Version classiqueVersion mobile
OpenEdition Books

De Rivoli à Bercy

 | 
Guy Delorme

Chapitre XVIII. Fallait-il nationaliser la banque Monod ? 1982–1992

Texte intégral

L’élection de François Mitterrand à la présidence de la République en mai 1981 me semble avoir marqué une rupture dans le fonctionnement des institutions de la Ve République : la cohabitation est entrée dans les mœurs et cela a radicalement modifié le système.

Dirigé par Pierre Maurois, le premier gouvernement du septennat a mis en œuvre, parfois avec une certaine intolérance, les promesses de la campagne présidentielle ; comme elles étaient incompatibles avec le maintien de la France dans le Marché commun, il fallut bientôt revenir aux choses sérieuses : ce fut fait au printemps 1983, mais après trois dévaluations du franc et beaucoup de temps perdu.

À partir de 1983, la politique économique suivie par les gouvernements successifs, qu’ils soient de gauche ou de droite (Laurent Fabius, Jacques Chirac lors de la première cohabitation – de 1986 à 1988 – Michel Rocard, Édith Cresson, Pierre Bérégovoy, enfin Édouard Balladur lors de la seconde cohabitation – de 1993 à 1995) a respecté une constante : la volonté de poursuivre la construction européenne.

Dans cette perspective, deux grandes décisions ont été prises par les pays membres de la CEE : d’abord, l’Acte unique en décembre 1991 qui a donné une impulsion forte à la réalisation complète du marché intérieur à partir du 1er janvier 1993, ensuite le traité de Maastricht en février 1992, instituant une monnaie unique à partir de 1999.

1Georges Plescoff, récemment nommé président du Suez qui venait d’être nationalisé, me téléphone peu après mon éviction du Crédit foncier : « Venez me rejoindre, j’ai besoin d’amis pour rénover cette vieille dame ». J’ai aussitôt accepté, très heureux à la pensée de travailler avec cet ancien prestigieux.

  • 1 La tradition de l’Inspection des finances autorise cette appellation lorsque l’on a tourné sous la (...)

2Nos vies professionnelles s’étaient parfois croisées et le général1 Plescoff évoquait en souriant des phases successives où il avait été mon patron et où j’avais été presque le sien. J’avais travaillé avec lui lorsqu’il était à la Caisse des dépôts : nous avions rédigé ensemble le texte connu des initiés sous le nom d’amendement Plescoff, qui a doté la constitution d’une rente viagère d’un régime fiscal logique. Plus tard, lorsque j’ai été nommé directeur des Assurances alors qu’il était président des Assurances générales de France, nous nous sommes retrouvés dans une situation hiérarchique inversée : j’étais devenu son tuteur, au double titre d’actionnaire de cette compagnie nationale et de contrôleur du secteur de l’assurance. Il n’avait sans doute pas conservé un trop mauvais souvenir de cette collaboration puisqu’il me proposait de venir compléter son équipe. Sur sa suggestion, le ministre me fit nommer à la présidence de la banque Monod, qui faisait partie du groupe Suez ; simultanément, Georges Plescoff me chargeait de mission auprès de lui.

3Je conserve beaucoup de reconnaissance à l’égard du président Plescoff, car grâce à lui, j’ai fait une expérience passionnante de plus de dix ans dans un grand groupe et à la tête d’une entreprise à taille humaine très attachante. Malheureusement, ma coopération avec le président Plescoff dura peu : malgré les promesses que le gouvernement lui avait faites de prolonger son mandat, décision qui d’ailleurs justifiait son départ des AGF, il fut mis à la retraite quelques mois plus tard. Il faut dire que son franc-parler indisposait les nouveaux et parfois un peu novices gouvernants : n’avait-il pas déclaré, à l’automne 1981, « il faut siffler la fin de la récré ! »

***

4J’allais faire l’expérience de la direction d’une entreprise nationalisée, de taille modeste certes, mais appartenant à un groupe financier très important.

5Dans le passé, à la direction des Assurances, puis comme directeur du cabinet du ministre, j’avais eu bien des occasions de travailler avec des entreprises nationales, appartenant au secteur financier ou industriel. Je n’en conservais pas le souvenir d’une relation différente de celle qui existe dans le secteur privé entre un actionnaire important et la direction de l’entreprise. Avec l’exception, bien sûr, du cas où l’investissement projeté exige des fonds et surtout une prise de risque dépassant les moyens du capital privé. Je pense, par exemple, au programme de construction des centrales atomiques, décidé lorsque Jean-Pierre Fourcade était ministre de l’Économie et des Finances : les coûts et, plus encore, les risques d’accident étaient tels que seul l’État pouvait les assumer.

6Mais, dans les autres situations, la position de l’État actionnaire nous donnait peu de moyens supplémentaires d’action. J’ai même l’impression que nous étions mieux armés vis-à-vis des banques privées que vis-à-vis des banques nationalisées : fortes de leur statut de banque nationale et jouant sur le double tableau de leur nécessaire indépendance dans la gestion quotidienne et de leur mission d’intérêt général, ces banques n’acceptaient guère les directives.

7Il m’a même semblé, parfois, que l’État se faisait mieux respecter par les banques privées que par ses propres banques. Ainsi, dans ces années où le contrôle du crédit était un instrument important de la politique économique, j’ai eu le sentiment que ces règles n’étaient pas respectées avec toute la rigueur nécessaire dans le secteur public. J’en veux pour preuve l’inquiétude qui s’empara d’un dirigeant d’une grande banque nationale et les actions énergiques qu’il mit en œuvre à l’automne 1974 pour faire revenir son établissement dans les normes : la récente révocation d’un de ses collègues, pour des motifs d’ailleurs tout à fait différents n’était, m’a-t-il semblé, pas étrangère à cette subite vertu.

  • 2 Lucien Pfeiffer, créateur de ce groupe, a raconté cette histoire avec sa fougue habituelle dans son (...)

8Un autre souvenir me revient en mémoire : lorsque le groupe Prétabail s’est trouvé au bord du dépôt de bilan2 en 1974, la Banque de France et la direction du Trésor ont engagé la procédure qui permet d’éviter le dépôt de bilan d’une banque, toujours très préjudiciable au renom d’une place financière. La séance finale s’est tenue dans mon bureau, où il a fallu obtenir le comblement du passif par toutes les banques de la place, selon un barème sophistiqué mis au point par les autorités monétaires : l’accord le plus difficile à obtenir fut celui des banques nationales.

***

9J’étais donc curieux de découvrir une entreprise nationale, vue du côté de son dirigeant : je n’ai été ni surpris ni convaincu du bien fondé de la formule.

  • 3 Programme commun du gouvernement. Éditions sociales, 1972, p. 113 et suivantes.

10Les nationalisations décidées en 1981 figuraient en bonne place dans le programme de gouvernement du parti socialiste et du parti communiste, signé en 19723.

11Sous le titre « La démocratisation et l’extension du secteur public », les nationalisations sont présentées comme devant permettre d’atteindre 3 objectifs :

  • briser la domination du grand capital ;

  • mettre en œuvre une politique économique et sociale nouvelle, respectant les orientations du Plan ;

  • permettre aux travailleurs d’accéder effectivement aux responsabilités.

12Le premier objectif n’appelle pas de commentaire : du seul fait de la nationalisation, il était atteint.

13Le troisième me paraît, effectivement, important, mais il peut être obtenu sans étatisation : le système allemand de la co-gestion en offre un bon exemple.

  • 4 Programme commun..., op. cit. p. 114.

14Reste donc l’essentiel : mettre « l’ensemble du secteur bancaire et financier et les groupes et entreprises industriels qui occupent une position stratégique vis-à-vis des secteurs clés de l’économie »4 au service de la Nation.

  • 5 La banque Monod a été privatisée à la fin de 1987.

15Cinq années passées5 à la tête d’une banque nationale, certes petite mais appartenant à un grand groupe, la Compagnie financière de Suez, ne m’ont pas convaincu du bien fondé de cette analyse : au mieux, la nationalisation n’a pas changé la manière de gérer l’entreprise, qui restait dictée – et peut-il en être autrement ? – par le souci de maintenir, voire de développer le fonds de commerce. Au pire, elle a été l’occasion, ou le prétexte, d’une désorganisation préjudiciable à l’intérêt de l’entreprise, donc de ses salariés, de ses clients et de son actionnaire.

16Pour le groupe Suez, la première conséquence de la nationalisation fut la mise en pièces d’un grand ensemble financier, progressivement construit depuis la perte du canal de Suez en 1956.

17Deux méthodes pouvaient être utilisées pour nationaliser les groupes : la première, préconisée par le ministre Jacques Delors, consistait à nationaliser la société-mère : toutes ses filiales seraient alors, automatiquement, placées sous l’autorité de l’État.

18Cette solution simple et de bon sens ne fut pas retenue, pour des motifs où l’idéologie comme la volonté d’augmenter le nombre des places à prendre jouèrent probablement un rôle. La loi décida donc que toutes les banques dont le total des dépôts au 31 décembre 1981 excédait 1 milliard seraient nationalisées.

19Comme pour les autres groupes financiers, tels que Paribas ou le CIC, toutes les filiales bancaires du Suez furent donc nationalisées, comme si chacune d’elles avait été une entreprise sans lien avec la Compagnie, elle-même nationalisée. Tel fut le cas de la banque Monod.

20Cette dislocation des groupes qui avait permis de nommer une quarantaine de présidents, sans compter quelques directeurs généraux, comportait un risque : les nouveaux présidents des anciennes filiales ne seraient, peut-être, pas pressés de revenir dans le giron de la société-mère, car il est beaucoup plus confortable d’avoir l’État pour seul actionnaire : l’expérience, et les graves dérives financières de la fin des années quatre-vingt et du début des années quatre-vingt-dix ont montré qu’on ne dépend alors de personne.

21Pour ma part, j’ai aussitôt choisi la solution inverse : le retour immédiat de Monod dans le groupe Suez me paraissait une absolue nécessité. Cette solution répondait aussi au souhait de la Compagnie et au vœu exprimé par le personnel.

22Malgré cette volonté commune, approuvée par la direction du Trésor, il a fallu plus de six mois de formalités et de démarches diverses, respectant à la fois le droit des sociétés, celui des entreprises nationales et les règles de la comptabilité publique, pour reconstruire, au début de 1983, ce que la nationalisation avait démoli. Donc six mois perdus pour l’action commerciale.

  • 6 Ces initiales sont souvent employées pour désigner la haute société protestante. Or la banque Monod (...)

23Dans notre premier conseil d’administration, je fus heureux de retrouver quelques amis des finances, qui représentaient l’État, notre unique actionnaire. Naturellement, Suez était présent, puisque nous le considérions déjà comme notre société-mère. Enfin, grâce à une amie, membre de l’Union féminine civique et sociale (UFCS), organisation sérieuse avec laquelle j’avais travaillé de façon efficace lorsque je m’occupais des relations publiques du ministère, j’avais pu faire nommer une femme très intelligente, Mireille Raoul-Duval, dont les opinions, généreuses, devaient plaire à la nouvelle majorité ; comme elle appartenait à la HSP6, elle avait aussi tout pour plaire à mes proches collaborateurs.

24Figurait dans notre premier conseil un ambassadeur de France, ce dont nous étions très fiers jusqu’à ce que j’apprenne qu’il était là par erreur, le collaborateur de l’Élysée chargé de ces nominations ayant confondu la banque Monod avec Indosuez : il avait donc pensé qu’un diplomate pourrait être utile pour une banque travaillant dans le monde entier, ce qui n’était évidemment pas le cas de Monod, dont la zone d’activité se limitait à l’Ile-de-France.

25Mes collaborateurs furent aussi très intrigués par la présence de Jean-Jacques Servan-Schreiber que je leur recommandais d’appeler « Monsieur le ministre ». Sa coopération fut d’ailleurs brève puisque, si mes souvenirs sont exacts, il n’assista qu’à la première réunion du conseil ; au cours de cette séance, j’avais présenté les activités de la banque, très spécialisées et exclusivement situées en région parisienne. Mon exposé n’avait sans doute pas été assez clair ? Car, en s’excusant de quitter le conseil avant la fin de la réunion parce qu’il partait pour l’Amérique du Sud, J-J S-S me proposa ses services pour ouvrir une agence dans une république latino-américaine dont il allait rencontrer le ministre des Finances. Je le remerciais poliment pour une proposition qui inquiéta mes collaborateurs et qui n’eut, évidemment, aucune suite.

26Reste la question centrale : comment l’État, nouveau propriétaire de toutes les banques, allait-il s’y prendre pour que, enfin, le secteur bancaire soit au service de l’économie ?

27La seule manifestation concrète à laquelle j’ai assisté, à plusieurs reprises, était une réunion de travail, organisée périodiquement au ministère, et groupant les quarante présidents des banques nationalisées.

28Présidée par le ministre, assisté du directeur du Trésor et, me semble-t-il, du gouverneur de la Banque de France, cette réunion devait jouer le rôle d’un comité de direction de la société-mère, permettant au président du groupe – je veux dire au ministre – assisté de son état major – c’est-à-dire l’équipe de la direction du Trésor – de définir une stratégie et de la mettre en œuvre.

29Le résultat était aux antipodes. Et d’ailleurs, il ne pouvait pas en être autrement pour deux raisons évidentes.

  • 7 Banque industrielle et mobilière privée.

30La première tenait à la différence de nature qui séparait ces filiales : la taille, les activités, les structures, les implantations, tout les séparait. Qu’y avait-il de commun entre des géants à vocation générale comme la Société générale, la BNP ou le Crédit lyonnais et des établissements de taille très modeste et aux activités spécialisées, comme Monod, la BIMP7ou la Banque des travaux publics ?

  • 8 Dans son livre Profession fonctionnaire, François Bloch-Lainé a très bien analysé cette grave faibl (...)

31La seconde raison, plus importante parce que touchant au fond, venait de l’absence de réflexion sur la modification radicale des objectifs, de l’organisation et du fonctionnement du secteur bancaire que les nationalisations auraient dû entraîner8. On peut d’ailleurs douter de la possibilité d’une telle modification.

32Mais le fait est que, rien n’étant changé aux pratiques antérieures, la réunion de ces quarante présidents avait un côté mi-surréaliste, mi-mondain : on y parlait de tout, sauf de banque parce que la concurrence était vive entre les grands établissements ; il y avait, naturellement, un échange de vues sur la conjoncture, qui n’apprenait rien aux services des finances qu’ils ne sussent déjà. Le chômage était évoqué, sans conclusion pratique sauf celle du président d’une petite banque du Sud-Est qui annonça l’embauche d’une cinquantaine d’employés pour apporter sa contribution à la solution du problème : ce fut la stupeur autour de la table, car nous savions tous que nos effectifs étaient déjà pléthoriques. Naturellement, le ministre faisait un commentaire, d’ailleurs très intéressant, sur la politique économique et financière du gouvernement. Et l’on en restait là.

33Heureusement, la réunion se terminait par un excellent déjeuner dans la grande salle à manger Napoléon III du palais du Louvre : les vins, toujours excellents, le menu conçu et réalisé par des marins de la Royale qui, depuis Colbert, assurent le service de bouche du ministère, les bons cigares, tout contribuait à faire de ce repas un moment agréable.

  • 9 Loi n° 83 675 du 26 juillet 1983.

34Le ministre nous a consultés sur l’avant-projet de loi de « démocratisation du secteur public »9. Ce texte, prévu par la loi de nationalisation du 11 février 1982 (article 51) devait améliorer l’exercice des responsabilités des salariés dans le secteur public. Notre contribution principale, qui portait sur la nomination des présidents des filiales, fut très médiocre.

35L’avant-projet prévoyait que le président de la filiale serait désigné par le président de la société-mère : cette solution est logique puisque la filiale est un simple démembrement de la mère. Cette formule reprenait le texte de l’article 28 de la loi de nationalisation, selon lequel le président de la filiale était nommé sur proposition du président de la société-mère.

36Mes collègues, présidents de filiales, voyaient les choses autrement : il est beaucoup plus agréable, voire plus chic, d’être nommé par décret en Conseil des ministres. En effet, cette procédure est moins facile à inverser et, surtout, on dépend alors de deux maîtres : l’État qui vous a nommé et la société-mère, qui possède votre capital. Cette position est plus confortable car on peut jouer un patron contre l’autre et, à la limite, ne dépendre de personne.

37L’argumentation présentée en séance fut, certes, plus discrète, mais le résultat, finalement, fut bien celui que l’on recherchait : l’article 10 de la loi de démocratisation prévoit que les présidents des filiales sont nommés par décret. Seule concession au bon sens, cette nomination intervient sur proposition du conseil d’administration de la société-mère.

  • 10 Article 32 de la loi du 26 juillet 1983.

38La même loi de démocratisation contenait un autre dispositif bizarre10, qui n’avait pu germer que dans l’esprit d’un fonctionnaire. Pour favoriser l’expression des salariés, ce qui est indiscutablement une bonne chose, le texte prévoit la création de « conseil de bureau ». Cette expression ne m’a pas surpris, car je savais que, dans l’administration, le bureau désigne une équipe de fonctionnaires chargée d’une mission précise. Mais, dans une entreprise, l’expression « bureau » désigne soit un simple meuble soit le local dans lequel travaillent des salariés. Aussi, lorsque j’ai voulu mettre en œuvre un dispositif qui me paraissait bon, j’ai rencontré une véritable incompréhension chez mes collaborateurs.

39Lors du vote de la loi de nationalisation, on avait mis en avant, dans l’opposition, le risque de voir les pouvoirs publics utiliser les banques pour des actions politiciennes. Cette crainte était-elle fondée ? Je ne le pensais pas si je me réfère à l’époque où j’ai dirigé le cabinet du ministre : jamais je n’ai été le témoin d’une telle intervention. Ou bien la banque Monod était-elle trop petite pour retenir l’attention ? Quoi qu’il en soit, je n’ai le souvenir que de deux appels téléphoniques : le premier, venant d’un collaborateur de l’Élysée pour me demander si je dénoncerais un crédit confirmé accordé avant la nationalisation à un journal d’opposition : j’ai évidemment refusé. Le second, venant de la même source mais cette fois via ma société-mère, pour que nous consentions un crédit à une entreprise très fragile : j’ai demandé, et obtenu, la caution de Suez.

40Plus délicates étaient les menaces, proférées par des irresponsables, selon lesquelles les syndicats allaient mettre sur la place publique les noms des clients très fortunés. J’avais eu, dans le passé, assez de relations avec des délégués syndicaux de toute tendance pour savoir que, jamais, un syndicaliste ne commettrait un tel forfait. Néanmoins, ce bruit pouvait nuire à Monod, dont une des forces commerciales était la gestion de fortune sous mandat. J’ai donc pris beaucoup de précautions avec notre équipe de gérants de fortune pour rassurer les clients.

41Mon prédécesseur, Jacques Monnier, qui dirigeait la banque depuis longtemps, souhaitait envoyer une lettre à tous les clients pour prendre congé : je lui ai proposé d’y joindre quelques lignes par lesquelles je montrerais mon attachement aux traditions de Monod : cette lettre conjointe devait dissiper toutes les appréhensions.

42Quand nous comparons nos deux projets de lettre, je découvre avec amusement que Jacques Monnier a cru devoir me présenter en rappelant que le nouveau président de Monod était précisément cet inspecteur des finances que le gouvernement socialiste avait, récemment, chassé du Crédit foncier. « Comme tous nos clients lisent Le Figaro, me dit-il, ils comprendront tout de suite que vous n’êtes pas membre du Parti ! » Ce rappel ne me semblant pas très convenable, je lui ai suggéré une phrase plus neutre, signalant que « jusqu’à une date récente » j’étais sous-gouverneur du Crédit foncier, ce qui fut écrit.

43Quelque temps après, une occasion se présenta de vérifier l’importance de ces précautions. Nous dînions chez des amis, dans le XVIe arrondissement, et j’étais interrogé sur mes premières impressions à la tête d’une banque nationale par des convives qui m’avaient connu dans d’autres fonctions. Pour vanter les atouts de Monod dans un milieu très riche, j’ai insisté sur la confidentialité absolue qui entourait toutes les opérations de gestion de fortune. Et, pour illustrer mon affirmation, j’ai indiqué que je m’étais interdit de consulter la liste des clients ; naturellement, si un gérant me demandait de rencontrer un client, je l’accompagnais volontiers. À la fin de la soirée, un des invités, élégant et décoré, me prit à part : « J’ai apprécié ce que vous avez dit sur la discrétion de Monod, me dit-il, c’est pour cette raison que je suis votre client depuis trente ans ». De toute évidence, il avait bien compris que ses relations d’affaires avec notre banque m’étaient inconnues.

***

44Monod était une banque à taille humaine attachante à plus d’un titre. En particulier son équipe avait développé avec succès une activité commerciale spécialisée en direction de clientèles originales : les administrateurs de biens, les commissaires-priseurs, les Auvergnats de Paris gérant des cafés-restaurants, la gestion de fortune sous mandat, notamment. Nous avions établi un « plan d’entreprise », avec le concours de tous nos collaborateurs, afin de donner un cadre solide à ces activités.

45L’expérience de l’Administration des impôts m’a servi dans mon apprentissage des relations avec le personnel, les syndicats et les instances représentatives, en particulier le comité d’entreprise.

46Lorsque les effectifs sont peu nombreux (330 personnes), les rapports peuvent être plus faciles et, sûrement, plus directs. Et cette circonstance peut être très favorable à une bonne circulation de l’information entre la direction de l’entreprise et l’ensemble du personnel, sans pour autant court-circuiter la hiérarchie ou les responsables syndicaux.

47À cette fin, j’ai utilisé la formule des petits-déjeuners périodiques que j’avais observés dans des entreprises innovantes et de taille moyenne de la Silicon Valley près de San Francisco : le lundi matin, une demi-heure avant l’ouverture des ateliers, tout le personnel était invité à partager un « café-croissant » avec le président ; celui-ci se promenait de groupe en groupe, avec un haut-parleur, et il répondait à toutes les questions, des plus simples comme les dates des prochaines vacances, aux plus compliquées touchant la stratégie de l’entreprise.

48J’ai convaincu sans peine mon équipe des effets positifs d’une formule par ailleurs fort économique en temps comme en argent. Et ces petits-déjeuners trimestriels ont rencontré un réel succès.

49Le comité d’entreprise présente une différence importante avec les organismes paritaires de l’administration : la direction ne dispose que d’une voix, en face d’une assemblée élue, donc divisée. Pour ne pas commettre d’erreur, il faut plutôt faire appel aux souvenirs des débats parlementaires !

50Cet organisme m’a semblé très utile comme instance d’information, voire de concertation sur des aspects importants de la marche de l’entreprise. En outre, il gère un budget assez élevé d’actions sociales et culturelles. Dès mon arrivée, j’ai décidé de coopérer très étroitement avec le comité d’entreprise, notamment lors des réunions mensuelles que je tenais à partir du début de la matinée pour donner tout le temps nécessaire aux débats. Au total, nous avons travaillé de façon utile et souvent agréable pour l’entreprise.

51Deux incidents seulement ont troublé mes relations avec certains représentants du personnel.

52Le premier, au début de mon mandat, s’explique sans doute par la nervosité qui régnait aussitôt après la nationalisation.

  • 11 Question écrite n° 34.604 du 27 juin 1983 posée par M. Georges Sarre, JO, Assemblée nationale, Déba (...)

53En prenant mes fonctions à la banque, j’ai hérité d’un différend juridique qui opposait la direction à un syndicat sur les modalités d’élection des membres du conseil de discipline. L’affaire fut, à ma grande surprise, évoquée par un député de Paris dans une question écrite11 publiée au Journal officiel du 27 juin 1983 : j’aurais détérioré le climat social dans l’entreprise et engagé un semblant de négociation sur l’application des lois Auroux ! La question se terminait par une menace à peine voilée : « En conséquence, le député demande [au ministre des Finances] quelles mesures il compte prendre pour mettre un terme à des pratiques inacceptables dans une entreprise du secteur nationalisé ».

54J’ai suggéré au Trésor d’utiliser la règle fixée par Raymond Poincaré : lorsqu’une question écrite concerne, de toute évidence, un cas particulier, il est répondu au parlementaire que, s’il veut bien indiquer le nom de la personne concernée, on lui répondra directement. Mais cela n’a pas suffi et, sur le conseil du président de Suez – c’était à l’époque Jean Peyrelevade – j’ai demandé un rendez-vous à Georges Sarre.

55Je l’ai fait avec discrétion car je ne voulais pas que mes collaborateurs interprètent mal ce qui n’était, dans mon esprit, qu’une démarche destinée à dissiper un malentendu. L’entretien s’est d’ailleurs très bien passé ; Georges Sarre m’a surtout demandé s’il pouvait me transmettre les demandes d’emplois ou de crédits dont son secrétariat était envahi : j’ai répondu, poliment, que je ne manquerais pas de les examiner avec soin mais sans pouvoir prendre aucun engagement, ce que Georges Sarre a volontiers admis. Nous n’avons jamais reçu aucun dossier de son secrétariat.

***

56Le second incident m’a laissé un souvenir plus désagréable. Le plan annuel de formation, auquel je portais beaucoup d’attention, en fut le prétexte.

57Ce plan doit être transmis au comité d’entreprise au moins quinze jours avant la réunion au cours de laquelle l’avis sera donné. Cette année-là, par suite d’une erreur du service du personnel, la transmission avait été effectuée dix jours seulement avant la séance. Aussitôt, le délégué CGT exige le report ; mais le secrétaire et les autres membres du comité veulent maintenir la réunion à la date prévue, ce que je décide en me ralliant à la majorité. Et, en ouvrant la séance, je propose un compromis : le plan ferait l’objet d’un premier examen, mais l’avis serait émis lors de la prochaine réunion mensuelle du comité. Le délégué CGT ne l’entend pas de cette oreille : il quitte la séance.

58Le lendemain, l’inspecteur du travail me convoque : j’avais commis le délit d’entrave. Je tente de lui expliquer la situation et de le convaincre de ma bonne volonté : rien n’y fit. Et devant la perspective d’une condamnation correctionnelle quasiment assurée, j’ai repris la procédure depuis l’origine. Une nouvelle réunion du CE a été convoquée avec un délai de quinze jours : elle fut d’ailleurs de pure forme et dura quelques minutes. Je me suis abstenu de tout commentaire, les autres membres du CE n’ont rien dit et j’ai répondu en quelques mots à la seule question posée par le délégué CGT. J’ai conservé de cette affaire le sentiment que, si notre droit du travail est satisfaisant, la façon dont il est appliqué est, parfois, trop formelle.

***

  • 12 Cette règle, parfois dite des « quatre yeux », a été formalisée dans la loi bancaire du 24 janvier (...)

59Ces péripéties ne m’ont pas empêché de me passionner pour mes nouvelles activités et de m’attacher à une entreprise à taille humaine très sympathique. Surtout, j’ai eu la chance de coopérer avec Pascal Georges-Picot, excellent professionnel et homme d’une grande droiture, qui m’a beaucoup appris sur le difficile métier de banquier. Fort de l’expérience des finances, j’ai d’ailleurs décidé, dès mon arrivée, de ne prendre aucune décision qui ne rencontre son adhésion12 : je m’en suis toujours félicité.

60La banque est une activité beaucoup plus difficile que je ne le pensais. Il faut sans cesse et très vite prendre des décisions lourdes de conséquences pour l’avenir. Et, à la différence des assureurs, on ne dispose presque d’aucune information statistique permettant de mesurer, et donc de limiter, les risques.

61Ces difficultés sont surtout sensibles lors des accords de crédit, ce qui constituait une part importante de notre fonds de commerce. Parmi les moyens internes qui permettent d’encadrer ces risques, le comité des crédits m’est apparu comme une procédure originale et efficace de décision.

62Je le présidais tous les vendredis à 11 heures. Tous les dossiers excédant 1 million sans garantie et 3 millions avec des garanties lui étaient soumis, soit une trentaine d’affaires par séance. Le dossier, comportant la note de l’exploitant, le rapport du service des engagements, la fiche de rentabilité et l’avis du service juridique, était remis la veille, faute de quoi il était renvoyé au vendredi suivant.

63En séance, après l’exposé de l’exploitant et celui du collaborateur des engagements, un rapide tour de table des autres participants – le directeur général, son adjoint, les directeurs des engagements et des opérations bancaires et le chef du service juridique – permettait de dégager un sentiment général, favorable ou non : la décision en découlait presque naturellement.

64Cette procédure était efficace. Elle avait aussi un avantage d’ordre psychologique : pour l’exploitant, une décision négative était moins ressentie comme un ukase. Je me rappelle un entretien avec un jeune exploitant, intelligent et dynamique, qui vint me voir après le comité pour plaider à nouveau un dossier rejeté : « Vous avez bien vu, lui dis-je, que tous les membres du comité étaient hostiles : comment puis-je, dans la solitude de mon bureau, prendre une décision différente ? » Il s’en alla convaincu, sinon satisfait.

  • 13 Lettre du 18 juillet 1986, qui fut communiquée au conseil d’administration de la banque, conforméme (...)

65Lors d’un contrôle approfondi réalisé en 1986 par les inspecteurs de la commission bancaire, le secrétaire général de la commission en nous adressant quelques suggestions pour améliorer nos procédures nous dit « l’impression favorable que l’inspecteur [de la Banque de France] a retirée de la gestion de la banque Monod »13.

***

2. La privatisation de Suez

66Le krach boursier d’octobre 1987 a perturbé la privatisation de Suez. Pour le personnel de la compagnie et de ses filiales, cet accident a eu des conséquences pénibles pour ceux qui, imprudemment, avaient souscrit dans le cadre d’une des options qui nous étaient offertes.

67Comme pour les privatisations précédentes, deux offres de souscriptions favorables étaient proposées au personnel.

68La première, qui comportait un engagement de conserver les titres pendant deux ans, permettait d’acheter des actions au prix de 240 F, contre 315 F pour les souscripteurs ordinaires. Cette formule ne présentait guère de danger, puisque la décote (75 F) couvrait, selon toute probabilité, les risques inhérents à toute opération boursière. En outre, du fait de l’obligation de conserver les titres pendant deux ans, il était exclu qu’un salarié du groupe s’engage sur des montants excessifs, puisqu’il devait payer comptant les titres souscrits.

69Tel n’était, malheureusement, pas le cas de la seconde offre : les salariés du groupe pouvaient, presque sans limite (le plafond se situait aux environs de 400 000 F), acheter des titres à 300 F, et les revendre aussitôt, aucune durée minimum de détention n’étant imposée. Comme sur le marché gris de Londres les actions de Suez se négociaient avant le début de la privatisation autour de 340 F, la tentation était grande de souscrire dans ce cadre, l’ordre de vente étant passé pour le premier jour de cotation, c’est-à-dire, en fait quatre jours après la souscription.

70Cette deuxième option m’avait paru malsaine et je l’avais fortement déconseillée à mes collaborateurs. Devant une réunion des cadres puis avec le comité d’entreprise, enfin dans la lettre mensuelle diffusée à tout le personnel, j’avais développé l’idée simple selon laquelle une opération boursière comporte toujours un risque : il convient donc de ne prendre que des engagements raisonnables. Mais je prêchais dans le désert, l’opinion générale était que l’on gagnait à coup sûr ; un des spécialistes boursiers du groupe allait répétant à propos de cette option : « Il faut faire le plein ».

71Le jour de la souscription, qui était, si mes souvenirs sont exacts, un mercredi, j’envoie mon bulletin au chef du service des titres pour vérification : il me téléphone aussitôt en me signalant que j’ai oublié d’exercer la seconde option. Je maintiens ma décision, en me référant à mon message de prudence : « Dans la vie, lui dis-je, il faut mettre ses actes en concordance avec ses paroles ».

72Le lendemain, le krach boursier se déchaînait à New York et gagnait, dans la journée du vendredi, toutes les places européennes. Le lundi suivant, premier jour de la cotation, l’action Suez atteignait, péniblement, 240 F. Pour mes collaborateurs, surtout les plus modestes, c’était catastrophique : sauf s’ils pouvaient conserver les titres pour attendre des jours meilleurs, ils allaient perdre 20 % de leur mise. Je vois encore ma secrétaire, à laquelle j’avais pourtant fortement déconseillé cette option mais qui avait, sans me le dire, succombé aux folies ambiantes : elle était en pleurs car elle avait perdu une grosse somme.

73Cette situation, difficile à vivre même si je pouvais rappeler les conseils de prudence que j’avais largement diffusés avant la souscription, se compliqua encore à cause des opérations que certains de mes collaborateurs avaient effectuées sur le marché gris de Londres, en infraction avec les instructions données.

  • 14 La banque Monod a été absorbée par la banque La Hénin à la fin de 1997.

74En effet, pour éviter une trop grande spéculation avant la cotation officielle à la Bourse de Paris, le ministre avait demandé aux banques françaises, ainsi que, bien entendu, à toutes les sociétés du groupe Suez, de ne pas se livrer à des transactions sur un marché parallèle qui se serait créé à Paris. Mais on ne pouvait, évidemment, pas empêcher des transactions de ce type de se réaliser à Londres, où les opérateurs ont l’habitude de ce genre de situation. On avait donc demandé aux banques du groupe de ne pas effectuer de telles opérations sur le marché gris de Londres. Malgré cette recommandation, certains de mes collaborateurs ont fait des ventes dans les jours qui ont précédé la souscription, à un cours intéressant. Comme ces opérations se sont dénouées après le krach, tout le monde a su que, au moment où le personnel perdait une partie de ses fonds, quelques-uns encaissaient une plus-value. J’ai bien tenté d’expliquer que ces agents avaient pris un risque puisque, s’ils n’avaient pas obtenu un nombre suffisant d’actions, ils auraient dû alors les acheter, et à un cours peut-être supérieur à celui auquel ils avaient vendu : ce raisonnement, exact dans son principe mais trop subtil, ne convainquit personne14.

***

Notes

1 La tradition de l’Inspection des finances autorise cette appellation lorsque l’on a tourné sous la direction d’un camarade avant qu’il ne soit nommé inspecteur général.

2 Lucien Pfeiffer, créateur de ce groupe, a raconté cette histoire avec sa fougue habituelle dans son livre L’argent contre l’entreprise, Édition Encre, 1980.

3 Programme commun du gouvernement. Éditions sociales, 1972, p. 113 et suivantes.

4 Programme commun..., op. cit. p. 114.

5 La banque Monod a été privatisée à la fin de 1987.

6 Ces initiales sont souvent employées pour désigner la haute société protestante. Or la banque Monod avait été créée par une famille protestante.

7 Banque industrielle et mobilière privée.

8 Dans son livre Profession fonctionnaire, François Bloch-Lainé a très bien analysé cette grave faiblesse, déjà exacte dans le cadre des nationalisations bancaires de 1945 (Éd. du Seuil, 1976, pages 214 et suivantes).

9 Loi n° 83 675 du 26 juillet 1983.

10 Article 32 de la loi du 26 juillet 1983.

11 Question écrite n° 34.604 du 27 juin 1983 posée par M. Georges Sarre, JO, Assemblée nationale, Débats, 1983.

12 Cette règle, parfois dite des « quatre yeux », a été formalisée dans la loi bancaire du 24 janvier 1984.

13 Lettre du 18 juillet 1986, qui fut communiquée au conseil d’administration de la banque, conformément à l’article 41 de la loi bancaire du 24 janvier 1984.

14 La banque Monod a été absorbée par la banque La Hénin à la fin de 1997.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2000

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540