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De Rivoli à Bercy

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Guy Delorme

Chapitre XVII. Le gouvernement du Crédit foncier de France 1979-1982

Texte intégral

1J’ai été nommé sous-gouverneur du Crédit foncier en septembre 1979 et j’y suis resté un peu plus de deux ans et demi : cette période, assez courte, m’a laissé des souvenirs contrastés, et pas seulement en raison des conditions dans lesquelles elle s’est terminée.

2Et pourtant tout devait m’enchanter.

3D’abord la perspective de travailler à nouveau avec Max Laxan, nommé gouverneur un mois après, parce que j’avais apprécié les années passées sous son autorité à la direction générale des Impôts. Avec lui, je savais qu’on ne se limiterait pas à la gestion des affaires courantes et que la priorité serait donnée à une stratégie à long terme.

4Ensuite, j’étais nommé à un poste prestigieux, traditionnellement confié à un directeur du ministère des Finances, et jouissant, dans la communauté bancaire, d’une considération flatteuse.

5Le Crédit foncier comptait parmi les établissements financiers à statut légal spécial les plus célèbres. Ses statuts, fixés par Napoléon III, étaient copiés sur ceux que Napoléon Ier avait donnés à la Banque de France. Cette communauté d’origine se retrouvait dans l’organisation du commandement : comme à la Banque, le gouvernement du Crédit foncier, dont les membres étaient nommés par décret en Conseil des ministres, comprenait un gouverneur et deux sous-gouverneurs. Le conseil d’administration était proche du Conseil général de la Banque de France et, comme à la Banque, un collège de censeurs, composé de deux personnalités désignées par les actionnaires et de deux hauts fonctionnaires nommés par le ministre des Finances, exerçait une surveillance en principe permanente. Même la fréquence des réunions du conseil était calquée sur celle du Conseil général.

6La seule différence de statut avec la Banque de France, mais elle était importante, résultait d’un accident historique : en 1936, seule la Banque de France avait été nationalisée. Le Crédit foncier, au contraire, demeurait une société cotée en bourse, avec un actionnariat très nombreux, ses actions étant considérées comme un placement de père de famille.

7Le personnel du Crédit foncier, recruté par concours comme les agents de la Banque, avait un statut proche de celui des collaborateurs de la Banque. Bons juristes, très consciencieux, fins connaisseurs du marché immobilier, ces agents étaient très attachés à leur maison ; ils en appréciaient les avantages matériels, mais leur attachement allait au-delà : ils se considéraient comme participant à des missions de service public, surtout dans le secteur du logement social où ils étaient le bras séculier du ministère de la Construction et du Trésor, mais aussi sur le marché du crédit à moyen terme, où le Crédit foncier donnait la troisième signature permettant l’ultime réescompte auprès de la Banque de France.

8Le Crédit foncier exerçait également, pour le compte du Trésor, la tutelle du marché hypothécaire. Pour opérer sur ce marché, les banques devaient obtenir l’agrément du Crédit foncier, auquel toutes les opérations étaient déclarées. Et le Crédit foncier s’assurait que les créances représentatives des billets émis sur le marché hypothécaire étaient bien éligibles sur ce marché.

9Nous étions aussi chargés de vérifier les banques gérant l’épargne-logement.

10Toutes ces missions situaient le Crédit foncier, aux yeux de ses collaborateurs, à un niveau proche de celui de la Banque de France ou de la Caisse des dépôts, et ils en étaient très fiers. Les relations fonctionnelles que le Crédit foncier entretenait avec le Trésor, comme les conditions de nomination de ses dirigeants, ne pouvaient que confirmer ces personnels dans cette opinion.

***

11Malgré ou peut-être à cause du respect quasi religieux qui entourait le gouvernement du Crédit foncier, j’ai éprouvé, dès mon arrivée, un certain malaise, surpris que j’étais par un changement radical dans le mode de fonctionnement de mon activité professionnelle.

12J’ai d’abord été étonné par le divorce, rapidement constaté, entre le prestige de l’établissement et le peu de pouvoir dont il disposait : pour notre activité dans le secteur des prêts aidés, qui représentait 80 % du chiffre d’affaires, toutes les décisions étaient prises par le chef de bureau du logement de la direction du Trésor : taux et durée des prêts, conditions auxquelles leur octroi était subordonné, rythme et volume des déblocages, tout dépendait du Trésor. Même le contentieux était placé sous son regard vigilant, puisque nous gérions les cas les plus difficiles au sein d’une commission où le représentant du Trésor exerçait un contrôle permanent.

13Cette dépendance ne doit pas surprendre puisque, dans cette affaire, nous étions seulement un prestataire de services du Trésor, rémunéré par une marge fixe. Les risques liés à ces crédits étaient, pour une très forte partie, supportés par l’État. En effet, le Crédit foncier ne donnait sa garantie que dans la limite fixée par ses statuts, soit la moitié de la valeur du logement. La liberté de manœuvre de l’établissement en était très affectée.

14La même subordination se retrouvait pour les emprunts. Le Crédit foncier avait, à l’époque, une signature qualifiée de première catégorie. L’État ne donnait pas sa garantie formelle, mais la place était convaincue du contraire. Au surplus, une disposition des statuts apportait aux prêteurs une grande sécurité : en cas de défaillance de l’établissement, toutes les hypothèques prises sur les clients étaient aussitôt affectées au remboursement des emprunts. Et comme les statuts faisaient obligation au Crédit foncier de ne prêter que sur hypothèque de 1er rang, d’un niveau au moins égal au double du montant du prêt, les porteurs d’obligations du Crédit foncier bénéficiaient d’une grande sécurité. J’ajoute qu’une autre disposition des statuts interdisait au Crédit foncier de prêter à des promoteurs immobiliers. Et je rappelle que ces statuts, fixés à l’origine par un décret impérial, ne pouvaient pas être modifiés sans l’accord du gouvernement.

15On comprend, dans ces conditions, que la procédure d’émission d’un emprunt ait été complètement dans la main du Trésor. La responsabilité de l’émission était confiée à un sous-gouverneur, et j’en ai réalisé trois. Mais je dois dire que cette mission m’est apparue comme dépourvue de toute possibilité d’initiative.

16La décision d’émettre, le montant et la date de l’emprunt étaient fixés, en fait, par le Trésor. Je recevais la visite d’un dirigeant du Crédit lyonnais, qui jouait le rôle de chef de file parce que le Crédit lyonnais tenait, pour le compte du Trésor, le calendrier de toutes les émissions d’emprunts obligataires en France. Cette fonction, éminente, le désignait tout naturellement pour être notre interlocuteur. La conversation était fort brève, puisque tout était déjà réglé.

17Quelques semaines plus tard, le jour de l’émission vers midi, le même collaborateur du Crédit lyonnais m’apportait les résultats de l’appel d’offre, que je soumettais au gouverneur ; mais la marge de liberté quant au montant total finalement retenu était presque nulle. Et je ne parle pas des commissions de placement des banques, fixées par un accord de place intouchable : lorsque j’avais évoqué cette question en remarquant que les emprunts du Crédit foncier, du fait de leur prestige, étaient plus faciles à placer, on m’avait fait comprendre que je proférais une incongruité.

  • 1 Dans son livre, Le 12ème courtier, (éditions de Verneuil, p. 58), André Moulin a décrit ce cérémoni (...)

18J’ai également été surpris, et sans doute ai-je eu tort, par le style des relations qui régnaient entre le gouvernement du Crédit foncier et le personnel. Dans mon for intérieur, je comparais parfois à Pharaon le gouverneur et les deux sous-gouverneurs qui lui étaient assimilés dans la révérence du personnel. Non pas que je conteste la notion de hiérarchie, bien au contraire. Mais je pense que l’autorité peut s’exercer autrement, et qu’elle n’exclue pas des relations humaines normales. Faute de temps, et surtout de l’autorité nécessaire, je n’ai pu modifier ces comportements1, auxquels, d’ailleurs, certains de nos collaborateurs paraissaient attachés.

19Enfin, je me suis mal habitué au changement de rythme de ma vie professionnelle. Depuis vingt ans, entre le cabinet du ministre, la DGI, la direction des Assurances et la toute récente création de la direction générale pour les Relations avec le public, mon emploi du temps ne connaissait aucun moment de relâche ; les problèmes, toujours vastes et complexes, se succédaient sans interruption dans un environnement très varié ; les relations humaines, dans des milieux aussi divers que le monde politique, les diverses administrations, ou les entreprises, apportaient une passionnante variété de points de vue et contribuaient à enrichir la réflexion et les opinions.

20Au Crédit foncier, brusquement, je trouvais le rythme plus normal d’un collaborateur, certes de haut niveau dans la hiérarchie, d’une entreprise moyenne. Et j’ai sans doute eu le tort de ne pas m’adapter assez vite à ce nouveau genre de vie, qui recelait pourtant beaucoup de richesses humaines et techniques.

***

21Dès mon arrivée, le gouverneur Laxan me demanda d’examiner le dossier des assurances du Crédit foncier, pensant que mon expérience récente de directeur des Assurances me donnait quelque titre à traiter ce problème.

22À cette époque, l’assurance n’était, en général, pas considérée comme une question importante dans les entreprises françaises. À la différence des sociétés anglo-saxonnes, où le risk-manager est un collaborateur de haut niveau, et où les contrats sont gérés comme un véritable centre de profit, beaucoup d’entreprises françaises négligeaient ce poste, pourtant important, de leurs frais généraux.

23Je constatais rapidement que le Crédit foncier n’échappait pas à cette règle.

24Les contrats d’assurance-vie, obligatoirement souscrits par nos millions d’emprunteurs, représentaient un chiffre d’affaire considérable, proche de celui d’une compagnie d’assurance-vie. Et le Crédit foncier assurait la totalité de la gestion : les primes étaient encaissées par ses soins, avec les remboursements trimestriels des emprunts, avant d’être reversées à la compagnie d’assurance apéritrice, les sinistres étaient gérés par nous, qu’il s’agisse de décès ou d’invalidité. Bref, nous faisions tout le travail, sans intervention de notre courtier qui n’en percevait pas moins ses courtages.

25Mieux encore, je découvris que le Crédit foncier n’avait aucune participation aux bénéfices. Or cette pratique était déjà très répandue pour les contrats-vie de groupe où elle pouvait atteindre, voire dépasser, 75 % des résultats. Dans le cas du Crédit foncier, le manque à gagner, calculé sur les quelques années précédentes, atteignait 130 millions.

26Cette première étude, qui suscita quelques inquiétudes chez les responsables du dossier, me laissa perplexe, si surprenantes étaient les constatations. Doutant de mon analyse, je proposai de faire exécuter un audit par un cabinet de courtage connu pour sa compétence et son dynamisme dans le secteur financier.

  • 2 Cette histoire est très clairement racontée par André Moulin dans Le 12ème courtier, p. 58 à 68, op (...)

27Ainsi fut fait et le rapport2 confirma, en tout point, le premier diagnostic. La réaction ne pouvait être qu’une dénonciation du mandat donné au courtier et la construction d’un dispositif permettant à l’établissement de percevoir la juste rémunération de son activité d’assureur. Ce résultat, qui fut atteint après mon départ, rencontra bien des obstacles, notamment d’ordre juridique car le courtier contesta la révocation du mandat. Il fallut aller jusqu’en Cour de cassation, qui, par un arrêt de 1987, donna entièrement gain de cause au Crédit foncier.

***

28Lors de mon arrivée au Crédit foncier, une importante réforme du système d’aide au logement social venait d’être adoptée.

29Depuis 1950, les pouvoirs publics encourageaient la construction de logements sociaux par des aides versées aux constructeurs : on parlait alors d’aide à la pierre.

30Ce système avait été, justement, critiqué par un groupe de travail, animé par Raymond Barre, au milieu des années 1970. En particulier, l’étude avait montré que le système, très coûteux pour les finances publiques, était détourné de son objet à terme : au départ, l’occupant du logement social avait bien la situation modeste qui justifiait l’aide ; mais, souvent, ses revenus s’amélioraient avec l’âge et les promotions, sans que l’on revienne sur les avantages initialement consentis. D’où un gaspillage injustifié des deniers publics.

31Le groupe de travail de Raymond Barre avait donc proposé de remplacer l’aide à la pierre par une aide à la personne : de là était née l’aide personnalisée au logement (APL) dont le montant était fixé en fonction des revenus du bénéficiaire et de la charge qu’il supportait pour loger sa famille. Ainsi l’APL pouvait être réduite, voire disparaître, lorsque les revenus augmentaient.

32Cette réforme, inspirée par un souci de justice, avait été adoptée sous l’impulsion du président Giscard d’Estaing. Elle aurait dû rallier tous les suffrages.

33Mais la passion politique qui opposait les partis de gauche à toutes les initiatives du gouvernement était telle que cette réforme suscita les plus vives oppositions.

34J’ai été chargé par M. Barrot, alors ministre du Logement, d’une mission sur l’APL : officiellement je devais simplifier les procédures, en réalité il fallait désarmer les oppositions en dissipant les malentendus. Je m’y suis employé pendant quelques mois, surtout dans le grand secteur des HLM.

35Cela m’a permis de mieux connaître ce monde très intéressant du logement social, où la plus grande générosité et les plus grands dévouements au service des plus défavorisés voisinent, parfois, avec des rentes de situation, voire des copinages précieux en période de pénurie de logement.

36Il fallait surtout convaincre les dirigeants du mouvement HLM, mal informés sur la réalité de la réforme, afin qu’ils en aperçoivent les aspects de justice, qui ne pouvaient qu’emporter leur adhésion. Je me rappelle avoir convaincu M. Quilliot, alors président de l’Union des offices d’HLM en lui citant mon cas personnel : lorsque j’étais jeune fonctionnaire, donc assez mal rémunéré comme tous les agents de l’État en début de carrière, j’avais bénéficié de l’aide à la pierre (à l’époque une prime de 600 anciens francs par mètre carré). Et, vingt ans après, je percevais toujours cette prime, alors que j’étais sous-gouverneur du Crédit foncier ! Je dois dire que j’en étais honteux. Cet exemple a impressionné mon interlocuteur. Et cette mission, que j’ai conduite avec l’aide d’un magistrat de la Cour des comptes, a contribué à débloquer la situation.

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37Mes attributions comportaient, notamment, la gestion du réseau d’agences, réparties dans tous les départements et, par suite, l’action commerciale.

38Pour les prêts aidés, qui représentaient l’essentiel, les initiatives commerciales étaient presqu’inexistantes car nous gérions la pénurie, les demandes de prêts étant beaucoup plus nombreuses que les possibilités offertes par chaque loi de finances. Quelques arbitrages pouvaient être effectués entre les prêts individuels, pour lesquels j’avais une faiblesse parce que la propriété d’une maison personnelle m’a toujours semblé la meilleure solution pour le logement d’une famille, et les prêts groupés, qui avaient la préférence du ministère de la Construction, parce qu’il pouvait plus facilement y faire prévaloir ses vues en matière d’urbanisme.

39Grâce à ses importants fonds propres, accumulés au cours de nombreuses années de gestion prudente, le Crédit foncier pouvait aussi faire des prêts ordinaires pour l’achat d’un logement, qui étaient en compétition avec ceux des banques. Et nous avions un atout psychologique : notre image d’institution financière quasiment de droit public, associée à celle d’un service rendu dans le secteur du logement social, donnait à notre réseau un avantage concurrentiel certain. Je me suis beaucoup intéressé à cette partie de notre activité, avec une équipe de collaborateurs, limités en nombre, mais excellents en professionnalisme. Je pensais, en effet, que ce volet, encore modeste, de notre chiffre d’affaire constituerait, à terme, l’essentiel de notre activité.

40Dans la même perspective, j’ai essayé de développer l’activité de notre filiale Batinnova. Créée par les pouvoirs publics pour faciliter le développement des entreprises moyennes du bâtiment et des travaux publics, cette société avait été placée sous la responsabilité du Crédit foncier, en raison de notre mission de service public dans le domaine du logement. J’en étais le président, la direction générale et les services étant assurés par une équipe commune à deux autres sociétés de même type, Sofinnova qui dépendait du Crédit national et Sofinindex, qui était rattachée à la Banque française du commerce extérieur.

41Batinnova était une société de capital-risque et ses interventions étaient toujours réalisées sous la forme d’une entrée dans le capital de l’entreprise. Cette activité, très difficile, ne ressemble en rien à celle d’un banquier : à la différence de ce dernier, qui prête de l’argent à un client, la société de capital-risque devient l’actionnaire d’une entreprise avec laquelle elle entretiendra désormais des rapports d’associé. Cela modifie radicalement les relations entre les deux parties. J’avais coutume de comparer nos interventions à un mariage, et l’expérience enseigne qu’un mariage réussi doit être fondé sur une connaissance et une confiance réciproques, solides et approfondies. Et quand nous avons engagé une campagne de prospection dans le Sud-Ouest, parce que le tissu des PME du bâtiment et des travaux publics y était très dense, j’ai pu vérifier sur le terrain le bien fondé de ce raisonnement : ces chefs d’entreprise sont, très souvent, les créateurs d’une affaire qu’ils ont dirigée et développée seuls ou presque seuls depuis de nombreuses années ; prendre une participation dans un capital qu’ils détiennent en totalité, c’est presque entrer dans leur domicile par effraction. Une longue période de préparation et d’accoutumance est donc nécessaire pour acclimater le projet d’une union, même très minoritaire. Et, après l’entrée dans le capital, la société de capital-risque doit savoir concilier ses légitimes préoccupations pour protéger et valoriser ses actifs avec les exigences d’un partenaire vis-à-vis duquel on doit se comporter en associé loyal et dynamique.

  • 3 Voir chapitre XVIII.

42Lorsque, quelques années plus tard, j’ai représenté le groupe Suez auprès de Siparex3, j’ai pu constater que cette méthode, très exigeante et très difficile, est la seule qui conduit au succès.

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43Le dossier le plus important auquel j’ai été associé fut l’étude engagée par le gouverneur Laxan dès sa nomination en 1980, pour assurer durablement l’avenir du Crédit foncier sur des bases solides. Ce projet, qui nous a demandé beaucoup de travail pendant plusieurs mois, fut, malheureusement, rejeté par les pouvoirs publics, à la suite d’un concours de circonstances dommageable pour le Crédit foncier, où les passions politiques et les questions de personnes ont joué un rôle néfaste.

44L’examen objectif de la situation du Crédit foncier à cette époque conduisait tout analyste sérieux à deux conclusions claires :

  • d’abord, l’ensemble formé par le Crédit foncier et le Comptoir des entrepreneurs pour la gestion des prêts aidés du logement social recelait des doubles emplois considérables, générateurs de surcoûts excessifs et injustifiés : une réforme de structure s’imposait ;

  • ensuite, la situation économique du Crédit foncier était, en dépit des apparences, très fragile puisqu’un seul client, l’État, procurait 80 % du chiffre d’affaires : il fallait, de toute urgence, élargir l’activité sans pour autant compromettre la sécurité de l’ensemble.

45Les relations professionnelles entre le Crédit foncier et le Comptoir des entrepreneurs étaient bizarres.

46Le Sous-Comptoir des entrepreneurs avait été créé sous le Second Empire, comme le Crédit foncier et peu après celui-ci. La raison en était simple : du fait de ses statuts, le Crédit foncier ne pouvait pas financer les activités de construction ; le Sous-comptoir des entrepreneurs fut donc chargé de cette mission.

47La communauté d’origine explique bien des similitudes juridiques entre les deux établissements : le Sous-comptoir des entrepreneurs était un établissement financier à statut légal spécial, dont les statuts, fixés à l’origine par une loi, ne pouvaient être modifiés sans l’accord des pouvoirs publics et dont les dirigeants étaient nommés par un arrêté du ministre des Finances. Les actions du Sous-comptoir étaient aussi cotées à la Bourse de Paris.

48Le Crédit foncier n’était pas actionnaire du Sous-Comptoir des entrepreneurs, mais il n’en disposait pas moins d’une sorte de prééminence, concrétisée par un traité signé entre les deux établissements. Le Crédit foncier siégeait au conseil du Sous-Comptoir et la nomination du président, sans être soumise à l’accord formel du gouverneur du Crédit foncier, était communiquée à ce dernier avant d’être publiée, comme si l’on voulait marquer une sorte de droit de veto. Cette situation, un peu subalterne, était mal ressentie par l’état-major du Sous-Comptoir des entrepreneurs qui, dans les années soixante-dix avait commencé à redresser la tête en obtenant une modification du nom, qui fit disparaître le préfixe « sous » considéré comme vexatoire.

49Depuis la loi de 1950 qui avait créé la première procédure de financement public du logement social, le Crédit foncier et le Comptoir des entrepreneurs étaient associés dans la gestion de ces prêts pour le compte du Trésor.

50Mais la procédure mise en œuvre était surprenante. Le Crédit foncier accordait le prêt, après s’être assuré que toutes les conditions – revenus et situation de famille du demandeur, type de logement – étaient remplies. Puis il mettait en place le prêt, qui était aussitôt transmis au Comptoir des entrepreneurs, chargé de le financer pendant la période de cinq ans du moyen terme. Le prêt revenait ensuite au Crédit foncier, qui en assurait le financement et la gestion jusqu’à son terme, le plus souvent vingt-cinq ans.

51Ces allers et retours, portant sur des millions de dossiers, étaient générateurs de beaucoup de complexité et de charges administratives, d’autant que les systèmes informatiques des deux établissements n’étaient pas compatibles. Rien n’était d’ailleurs fait pour simplifier les procédures, à l’abri desquelles se développaient des effectifs pléthoriques. À titre d’exemple, je citerai le dossier individuel de prêt : il était constitué d’abord au Crédit foncier, avec toutes les informations personnelles, financières, et techniques qui figurent normalement dans un tel dossier ; quelques mois plus tard, lorsque le prêt était transféré au Comptoir pour la période du moyen terme, le même dossier, avec les mêmes renseignements, était reconstitué une seconde fois. Cette anomalie n’était sûrement pas la seule, car, lorsque j’ai émis le désir de suivre un dossier de prêt dans toutes les phases de la procédure au sein des deux établissements, je me suis heurté à une opposition discrète, mais fort efficace, de la part des hauts cadres du Comptoir, et, en dépit des liens d’amitié m’unissant à leur président, Daniel Deguen, qui m’avait donné son accord, je n’ai pas pu pénétrer dans les bureaux du Comptoir.

52Cette situation, presqu’ubuesque, avait une origine historique, dont les causes, si elles avaient jamais été solides, avaient alors complètement disparu.

53Selon la doctrine financière orthodoxe, les prêts au logement sont des prêts longs, qui doivent être financés par des ressources de même type. Dans les années cinquante, ces ressources longues étaient rares : on avait donc imaginé de couvrir une partie de ce financement selon la formule du crédit à moyen terme réescomptable.

54Les effets étaient créés par le Comptoir, seul habilité à prêter à un promoteur ; et le Comptoir pouvait les présenter à l’escompte du Crédit foncier. On espérait ainsi retarder le moment où ces financements figureraient au bilan de la Banque de France, ce qui était mal vu des observateurs de notre situation monétaire.

55En fait, cette construction théorique n’abusait personne, car les financements de la construction se retrouvaient, en quasi-totalité et très rapidement, à l’actif de la Banque de France, contribuant ainsi à accroître la masse monétaire, donc l’inflation.

56Cette construction théorique n’avait donc plus de sens et il en résultait des doubles emplois entre les deux établissements, que l’on pouvait, sans risque d’erreur, estimer à 80 % de leurs activités dans ce secteur. La seule solution sérieuse consistait en une prise de contrôle du Comptoir par le Crédit foncier, assortie d’une réorganisation interne des réseaux et des sièges ; nous avons évalué à 1 000 le nombre des suppressions d’emplois, mais cette lourde restructuration, si elle avait été étalée dans le temps, aurait été moins difficile à supporter. Il fallait aussi revoir les statuts des personnels, trop rigides pour une politique commerciale dynamique.

57En allégeant les coûts, cette réforme de structure aurait donné au nouveau groupe une marge de manœuvre pour organiser sa reconversion. Il fallait, en effet, desserrer la contrainte que faisait peser sur le Crédit foncier le poids du client État. Quant aux voies de la diversification, il fallait les chercher surtout dans le développement des prêts ordinaires au logement, pour lesquels nous avions une compétence et une image reconnues par l’opinion.

58Telles furent les grandes lignes du projet d’ensemble que le gouverneur Laxan soumit à Jacques Delors, alors ministre des Finances, au début de 1982 et qui recueillit son accord.

59Une circonstance fortuite, d’ordre personnel, venait de libérer la présidence du Comptoir des entrepreneurs et Max Laxan proposa au ministre de me nommer à ce poste : mes relations avec lui et la part que j’avais prise à la préparation du dossier constituaient un atout pour le succès de la réforme. En outre, le gouverneur Laxan savait que ma position au Crédit foncier était menacée : au congrès, socialiste de Valence, réuni après l’élection de François Mitterrand à l’Élysée, la passion politicienne s’était donnée libre cours et un des orateurs avait demandé des têtes au gouvernement. La mienne faisait partie du lot, non pas semble-t-il, à cause de mes activités antérieures, moins encore parce que la fonction de sous-gouverneur aurait eu une quelconque signification politique : plus simplement, un proche du nouveau président avait envie d’être sous-gouverneur puis gouverneur du Crédit foncier.

60La première partie du scénario se déroula comme prévu : un lundi d’avril 1982, nous recevons l’arrêté signé de Jacques Delors, me nommant président du Comptoir des entrepreneurs. Selon une règle fixée en son temps par le général de Gaulle, ces nominations, même relevant d’un simple arrêté ministériel, devaient être entérinées par le plus prochain Conseil des ministres. Le cabinet de Jacques Delors nous demande donc de ne pas ébruiter la décision jusqu’au mercredi suivant. Mais, surprise, le communiqué publié à l’issue de ce Conseil des ministres ne fait aucune mention de cette nomination. Renseignement pris à bonne source, Max Laxan apprend que l’accord de l’Élysée est subordonné à la désignation de Mme Paule Dufour au poste de directeur général du Comptoir des entrepreneurs. Mme Dufour était une collaboratrice du Comptoir des entrepreneurs, où elle avait été déléguée du syndicat CFDT.

61La situation est difficile car le directeur général en fonction, homme de grande qualité, est encore loin de l’âge de la retraite. Pendant la semaine qui suivit, nous avons échafaudé un dispositif permettant de concilier les exigences de l’Élysée et le bon fonctionnement de l’établissement : le directeur général serait nommé conseiller du président, libérant ainsi son poste qui serait donné à Mme Dufour. Cette solution fut présentée à l’Elysée le lundi suivant, mais, à l’issue du Conseil des ministres, Mme Dufour était nommée non pas directeur général mais président du Comptoir des entrepreneurs.

62Quelques semaines plus tard, Georges Bonin se fit nommer sur le poste de sous-gouverneur que j’occupais, avant de procéder de même, quelques mois après, avec Max Laxan dont il prit la place.

63Ces mouvements de personnes mettaient un terme à tout projet de réforme de structure qui aurait pu assurer l’avenir du groupe formé par le Crédit foncier et le Comptoir des entrepreneurs.

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Notes

1 Dans son livre, Le 12ème courtier, (éditions de Verneuil, p. 58), André Moulin a décrit ce cérémonial avec humour.

2 Cette histoire est très clairement racontée par André Moulin dans Le 12ème courtier, p. 58 à 68, op. cit.

3 Voir chapitre XVIII.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2000

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