent en quoi la présence de Horacio, ancien chef de personnel, structure la vie de cette coopérative.

La survivance de certains dispositifs d’encadrement

48L’autre grande différence qui distingue les deux récupérations concerne le degré de continuité de certains dispositifs d’encadrement. Concernant la relance propre de la production, deux principaux dispositifs, provenant directement de l’ancien système patronal, vont être particulièrement actifs : la hiérarchie et la discipline.

49Il n’est désormais plus la peine de revenir sur le rôle indispensable de l’ancien chef de personnel dans la constitution de la coopérative. Au moment d’établir les fonctions officielles du groupe, sa place est telle qu’elle lui vaut les honneurs du statut de président de la coopérative. En ce début de relance, son action est multiple et consiste à réorganiser l’ensemble de l’appareil de production : évaluer la quantité de matière première, le chiffre d’affaires, reprendre contact avec les fournisseurs et surtout avec les clients. Bref, à lui seul, il remplit toute une série de fonctions, principalement administratives. Toutefois, sans minorer son investissement, signalons qu’il ne reprend en fin de compte que les différentes fonctions qu’il avait à l’époque des patrons. La concentration de ces savoirs et compétences de haute valeur ajoutée lui confère un pouvoir sans pareil au sein du collectif, sans parler du rôle déterminant qu’il a joué durant la lutte pour la récupération. Il jouit par conséquent d’une incontestable domination sur le reste de l’usine. Lui-même ne s’en cache pas :

- Pourquoi tu as voulu t’engager de nouveau si tu avais du travail ?
- Non, moi non. Jusqu’à ce moment, je les aidais seulement. Je n’étais pas ici (il était employé à ce moment-là sur un chantier).
- Tu aidais seulement.
- J’aidais seulement. Je venais et je les orientais, rien d’autre.
- Eux après se chargeaient du reste.
- Eux s’occupaient d’élaborer le produit, de l’empaqueter. Moi je leur disais : « Bon, on y va et on livre au client, pour que vous connaissiez le client » et tout. Je les ramenais, ils venaient avec les prix, avec l’argent : là-bas est l’argent. Tu me comprends ? Moi… ça c’était en février… en février c’était. Mars, avril… moi, je reviens à peine à la coopérative.
- Et pourquoi tu apparais ?
- Pourquoi ? Parce qu’on me demande de venir, parce que c’était un vrai foutoir ici.
- Ah oui ?
- Parce qu’il y avait des gens qui ne devaient pas être… en train de faire des choses, c’est-àdire en train de faire ces choses… Il n’y avait que trois personnes dans la coopérative. Le reste travaillait pour ces trois personnes. Ça ne marchait pas. […] À cette époque, ils ne savaient rien du tout… Moi je suis venu, je suis apparu et j’ai dit : « Bon, attendez-moi. » Ils m’ont compris et j’ai commencé en mai. On a commencé en mai, à ce moment-là. Jusqu’à ce moment-là, ils faisaient déjà quelques petits ballons, et ils faisaient trois couleurs différentes, rien de plus, ils ne refaisaient pas de toutes les couleurs. Je me suis pointé et j’ai dit : « Bon : ici dans la partie de l’empaquetage et commande, il y avait Diego. Je lui dis : « Diego, toi tu es ici dans la partie de vocal suplente, tu dois réaliser ton travail dans le fond. Fais ton travail dans le fond (en ligne de production) ». Ramiro était dans la partie de livraison de la marchandise. Je lui dis : « Ramiro, tu dois laisser ton travail, tu dois faire en sorte s’il n’y a pas d’autres solutions ». Patricia était dans la partie encaissement, je lui dis : Patricia, ce n’est pas ta place. Ta place est ailleurs, ici non. Ici, il y a une trésorière, une secrétaire qui sont celles qui se chargent de ces choses. Et j’ai essayé d’organiser les gens.

50Cette vision très personnelle de Horacio est confirmée par la plupart des associés de la coopérative. En d’autres termes, son action s’est surtout portée sur la base de ses compétences en matière d’organisation du travail et du système de graduation. Au lendemain du retour à l’usine, les ouvriers semblent livrés à eux-mêmes et tiraillés par des logiques contradictoires : entre l’antagonisme des intérêts individuels ou collectifs d’une part, et, celui des bénéfices à courts ou moyens termes d’autre part, la plupart des conduites à l’usine répondent à une certaine improvisation, souvent inappropriée à la logique du marché et surtout créatrices de nouveaux sentiments d’injustice. La reprise en main par Horacio, voulue et légitimée par le collectif, rappelle le sens défini par Richard Sennett de l’autorité [1982], où les individus semblent exiger une certaine forme de hiérarchie afin de se protéger des aléas face auxquels ils se sentent impuissants. D’une certaine manière, ils ont tenté au cours des trois premiers mois de « bricoler » un nouveau groupe qui s’est avéré incapable de surmonter des difficultés aussi grandes qu’inconnues. Puisant dans les ressources de leur socialisation professionnelle, le retour à une certaine cohésion nécessitait le retour d’une certaine autorité légitime, incarnée par Horacio.

51D’ailleurs, le retour de l’autorité favorise la réapparition d’une certaine conduite ouvrière, délaissée ces premiers mois de récupération. Presque de façon mécanique, au modèle d’autorité va répondre un modèle de discipline, tel un jeu de miroir dans lequel tous se comprennent et se reconnaissent. Bien que perdurent certaines tensions, l’arrivée définitive de Horacio encourage le retour à la discipline collective, mais surtout individuelle, mieux adaptée à la consolidation de la production. Horacio rapporte la cohésion nécessaire à l’organisation du travail. Rapidement, elle redeviendra naturelle :

- Et vous parlez pendant le travail entre vous ?
- Debout ?
- Si vous parlez entre vous, tu vois, tu es à côté.
- Tu parles de trucs, tu vois ? Tu dois parler de trucs. Tu bosses, mais toujours… parfois, tu es concentré et tu ne fais pas gaffe à celui qui est à côté, et parfois, bon, tu parles, on t’apporte un peu d’eau, tu vois ? Tu parles. Le matin tôt, quand on se voit, on se dit : « Salut, comment ça va ? », tu le salues avec une bise et… et parfois on te demande Hey, qu’est-ce t’as fait hier ?
- Pendant que vous travaillez ?
- C’est ça, pendant qu’on bosse.
- Évidemment.
- Et bon, tu papotes ainsi, tout en bossant, tu comprends ? Mais il faut avoir toujours un temps de silence pour bosser tranquillement. Tu vas bosser et on te parle, on te parle, on te parle et les choses ne se font presque pas. Tu dois toujours être en mouvement avec les mains.

52En définitive, la disparition de la hiérarchie dans ces deux entreprises a mis en exergue la nécessité de récréer une communauté pour relancer la production. L’autogestion de la production ne peut se contenter de la somme de travail individuel : elle exige, tout comme le modèle vertical, une régulation qui passe par l’établissement d’un projet partagé, d’un sentiment d’appartenance et d’une croyance en la légitimité des nouvelles règles [Reynaud, 1989]. Pour ce faire, les deux acteurs collectifs puisent dans des ressources, des modèles et des sources d’identifications et de catégorisations issues principalement de l’ancien schéma patronal. Ce dernier, bien peu contesté par ses membres doit composer entre des entreprises parfois très clivées et de nouvelles valeurs issues des récentes luttes. L’autogestion de l’usine va être en ce sens un véritable laboratoire d’expérimentations. Voyons dès à présent comment elle s’instaure et se déploie selon les situations.

Notes

1 Ainsi qu’en règle générale comme l’atteste «l’annuaire» de l’ensemble des entreprises récupérées du pays constituée par le collectif Lavaca.org.

2 Nous touchons ici à deux questions essentielles de la vie de la coopérative, à savoir la question de la rémunération et la question de l’investissement des jeunes dans la vie de la coopérative. Nous étudierons plus précisément ces deux questions par la suite.

3 Pour le besoin de l’enquête, il aurait été très intéressant d’interroger certains clients. Par faute de temps et par nécessité de priorité dans la recherche, je n’en ai jamais eu l’occasion.

4 Pour plus d’informations sur la production «à façon», voir Fajn op. cit., et Quijoux op. cit.

5 Du moins en théorie, car dans la pratique, très peu d’entreprises récupérées sont arrivées à réunir la somme d’argent suffisante au rachat de leur immeuble. Les autorités ont donc décidé de rallonger «l’expropriation» de trois à quatre ans. En réalité, il existe un flou juridique assez grand autour de la question des expropriations. Certaines entreprises sont expropriées sur une période de dix ans. Compte tenu que chaque expropriation dépend d’une loi au cas par cas, celle-ci varie en fonction de la capacité politique et juridique de chaque entreprise à se mobiliser, afin de peser sur l’évolution de la loi qui la concerne.

6 Toutefois, lors de mon dernier séjour en 2006/7, pour des raisons pratiques, cet étage a été rouvert. Les réunions du conseil d’administration se déroulent désormais à cet étage, créant par moments des vagues de suspicions parmi le groupe. Auparavant, lors d’une précédente mission, j’avais déjà eu l’occasion de le visiter. J’avais été particulièrement frappé par le fait que rien n’avait été touché, près de quatre ans après. Tout était encore à sa place, laissant une sensation étrange au visiteur que j’étais.

7 Voir chapitre 6.

Table des illustrations

Légende Le secteur pantalon (cliché de l’auteur).
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Légende Le secteur veste (cliché de l’auteur).
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Légende Ouvrière du secteur veste (cliché de l’auteur).
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Légende À gauche : vendeuse du magasin, ancienne ouvrière qualifiée. À droite : la réception (clichés de l’auteur).
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Légende Un associé ouvrant les tambours de couleurs (cliché de l’auteur).
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Légende Le secteur « mouillé » (mojado). Des ouvriers « baignent » les moules dans les bacs de peinture (cliché de l’auteur).
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Légende Secteur « brillant » (brillante) : après les avoir baignés dans un nouveau bac donnant une teinte brillante aux ballons, l’ouvrier dispose les moules sur des séchoirs rotatifs (cliché de l’auteur).
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Légende Secteurs « boquillas ». La médiocre qualité de la photo (petites tâches blanches) témoigne du niveau d’empoussièrement de l’atelier (cliché de l’auteur).
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Légende Secteur des « ballons » (globos). Dans le dernier cliché, on observe le grand pupitre sur lequel cette responsable note la productivité des ouvriers de ce secteur (clichés de l’auteur).
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